Новости

Salt предоставляет не только инфраструктурные и платформенные сервисы, но и набор автоматизированных процессов, позволяющих цифровому проекту быстро начать работу в облаке со всеми необходимыми настройками безопасности. В рамках платформы реализован новый подход по защите данных, который с одной стороны обеспечивает высокий уровень информационной безопасности, а с другой — удобен для пользователей и не замедляет их работу. Отдельные компоненты платформы предоставляются внутренним клиентам Х5 как сервис, включая ЦОД как услугу в части хранения и обработки данных. Это позволяет обеспечить доступность на уровне 99,9%.

Вместе с запуском Salt, Х5 формирует новый подход по работе с инфраструктурой, располагая облако в высокотехнологичных дата-центрах партнеров. Так Selectel, крупнейший провайдер облаков и ИТ-инфраструктуры, полностью забирает на себя обслуживание серверов, стоек, каналов связи, что позволяет существенно снизить стоимость платформенных сервисов для внутренних клиентов Х5, а также значительно повысить надежность и отказоустойчивость системы.

После решения внутренних бизнес-задач на основе новой платформы Х5 рассматривает вывод Salt на открытый рынок облачных технологий.

Проблемы адаптационного периода одинаковы у компаний из разных сфер, чаще всего это длительный онбординг, разный уровень подготовки по окончании испытательного срока, низкая вовлеченность новичков, плохой контакт с коллегами, руководители не уделяют достаточно внимания новичкам, высокая текучесть кадров в первые полгода. Все это негативно влияет на бизнес-показатели, снижает лояльность сотрудников к компании и увеличивает текучесть кадров.

В ходе исследования были опрошены 70 HR-директоров и специалистов по подбору персонала и 100 новичков, работающих в компаниях около месяца. В результате выявлен ряд закономерностей по работе с новичками в российских командах: 71% компаний не оценивают стоимость онбординга в деньгах, не понимают, из чего складывается эта сумма. В 57% организаций руководители тратят на онбординг около 10% своего рабочего времени. 86% компаний оценивают эффективность адаптации на основании заполненных сотрудником и руководителем анкет, онбординг не формализован и занимает много времени. 41% руководителей недовольны тем, как устроен текущий процесс онбординга.

Все это негативно влияет на бизнес. Это подтверждается независимыми исследованиями: 18% профессионалов уходили из новой компании из-за плохо организованной адаптации, еще 4% – были близки к такому решению. Кроме того, при увольнении повышается общий уровень стресса в коллективе. Кадровая текучесть может стоить компании от 90% до 200% годовой зарплаты работника.

Кроме того, аналитики выяснили, что 43% новых сотрудников не знают своих целей, не понимают, как будут оценивать их эффективность. 40% считают, что руководители не уделили им достаточно времени для погружения в рабочие задачи и инструменты. 29% не знакомы с корпоративными правилами компании. 38% не ориентируются в помещениях, долго ищут нужные кабинеты, департаменты, коллег.

Как отметили аналитики, новички – одновременно и самые уязвимые, и самые вовлеченные сотрудники. При принятии job-оффера они испытывают максимальный интерес к корпоративным ценностям, устоям, новостям. Они могут стать источником развития и новых идей для компании, но могут и «потеряться» из-за недостаточного внимания наставников, непрозрачности целей и оценок. Чтобы снизить стоимость подбора и адаптации, нужно следить за ней при помощи специальных маркеров, а также использовать методики геймификации, микрообучения и социализации.

В целом набор критических инцидентов по сравнению с последним кварталом 2021 года существенно изменился. В предыдущем периоде 78% из них было связано с сетевыми атаками (как правило, это сканирование внешнего периметра общедоступными средствами), а 14% – с заражением вредоносным ПО. В I квартале 2022 года на сетевые атаки пришлось уже 10%, а на заражение ВПО – только 3%.

Как отмечают аналитики, обычно список наиболее популярных типов атак объясняется дешевизной и простотой ряда техник, а также наличием типичных «слабых мест» на ИТ-периметрах компаний. Так, в I квартале 2022 года виден значительный рост критичности веб-атак. С одной стороны, хакеры активно применяли эту технику для того, чтобы посеять панику в обществе. С другой, компании пока нечасто уделяют внимание закрытию веб-уязвимостей, что делает онлайн-ресурсы одним из наиболее слабых мест в инфраструктурах.

Общее количество событий ИБ разной степени критичности в январе-марте 2022 года на 4% превысило показатель IV квартала 2021 года. Примечательно, что за этот период выросло число массовых инцидентов, что указывает на рост активности со стороны низкоквалифицированных злоумышленников. При этом хакеры c разным уровнем квалификации стали чаще использовать компрометацию учетных записей, что напрямую связано с попытками взлома инфраструктур атакуемых компаний. Количество подобных атак выросло за квартал на 9%.

