Самое интересное

Сегмент средств видеосвязи остается вполне активным даже на неважно себя чувствующем рынке. Причина не только в том, что видео играет растущую роль в оптимизации процессов и обеспечении эффективного взаимодействия компаний. Гораздо важнее то, что решения становятся более легкими и гибкими и их могут использовать даже компании среднего и малого бизнеса, которые никогда эти технологии позволить себе не могли. Крупные же компании стремятся упорядочить исторически сложившуюся инфраструктуру ВКС. Как выяснилось из выступлений на форуме «Бизнес-Видео – 2016», при этом им крайне важно сохранить уже вложенные – иногда весьма значительные – средства и выжать из современных систем максимум.

Централизация связи

«Мы уверены в том, что именно благодаря общению повышается эффективность работы сотрудников, люди лучше понимают друг друга и быстрее достигают результата. Эта вера воплощается в реальные продукты, которые ИТ-департамент предоставляет пользователям», – говорит Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур».

Холдинг объединяет 35 предприятий, в том числе зарубежные представительства, занимающиеся сбытом, а число пользователей информационных систем превышает 15 тыс. человек. Потребности такого коллектива в общении весьма обширны: сотрудники генерируют огромный поток писем – 30 тыс. в час и организуют около 500 сеансов видеосвязи в месяц.

В 2015 году было запущено сразу несколько проектов, призванных повысить эффективность взаимодействия сотрудников. В частности, внедрены решение Skype for Business и корпоративный портал, проведена тотальная реконструкция средств ВКС. Понимая, что тем самым повысится нагрузка на сеть передачи данных, ИТ-департамент запустил проект, направленный на обеспечение качества видеосервисов: маркировку трафика и выделение трафика реального времени в отдельный канал.

Проект модернизации инфраструктуры ВКС включал несколько крупных частей. Суть главной из них заключалась в том, что второй этаж одного из офисных зданий был реконструирован и полностью отдан под переговорные комнаты. Получился комплекс переговорных различного размера и назначения – узел, максимально насыщенный современными средствами ВКС.

Одним из таких помещений является зал с эффектом присутствия, показавший весьма высокую эффективность благодаря подбору комбинаций камер и звука. В частности он используется для переговоров с зарубежными партнерами. В течение 2016 года на крупнейших производственных площадках будет создано еще несколько таких решений.

Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур»: «Мы уверены в том, что именно благодаря общению повышается эффективность работы сотрудников, люди лучше понимают друг друга и быстрее достигают результата»

Вторая часть проекта – обеспечить такую ВКС-инфраструктуру, чтобы удовлетворить растущую потребность в связи. Оборудование переговорных мощными средствами ВКС обещало скачок нагрузки на нее. Понимая, что реализация проекта спровоцирует рост использования видео, ИТ-департамент вложил серьезные средства в обновление инфраструктуры.

«Мы поняли, где находятся наши болевые точки, сколько у нас неудовлетворенных запросов на сеансы, сколько сорвавшихся сеансов из-за перегрузки оборудования. С учетом всего этого и был разработан план модернизации», – говорит Черкасский.

Решающим шагом стало построение виртуального суперкластера на основе имевшихся четырех серверов Polycom, располагавшихся в разных регионах и обладавших разной мощностью. До сих пор при достижении их максимальной загрузки ВКС в соответствующем регионе становилась недоступной. Построенный суперкластер позволяет в случае возросшей потребности в одном из регионов перераспределять нагрузку, и тогда доступное число сеансов увеличивается в 4,5 раза. Кроме того, были установлены новые серверы управления, которые обеспечили более эффективное администрирование.

Третья часть проекта предусматривала реконструкцию культурно-оздоровительного комплекса (подобное наследие советских времен есть у многих крупных предприятий) в Анапе. На его базе создан центр обучения. Часть комплекса была реконструирована под новые задачи, и видеотехнологии стали важнейшей его составляющей.

Для поддержки построенной системы ВКС был создан корпоративный центр компетенций, и теперь нет необходимости проводить всеобъемлющее обучение на каждой площадке. Создав централизованное решение, с региональных ИТ-менеджеров сняли головную боль по развитию части инфраструктуры, связанной с видеосвязью. Теперь этот вопрос решается на уровне холдинга.

В режиме самообслуживания

«К тому времени, когда мы осознали, что нам нужна единая система ВКС, в холдинге уже имелась инфраструктура видеосвязи, на которую были потрачены немалые средства, существовало несколько аппаратных контуров. Разумеется, их хотелось сохранить и интегрировать в единое решение», – подчеркивает Евгений Болгарин, директор по ИТ управляющей компании «Аэропорты регионов».

Холдинг «Аэропорты регионов» управляет четырьмя действующими аэропортами и двумя строящимися. Его отличает чрезвычайно высокая централизация принятия решений. Управляющая компания распределена по нескольким городам; основными площадками являются Москва и Екатеринбург. Географическая распределенность команды управления и централизация принятия решений предъявляют значительные требования к коммуникациям внутри холдинга. Понятно, что необходимо экономить время топ-менеджмента, минимизировать время принятия управленческих решений и сдерживать текущие расходы, в том числе на командировки. Но не менее существенно и то, что при принятии решений приходится учитывать мнение многих внешних источников: контролирующих органов, бизнес-партнеров, подрядчиков. Поэтому крайне важна возможность гостевого участия в видеоконференциях.

Евгений Болгарин, директор по ИТ управляющей компании «Аэропорты регионов»: «Затрачены немалые средства на инфраструктуру видеосвязи. Разумеется, ее хотелось сохранить и интегрировать в единое решение»

«Когда мы организовали конкурс, то увидели жесткую конкуренцию между поставщиками. Техническое задание было абсолютно общим, а не написанным под конкретного производителя», – говорит Болгарин.

В итоге выбор пал на Уральский центр систем безопасности, чьи специалисты предложили весьма простое решение на базе продуктов Cisco. Оно включало сервер многоточечных конференций Cisco TelePresence MCU, сервер регистрации, а также систему бронирования и управления сеансами связи Cisco TelePresence Management Suite. Корпоративная телефония была интегрирована с решением – пользователи имеют возможность подключаться к конференциям.

На первом этапе была реализована система ВКС из 13 терминалов. «Возможно, такое число покажется скромным. Тем не менее это несколько терминалов в каждом отделении холдинга, и ежедневно проходит 8-10 настоящих, боевых, сеансов, средняя длительность которых составляет полтора часа. Это время, когда реальные бизнес-пользователи решают свои конкретные бизнес-задачи», – отмечает Болгарин. 80% таких сеансов забронированы секретарями или другими ответственными работниками, а 20% – спонтанные, на которых решаются срочные проблемы.

Управлению системой ВКС – бронированию, назначению сеансов, сбору конференций – обучены около 20 бизнес-пользователей. Особо следует отметить, что в холдинге нет ни одного специалиста, занимающегося эксплуатацией только ВКС, – система практически не требует административного обслуживания. При этом сервис ВКС классифицируется как критичный для бизнеса, в случае проблем время его восстановления не должно превышать 15 минут. Для увеличения числа одновременных участников (например, в случае сверхкрупного совещания) в течение получаса может быть развернут дополнительный, виртуальный, сервер TelePresence.

«На втором этапе проекта у нас появилось решение, позволяющее осуществлять коммуникации В2В, а корпоративным пользователям – общаться с персональных устройств. Но самое главное – можно подключать гостевых пользователей через веб-браузер, без установки каких-либо приложений. Это может быть проблемой для собеседников, не обладающих на своих устройствах правами администратора, такое часто бывает при общении с зарубежными партнерами», – говорит Болгарин.

С появлением гостевых пользователей ВКС отнюдь не последним вопросом стала безопасность сеансов. Потребовалось минимизировать риски несанкционированного подключения, перехвата трафика, промышленного шпионажа.

На следующем этапе стоит задача повысить удобство работы с контентом. В московский офис компании на видеосовещания с региональными отделениями приходит много гостей. Это архитекторы, дизайнеры, проектировщики технологических систем. Все они приносят свои устройства, их надо подключить к системе ВКС, и пока что такая процедура весьма трудоемка.

Сейчас в холдинге прорабатывается новая бизнес-модель, предусматривающая использование возможностей созданного решения ВКС, – предоставление ресурсов в качестве сервиса партнерам и клиентам, например, в бизнес-залах ожидания.

Интеграция с сохранением инвестиций

Говоря о показательных проектах, направленных на оптимизацию использования существующих систем, нельзя не упомянуть об интеграции корпоративных средств связи компании «Башнефть». Любопытно, что этот проект зародился два года назад на площадке «Бизнес-видео – 2014».

В «Башнефти» уделяется очень большое внимание развитию корпоративных коммуникаций, упор при этом делается на видеосвязь, и там пришли к идее объединить все инструменты в единую коммуникационную среду. Сотрудники компании должны иметь возможность, независимо от того, каким средством пользуются, устанавливать связь со своими коллегами и контрагентами. С самого начала речь шла не о наборе средств связи и платформ разных производителей, а о едином сервисе, доступном пользователю как внутри компании, так и вовне.

Эти требования были обусловлены большим количеством накопившихся вопросов от пользователей, чьи потребности во взаимодействии не были удовлетворены. Пожелания пользователей превратились в требования конкретного технического задания. При этом, разумеется, компания хотела максимально задействовать уже внедренные системы.

Среди требований следует упомянуть интеграцию ВКС-решения Polycom, ориентированного на менеджмент, с отдельной системой Microsoft Lync 2010, которая жила своей жизнью и предназначалась рядовым сотрудникам. Решению Microsoft Lync, в свою очередь, требовалось взаимодействие со Skype, тогда появилась бы возможность взаимодействия с внешним миром. В перечень работ вошла и интеграция ВКС с телефонией Cisco, сервисом единого каталога, почтой и корпоративным порталом.

Еще очень важно было разгрузить службу технической поддержки. На тот момент организация всех сеансов связи ложилась на операторов, к которым поступали заявки от пользователей. Поэтому во главу угла ставилась возможность самостоятельно планировать конференции с помощью различных средств – например, Outlook и корпоративного портала.

При построении единой среды коммуникаций по совету специалистов «Астерос» в качестве центрального звена выбрали именно платформу Polycom, которая располагает большим спектром интеграционных решений в свободном доступе.

Оставался лишь один ключевой момент: каким будет решение – программным или аппаратным? В компании было довольно много ВКС-оборудования, поэтому оба варианта были вполне реализуемыми. Тем не менее было решено остановиться на виртуальной платформе, поскольку современные виртуальные решения полностью идентичны «железным», но гораздо доступнее. Кроме того, благодаря выбранному подходу удалось выиграть немало времени – от заключения контракта до внедрения прошло шесть месяцев.

Проект стал первой реализацией платформы Polycom Virtual Edition на российском рынке. Решение может обрабатывать до 200 одновременных вызовов.

Дополнительную гибкость решению придало то, что производитель упростил порядок лицензирования и внедрил в построенную систему сервер, отвечающий за распределение лицензий. Теперь приобретенные лицензии распределяются по необходимости – например, можно развернуть не один виртуальный сервер, а несколько, разделив между ними необходимое число портов. Это дает возможность горячего резервирования, когда в случае проблем на одном из серверов его нагрузка «подхватывается» другим.

***

Стремление компаний навести порядок в своих ИТ-системах является естественным в непростой экономической ситуации. Не имея возможности инвестировать в новые решения, они могут относительно небольшими средствами повысить эффективность использования существующих, расширив границы их применения.

Внимание к средствам ВКС показательно и свидетельствует об осознании их ценности для бизнеса: менеджмент компаний относит видео к числу критически важных сервисов и пытается всеми силами обеспечить максимальную пользу коммуникаций между сотрудниками. Внедренными системами начинают пользоваться рядовые сотрудники компании – не директора и вице-президенты, а те, кто стоит за рутинными процессами.

Киберпреступность стала гораздо более зрелой. Прошло то время, когда российские и китайские преступники исследовали рынок, пытаясь работать индивидуально. Сейчас это организованная преступность, и масштабы ее деятельности впечатляют. Группировки обладают серьезными ресурсами и возможностями и могут себе позволить инвестировать в сложные многоходовые операции, имеющие высокую эффективность.

«Целевые атаки на организации совершались и раньше. Например, “точкой входа” для них являлись мобильные устройства сотрудников, куда засылались вредоносные файлы, а собранная информация использовалась для целевых атак. Просто до некоторых пор про это не знали», – говорит Денис Масленников, старший аналитик IDC. В 2015 году было уже много очень интересных примеров, когда успешные проникновения в сеть компании начинались с атаки на персональные устройства ее топ-менеджеров. Безусловно, такие прецеденты повлияли на то, как компании реагируют на подобные угрозы.

В будущем одним из ключевых факторов роста рынка ИБ станут продукты и сервисы, созданные для анализа специализированных сложных угроз. Коробочные решения не всегда справляются с этой проблемой.

Кибербезопасность играет все возрастающую роль в бизнесе, и ей следует уделять больше внимания. Компании идут по пути цифровой трансформации, меняют свою инфраструктуру и архитектуру. Это влияет на их функционирование в целом, на их безопасность и процедуры управления рисками.

Жертвы экономической нестабильности

Алексей Плешков, начальник управления режима ИБ департамента защиты информации «Газпромбанка»: «Рост целевых атак, особенно на финансовые организации, в первую очередь, обусловлен экономической ситуацией»

«Не секрет, что нынешние киберпреступники хорошо осведомлены и технически подкованы. Они прекрасно понимают, что любая система защиты уязвима – надо лишь найти ее слабые места», – отмечает в ходе конференции IDC Security Roadshow Алексей Плешков, начальник управления режима ИБ департамента защиты информации «Газпромбанка».