Также на 11% увеличилось число случаев несанкционированного доступа к информационным системам и сервисам. В то же время за последние месяцы на теневом рынке выросло количество заказов на получение доступа к учетным данным различных компаний. Это может указывать на то, что многие организации не озаботились внутренней политикой безопасности на фоне обострения международной обстановки.

Запущенный чат-бот круглосуточно предоставляет консультации по работе с порталом и проблемах при авторизации, а также помогает оформлять заявки на получение технической поддержки. В настоящее время бот-помощник, применяющий технологии искусственного интеллекта, успешно справляется с 60% обращений в чат.

Бот помогает участникам бюджетного процесса и процессов по выполнению национальных проектов в режиме диалога получать техническую поддержку, узнавать решения по заявкам и отправлять их на доработку за счет интеграции с ITSM-системой Федерального казначейства, построенной на платформе Naumen Service Desk. При изменении статуса заявки бот проактивно информирует об этом пользователей в чате личного кабинета. Кроме того, чат-бот отвечает на часто задаваемые вопросы пользователей, например, про продление ЭЦП, заполнение и подачу отчетов, возможности ГАС «Управление» и особенностях работы с порталом.

Как ожидается, внедрение чат-бота снимет нагрузку с операторов контакт-центра и повысит скорость консультаций. Все это поможет вывести качество обслуживания на новый уровень.

Уровень автоматизации будет расти благодаря дообучению чат-бота и расширению его навыков. Дополнительно обучают бота специалисты контакт-центра Федерального казначейства: они работают с историей диалогов чат-бота, отбирая данные и запуская процесс дообучения.

Национальное озеро данных систематизирует хранение и обработку данных для государственных аналитических сервисов, упростит подготовку отчетов госорганам и бюджетным организациям, благодаря автоматизированному формированию документов по заданным алгоритмам. Все собранные данные будут попадать в озеро в обезличенном виде, их деперсонализация будет происходить на стороне поставщика данных.

По словам главы Минцифры Максута Шадаева, ГосДата.хаб объединит обезличенные данные органов власти всех уровней и позволит формировать расширенную аналитику. В первую очередь будут запущены сервисы аналитики для ИТ и связи. При этом государство будет мотивировать бизнес предоставлять обезличенные данные по отдельным направлениям, которые критически важны для системы госуправления. Обмен данными будет двухсторонним: обезличенные данные государственных датасетов сможет использовать и бизнес для развития собственных решений.

Первоначально наборы данных, собранные в ГосДата.хабе, будут доступны для госорганов, однако в перспективе доступ к ним также получит и бизнес, для чего будет создан датамаркет – один из публичных контуров Национальной системы управления данными (НСУД).

Проект будет развиваться в трех ключевых направлениях:

• переход от разрозненной отчетности государственных ведомств к автоматизированной интегрированной системе сбора обезличенных данных из государственных информационных систем;
• создание дата-сервисов и использование государственных данных для анализа состояния отраслей экономики и социальной сферы;
• предоставление обезличенных государственных данных бизнесу и гражданам, в первую очередь – разработчикам решений на основе искусственного интеллекта.

Основной площадкой реализации национального озера данных будет НИИ «Восход». Реализация проекта намечена на 2022-2024 годы, а в опытную эксплуатацию система будет запущена уже в 2023 году.

Программа «Цифровая академия» разрабатывалась экспертами компании совместно со специалистами команд VK и Skillbox. Обучение в ее рамках длится год и включает четыре модуля: управление проектами, управление продуктом, кросс-функциональное взаимодействие и цифровой маркетинг. Преподаватели — эксперты в области ИТ и специалисты с актуальными компетенциями в управлении проектами. Каждый модуль завершается сессией обмена опытом с командой VK.

Как отмечает Владислав Уткин, директор по ИТ ППК «Технониколь», стратегическая цель – сделать «Технониколь» цифровой компаний, которая производит строительные материалы. В итоге требуется создать все условия для формирования единого цифрового пространства для клиентов, партнеров и компании. Партнерство с VK поможет сотрудникам улучшить знания об ИТ и повысить доступность цифровых решений. Одновременно с этим «Технониколь» рассчитывает, что ее опыт будет полезен VK в области расширения знаний о новой для себя аудитории – производителях строительных материалов.

Обучение в «Цифровой академии» поможет сотрудникам компании выстраивать прозрачные процессы между командами ИТ и бизнес-подразделений. Полученные знания и навыки позволят эффективнее управлять проектами, развивать и масштабировать продукты, привлекать новых клиентов и удерживать существующих.

ВОЭК — один из крупнейших поставщиков электро- и теплоэнергии в Вологодской области. Компании требовалось увеличить скорость обработки обращений, не увеличивая количество персонала, а также организовать дистанционную работу с потребителями, в том числе физическими лицами.