По его признанию, специалисты по информационной безопасности сами загнали себя в тяжелую ситуацию. До 2013-2014 годов большинство их полагали, что главное – не быть последним, как в анекдоте про охотников, убегающих от медведя. Предпринимаемый ими минимум действий, позволяющий защититься от атак, не охватывал всего спектра возможных угроз. Но все же, как правило, это позволяло оставаться на плаву. Однако с 2014 года парадигма поменялась: сейчас уже необходимо догонять – и злоумышленников, и другие банки.

«Рост целевых атак, особенно на финансовые организации, обусловлен в первую очередь экономической ситуацией», – уверен Плешков. Идут увольнения ИТ-специалистов – пусть не самых сильных и грамотных, но в любом случае обладающих минимальным набором знаний о существующих уязвимостях приложений и брешах в системах безопасности.

Появляется множество инструкций, в том числе видеороликов, демонстрирующих техники осуществления атак. Люди, оставшиеся без работы, понимают, что им вполне по силам такие же действия. Но главное – это очень быстрые деньги. От просмотра обучающего ролика до получения прибыли, пусть и небольшой, проходит минимум времени. Это мотивирует на более сложные и прибыльные атаки.

Свежий пример актуальных для банков угроз – атаки на платежные терминалы и банкоматы. У них есть общая деталь, которая выясняется в результате расследований: информацией об уязвимостях ПО на конкретных устройствах обладают либо сотрудники технических служб, производящих и обслуживающих терминалы, либо те, кто создают платежные приложения для них. После увольнения эти люди пошли и продали данную информацию.

Но гораздо большую угрозу несут фишинговые атаки на сотрудников крупных финансовых организаций. Основная идея злоумышленников заключается в установке вредоносного ПО на рабочие станции сотрудников и дальнейшей работе в режиме удаленного доступа. Адресатами чаще всего являются сотрудники бухгалтерии, кадровых и юридических служб. Письма составлены так, что провоцируют открывать вложение, – часто они по структуре похожи на внутреннюю рассылку, а их тема вполне близка адресату.

«Информация о структуре писем, о том, кому и как необходимо отсылать файлы, находится внутри атакуемой организации», – подчеркивает Плешков. Рассылка писем с юридическими вопросами в адрес бухгалтера не даст эффекта, но если такое письмо поступит сотруднику юридического отдела, он, скорее всего, откроет прикрепленный файл. Кроме того, участились случаи, когда письма рассылаются помощникам крупных руководителей от лица их босса. Это тоже весьма действенный способ внедрения вирусных вложений.

Свежий пример весьма успешной массовой атаки – рассылка, проведенная злоумышленниками 15 марта от имени FinCERT ЦБ РФ, с инструкциями по противодействию атакам. Письма отправлялись с адреса, имеющего сходство с настоящим адресом FinCERT, и представляли собой инструкцию по запуску вложенного макроса. Рассылка шла не наугад, а с использованием специальной базы, составленной из материалов отраслевых конференций и банковских служебных документов. Каждое письмо начиналось обращением по фамилии, имени и отчеству к конкретному получателю. В течение первого часа после атаки более 20 сотрудников банков запустили вложение.

«Главный способ защиты от таких угроз – это отделение контуров, связанных с обработкой конфиденциальной информации, от внешнего контура с доступом в Интернет», – полагает Плешков. Это старый, но действенный метод: даже если файл попадет внутрь защищенного сегмента и будет запущен, он «не достучится» до своего хозяина.

Не менее важно продолжать обучать сотрудников противодействовать фишингу. Человеческий фактор по-прежнему представляет серьезную угрозу для безопасности компаний.

Профессионалы против виртуозов

До недавнего времени внимание специалистов службы информационной безопасности было главным образом направлено на троянцев, внутренние утечки, сетевые атаки, мошенничество. Сотрудники разных организаций обменивались между собой информацией о том, какие системы противодействия угрозам они внедрили у себя, что повышало эффективность их действий. Однако появление новой проблемы – целевых атак – во многом спутало их карты. Ситуацию усугубляет то, что злоумышленники, в числе которых могут быть бывшие сотрудники, отлично знают инфраструктуру компании-жертвы.

Елена Петрова, начальник управления ИБ «Экономикс-Банка»: «Против специалистов ИБ играет группа профессионалов, каждый из которых – виртуоз, специализирующийся на конкретном направлении. Силы неравны»

«Даже самые современные средства информационной безопасности в коробочном виде совершенно не готовы к целевой атаке, созданной таким образом, чтобы вероятность ее реализации была максимальной», – подчеркивает Елена Петрова, начальник управления ИБ «Экономикс-Банка».

Схема таких атак стандартна. После того как злоумышленник решил, чью систему атакует, он должен найти контактные данные сотрудников организации. Сотрудники бухгалтерских и кадровых служб стали более осмотрительными, поскольку рассылка писем в их адрес участилась, но можно подобрать подразделение, которое совершенно не готово к атаке. Когда нужное подразделение выбрано, подготавливается письмо со ссылкой или вредоносным вложением таким образом, чтобы работник даже не задумался о том, что надо проконсультироваться о его содержимом.

Как получить внутренние контакты сотрудника? Можно походить по конференциям, можно спросить кого-то внутри организации. Ну и «помочь» могут контрагенты, посчитавшие, что скрывать контакты почтовых ящиков, являющихся приватными, совершенно не нужно, и опубликовавшие их в открытом доступе.

Код, будучи внедренным, может затаиться на срок до нескольких месяцев. При этом программа достаточно умна, а потому способна самостоятельно отыскать уязвимую систему.

По мнению Петровой, в связи с появлением новых угроз следует радикально изменить подход к безопасности. «Сегодня в большинстве случаев используются шаблонные решения, а контроль событий настроен на типовые сценарии. Малозначимые события практически не анализируются, иначе число сообщений о них будет столь велико, что не будет поддаваться анализу. Кроме того, практически отсутствует контроль действий администраторов», – констатирует она.

Во-первых, предлагается задействовать несколько средств безопасности. В дополнение к основной крупной системе – на отдалении использовать малобюджетные дополнительные способы контроля. Злоумышленник увидит и обойдет известное решение, а малоизвестный инструмент, находящийся на отдалении, может не увидеть.

Кроме того, нужно, чтобы реагирование на инциденты зависело от важности системы: контроль критичных систем должен быть более точным. Отследить все события невозможно, но, выделив несколько критичных объектов, можно выявить даже малозначительные изменения в них. А чтобы снизить число ложных тревог, необходимо минимизировать окружение важных систем, изолировать их в подсети и максимально упростить, исключив дополнительные инструменты, которые любят включать интеграторы, – например, автоматический перенос файлов или удаленное управление.

«Сейчас ситуация такова, что против специалистов по информационной безопасности играет группа профессионалов, каждый из которых – виртуоз, специализирующийся на конкретном направлении. Силы неравны», – признает Петрова.

Сотрудникам ИБ требуется помощь. Нужно обмениваться информацией с теми, кто подвергся таргетированным атакам, – конечно, без риска репутационных угроз для передающих информацию. Усилий FinCERT в этой области явно недостаточно.

«Не должно быть страха перед регулятором: успех атаки говорит о хорошей ее подготовке, а не о слабой защите. Иначе придется скрывать данные об атаках, а это ни к чему хорошему не приведет», – считает Петрова.

Ситуация с безопасностью в кредитных организациях и без того сильно зарегулирована, отделы перегружены регламентирующими документами. Если такое будет продолжаться, у служб информационной безопасности не останется времени реагировать на атаки.

Разведка боем

Одна из наиболее эффективных мер профилактики инцидентов – это тестирование на проникновение. Более того, для финансовых корпораций такое тестирование и сопутствующие мероприятия являются критичными с точки зрения регуляторов. Но, как правило, общий, традиционный подход весьма ограничен. Он состоит в четком обозначении границ тестируемой системы и векторов атак, выполняемых в определенные периоды времени, когда на рабочих местах находится персонал служб информационной безопасности и эксплуатации. У этого подхода есть еще одна особенность – так называемый вайтлистинг, когда служба безопасности не реагирует на атакующего, зная о допустимой аномальной активности.

Светлана Архипова, руководитель направления информационной безопасности и ИБ-мониторинга Qiwi: «Мы сильно разочаровались в своих дорогостоящих ИТ-системах. Они замечательно себя показывают в “мирной” эксплуатации, в боевых условиях оказались неэффективными»

«Подход хорош тем, что в плане бизнеса практически никак не влияет на стабильность системы и ее производительность, за редким исключением – может случиться отказ в обслуживании. В целом все проходит довольно гладко», – отмечает Светлана Архипова, руководитель направления информационной безопасности и ИБ-мониторинга Qiwi. Но есть и очевидные минусы. Первый, и очень существенный: так как область тестирования диктуется заказчиком, покрытие угроз может быть неполным. Как правило, ограничиваются наиболее критичными сегментами.

Вторая «ложка дегтя» – ограничение тестирования использованием утилит. Тестирование проводится с помощью распространенных сканеров, после чего результаты обрабатываются. По сути, на выходе получается запись сканера безопасности с комментариями аналитика.

Но самый существенный негатив – отношение к подходу исключительно как к проекту «для галочки», требованию регулятора, а не как к реальной оценке угроз и уровня защищенности. «В итоге все проводимые мероприятия совершенно не похожи на реальные инциденты. Когда команда безопасности сталкивается с реальными проблемами, результат оказывается плачевным», – говорит Архипова.

В Qiwi на протяжении 2014-2015 годов создавался центр безопасности – Qiwi Security Operations Center. Для тестирования созданного центра выбрали кардинально отличающийся от стандартного подход – Red Team, весьма распространенный на Западе. Как можно догадаться из названия, этот термин пришел из военной среды и описывает действия «дружественного» атакующего, целью которого является доступ к критичному оборудованию, захват базы и т. п.

Аналогичный подход использовался в Qiwi для тестирования корпоративной сети и всех процессов ИБ. Его главная отличительная особенность – полное отсутствие ограничений на проникновение в сеть, в том числе временных. Это могут быть внешняя атака, действия инсайдера, физическое проникновение в офис и подключение к сети, а нападение может произойти круглосуточно. Со стороны атакующих работает смешанная высококвалифицированная команда из нескольких поставщиков услуг «белых хакеров».

«Во время тестирования на протяжении нескольких месяцев у нас нет понятия “выходной” и “нерабочие часы”. Это полная эмуляция атаки, которая может произойти», – подчеркивает Архипова.

Со стороны защищающихся – Blue Team – стоит задача сохранить свои ресурсы. Команда не оповещается о старте и окончании тестирования. В лучшем случае известен месяц, когда происходит проверка. Неизвестно, реальная атака идет или дружественная, поэтому реагировать приходится по-настоящему. Для «полного счастья» в команде есть инсайдер – как правило, это директор по информационной безопасности.

Тем не менее ограничение все-таки есть: вывода из строя ключевых систем произойти не должно. Если атакующим удастся зайти столь далеко, они поинтересуются у инсайдера, нужно ли идти дальше. Со своей стороны, инсайдер видит реакцию команды и ее действия. Если атака замечена, она дальше не имеет смысла, и атакующие переходят на другой вектор.

«Плюс данного подхода – полное покрытие систем. Так как целью являются все и каждый, можно многое узнать о системе видеорегистрации, старом забытом сервере, который все боятся выключить, и т. п.», – считает Архипова. Следует помнить, что область тестирования ограничена не только ИТ-системами. Тестируются общие процессы физической безопасности и осведомленность сотрудников. Это отличный способ протестировать команду и используемые инструменты. Например, можно сильно разочароваться в том, как дорогостоящие системы работают под нагрузкой, как моновендорная система ведет себя на стыках между модулями. Но это безопасный способ получить реальные данные о состоянии дел, на основании которых можно принимать меры.

Главный недостаток заключается в том, что такой подход может и будет приводить к отказам в обслуживании неключевых систем и к прочим неудобствам для бизнеса. Все сотрудники, включая топ-менеджмент, также становятся целью для атаки, что чаще всего приводит к массовой блокировке учетных записей. Это вызывает много нареканий, а потому действия следует заранее согласовывать со всеми подразделениями. Из-за круглосуточного характера атак нагрузка на команду безопасности возрастает в несколько раз, и это хорошая проверка на профессионализм и стрессоустойчивость.

Свежий взгляд на безопасность

В прошлом году тестирование в Qiwi проводилось при помощи команд ONSEC и Digital Security и длилось два с половиной месяца. Ключевые цели для атакующих – доступ к любой из критичных систем либо доступ уровня администратора; для команды защиты – 90% атак должно быть зафиксировано и отражено в реальном времени.

«Это были месяцы ада, мы сталкивались с социальной инженерией, переборами паролей, массово заблокированными аккаунтами, экстренно выключали каналы связи, отключали серверы и изолировали отдельные сегменты сети. Находили странные “потерянные” устройства в офисе, обнаруживали подозрительных личностей возле коммутационной, в прямом смысле слова ловя за руку команду атакующих. Часами сидели над событиями в SIEM-системах, анализировали видеозаписи», – вспоминает Архипова.

Это был первый тест, и его результаты оказались неудовлетворительными. Несмотря на то что центр безопасности строился с привлечением известного системного интегратора, уровень фиксации инцидентов системами не превысил 70%. Практика подтвердила, что социальная инженерия и фишинг работают по-прежнему эффективно: самым успешным вектором атак стали фишинговые письма, имитирующие внутреннюю рассылку.

«Мы сильно разочаровались в своих дорогостоящих ИТ-системах. Они замечательно себя показывают в “мирной” эксплуатации, в боевых условиях оказались неэффективными», – признает Архипова. Поэтому от части систем пришлось отказаться, а оставшиеся были доработаны совместно с производителями. На устранение проблем по результатам тестирования ушло около пяти месяцев.

В результате столь жесткого тестирования удалось по-новому взглянуть на системы, политики, регламенты и процедуры. «Не секрет, что при долгой работе над одной системой восприятие притупляется и какие-то недостатки просто не замечаешь. Нас заставили их заметить», – подчеркивает Архипова.