Чтобы достичь целей, компания решила внедрить электронный документооборот с физическими лицами и создать полную прозрачность при ведении документации. Также ВОЭК планировало снизить нагрузку на персонал компании и обеспечить удаленное взаимодействие заказчиков, сотрудников и подрядчиков в условиях пандемии. В качестве платформы была выбрана платформа Directum. Адаптацией программного продукта занимались специалисты «Галактика ИТ».

В рамках проекта было создано три личных кабинета: для физических лиц, подрядчиков и поставщиков, а для бесперебойного электронного документооборота настроена интеграция Directum c системами «1С:Энергетика 2», ИС «OmniUS», «1С:Государственные и муниципальные закупки» и «1С:Бухгалтерия». Чтобы документы корректно учитывались в разных информационных системах, внедрили штрихкоды. Теперь документ идентифицируется и подгружается в нужную папку. В результате скорость работы увеличилась, появился порядок в документации и снизился риск ошибок из-за человеческого фактора. Также для работы с физическими лицами подключена простая электронная подпись. Благодаря нововведению клиенты могут удаленно подписывать документы.

В результате ВОЭК удалось избежать увеличения штата, повысить скорость подключения электро- и теплоэнергии по заявкам потребителей. При этом сократились расходы на бумагу, а благодаря прозрачности управления снизился риск штрафов.

Создание компании, направленной на развитие ИТ, позволит «М.Видео-Эльдорадо» сосредоточиться на централизованном развитии и масштабировании ИТ-разработок с фокусом на высокую операционную эффективность основного бизнеса группы и качество собственных цифровых продуктов для сотрудников, покупателей и компаний-партнеров. Предпосылками для создания ИТ-компании стали цифровая трансформация «М.Видео-Эльдорадо», наращивание собственных ИТ-компетенций и переход на продуктовый подход при запуске и развитии как клиентских, так и корпоративных решений.

Компания «М.Тех» будет образована на базе приобретенного в 2021 году провайдера финтех-сервисов «Директ Кредит» и будет отвечать за развитие ИТ-продуктов, запуск новых решений, развитие офиса больших данных, поиск и внедрение инноваций. Планируется, что в новую ИТ-компанию перейдут разработчики, аналитики, тестировщики и другие технологические эксперты «М.Видео-Эльдорадо». Выделение самостоятельной ИТ-компании в структуре ведущего игрока рынка розничной торговли также сделает возможным развитие систем мотивации и совершенствование условий труда для ИТ-экспертов группы. В перспективе «М.Тех» может выступать поставщиком отдельных решений на внешний рынок. В настоящее время Группа проводит консультации с регулирующими органами по возможным форматам работы ИТ-бизнеса.

Сейчас группа разрабатывает более 100 продуктов и решений на основе анализа данных, биометрии, ИИ и машинного обучения, используя современную микросервисную и преимущественно облачную инфраструктуру. Группа создала технологическую платформу OneRetail, обеспечивающую бесшовный покупательский опыт онлайн и в магазинах и собственную платформу финансовых сервисов. Компания также фокусируется в рамках развития OneRetail-решений на создании удобных инструментов для вендоров и партнеров марткетплейса. Офис больших данных компании занимается разработкой сервисов рекомендаций, ассортиментного планирования, инструментов персонализации, видеоаналитики.

CarMoney ставила перед собой задачи минимизации оттока кадров на этапе испытательного срока и снижение зависимости при адаптации персонала от формата работы и численности. Именно поэтому сервис искал легкий для понимания и использования инструмент, который позволил бы быстро погружать новых сотрудников в работу, не зависеть от формата работы и количества новичков в моменте. С помощью мобильного приложения «TalentTech Адаптация» была выстроена интерактивная траектория знакомства с компанией и командой.

В ходе проекта был разработан уникальный трек адаптации под задачи команды, кастомизирован интерфейс, добавлены игровые и соревновательные элементы. Включение геймификации в процесс адаптации эффективно вовлекло и мотивировало новичков на прохождение онбординга. Сотрудник в приложении знакомится с организацией, поэтапно проходя уровни, за изучение каждого этапа получает баллы, которые затем можно обменять в виртуальном магазине на корпоративный мерч.

Для удобства пользователей реализована интеграция с почтовым сервисом. В приложение встроены автоматические напоминания о предстоящих встречах согласно операционному ритму начальника и новичка. Эта функция дисциплинирует участников и повышает качество взаимодействия сотрудников и руководителей в период адаптации.

Кроме того, добавлена новая функция-помощник «Написать HR». В конце каждого задания у сотрудника появлялась SOS-кнопка, нажав на которую можно было задать интересующий вопрос и оперативно получить помощь и поддержку от HR-специалиста. CarMoney уделяет особое внимание процессу получения обратной связи от команды, поэтому в мобильное приложение включен пульс-опросник для замера настроения новичков и сервис обратной связи.