Кроме того, произошел резкий скачок квалификации всех команд безопасности – как физической, так и информационной. Были получены ценнейшие данные о действиях, которые приводят к инцидентам. Их можно повторить и избежать проблем в дальнейшем.

Если компания хорошо проходит подобное тестирование и принимает меры по его результатам, то стоимость атаки на нее существенно возрастает. В мире киберпреступности законы экономики работают так же, как в бизнесе, – скорее всего, от атаки на такую компанию просто откажутся, найдут более дешевую и безопасную цель.

Время от времени в мире ИТ появляются изобретения, которые полностью меняют сложившееся положение вещей. Так было с появлением компьютера, а затем — и с появлением ПК, давшего значительную вычислительную мощность каждому пользователю. Базы данных превратили вычислительные системы в системы информационные. Феномен Интернета известен каждому. Есть основания полагать, что очередной революцией могут стать технологии блокчейн.

Многие видят в данной технологии лишь платформу для реализации криптовалюты биткойн. Рассмотрение самой технологии блокчейн – ee преимуществ и ограничений – только начинается.

Посредничество

Достоинство, сразу же обращающее на себя внимание, – фундаментальная возможность исключить из взаимодействия посредников. Многие экономические и общественные институты «живут» на контроле и подтверждении достоверности тех или иных фактов – начиная от отделов организации делопроизводства и подразделений по всевозможному сопровождению сделок до многочисленных регистрационных палат и других государственных и общественных образований. В значительной мере это касается и банковской системы во главе с Центральным банком.

Вдуматься только: всё, где создаваемая ценность заключается только в регистрации транзакций и их атрибутов, а также в подтверждении достоверности фактов их выполнения, может быть исключено в принципе. Как утверждают энтузиасты, изобретена технология, которая позволяет на фундаментальном уровне, подтвержденном математикой, обеспечить полный контроль достоверности происходящих транзакций и хранить всю историю о них, включая атрибуты текущего состояния (владелец, дата начала владения, условия владения и т. п.). Все это происходит без центрального органа, содержащего базы данных по регистрации действий, и выдачи подтверждающих документов, поскольку каждый участник системы имеет у себя свою копию «базы данных», то есть распределенного реестра транзакций.

В исключении этих общественных и экономических образований как таковых и колоссальном повышении эффективности деятельности, а не просто ее оптимизации за счет ИТ заключен, в частности, огромный потенциал этой технологии. В связи с возможными революционными переменами, обусловленными тем, что многие привычные регулирующие институты станут попросту ненужными, начинается напряженная работа по анализу изменений в юридической, финансовой, правовой и прочих общественных системах.

Это в теории. На практике же многие посредники вовсе не выглядят «слабым звеном», не создающим никакой ценности. Навряд ли многие захотят, чтобы мы или наши дети вместо торжественного процесса бракосочетания совершили «обмен торжественными транзакциями» в Интернете и брак считался состоявшимся. А многочисленные посреднические функции государства, полезность которых заключается в том числе в наличии системы контроля и гарантии исполнения взаимных обязательств сторон, в регулировании порядка их исполнения, обеспечения целостности и сбалансированности системы, как в случае с Центральным банком, и т. д.? В каком объеме целесообразно для общества отказаться от части из них? Это один из вопросов, который сейчас исследуется.

Есть и сервисно-технологические вопросы. Например, функции Федеральной кадастровой палаты теоретически можно заменить распределенным защищенным электронным реестром, хранящимся у каждого гражданина страны. Но перевешивают ли плюсы этой технологии ее минусы? Не факт, принимая во внимание уровень компьютерной грамотности населения, по-прежнему сохраняющуюся необходимость существования «бумажных офисов» для тех, кто не «на ты» с компьютерной техникой. Кроме того, для работы с платформой блокчейн необходимы значительные компьютерные ресурсы, которые, скорее всего, будут находиться в выделенной организации. А раз вычислительные ресурсы будут в выделенной организации, то не исчезают ли важные плюсы технологии блокчейн, заключающиеся в «общественном владении системой» – то есть в исключении владения любой из сторон более 50% управляющих ресурсов и, как результат, в отсутствии у этой стороны возможности искажения хранящейся в системе информации? А раз так, то в чем отличие этого дата-центра блокчейн от традиционного, хранящего в себе необходимые базы данных? Ведь вопрос устранения возможных фальсификаций информации в системе решен путем предоставления выписок о состоянии информации для ее владельцев, при необходимости закрепленных юридически в виде бумажного заверенного организацией состояния персонального перечня объектов, состояния реестра или счета и т. д. Создать удобства потребителю, исключив очереди, можно уже сейчас, что и делается через интернет-доступ и государственные электронные услуги.

Некоторые внутрикорпоративные функции тоже можно расценивать как «посреднические», например документооборот. Но вряд ли технология блокчейн может совершить прорыв через исключение посредников. Ведь и сейчас существующие решения позволяют напрямую отправлять документы адресату и обеспечивать контроль исполнения и уже исключили необходимость посредников – конечно, для тех организаций, которые готовы отказаться от небольших радостей собственного секретариата. Может быть, технологии блокчейн и способны повысить эффективность таких операций, но не отсутствие этих технологий сдерживает дальнейшее распространение электронного документооборота, а социально-психологические и зачастую экономические факторы, например высвобождение персонала. Про использование блокчейн в высоконагруженных транзакционных системах, таких как автоматизированные банковские системы, ERP и пр., говорить пока просто не приходится хотя бы потому, что данная современная технология даже близко не может обеспечить требуемую производительность, а также в связи с неясностью ее потребительской ценности в этих системах. Идея же исключения банков как посреднического института пока выглядит утопической.

Иначе говоря, идея внедрения блокчейн ради исключения посредничества сродни идее использования искусственного разума вместо человеческого, и реализовывать ее нужно с неменьшей осмотрительностью.

Доверие

Есть более «земные» плюсы технологии блокчейн. В первую очередь обращает на себя внимание не «контроль прошлого» – какие и кем транзакции были сделаны, а «контроль будущего», или «умные контракты». Технология дает возможность при исполнении определенных условий автоматически заключать контракты, которые затем поэтапно будут исполняться также максимально автоматически по согласованным в них условиям!

Block Notary, один из первых стартапов в области блокчейн, разработал возможность «автоматического» заключения договора на оплату проезда по платной дороге по результатам работы камер, фиксирующих момент въезда и выезда автомобиля на автостраду. Для составления контракта разработана функция «электронного нотариуса» (есть профессия – кандидат на исчезновение!). Вы идентифицируете себя прямо в системе, сохраняя свою фотографию, несколько минут – и «нотариальное удостоверение» создано. Интересен сам факт автоматического контракта. Показательно его полностью автоматическое исполнение согласно всем достигнутым условиям договора с помощью «умного контракта», который заслуживает доверия всех участников системы: регистраторов дорожного движения, банков, конечных владельцев денежных средств, надзорных органов. Да, в этом случае «умный контракт» прост – выписывание и оплата электронной квитанции, но представьте, если это будет контракт из десятков пунктов с поэтапным исполнением и оплатой при наступлении разных условий, заключаемых автоматическими устройствами? Помимо механизма интеграции самых разных систем самых разных организаций, создается еще и механизм удостоверения факта заключения сделки и контроля исполнения.

Все это достигается благодаря принципиальным возможностям блокчейн – установлению доверия друг к другу самых различных сторон в Интернете, гарантированной автоматической достоверной регистрации всех происходящих транзакций, крайне высокой устойчивости ко взломам и к попыткам изменить содержание контрактов и многого другого.

Эффективность и безопасность

Мир экспериментирует с блокчейн, как когда-то экспериментировал с интернет-технологиями на рубеже 2000-х. Перечисляются самые разные варианты использования технологии, и наиболее близкими к реализации выглядят те, что связаны с повышением эффективности взаимодействия сторон и выполнения бэк-офисных функций. Например, время между подачей заявки на покупку ценных бумаг в фирму, оказывающую финансовые услуги на различных торговых площадках, и выполнением расчетов с заказчиком может отличаться на дни. Блокчейн позволяет произвести расчеты в течение нескольких минут, и каждая из сторон получит практически точную стоимость совершенной сделки.

Аналогичным образом могут обрабатываться пакетные задания и бэк-офисные задачи по окончательному урегулированию финансовых и любых других сделок, требующие согласования многих сторон.

Это происходит одновременно с повышением уровня безопасности выполняемых операций с точки зрения возможности изменения их содержания или истории их выполнения. Так, в Overstock, одной из американских розничных торговых сетей, проэкспериментировав с блокчейн, убедились в том, что «распределенная природа сети, в которой производится подтверждение целостности транзакций и соответствующих счетов пользователей, делает практически невозможными попытки совершения атак. Кроме того, время окончательного оформления сделок сократилось с трех дней до десяти минут (см. Maria Korolov, Is the blockchain good for security? CSO Magazine, April 1, 2016).

Экспериментируют и организации, осуществляющие услуги условного депонирования, когда требуется последовательный контроль исполнения всех условий для окончательного совершения сделки, а также риелторские агентства и даже юридические фирмы. Действительно, «мир транзакций» будет в значительной мере затронут технологией блокчейн.

Что дальше

Прежде всего надо определить те области, где польза от перехода на технологию блокчейн преобладает над сложностями, неудобствами, да и просто привычками. Кроме того, необходимо помнить, что многие технические, экономические и социальные вопросы пока остаются без ответа. К примеру, каждая транзакция в блокчейн в настоящее время, по некоторым оценкам, составляет порядка 6 долл., а это фактически исключает массовое использование технологии. Скорость обработки операций в публичных «блокчейн»-системах в течение нескольких минут, а зачастую даже десятков минут, тоже пока ограничивает применение. Не решены важные регуляторные, юридические и прочие вопросы.

Тем не менее блокчейн выглядит важным, но не единственным элементом новых финансовых технологий. Интернет вещей подстегивает «мир автоматических транзакций» между огромным множеством самых разных привычных бытовых устройств, и финансовый компонент будет в них обязательно присутствовать. ИТ-гиганты, такие как Apple, Google, Facebook и Amazon, все более посягают на сферу финансовых услуг, они уже выпускают соответствующие платежные сервисы, которые, хотя и не заменят банки в ближайшей перспективе, но, находясь ближе к заказчику, будут управлять экосистемой розничных финансовых услуг.

Область финансовых технологий ждут радикальные перемены, и многие перспективные решения займут в ней свое заметное место. Во всем мире ведутся интенсивные исследования технологии блокчейн. Хотелось бы, чтобы Россия развивала собственные платежные и другие финансовые сервисы – стараясь не просто шагать в ногу со временем, но и задавать направление в этом движении.

- Михаил Потоцкий, руководитель Научно-исследовательского центра по информационным технологиям, Финансовый университет при Правительстве РФ

И в цифровой век почтовые услуги повсюду продолжают оставаться востребованными. Несмотря на появление Интернета, мобильной и спутниковой связи, люди продолжают получать письма от госорганов, квитанции, газеты и журналы, а с развитием электронной коммерции – посылки и интернет-заказы. Инфраструктура почтовых ведомств складывалась столетиями, но сейчас работа почты невозможна без современных технологий. «Почта России» в последнее время активно стала проводить цифровую трансформацию и переводить услуги в онлайн. Чтобы ускорить бизнес-процессы и обслуживание клиентов, национальный почтовый оператор обновляет программное обеспечение отделений и офисов. Переводить «Почту России» в онлайн – задача амбициозная.

Это яркий, очень полезный для ИТ-директоров пример того, как цифровая трансформация радикально меняет предприятие федерального масштаба: официальные бумажные письма превращаются в цифровую корреспонденцию, подписка на газеты и журналы оформляется онлайн, а уведомление о прибытии покупки из интернет-магазина приходит на смартфон. О том, как ИТ преобразуются из вспомогательной службы в ключевую составляющую стратегии предприятия, рассказывает заместитель генерального директора «Почты России» по развитию государственных услуг и новых продуктов Родион Шишков.

Родион Шишков Возраст: 35 лет Послужной список: 2013 – настоящее время «Почта России» (www.pochta.ru), заместитель генерального директора 2008 – 2013 Компания Yota, вице-президент по новым продуктам 2001 – 2006 Сеть стоковых магазинов одежды Forum, генеральный директор Образование: Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов (ФИНЭК)

В сентябре 2015 года «Почта России» запустила новый трекинг-сервис для корпоративных пользователей. На кого он ориентирован и в чем его основные преимущества для клиентов?

Мы уже пять-семь лет оперативно отслеживаем по нашей сети всю информацию о движении посылок, писем, бандеролей. За это время системы сильно устарели, а количество отслеживаемых отправлений значительно выросло. В результате мы оказались перед необходимостью полной замены используемого решения. Новый трекинг в реальном времени собирает нужные данные из наших информационных систем: из логистической цепочки, сети отделений, из подсистем обмена с иностранными почтовыми администрациями. У нового сервиса создано несколько специальных интерфейсов. Самый востребованный и популярный из них – трекинг-сервис для физических лиц на нашем основном портале pochta.ru.

Каждый гражданин по известному ему трек-номеру может отследить свою посылку, узнать, на каком этапе доставки она находится

То есть каждый гражданин по известному ему трек-номеру может отследить свою посылку, узнать, на каком этапе доставки она находится. Еще одна группа потребителей – корпоративные клиенты. Среди них немало интернет-магазинов, которые осуществляют доставку через почту и хотят оперативно сообщать покупателю о статусе доставки. Благодаря новому трекингу мы готовы предоставить такую информацию мгновенно. Есть еще и другие потребители трекинг-сервиса – это массовые отправители заказных писем: госорганы, банки и все те, кто рассылает свою корреспонденцию в больших объемах. Для них информация о статусе доставки письма является обязательным элементом внутренней отчетности. И если до сих пор им приходилось каждое письмо отслеживать в индивидуальном порядке, то сейчас массовым отправителям предложены прозрачный интерфейс и удобная интеграция для автоматизированного обмена данными. В результате клиенты получают все нужные данные о сотнях тысяч или миллионах писем в автоматическом режиме.

Зависит ли новый трекинг-сервис от масштаба бизнеса его потребителей?

Совершенно не зависит, и он бесплатен для всех. Предусмотрен доступ к регистрации и для тех организаций, у которых нет договора с «Почтой России». Трекингом могут воспользоваться и маленькие магазины, и организации, которым, например, потребовалось отправить три-четыре десятка заказных писем. Им гораздо удобнее работать через трекинг-сервис, чем собирать данные о статусе отправленных писем в ручном режиме. Метод интеграции с нашим сервисом предложен самый лояльный и тривиальный в техническом плане – через интерфейс прикладного программирования (API). По нашим оценкам, у инженера средней квалификации интеграция с трекингом займет не более 20-30 минут. API четко и подробно описан, со всеми примерами. На всех основных применяемых языках даем примеры кода, который партнеры могут компилировать напрямую в свои системы.

Какова стратегия «Почты России» в выборе технологической платформы для всей информационной системы, инструментов разработки? Как организован процесс разработки?

«Почта России» идет по пути построения того, что называется современной микросервисной архитектурой. Трекинг – это не отдельная самостоятельная система, а скорее сервисная функция по отношению ко всей архитектуре, которая позволяет нам видеть насквозь процессы, происходящие в почтовой сети.

Практически все системы мы разрабатываем самостоятельно. Сегодня в «Почте России» создан зрелый центр разработок, в нем трудятся почти 200 инженеров. В ближайшие два года мы планируем расширить штат до 500 человек. Мы активно инвестируем в человеческий потенциал, а не тратимся на готовые продукты. Вместо этого – покупаем «руки». Мы владеем архитектурой информационной системы, аналитикой, а если что-то и приобретаем на стороне, то это решения для линейных задач, которые мы же сами предварительно структурируем.

В новых сервисах «Почты России» практически нет элементов, основанных на закрытых технологиях. Например, для хранения данных используются Hadoop, Cassandra и PostgreSQL

Благодаря этому у нас полный порядок с импортозамещением. В новых сервисах «Почты России» практически нет элементов, основанных на закрытых технологиях. Например, для хранения данных у нас используются Hadoop, Cassandra и PostgreSQL. Для разных типов задач также используем шину Kafka, Pentaho в качестве BI-платформы и другие инструменты категории Open Source. А всё, чего не существует в открытом коде и необходимого качества, мы пишем сами. «Почта России» унаследовала громоздкую архаичную инфраструктуру, и мы убедились в том, что современные цифровые сервисы лучше отстраивать с чистого листа, опираясь не на проприетарные продукты, а на актуальные, открытые, развивающиеся, недорогие технологии.

В прошлом году «Почтой России» был запущен сервис доставки мелких пакетов на дом с помощью мобильного приложения. Возможно ли развитие этого сервиса по модели краудсорсинга с соответствующим расширением присутствия «Почты России» на рынке услуг экспресс-доставки?

Мы не рассматриваем краудсорсинг как возможность расширить присутствие на рынках. По меньшей мере по двум причинам. Первая: нам фактически некуда расширяться, ведь «Почта России» обслуживает территорию от одного края страны до другого. Есть такие населенные пункты, куда не дотягиваются банки или телекоммуникационные сети, но почта есть везде. Вторая причина заключается в том, что, согласно законодательству, охраняющему тайну почтовой связи, все почтовые операции должны быть осуществлены только сотрудниками предприятия. Сейчас готовится к принятию новая версия закона «О почтовой связи». В нее мы закладываем возможность отношений, подобных франчайзингу, когда «Почта России» сможет передавать партнерам на определенных основаниях часть своих функций. Однако это все равно не будет краудсорсингом в чистом виде в силу того, что мы исполняем ряд специфических задач. Например, ежегодно доставляем миллиард писем для государственных органов. Эти отправления содержат важные данные, в том числе персональную информацию, данные о собственности, сведения о судебных взысканиях. Вместе с тем мы настаиваем на поправках в законодательство, расширяющих наши возможности по привлечению партнеров.

В ноябре в Московской области была запущена электронная почтовая система, благодаря которой граждане могут получать юридически значимые уведомления мгновенно, независимо от места своего пребывания, а также оплачивать штрафы и взыскания «в один клик» прямо из письма. Расскажите об этом сервисе.

Запуск данного сервиса – очень значимое для нас событие. Во многих законодательных актах прописана обязанность госорганов заказным письмом уведомлять гражданина о тех или иных событиях. С одной стороны, мы заинтересованы в сохранении этой государственной функции – доставки заказных писем. У нее есть высокий потенциал. Но, с другой стороны, доставка подобных уведомлений давно должна была превратиться в услугу XXI века, быть максимально удобной как для отправителя, так и для получателя. Нам это удалось. Электронные заказные письма в «Почте России» работают по следующей схеме: государственные органы присылают нам 100% своих заказных писем в электронном виде, и тем гражданам, которые на нашем портале дали согласие на их получение в таком виде, мы доставляем электронные письма в личные кабинеты. Все письма доходят адресатам мгновенно, бумагу они перестают получать (чем, кстати, спасают деревья). Но самое главное – они имеют возможность одной кнопкой совершать важные для себя действия: например, оплачивать штрафы. Тем, кто еще не подключился к нашему сервису электронной почты, мы печатаем и доставляем бумажные версии заказных писем.

Как обеспечена правовая поддержка этого электронного юридически значимого обмена документами?

Чтобы реализовать цифровую версию доставки, нам пришлось добиться внесения ряда поправок в действующее законодательство, включая КоАП, федеральный закон «О судебном делопроизводстве», некоторое количество ведомственных приказов, а также «Правила оказания услуг почтовой связи», утвержденные правительственным постановлением. И теперь процессы отправки письма, его получения и сам цифровой объект пересылки являются юридически значимыми. Со стороны ведомств все письма подписаны цифровой подписью достоверно установленных отправителей, идентифицированных с соблюдением строгих правил.

Как сервис электронной почты будет развиваться в дальнейшем? И смогут ли им воспользоваться юридические лица?

Уже в текущем году мы планируем запустить такой сервис еще в нескольких регионах России. Сейчас идут переговоры с заинтересованными сторонами. И это тот случай, когда клиенты приходят к нам сами. Узнав о нашем продукте, они поняли, насколько он им может быть полезен. Особый интерес к сервису проявляют региональные правительства. Развивая электронную почту географически, мы продолжим работу над расширением ее функциональных возможностей. Следующий блок функций, который будет запущен, позволит получать электронные заказные письма юридическим лицам. А позднее и физические, и юридические лица смогут еще и отправлять такие письма. Причем как друг другу, так и в государственные органы. Это обеспечит, например, возможность мгновенного обжалования тех или иных действий либо требований к адресату. Казалось бы, тут нет ничего нового – все было возможно и прежде. Только раньше нужно было получить бумажное письмо, дойти до прокуратуры, написать заявление, приложить документы, совершить еще какие-то действия, а потом ждать ответа. Теперь, согласившись на электронную доставку, клиент сможет мгновенно, нажав одну кнопку, обжаловать предъявленные к нему требования со стороны государственных органов или субъектов коммерческой деятельности.

Буквально перед новым годом «Почта России» начала тестировать сервис онлайн-подписки. Расскажите об истории этого проекта.

Исторически отношения конечного потребителя подписных изданий и издателя проходят не только через почту, куда потребитель приходит, чтобы заполнить бланк подписки, но и через посредника – подписное агентство. Задача последнего всегда заключалась в том, чтобы получить собранные почтой заказы и передать их издателю, с которым у него заключен договор. В апреле прошлого года по многочисленным просьбам издательского сообщества мы запустили собственное подписное агентство в качестве альтернативы тем, что уже есть на рынке. При этом вместо классического функционала мы создали виртуальную площадку. Сюда издатели приходят сами, регистрируются, в электронной форме подписывают с нами договор, сообщают выходные данные своих изданий. В личном кабинете они формируют общедоступный электронный каталог, который предлагается подписчикам через «Почту России». К концу прошлого года мы запустили онлайн-версию подписки, и теперь у потребителя отпала нужда ходить в отделение: он может оформить подписку на то или иное издание прямо со своего компьютера у нас на сайте и оплатить его банковской картой через Интернет. При этом мы сняли многие ограничения, присущие традиционной подписке. Теперь пользователи могут оформить подписку фактически с любого календарного периода. Можно подписаться не только самому, но и оформить подписку для своих родственников, проживающих в других регионах страны. Многие так и поступают. Сейчас в одном заказе в среднем оформляется подписка на три издания. А количество регионов в корзине одного подписчика составляет в среднем 1,9. То есть почти каждый клиент заказывает подписку себе и своим близким в другом регионе. В офлайне подписка возможна только внутри одного региона.

Издателям крайне важно организовать непосредственный контакт со своими читателями через структуры, по сути выступающие в роли агентов при оформлении подписки. Ваше агентство готово помочь издателям установить такой контакт для продажи цифрового контента?

Да, мы как раз стараемся предоставить издателям такую возможность и планируем развивать свои сервисы в этом направлении. Но скажу честно – я не очень верю в то, что цифровой контент полностью заменит бумажный. Думаю, сам цифровой контент будет становиться все более интерактивным, а статичные ресурсы не будут востребованы широко. Поэтому мы рассчитываем распространять через свой платформенный сервис не файлы PDF и не собственно цифровую подписку на них, а права доступа к интерактивному цифровому контенту, а также подписку на бумажные издания. Я верю: потребность в «бумаге» сохранится в определенном объеме еще продолжительное время.

То есть «Почта России» будет вместе с издателями популяризировать новые цифровые модели коммуникаций с подписчиками?

«Почта России» нацелена на активное и разностороннее взаимодействие с издателями. На следующем этапе развития подписного агентства добавим к подписке на бумажные издания подписку на издания электронные. Причем устроено это будет фактически как приобретение прав. То есть пользователь сможет через наш сервис оформить все интересующие его подписки, а потом получать бумажные издания в домашний почтовый ящик и одновременно иметь доступ к электронной версии тех изданий, на которые он подписался. Вот по этой цифровой модели мы будем развивать коммуникации с подписчиками. И мы рассчитываем на то, что их число вырастет во втором полугодии многократно. В частности, аудитория может перейти на портал из других наших онлайн-сервисов.

Как формируются тарифы на онлайн-сервис подписного агентства «Почты России»? Сейчас это очень чувствительный вопрос для издателей.

Издателям мы предлагаем модель, которая заметно упрощает систему взаиморасчетов и более выгодна для них. Мы хотим быть «прозрачным» агентом в продаже продуктов издателей и предлагаем им простой и эффективный инструмент для распространения своей продукции. Мы даем возможность издателю встретиться на нашей платформе с потребителем. За это мы берем стоимость доставки бумажных изданий и агентское вознаграждение за организацию доступа к цифровому контенту. Если же продается только цифровой контент, то издателю не придется оплачивать логистические услуги «Почты России».

Когда сервис будет полностью запущен?

Уже сейчас нет никаких ограничений для использования функционала, реализованного в сервисе онлайн-подписки. Издатель из любого региона страны может зарегистрировать свой продукт в нашем каталоге, а любой читатель – оформить подписку на него. То, что мы сейчас называем наш сервис beta, означает, что в него будет добавлено еще много новых возможностей. Не нужно к нему относиться как к завершенной в эволюционном плане вещи. Но уже сейчас это полностью работоспособный сервис. Пожалуйста, приходите и подписывайтесь.

Какие еще цифровые сервисы развивает «Почта России» в настоящее время?

В начале 2016 года мы запустили сервис геотаргетированных рекламных рассылок. Он позволяет, например, малому бизнесу проинформировать ареал с потенциальными клиентами о своем появлении, о своих продуктах или услугах. Небольшой магазин или парикмахерская могут зайти на наш портал и указать точку на карте, вокруг которой сосредоточена интересующая его аудитория. Можно даже выбрать отдельные дома, в которых, с точки зрения продавца, сосредоточены будущие клиенты. «Почта России», обладая данными о жителях на выбранной территории, подсчитает необходимое количество рекламных материалов и впоследствии окажет услугу по их оперативному распространению. А еще мы перезапустили и сделали удобным в использовании по-настоящему массовый сервис-трекинг для физических лиц, действующий через наш обновленный интернет-портал. Клиентами сервиса стали уже более 10 млн человек. Мы рассчитываем, что этой широкой аудитории нам удастся предложить и другие современные сервисы, включая те, о которых я рассказал.

Большинство компаний после начала санкционного противостояния придерживаются консервативной стратегии развития ИТ в надежде, что ситуация не будет ужесточаться и санкции напрямую их не коснутся. В итоге такая позиция для многих себя оправдала, хотя из-за валютных курсов импортозамещение все больше превращается из политического в экономический фактор.

ВТБ ощутил на себе дыхание санкций, и это заставило его по-новому оценивать свои риски. Он имеет очень веские стимулы для изменений, при том что любые действия по импортозамещению связаны с потерями – ведь в любом случае приходится на это тратить ресурсы. О своих подходах рассказывает руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ Дмитрий Назипов.

ВТБ попал под санкции, хотя область ИТ они и не охватили. Тем не менее банк весьма активно ведет работу по выходу из импортозависимости. В чем причина?

Наша мотивация совпадает с мотивацией всей индустрии. Она сводится к двум основным направлениям: минимизировать риски, связанные с отказом от предоставления ИТ-услуг и продуктов со стороны западных поставщиков; оптимизировать расходы на приобретение и последующее сопровождение продуктов. Из-за растущего курса валют становится обременительным содержание большого парка западных программных и аппаратных средств и уменьшается рублевый ИТ-бюджет. Мы должны искать полноценные и работоспособные аналоги зарубежных решений.