Благодаря автоматизации процесса адаптации удалось снизить затраты на поиск и обучение новых сотрудников в среднем на 15%.

Как отмечает Ирина Ермишева, HR-директор CarMoney, с 2020 года компания перешла на распределенный формат работы. Для нее было важно максимально виртуализировать офисное пространство, сохранить ритуалы и в процессе адаптации синхронизировать новичков с культурным и ценностным кодом CarMoney в первые рабочие дни. Мобильное приложение TalentTech стало помощником, который последовательно ведет новичка по траектории адаптации, дисциплинирует всех участников процесса, дает понимание эффективности с первых дней работы за счет цифровизации отчетности. Адаптация — важный, но при этом достаточно стрессовый период, и от того, насколько удается проявить заботу, автоматизировать и систематизировать процесс, зависит успех его прохождения.

Одна из главных стратегических задач «Импресс Медиа» – максимально быстрое выполнение заказов на полиграфическую продукцию и упаковку, в том числе на давальческом сырье. Предприятие стремится оперативно выполнять даже те заказы, которые берутся в работу прямо «с колес».

Скорость работы стала основным конкурентным преимуществом компании. Количество заказов со временем значительно выросло. При этом для калькуляции заказов использовались электронные таблицы, работа склада не была автоматизирована, было сложно оперативно контролировать сроки поступления материалов от поставщиков. Не зная, что доставка материалов задерживается или переносится на другой день, менеджер по продажам мог включить в технологическую карту материалы, которые есть на складе, но запланированы под другой заказ. У руководства не было оперативной информация о том, какие заказы уже в производстве, а какие стоят в очереди.

Чтобы и дальше соблюдать обещанные клиентам короткие сроки выполнения заказов необходимо было оптимизировать работу склада, улучшить планирование, ускорить расчет, согласование и передачу заказов в производство, усилить контроль за прохождением заказов по технологической цепочке. Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:УНФ 8. Полиграфия 2», а партнером по внедрению стала компания «Армекс».

Проект был реализован за 10 месяцев. На первом этапе проекта было выполнено нормирование технологических процессов в типографии – это порядка ста операций в препресс-подготовке, печатном производстве и послепечатном цеху. В систему введены шаблоны расчета заказов для листовой, книжно-журнальной продукции и этикетки. На втором этапе проекта автоматизирована работа склада, на производстве внедрена диспетчеризация, проведено обучение сотрудников. Технологи освоили процесс выстраивания очередности заказов – для их отслеживания используется система штрихкодирования и сенсорные мониторы. Кроме того, совместно с руководителями типографии выстроены и протестированы права пользователей, что позволило значительно снизить риски, связанные с человеческим фактором.

В результате реализации проекта автоматизирован расчет заказов. Для этого выполнено нормирование всех технологических операций по времени и стоимости. Информация о стоимости расходных материалов отражается и оперативно обновляется в системе. Время, которое менеджеры тратят на калькуляцию, сократилось на 30%. Заказы быстрее согласовываются с клиентами и передаются в производство.

Появилась возможность контролировать себестоимость продукции еще на этапе предварительного расчета заказов. В системе установлен минимально-допустимый уровень рентабельности, для некоторых заказов она составляет 10%, и если какой-либо заказ при расчете «уходит в минус» – это сразу видно. В этом случае менеджер изменяет технологические параметры (бумага, тираж и т.д.) и согласовывает их с клиентом или обсуждает с коммерческим директором возможность скидки. Во всех случаях работа в системе гарантирует сохранение минимальной рентабельности и полностью исключает для компании возможность убытка.

Оптимизировано управление складом: приход и списание расходных материалов автоматизированы, внедрена схема резервирования и списания материалов под конкретный заказ, включая давальческое сырье. Исключены ситуации, когда, например, бумага с одного заказа неожиданно «уходит» на другой. Оборачиваемость склада выросла на 10-15%, затраты на закупку материалов удалось сократить, инвентаризация выполняется в один клик.

С помощью типового функционала системы на производстве реализована полноценная диспетчеризация заказов, это позволяет выстраивать очередность их выполнения без жесткого плана производства. В случае необходимости (например, при поступлении срочного заказа) технологи могут быстро корректировать ежедневный план производства, и рабочие всегда получают актуальную информацию о том, какой заказ необходимо взять в работу. Все это обеспечило равномерную загрузку производственных линий и дало возможность планировать производство как на ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе.

Обеспечен максимально точный и детальный расчет себестоимости заказов. Управленческая отчетность показывает реальную ситуацию на производстве и в бизнесе, а ключевые показатели отслеживаются в реальном времени. Это помогает руководству контролировать работу подразделений и быстро реагировать на форс-мажорные ситуации. В результате общие затраты удалось сократить на 15%, прибыль компании повысилась.