По обоим направлениям рецепты схожи: использовать российские решения и свободное ПО, а также применять стандартные, коммодитизированные аппаратные системы. Мы изучаем открытые платформы, прорабатываем вопросы замещения российским ПО западного.

Активная работа началась в 2014 году, когда банк попал в санкционные списки, хотя санкции действительно ограничивали лишь доступ к финансовым рынкам. Массового отказа от обслуживания и продажи продуктов не было, но тем не менее мы приложили усилия к тому, чтобы минимизировать возможные риски. Например, в ряде случаев мы перешли с аренды ПО на его приобретение – в частности, это касалось продуктов Microsoft. И конечно, мы радикально интенсифицировали наши изыскания в области свободного ПО.

Дмитрий Назипов Возраст: 47 лет Послужной список: • 2006 – настоящее время ВТБ, руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ • 2004 – 2006 ВТБ, вице-президент – начальник управления внедрения и сопровождения информационных систем • 2001 – 2004 Председатель Государственного комитета по связи и информатизации Чувашской Республики • 1994 – 2001 Начальник управления информационных технологий Администрации Президента Чувашской Республики Образование: Чувашский государственный университет, кандидат экономических наук Фотографии предоставлены пресс-службой ВТБ

Импортозамещение необходимо на государственном уровне, это понятно. А нужно ли оно компаниям? Особенно с учетом того, что горизонт планирования у многих сократился до полугода...

Стратегия импортозамещения на уровне одной компании в нынешних условиях будет обходиться крайне дорого. И дело не только в технологиях: большую проблему представляет кадровый дефицит. Например, в области открытых СУБД специалистов достаточного уровня квалификации крайне мало.

Усилия государства, а именно – финансирование и преференции для российских разработчиков, способны изменить ситуацию. Сейчас предпринимаются попытки сформировать реестр российского ПО и ограничить закупку западных решений государственными компаниями. Думаю, это будет способствовать развитию рынка разработки отечественных решений в области ИТ и информационной безопасности.

У вас существовала своя ИТ-стратегия, она была представлена в 2013 году. Как повлияли на нее события 2014 года? Сразу стало понятно, что придется ее кардинально менять?

Разработанная тогда стратегия касалась общих вещей, направлений развития. С этой точки зрения она не слишком зависит от политических факторов. Поэтому влияние появившихся впоследствии ограничений не было критичным.

Во многих крупных организациях появилась специальная должность – менеджер по импортозамещению. Есть ли она в ВТБ?

У нас такого человека нет, поскольку у нас этот процесс осуществляется отнюдь не для галочки, нам не надо ни перед кем отчитываться. Это сфера ответственности целого ряда топ-менеджеров, в том числе и моя – руководителя департамента ИТ.

В разных сегментах ИТ-рынка ситуация с доступностью российских аналогов различна. Какие пути решения проблем были выбраны в ВТБ в каждом случае и почему?

Наша главная задача – обеспечить надежные финансовые сервисы. Надо понимать, что каждый новый проект, будь то миграция или внедрение новой системы, – это тоже риск. А значит, приходится взвешивать факторы, действовать предельно осторожно.

К примеру, в ряде проектов используется открытая BPM-платформа Alfresco Activiti. Наши исследования показывают, что, в принципе, по довольно широкому кругу программных средств можно за определенный период времени и при вложении определенных ресурсов провести замену проприетарного ПО на открытое.

Большая проблема – это переход на новые СУБД, где Oracle уже долгие годы остается стандартом. Полноценной замены для нее с возможностью быстрого переноса приложений не существует. PostgreSQL вполне может быть альтернативной СУБД, но лишь на новых проектах. Портирование на PostgreSQL существующих приложений, особенно «тяжелых», – крайне долгая и дорогая процедура.

В сегменте оборудования наблюдается не столько импортозамещение, сколько «западозамещение»: многие в поисках альтернатив смотрят на восток. Насколько это занятие перспективно?

С оборудованием ситуация наиболее серьезная. С одной стороны, в сегменте стандартных серверов наступила коммодитизация (в данном случае – переход продукта из марочной категории в рядовую. – Прим. ред.) – существует широкий выбор решений вполне разумного качества и стоимости. С этой точки зрения серьезным ударом может быть лишь полный запрет на поставки процессоров Intel. Альтернатив же тяжелым системам (в частности, IBM) просто нет. Возможно, при наступлении критических ситуаций придется даже проводить даунгрейд систем.

Установление отношений с китайскими поставщиками перспективно, хотя и не панацея. Такой путь вполне оправдан, когда речь не идет о системах высшего класса. Например, мы реализовали с Huawei крупный проект по виртуализации рабочих станций. Вероятно, сотрудничество будет продолжено.

Если говорить о бизнес-приложениях, что перспективнее: попытка найти более-менее подходящие российские разработки или ориентация на открытые решения?

Разумеется, большинству компаний в зависимости от ситуации придется сочетать оба этих подхода. В любом случае для российских поставщиков это отличная возможность увеличить свою долю на рынке.

Что касается бизнес-приложений, то компетенции российских разработчиков и системных интеграторов – по крайней мере в банковской сфере – достаточно высоки. Практически все российские банки в качестве специализированных систем используют отечественные разработки, и в этой области серьезных проблем нет. Но, возможно, от разработчиков и интеграторов потребуются серьезные усилия по портированию систем на новые платформы и обеспечению их горизонтальной масштабируемости. В последнее время такая работа уже началась, это очень хорошо. Возможно, что именно массовая миграция бизнес-приложений на открытые программные платформы с реализацией горизонтального масштабирования на коммодитизированных аппаратных системах является наиболее трудоемким и затратным, но и наиболее эффективным вариантом.

Вы как заказчик ИТ действительно больше внимания стали уделять российским вариантам при проведении тендеров?

При рассмотрении предложений мы обращаем внимание на открытые платформы и российских разработчиков. Да, у них появилось гораздо больше шансов. Из-за валютных курсов импортозамещение становится (или даже уже стало) не политическим, а чисто экономическим мотивом.

Как, по вашим ощущениям, повлияют на рынок госзакупок ИТ меры по поддержке отечественных производителей? Чиновники эти мягкие рекомендации положат под сукно или будут скорее воспринимать как приказ?

В любом случае чиновникам придется задумываться об этом все чаще. В ряде случаев переход госучреждений на открытое ПО вполне оправдан – по крайней мере там, где не требуется высокой доступности и производительности систем. Ну а там, где требования гораздо выше, возникнут проблемы.

Наблюдая изменения, произошедшие в теории и практике проектного управления с 1970-х годов до нынешнего времени, можно увидеть, что различные методологии управления проектами следуют за динамикой изменения той среды, для которой эти проекты реализуются. В 70-е годы – весьма стабильную эпоху – родились ГОСТы. Это не были управленческие документы, их особенностями были ориентация на разработку ИТ-систем с нуля и каскадность проектов. В конце 80-х – начале 90-х годов они модернизировались, заменив или дополнив более ранние стандарты. На рубеже веков ГОСТы сменились западными методиками.

«Важно отметить, что с того времени развитие бизнес-среды заметно ускорилось, поэтому новые подходы были очень кстати. Сейчас же изменения в бизнесе происходят непрерывно, а значит, и методики, некогда бывшие прогрессивными, безнадежно устаревают», – говорит Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс». Большую часть своей профессиональной жизни он посвятил внедрению информационных систем, развитию различных ИТ-сервисов, реализовав несколько десятков проектов. Исходя из опыта, Петров попытался обобщить свои наблюдения о подходах к реализации проектов и практиках, работающих в тех или иных случаях.

От платформ к готовым решениям

Управление проектами в нынешнем понимании возникло в России на рубеже 90-х и 2000-х годов, когда на российский рынок начали выходить зарубежные поставщики ERP-систем и стали проповедовать западную проектную идеологию. С ее помощью вендоры внедряли свои продукты, адаптируя их к российским реалиям. Иногда даже речь шла о создании некой собственной методологии, превосходящей остальные и гарантирующей больший успех проекта. Все внедренцы пытались работать по этим весьма громоздким рекомендациям, и какое-то время у них получалось неплохо.

Однако чем дальше, тем более турбулентной будет становиться бизнес-среда, причем скорость изменений будет нарастать. Это объективный фактор, и с ним бороться бесполезно.

Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс»: «Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в нынешних условиях перестают работать вообще. Если компания требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет, когда их результаты уже будут никому не нужны»

«Если в начале 2000-х годов мы говорили о том, что обследование предприятия по западной методологии надо делать быстро, потому что предприятие за время обследования может измениться, то в наше время обследование можно иногда даже не начинать: уже завтра будет бизнесом придумано что-то новое», – констатирует Петров. Все быстро меняется, и это объективная реальность. Нынешняя нестабильность накладывает еще больший отпечаток на происходящее.

Однако динамичность бизнеса – это только одна сторона медали. Зачастую бизнес-заказчику перед началом проекта не до конца понятен хотя бы примерный результат. Все лишь в общих чертах понимают, к чему идут, но четко словами этого выразить не могут.

С другой стороны, заметно изменяется и рынок ПО. Насколько огромным стал сдвиг от заказной разработки в сторону ИТ-платформ, настолько значим сейчас переход от этих платформ к готовым решениям. На рынке появляется масса стандартных предложений – в том числе облачных. Многие этапы проектной методологии становятся просто неактуальными.

Еще одна тенденция – повышение уровня владения технологиями со стороны бизнес-заказчиков, консьюмеризация ИТ. Бизнес-руководители привыкли, что приобретаемые ими решения начинают работать буквально «из розетки». У каждого есть планшет, за пять минут настройки становящийся полноценным рабочим инструментом. Подобные требования предъявляются и к корпоративным ИТ. Особенно – на что указывают психологи – это выражено у поколения Y.

«Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в этих условиях перестают работать вообще. Если компания, начиная общение с поставщиком, требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет и их результаты уже будут никому не нужны», – говорит Петров.

Тот, кто живет только стандартами, сейчас проигрывает. Под любой проект, под создание нового ИТ-сервиса необходимо подбирать набор инструментов, который позволит выполнить работы максимально быстро и просто. Справедливости ради следует подчеркнуть, что «классический подход» продолжает оставаться актуальным во всем, что связано с безопасностью и надежностью.

Облачный пазл

Есть два вида реакции на кризис. Первая: компании не делают резких движений, ожидая завершения тяжелых времен. Они охотно сокращают свои расходы на ИТ, наблюдая за эффектами, но не желают принимать никаких принципиальных мер, помогающих повысить эффективность бизнеса.

Вторая: компании пытаются увидеть в кризисе для себя новое «окно возможностей». Для этих компаний максимально быстрая реализация проектов, включая развитие ИТ-инструментов, становится жизненно необходимой. Ради скорости они готовы пойти на риски, связанные с не совсем отлаженными – то есть сделанными по методологии и многократно протестированными – решениями. Зато такие решения действительно соответствуют потребностям бизнеса и способны поддержать скорость его изменений. Особенно это касается сегмента B2C, где конечный заказчик голосует рублем.

В первую очередь следует обратить внимание на платформы, приносящие в нынешних условиях максимальный эффект. Речь идет о появившихся на рынке в больших количествах стандартизированных предложениях, включая облачные решения. Это зачастую дает возможность оперативно собрать «пазл» из приложений, в данный момент наиболее отвечающих интересам бизнеса.

«Salesforce – один из хороших примеров по-настоящему эффективной платформы. Я знаю компании, которые действительно использовали ее в своей работе без каких-либо изменений», – говорит Петров. Если вести речь о российских решениях, то очень многие компании весьма успешно используют бизнес-сервисы Mail.ru (облачное хранение, календари, средства планирования и корпоративного взаимодействия), «Битрикс24», различные облачные продукты для бухгалтерского учета.

Средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики способны обеспечить бизнесу конкурентные преимущества

Особенно следует выделить пласт бизнес-решений, позволяющих компании повысить свою гибкость в условиях нестабильности, – средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики, управления бизнес-процессами. Они способны обеспечить бизнесу реальные конкурентные преимущества.

Наконец, важно упомянуть решения, связанные с обучением персонала, взаимодействующего с клиентами. Сотрудников надо готовить по определенным стандартам, снижать зависимость от текучки кадров. Весьма востребованными становятся специализированные коммуникационные решения – платформы обучения персонала, а также обмена знаниями и документами.

Минимизировать бюрократию

Для того чтобы обеспечить быстрое внедрение ИТ-систем в условиях нынешней нестабильности бизнес-среды, необходимо антикризисное управление проектами, позволяющее реализовывать «проекты-трансформеры», имеющие возможность оперативного изменения. Его идеи сводятся к минимизации проектной бюрократии и ориентации на скорые методики разработки и развертывания решений. Из традиционных подходов реально требуется всего несколько этапов.

Первое, что необходимо, – определить бизнес-заказчика проекта и поставить задачу, обеспечив управление изменениями. Критерии целеполагания SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded) не теряют своей актуальности. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

«Следует уделить повышенное внимание проработке бизнес-требований: лучше дольше запрягать на этом этапе, чем потом медленно ехать не совсем понятно куда», – рекомендует Петров.

Еще один бюрократический этап, который не удастся исключить из традиционной методологии, – разработка дизайна системы, определяющая принципы ее работы. Из всей остальной документации по системе нужны, по большому счету, только руководства пользователя и администратора. Правда, к ним предъявляются особые требования: например, руководство пользователя должно не просто перечислять «последовательность нажатия кнопок», а реально описывать участки бизнес-процессов и использование системы в реальной работе конкретных сотрудников.

По сути, это тот минимально необходимый базис документов, который реально помогает проекту не завязнуть, а прийти к желаемому результату. Также обязательно должны быть налажены процессы контроля цели и внесения изменений – причем опять же с минимальным бюрократизмом.

Конечно, эффективность такой «сверхбыстрой» разработки может вызывать справедливые опасения, и они касаются качества, а также соответствия бизнес-потребностям.

«Важно понимать, что речь идет не о какой-то “штурмовщине”, а о сознательном и – главное – контролируемом упрощении методологий, ускорении процессов разработки и внедрения с обязательным контролем результата», – подчеркивает Петров. Подразумевается, что пользователь плотно вовлекается в процесс постановки задачи и тестирования результата. Однако последующие риски, конечно, есть. Прежде чем принять решение об упрощении процессов, необходимо взвесить все «за» и «против». При этом крайне весомым фактором становится максимально быстрое достижение результата.

Отдельно следует сказать о команде, ведь именно человеческий фактор крайне важен при отказе от бюрократизации. Необходимы «особенные» люди, способные, если нужно, отойти от устоявшихся методологий, открытые к изменениям и умеющие с ними работать. Это менеджеры-конструкторы, способные воплощать идеи в жизнь, брать на себя ответственность. От них требуется не только понимание бизнеса, но и умение коммуницировать, «продавать» свои компетенции и наработки, подбирать «лучшие» технологии, компоновать технологические решения в сервисы. Они должны не прятаться за методологиями, а уметь и хотеть активно их изменять в зависимости от ситуации.

Такой подход изменяет и роль ИТ-департамента в целом. Он становится бизнес-партнером, способным понять задачи бизнеса и быстро предложить решение, которое будет не стопорить развитие компании, а наоборот – двигать ее вперед.

Что заставляет РКС инвестировать в цифровую трансформацию в текущей, кризисной экономической ситуации?

Кризис и есть главная причина для инвестирования в цифровую трансформацию. В тучные годы нет никаких стимулов, чтобы изменить себя, – все и так работает. А когда начинается кризис, сразу задумываешься, как бы оптимизировать свои затраты и ускорить производственный процесс, как получить результаты с минимальными усилиями и в короткий срок. И вот тут оказываются востребованными те принципы, на которых строится концепция цифрового предприятия. Именно на их основе можно существенно снизить издержки, ускорить процессы создания продуктов и услуг, обеспечить их быстрый вывод в производство и доставку заказчику. Кризис, пожалуй, основной стимул для цифровой трансформации на любом предприятии.

Владимир Денежкин Возраст: 43 года Послужной список: • Май 2015 – настоящее время «Российские космические системы», директор по ИТ • 2009 – 2015 «Трафика», генеральный директор • 2012 – 2013 AGT International (Швейцария), региональный директор Образование: • МГТУ им. Баумана, «инженер-конструктор в области ракетостроения» • Аспирантура МГТУ им. Баумана, кандидат технических наук • Финансовая академия при Правительстве России, второе высшее образование по специальности «финансы и кредит»

На какой стадии цифровой трансформации сегодня находятся «Российские космические системы»?

Мы совсем недавно развернули у себя масштабный процесс цифровой трансформации. Разумеется, информационные и коммуникационные технологии компания использует уже многие годы. Но предстоит еще многое сделать, прежде чем мы завершим интеграцию ИТ и бизнес-процессов в единый комплекс. Фактически мы начали эту работу в 2015 году. Когда мы закончим ее, а это произойдет в течение ближайших трех лет, я думаю, РКС можно будет охарактеризовать как цифровое предприятие.

Как нивелировать инвестиционные риски при выборе ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации?

Разумеется, можно создать финансовые модели для оценки рисков инвестирования в цифровую трансформацию. Эти модели могут иметь разную степень релевантности. Используя их, можно так или иначе просчитать затраты и сроки окупаемости внедрения ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации. Но вообще-то ключевой задачей сегодня является не оценка рисков, а собственно переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов. И главный риск состоит не в том, что те или иные средства (созданные на базе информационных технологий) будут внедряться недостаточно обдуманно, а в том, что эти средства, пусть даже закупленные обоснованно, будут работать неэффективно – окажутся бесполезными. Чтобы этого не произошло, предприятиям необходимо прежде всего оптимизировать свои бизнес-процессы, точно определить, что именно, для чего и как будет трансформироваться, понять, какие части ИТ-инфраструктуры – приложения, базы данных и т. д. – потребуется адаптировать к новым условиям.

«Ключевой задачей сегодня является переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов»

Как это происходит в РКС?

Организационная структура РКС объединяет в себе несколько дочерних зависимых предприятий. Поэтому для нас большое значение приобретают вопросы интеграции производственных процессов и поддерживающих их ИТ-активов. Некоторые наши производственные цепочки насквозь пронизывают РКС со всеми ее дочерними обществами, а часть цепочек пока не отстроена соответствующим образом, и с этой точки зрения нам предстоит серьезная работа по оптимизации. Мы активно внедряем современные средства автоматизации, которые в конечном итоге приведут к созданию цифрового предприятия и позволят полнее обслуживать интересы всех наших структур, сделают наш бизнес более эффективным. «Российские космические системы» занимаются разработкой приборов, аппаратуры, систем и комплексов для космической техники на протяжении длительного времени, и в соответствии с нормативной документацией, принятой в отрасли, каждое новое изделие мы начинаем с аванпроекта. Затем осуществляются проектирование, разработка конструкторской документации, ее согласование с технологами, создание опытных образцов, их испытания. На каждом из этих этапов специалисты оценивают промежуточные результаты и вносят необходимые коррективы. В итоге мы получаем то, что раньше называлось «комплектом конструкторской документации», а сейчас называется «цифровым макетом изделия». Это и есть основа для реализации конечного продукта РКС «в железе». Цифровой макет затем отправляется на завод, где из необходимых комплектующих собирают нашу продукцию. На финальной стадии продукция проходит тестирование и передается потребителю. Наш ключевой заказчик – головные предприятия «Роскосмоса», которым мы поставляем аппаратуру для изделий ракетно-космической тематики. Таким образом, у нас в РКС формируется производство, основанное на принципах цифрового предприятия. С самого начала, когда инженеры приступают к проекту на своих рабочих станциях, и до конца, когда изделие ликвидируется в конце его жизненного цикла, мы стараемся формировать набор данных об этом изделии. Для нас очень важно видеть, что и как происходит с продуктом нашего предприятия от зарождения идеи его производства до завершения жизненного цикла, когда он будет утилизирован или сгорит с отработавшим спутником в атмосфере. И все информационные системы, которые мы внедряем в ходе цифровой трансформации, должны помочь нам установить корреляцию между всеми событиями, связанными с жизненным циклом наших изделий.

Актуальна ли для РКС известная проблема «грязных данных», когда информация о жизненном цикле изделия поступает в управляющие системы в искаженном виде или несвоевременно?

В теории именно так и может случиться на предприятиях с высокой степенью автоматизации бизнес-процессов и недостаточными средствами анализа данных. В нашей отрасли еще не сложились механизмы, позволяющие утилизировать весь массив данных, которые генерируются в ходе производства и эксплуатации космической техники. Данных и источников их генерации слишком много. Поэтому полноценной корреляции между каким-то событием и исходными данными мы пока выявить не можем. Мы сейчас как раз работаем над тем, чтобы реализовать подобные возможности. Существует масса методик, которые тем или иным образом позволяют выявить связи между реальными параметрами изделий и математической моделью, по-своему определяющей эти параметры. Мы уже практикуем подобные методики и планируем расширить практику их применения.

Очевидно, распространение подобных практик связано с вопросами реорганизации бизнес-процессов и переформатирования корпоративной культуры?

Это комплексная задача, она затрагивает многие аспекты, в том числе обновление корпоративной культуры, создание новых регламентов по сбору и обработке данных цифрового предприятия. РКС в самом начале этого пути, и нам потребуется многое изменить, прежде чем мы придем к этой прогрессивной модели. Ответственность за такой переход делегирована у нас разным людям. Так, общую идеологию формирует руководитель компании, поскольку он контролирует и знает все аспекты ее деятельности. Оптимизацию бизнес-процессов курирует соответствующая служба. На нашу службу, ответственную за информационные технологии, возложены иные задачи – мы воплощаем в жизнь то, что кто-то другой разработал для нас в качестве методики. Иногда в ходе этой работы мы наблюдаем конфликт интересов тех или иных структур предприятия. Мы стараемся нивелировать подобные шероховатости, предлагая решение, оптимальное для всех участников производственного процесса. На эту работу накладывает отпечаток специфика нашей деятельности. С одной стороны, мы используем ИТ в собственных тематических разработках – изготавливаем для конечного потребителя сложные приборы на основе самой современной микроэлектроники, которые по сути тоже являются ИТ-продукцией. Вместе с тем мы используем ИТ для того, чтобы повысить эффективность управления головным предприятием и производственными циклами наших дочерних обществ. В чем-то две эти задачи совпадают, а в чем-то иногда противоречат друг другу. И наша служба видит своей главной целью гармонизацию этих двух миров – ИТ-инфраструктуры для управления ресурсами предприятия и ИТ-активов, необходимых для разработки и внедрения конечной продукции РКС.

Гармонично ли развиваются взаимоотношения РКС с партнерами по отрасли? Увязаны ли с ними ваши программы цифровизации?

Да, разумеется. Мы обмениваемся цифровыми макетами изделий – это необходимо на этапе проектирования и производства продукции. Но у нас есть серьезный потенциал для расширения подобного обмена. Это связано с тем, что мы с партнерами используем разные информационные системы, которые сложно интегрируются между собой. Являясь сторонником централизации, я выступаю за регламентацию средств информационного обмена, точнее – за регламентацию средств информационной поддержки жизненного цикла изделий. Централизация позволит нам гораздо лучше взаимодействовать между собой. Сейчас это происходит по схеме точка-точка, то есть мы каждый раз договариваемся с партнером, в каком виде передадим друг другу информацию. И к сожалению, пока не существует единой корпоративной системы управления жизненным циклом изделия (Product Lifecycle Management, PLM), в рамках которой можно было бы развернуть любое изделие на десятки или сотни тысяч его компонентов, детально рассмотреть каждый из них. Предполагаю, что главную роль в процессе централизации будет играть «Роскосмос».

К слову, какая у РКС система PLM?

Пока мы используем программу собственной разработки, но сейчас занимаемся внедрением новой системы, тоже отечественной.

Какую роль в процессе цифровизации производств играет Промышленный интернет, который РКС совместно с компанией «Ростелеком» начинает продвигать в России на базе Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета»?

Наше взаимодействие с «Ростелекомом» в рамках ассоциации имеет много аспектов. В ходе дискуссий мы стараемся прийти к общему пониманию роли Промышленного интернета в цифровой трансформации предприятий. В качестве просто поставщика каналов передачи данных и мощностей для их хранения «Ростелеком» участникам отрасли не особенно интересен. Для цифровой трансформации нам нужны комплексные ИТ-услуги. И если рассматривать Промышленный интернет как «связь всего со всем», то нам нужна не просто техническая возможность организовать канал связи «всех со всеми», а некий инструмент, позволяющий оперативно вычленять и интеллектуально обрабатывать нужные данные. В понятие «Промышленный интернет» также вкладывают то, что называется «сервисной моделью». «Ростелеком», развивая свой собственный бизнес, мог бы сформировать экосистему Промышленного интернета, все участники которой смогли бы воспользоваться преимуществами сервисной модели и перевести свои издержки из капитальных расходов в операционные. Мы тоже заинтересованы в этом, поэтому полагаем, что наше сотрудничество с «Ростелекомом» будет в достаточной степени интенсивным.

Появятся ли в результате цифровой трансформации новые ценности, которые «Российские космические системы» могли бы предложить рынку в рамках сервисной модели?

Наши поставки потребителям космической техники сейчас и есть наши ценности – они могут поставляться в рамках сервисной модели другим предприятиям отрасли. Мы к этому идем. А вообще, цифровое предприятие базируется на применении уже известных технологий. Некоторые протоколы обмена, некоторые интерфейсы могут быть новыми и интересными для рынка, но мы их не формируем самостоятельно.

А практики? Вы могли бы предложить рынку свои уникальные практики в области цифровизации бизнес-процессов?

Это задача, которая называется системной интеграцией. Для нашего предприятия она не характерна – мы готовы скорее покупать такую услугу, чем продавать ее. Но в силу того, что мы не существуем как «вещь в себе», в изоляции или вакууме, мы вынуждены внедрять интеллектуальные технологии, связанные в том числе с пониманием цифровых процессов и знанием того, как эти процессы могут быть автоматизированы и оптимизированы (что даже важнее). Мы занимаемся развитием соответствующей экспертизы на наших дочерних предприятиях и на головном предприятии и, с определенного момента, в других компаниях ракетно-космической отрасли. Однако я не сказал бы, что услуга такого рода может стать глобальной, потому что специфика процессов цифровой трансформации РКС актуальна для ограниченного числа предприятий и отраслей. Например, в авиационной индустрии, вероятно, наши практики могут пригодиться, а в автомобильной промышленности – вряд ли. И наверняка они не принесут пользы в добывающих отраслях. Сфера применения того, что можно назвать информационным консалтингом, довольно ограниченна. А вот сервисная модель почти универсальна. К ней идет «Ростелеком», все мы идем к сервисной модели, она полностью поменяет лицо индустрии. И гораздо интереснее здесь не то, как мы придем к ней, а к чему именно мы придем. Потому что средства автоматизации – это только средства, а целью является сервис. Когда мы реализуем модель, по которой заказчик платит за килограмм груза, заброшенного на орбиту, то жизнь станет существенно проще, потому что всем участникам сделки будет предельно понятно, что именно они покупают и что продают. Мы сейчас работаем над проектами, которые можно было бы назвать вторым поколением электронных торговых площадок. Мы хотим сервисную модель поднять наверх до конечного потребителя той или иной услуги и опустить ее вниз до уровня производства – полностью уйти от товара к сервису. Собственно, именно это позволит нам быть конкурентными, ведь в ракетно-космической отрасли тоже происходит либерализация, появляются новые независимые и амбициозные игроки. Цифровая трансформация – путь, который позволит нам удержать лидерство на рынке приборостроения космической тематики.

Оборонная отрасль на подъеме: возросший поток госзаказов дает возможность чувствовать себя относительно стабильно. Более того, в отрасли возможен существенный рост, однако, чтобы это произошло, предприятиям нужен выход на принципиально новый уровень эффективности.

«По приоритетному направлению – военной технике – нам необходимо резко нарастить объемы производства. Для такого роста требуется радикально сократить производственный цикл, и в этом заключается самая главная сложность», – подчеркивает Артем Вожаков, директор по ИТ «Мотовилихинских заводов».

Без автоматизации управления производством предприятие не сможет достичь поставленных бизнес-целей – четырехкратного увеличения производства к 2020 году. ERP-проект для «Мотовилихи» стал ключевым, на него возлагаются очень большие надежды. В первую очередь речь идет именно об управлении производством, хотя параллельно внедряется и другой функционал.

Потребность в прозрачности

До недавних пор на предприятии вообще не существовало никакой автоматизированной системы производственного планирования, процесс был полностью ручным. В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей. Объем данных слишком велик, особенно если учесть, что в изделие может входить до 10 тыс. деталей, производимых в несколько этапов. Спланировать гармоничное прохождение изделий через цеха чрезвычайно сложно, этот процесс традиционно «хромал».

В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей

Вторым негативным фактором было отсутствие достоверного учета, особенно внутрицехового учета в части движения незавершенного производства. На предприятиях использовалось решение «Флагман», но именно в качестве бухгалтерской системы. Это означает особые принципы ее построения: учет организован формально, не в местах движения материальных потоков, и осуществляется людьми, сидящими в кабинетах, а не производственниками. Система регистрировала состоявшийся факт, но не позволяла управлять производством.

«Я начал говорить о том, что нам необходимо решение проблемы, еще в 2012 году. Причем речь шла просто о системе управления производством: в качестве платформы рассматривались и западные ERP, и собственная разработка», – вспоминает Вожаков. Руководство и само приходило к пониманию этого. В итоге в 2014 году стартовал пилотный проект «1С:ERP».

Изначально планировалось внедрить только пономенклатурное управление производством – без учета движения материалов, фактических затрат в денежном выражении, блока закупок. Предполагалось создать систему, которая позволяет формировать план производства и делать отметки о его выполнении, фиксируя брак.

Однако в 2014 году в компании сменилось руководство и, соответственно, изменились подходы к управлению предприятием. Например, были сильно увеличены требования к росту, что повлекло изменение концепции проекта: речь пошла о внедрении комплексной системы управления производством. В плане проекта появились блоки логистики и складского учета, продаж и закупок, учета фактических затрат. Границы проекта радикально расширились, скорректировались и его масштабы. Если раньше планировалось одновременное внедрение на двух заводах холдинга, то сейчас с учетом возросшей сложности работ ограничились одним заводом. Тиражирование разработанного решения на второй завод и остальные предприятия будет проведено в 2016 году.

Выбор платформы

Конкурс по выбору партнера и платформы для реализации проекта состоялся в 2013 году. Его итоги оказались очень неоднозначными.

«Зарубежные гранды – SAP, Oracle и т. п. – на Западе себя хорошо зарекомендовали, но, если честно, я скептически отношусь к внедрению их продуктов в России, особенно в сложных производствах», – признается Вожаков. Не говоря уже о значительной стоимости решений, очевидны ограничения: компания производит военную технику, и мог наступить день, когда их использование стало бы проблематичным. Кроме того, на многих предприятиях известны большие проблемы, связанные с адаптацией этих решений под специфику производства в России.

На другой чаше весов были отечественные решения, которые обладали сходными недостатками. Исторически они развивались как бухгалтерские системы, и сама их структура говорила, что для решения задач «Мотовилихи» – управления сложным производством – они подходили с очень большой натяжкой. Эти рассуждения справедливы и в отношении существовавшего тогда решения «1С:УПП».

«Оказалось, что внедрение западных систем рискованно, а российские системы вообще мало годятся для создания системы управления производством», – вспоминает Вожаков. Эти неутешительные выводы стали причиной общения с руководством «1С» относительно их перспективной разработки «1С:ERP». Состоялась серия референс-визитов, в ходе которых специалисты предприятия общались с разработчиками и изучали модель, заложенную в систему, чтобы понять, как в ней будет реализовано управление на различных уровнях.

В конце концов именно этот продукт вызвал наибольшие симпатии, хотя на тот момент не было выпущено даже его бета-версии. Руководство понимало, что идет на риск, принимая решение о внедрении еще не выпущенной системы.

«Сейчас можно признать: решение наше правильное. И мы не разочарованы, хотя, конечно же, не исключалась вероятность того, что система может быть неработоспособной, – отмечает Вожаков. – Новые продукты, как известно, почти всегда оказываются сырыми. Мы действительно столкнулись с этим, но проблемы оказались решаемыми».

Реализация проекта выполнялась по классическим этапам, но при этом пытались запараллелить их там, где было возможно. Например, подготовку к опытной эксплуатации во многом совместили с самой опытной эксплуатацией. Часть функционала еще дорабатывалась под требования технического задания, но в этот момент уже шла опытная эксплуатация системы – в ней постоянно происходили изменения. В промышленную эксплуатацию система запускается в начале декабря, хотя формально еще не весь функционал готов.

Вдвое быстрее

Все новое руководство компании – люди достаточно опытные, они пришли с КамАЗа, где реализуется проект SAP. Они понимали все проблемы, которые могут возникнуть, и были готовы к ним, имея варианты решения.

Генеральный директор выступает спонсором проекта, являясь его ярым сторонником. Руководит проектом заместитель генерального директора по операционному управлению. Это человек, отвечающий за такие направления, как оптимизация производства, внедрение инструментов бережливого производства, реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа. Конечно, они требуют адаптации, так как между двумя моделями – крупносерийным конвейерным производством и мелкосерийным производством на заказ – есть сильные отличия.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа

«Производство – это наиболее критичный для нас функционал ERP, – подчеркивает Вожаков. – Мы понимаем, что гораздо проще было пойти другим путем – например, начать с перевода в “1С” бухгалтерского функционала, уже реализованного в другой системе. Такой проект пошел бы гораздо легче». Однако оптимизация производственных процессов чрезвычайно актуальна, и она должна состояться как можно быстрее.

Показатели достижения целей проекта – это двукратное сокращение производственного цикла, изготовление 100% заказов в срок, а также минимизация отклонений фактической себестоимости от плановой. Это принципиальные цели для достижения в рамках проекта. Есть и цели второго уровня – например, двукратное сокращение запасов и объемов незавершенного производства. Практика и анализ процессов, в частности потерь времени при производстве, показывают, что такие цели абсолютно реальны.

«Это эмпирически обоснованные гипотезы о том, что, оптимизировав процессы и убрав из системы ненужные запасы, построив адекватную систему управления, мы сможем достичь таких показателей», – объясняет Вожаков. Однако надо понимать, что это не предельно возможные показатели, в будущем возможна их дальнейшая оптимизация.

Реорганизация процессов

«У нас есть ряд механизмов, являющихся нашими ноу-хау. Мы одни из первых, кто их использует – по крайней мере, на практике, – говорит Вожаков. – Главным является управление производством массовых позиций, ставшее штатным механизмом “1С:ERP”. Мы можем определять в составе изделия позиции массовой применяемости и настраивать для них особый вид обеспечения, чтобы производить эти детали не под заказ, а по потребности, на склад. При формировании заказа на изделия такие детали не планируются к производству – для их создания запускается специальная процедура в виде отдельного заказа. Но самое главное – система при этом позволяет поддерживать обратную связь. Если начинаются проблемы с производством массовых позиций, она сигнализирует, что будут проблемы с выполнением основного заказа».

Второй ключевой особенностью разработанной системы стал механизм управления производством при ремонте изделий. Он специфичен, но крайне важен для компании: до 60% заказов приходится на модернизацию ранее выпущенной техники. Специалисты «Мотовилихи» сами разработали методологию управления заказами на ремонт и полностью настроили схему автоматизации данных процессов.

Интеграция ERP-системы с методиками и подходами бережливого производства – еще одна важная часть проекта.

«Мы работаем рука об руку с командами, занимающимися проектами бережливого производства, постоянно общаемся, принимаем совместные решения. Практически ни одно решение по автоматизации не принимается без одновременного решения по реорганизации деятельности», – говорит Вожаков. Например, когда решались вопросы по реорганизации логистики, оценивалось, как это ляжет в материальный поток, как будет отражаться в системе и визуализироваться на рабочих местах.

Конфликтов между разными подходами (требованиями ERP-системы и методов бережливого производства) не бывает – платформа достаточно универсальна, позволяет реализовать любой подход, ее не приходится «ломать» ради бережливого производства. Иногда возникают дискуссии – например, относительно того, нужен склад в какой-либо зоне или нет, но это вопрос не автоматизации, а организации самих процессов. Можно констатировать, что компания уже прошла первый этап внедрения бережливого производства – наведения порядка, визуализации, но еще предстоит сделать очень много.

Окупится за полгода

«Любые проекты, связанные с перестройкой материальных потоков, колоссально сложны. Они сравнимы с операцией на сердце, когда ошибка может иметь фатальные последствия», – уверен Вожаков. Однако без таких рисков обойтись нельзя, ведь практический эффект при реализации проектов дают только сопутствующие внедрению ИТ изменения производственно-логистической системы.

Можно сказать, что на сегодняшний день «Мотовилиха» полностью готова к промышленной эксплуатации ERP-системы по изделиям, изготавливаемым вновь, и очень близка к этому по ремонтам. По ряду изделий уже ведется полноценная работа в ней, с внезапными проверками и наказаниями за несоответствие данных реальному положению. 1 января 2016 года состоится переход к промышленной эксплуатации ERP по всей продукции, выпускаемой на заводе.

В следующем году планируется тиражировать систему на два других завода компании, а также внедрить финансово-экономический блок. Оценка эффективности инвестиций еще не проводилась, но по расчетным показателям проект окупается, причем быстро – менее чем за полгода работы системы в промышленной эксплуатации.

На нынешнем этапе развития ИТ в экономике формируется Промышленный интернет – глобальная тенденция, которая, по мнению аналитиков, приведет к появлению новых средств цифровизации бизнеса, актуальных и для отечественных предприятий. Лидеры российской экономики учитывают эти прогнозы. В октябре «Ростелеком» анонсировал создание в России ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета». Компания считает направление Industrial Internet of Things (IIoT) стратегическим и планирует во взаимодействии с партнерами сформировать мощную экосистему, в которой будет вестись разработка типовых бизнес-моделей и отраслевых стандартов сбора, передачи, обработки и защиты технологических данных, начнется отработка платформ Промышленного интернета. О перспективах развития Промышленного интернета в нашей стране и актуальных задачах консорциума рассказывает директор Центра стратегических инноваций «Ростелекома» Борис Глазков.

Борис Глазков Возраст: 34 года Образование: Московский авиационный институт (Государственный технический университет), факультет прикладной математики и физики Институт психологии Российского государственного гуманитарного университета, специальность «психология» Послужной список: 2013 – настоящее время «Ростелеком», директор Центра стратегических инноваций 2012 – 2013 Директор департамента технического развития и информационной безопасности ОАО «Универсальная электронная карта» 2011 – 2012 Заместитель директора департамента государственной политики в области создания и развития электронного правительства Минкомсвязи РФ 2009 – 2011 Занимал должности начальника отдела и заместителя начальника информационного управления ФМС России 2002 – 2004 Инженер ФГУП «ЦНИИАтоминформ» (Центральный научно-исследовательский институт управления, экономики и информации Минатома России)

«Ростелеком» определил Промышленный интернет одним из стратегических направлений развития компании. Почему?

По ряду причин. Во-первых, Промышленный интернет – это очень важная тенденция развития ИКТ-индустрии, она уже отчетливо наметилась за рубежом и начинает формироваться в России. Одним из последствий развития этой тенденции станет резкое повышение спроса на традиционные услуги телекоммуникационных компаний. Одновременно вырастет спрос на услуги защиты трафика Промышленного интернета, который потечет в сетях операторов, увеличатся потребности в хранении и обработке данных. «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер магистральных сетей связи, а группа компаний «Ростелеком» – крупнейший игрок на рынке услуг ЦОД. И еще: «Ростелеком» – компания с большим государственным участием, мы обеспечиваем выполнение стратегических задач, в том числе связанных с защитой персональных данных, другой конфиденциальной информации. Очевидно, что если применение технологий Промышленного интернета будет нарастать, то нам придется своей инфраструктурой и своими ресурсами обеспечивать соответствующие потребности наших клиентов. Во-вторых, распространение практик Промышленного интернета происходит на фоне другой тенденции: объем трафика растет, а услуги по его передаче дешевеют. Этот традиционный бизнес операторов быстро сжимается – падают и выручка, и маржинальность. А в скором времени начнет падать и доходность услуг хранения данных и виртуализации. Это уже происходит за рубежом и через два-три года начнется в России. Совокупность перечисленных факторов вынуждает любого крупного провайдера (и «Ростелеком» тоже) искать новые ниши, которые смогут компенсировать падение доходов от традиционных услуг.

Очевидно, что если применение технологий Промышленного интернета будет нарастать, то нам придется своей инфраструктурой и своими ресурсами обеспечивать соответствующие потребности наших клиентов

Эти ниши можно найти в экосистеме Промышленного интернета?

Да. По оценкам аналитиков, в «слоеном пироге» экосистемы Промышленного интернета есть несколько сегментов: передача данных, облачные технологии, защита информации, поставка и разработка ПО и оборудования, системная интеграция и др. Но на передачу данных в этом «пироге» приходится всего 10% доходов. Еще около 10% приходится на услуги хранения данных. В сумме получается 20%. Это не так много. Поэтому говорить о том, что «Ростелеком» выходит на рынок Промышленного интернета только ради того, чтобы передавать больше данных и осуществлять их защиту и хранение, – не совсем правильно. Цель «Ростелекома» – найти себе новое применение и сыграть широко. Мы ищем нишу достаточно весомую, чтобы мотивировать крупных клиентов осваивать ее вместе с «Ростелекомом». Считаем, что этой перспективной нишей является бизнес-интеграция. По некоторым оценкам, на нее придется около половины доходов в экосистеме Промышленного интернета. Если прибавить к этому упомянутые 20% доходов из традиционных для нас ниш, становится понятным, почему «Ростелеком» выбрал Промышленный интернет в качестве одного из стратегических направлений развития.

Что такое бизнес-интеграция?

В крупных отраслевых проектах формируются сложные бизнес-отношения между участниками цепочки формирования ценности – телекоммуникационными провайдерами, системными интеграторами, поставщиками средств ИТ-безопасности, разработчиками ПО и оборудования. Эта сложная экосистема, формируемая для удовлетворения запросов конкретного заказчика, должна быть кем-то организована, застрахована от потенциальных конфликтов и неэффективного использования ресурсов. Кто-то должен позитивно влиять на состояние экосистемы, поддерживать ее сбалансированность и в конечном счете отвечать за успех общего дела перед заказчиком, который рискнул внедрять инновационные решения в своей производственной системе. Это функции бизнес-интегратора, и их может обеспечить «Ростелеком». Мы готовы брать на себя долговременные риски, связанные с реализацией сложных инновационных проектов (любая инновация всегда риск). В роли бизнес-интегратора мы сможем качественно определять процессы создания цепочки формирования ценности в проектах Промышленного интернета, в полной мере используя для этого свое влияние, инфраструктурные ресурсы и кросс-отраслевое присутствие. Как правило, у других участников экосистемы таких возможностей нет. А у нас и соответствующий опыт имеется, он был получен в ходе выполнения проектов построения в России информационного общества и электронного правительства.

Что такое Промышленный интернет? Каковы его основные признаки?

Несколько лет назад было модно говорить про «зеленые» технологии и «чистое» производство. Посмотрите, что с этим направлением произошло с тех пор. Оно очень хорошо декомпозировалось в конкретные отраслевые задачи: «чистые» технологии в энергетике, машиностроении или в пищевом производстве – это уже, по сути, разные вещи. Поэтому говорить сейчас просто о «зеленых» технологиях уже нет смысла – в каждой отрасли развиваются свои цепочки формирования ценности и связи, свои бизнес-модели и технические решения. Сейчас, на начальном этапе развития Промышленного интернета, тоже еще можно говорить о неком целостном явлении, которое характеризуется определенными базовыми признаками. В частности, подразумевается, что в мире Промышленного интернета будут реализованы вертикальная интеграция процессов производственных систем внутри предприятия (это мы называем «промышленный интранет») и горизонтальная интеграция разных предприятий в одной производственной цепочке на уровне производственных систем. Но думаю, что спустя несколько лет интенсивного развития Промышленный интернет также декомпозируется в углубленную автоматизацию в машиностроении, энергетике, здравоохранении, логистике... В ходе реализации крупных проектов в области Промышленного интернета начнет формироваться пул соответствующих решений – каждый для своей отрасли. Ведь есть процессное производство и есть дискретное производство, для них будут разные решения и разные типовые подходы. Их пересечение произойдет только в одном горизонтальном слое: передачи, обработки и хранения данных. Эта горизонталь будет объединять Промышленный интернет как некий общий слой. И в нем как раз намерен присутствовать «Ростелеком». А Промышленный интернет – это по большому счету следующий этап промышленной автоматизации, ее новая волна, связанная с повышением доступности вычислительных ресурсов и микроэлектронных компонентов, возможностей передачи данных. В эпоху Промышленного интернета существующие средства автоматизации – MES, АСУ ТП, PLM, ERP и другие – будут интегрированы между собой внутри каждого предприятия, а также с аналогичными системами смежных предприятий. Такая интеграция приводит к возникновению новых бизнес-моделей и новых рынков сервисной экономики.

Что в условиях дефицита инвестиций станет стимулировать предприятия к переходу на модели, связанные с Промышленным интернетом? Актуален ли для российских предприятий сегодня такой переход?

Если у предприятия есть амбиции быть лидером российского или мирового рынка, то его приоритет – повышение эффективности производства. Допустим, в компании трудятся хорошие ученые и квалифицированные инженеры, но производственная система не оптимальна. Для такого предприятия основная точка роста – это именно совершенствование производства. А в этой области ключевые задачи не меняются с начала индустриализации, и связаны они с качеством процессов автоматизации на том или ином уровне. Если крупное предприятие является интегратором технологически сложных изделий из множества компонентов (например, производит грузовые автомобили или приборы для космических систем) и нацелено на мировой рынок, ему прежде всего необходимо отлаживать производственную систему – не информационную. И эта производственная система окажется тем эффективнее, чем полнее она будет автоматизирована и более «бесшовно» интегрирована с производственными системами смежников. Предприятия, которые в России уже используют системы планирования ресурсов (ERP), имеют проблему с чистотой и актуальностью данных. Кардинальное решение этой проблемы возможно только посредством информатизации производства до уровня каждого станка и благодаря этому – путем устранения ручного ввода информации. Важна также задача сопряжения смежных производств в рамках Промышленного интернета. Если завод сохранит информационный обмен со смежниками только на уровне бумажных чертежей, то об эффективности производства на мировом уровне говорить нельзя. И если бесперебойная поставка комплектующих будет обеспечиваться исключительно благодаря организационным мерам и договоренностям менеджеров, всегда будет риск срыва таких поставок. Обеспечить максимальную эффективность производства можно только путем глубокой автоматизации этих процессов – чтобы производственные процессы смежных предприятий были автоматизированы не только на уровне «бумажных» договоров, но и на уровне автоматического взаимодействия производственных систем. Автоматизация на нынешнем этапе развития ИТ непосредственно связана с внедрением технологий Промышленного интернета. Поэтому для любого предприятия основными стимулами использовать такие технологии станут отладка производственной системы и повышение тем самым конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миллиарды подключенных технологических устройств – это миллиарды потенциальных точек для взлома и уязвимостей. Как нивелировать риски, связанные с безопасностью, для пользователей Промышленного интернета?

Надеяться на то, что в платформах Промышленного интернета не будет уязвимостей, бессмысленно. Риски будут всегда. Вот возможный пример: станок с ЧПУ, закупленный, допустим, в Японии, поставили на оборонный авиазавод. Такой станок находится на постоянном сервисном обслуживании и поставляется по контракту «жизненного цикла». Его функционирование возможно только в определенной локации и только в условиях постоянного подключения к сервисным сетевым узлам производителя. Теперь представьте, что этот станок шлифует секретную деталь для современного истребителя. Скорее всего, цифровая модель изделия вскоре появится в распоряжении зарубежных спецслужб, как и информация о том, сколько было выпущено таких изделий. Это означает, что вопросы информационной безопасности, контроля технологического трафика, который формируется производственными системами и узлами, становятся все более значимыми. Сегодня российское государство серьезно занимается безопасностью персональных данных наших граждан. Это важно. Но о безопасности технологических и геоинформационных данных у нас пока не подумали. Нам необходимо всерьез проанализировать возможности локализации такого рода данных на территории России. О мерах, регламентирующих циркуляцию технологического трафика в пределах России, и требованиях по его защите пора задуматься всерьез.

Эффективное развитие российской экосистемы Промышленного интернета вряд ли возможно вне глобальной экосистемы. Что Россия может дать глобальной экосистеме IIoT? Какое место мы можем занять в цепочке формирования ценности в этой экосистеме?

Мы можем предложить миру для тиражирования лучшие практики, инновационные идеи и бизнес-модели Промышленного интернета, которые будут апробированы российскими предприятиями в ближайшие годы. Впрочем, в России уже есть проекты, уникальные для всего мира, и мы можем их предъявить. Например, система спутникового геопозиционирования ГЛОНАСС. Это во многом уникальная система, аналогов – единицы. Уверен, что ГЛОНАСС станет технологической платформой для развития многочисленных бизнес-сервисов не только в России, но и во многих странах, прежде всего у наших соседей и в странах БРИКС. Причем спутниковое позиционирование имеет прямое отношение к Промышленному интернету. Все, что касается мониторинга движущихся объектов и мобильных технологических систем, будет востребовано бизнесом. Это то направление, где наша страна впервые за многие годы может совершить прорыв и показать себя технологическим лидером. У нас есть и другие успешные практики: например, в горнодобывающей отрасли, в атомной энергетике технологии углубленной автоматизации производственных процессов развиваются вполне успешно. Изобретательская мысль и талант наших людей находятся генетически на более высоком уровне, чем во многих странах. Сейчас эту черту принято называть инновационностью. Однако, чтобы задействовать этот интеллектуальный потенциал, нам необходимо выстроить систему образования и привлечь к инновационным разработкам внимание бизнеса. Промышленный интернет рождается там, где люди отчетливо понимают, как именно информационные технологии повышают эффективность производства. Это серьезный вызов, но Россия в состоянии на него ответить.

«Промышленный интернет рождается там, где люди отчетливо понимают, как именно информационные технологии повышают эффективность производственных систем»

А мы в России не станем «изобретать велосипед», когда начнем вырабатывать собственные оригинальные практики Промышленного интернета? За рубежом некоторые из них уже отлично зарекомендовали себя в крупных производственных корпорациях.

Для того чтобы не дублировать зарубежные наработки в области Промышленного интернета и не распылять силы, любым нашим структурам, занятым его развитием, нужно быть на передовом крае – там, где эти наработки формируются. Передовой край в мире сейчас представлен работой кросс-отраслевых консорциумов. По этой причине «Ростелеком» вступил в глобальный консорциум Industrial Internet Consortium. Участвуя в его деятельности, мы рассчитываем получить доступ к передовым практикам, чтобы потом не вкладывать деньги в то, что уже сделано до нас. Вместе с тем многообразие бизнес-моделей, которые могут родиться на стыке Интернета и традиционных отраслей экономики, так велико, что о дублировании удачных разработок говорить еще рано. Для сегодняшнего мира Интернета людей характерен относительно узкий спектр бизнес-моделей. В Промышленном интернете потенциал для развития бизнеса на порядок выше. Например, если Интернет проник только в «верхний слой» медицинской отрасли, то выгоду от этого «проникновения» могут извлечь поставщики и пользователи ограниченного набора сервисов, таких как электронная почта, обмен сообщениями, «электронная регистратура» и др. Совсем иное дело, когда Промышленный интернет пронизывает все процессы в медицинской сфере – от систем управления ресурсами учреждений до конечных устройств диагностики и лечения. Тогда возможности для появления новых приложений Интернета в медицинской сфере мультиплицируются. Вообще потенциальная емкость отраслевой экосистемы Промышленного интернета значительно выше, чем у экосистемы Интернета людей. Потому что в современном мире главное – связи между людьми, а в мире Интернета вещей присутствуют еще и связи между людьми и машинами, а также между самими машинами. И на эти связи накладывается разная по своим проявлениям отраслевая специфика. Поэтому опасения по поводу того, что мы в России станем дублировать зарубежные практики, в целом беспочвенны. Нам нужно понимать, что происходит за рубежом, и умело применять чужой опыт, а задачи на параллельные разработки ставить только тогда, когда в этом есть реальная потребность у отраслевых заказчиков (например, в оборонном комплексе).

Потенциальная емкость отраслевой экосистемы Промышленного интернета значительно выше, чем у экосистемы Интернета людей

«Ростелеком» является одним из учредителей Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета». С каких конкретно шагов планируется начать развитие российской экосистемы Промышленного интернета?

Создание консорциума инициировано «Ростелекомом» и поддержано АО «Российские космические системы», но говорить о том, что он уже работает, – преждевременно. Еще не закончена процедура юридического оформления, потому что инициативы такого рода должны быть одобрены на уровне акционеров «Ростелекома» и нашего партнера. Мы рассчитываем на то, что это произойдет в первом полугодии 2016 года. Надеемся, к этому времени вырастет и количество учредителей консорциума. Полагаю, к нам с предприятием «Российские космические системы» присоединятся еще два-три лидера отечественной экономики. Это облегчит наше продвижение вперед. Первоочередные действия будут направлены на то, чтобы создать на базе консорциума своеобразный «зонтик» для ряда пилотных проектов в ключевых отраслях. Деятельность по выработке новых законодательных норм, стандартов, работа в области образования – тоже нужны. Но гораздо важнее, чтобы консорциум показал, как под его эгидой формируются реальные инновационные проекты с гарантированной бизнес-отдачей. Затем на базе этих проектов можно будет приступить к формированию отраслевых экосистем Промышленного интернета для тиражирования проектов и наработанного опыта. Параллельно мы будем заниматься разработкой стандартов и другой нормативной деятельностью.

Какие пилотные проекты Промышленного интернета поддержал бы «Ростелеком» на первом этапе деятельности консорциума?

Мы определили для себя несколько приоритетных направлений – это процессные отрасли производства и распределения ресурсов, такие как энергетика, горнодобывающая отрасль. Среди дискретных производств мы видим перспективы в машиностроении. Транспорт и логистика, финансовая сфера (в части управления и мониторинга активов) тоже в поле нашего внимания. Проекты, которые будут способствовать повышению эффективности этих производств благодаря внедрению технологий Промышленного интернета, мы и планируем поддержать силами консорциума.