Интервью

Активность компаний в области слияний и поглощений требует не только серьезной оптимизации ИТ-систем. Зачастую выход на новый масштаб предопределяет новые амбиции и изменение планов развития. Негосударственный пенсионный фонд «ЛУКОЙЛ -ГАРАНТ» после объединения с НПФ электроэнергетики и НПФ РГС стал вторым по объему активов в управлении фондом страны.

Из-за чего возникла потребность в объединении трех достаточно крупных НПФ?

Эти фонды находились под контролем одного акционера — банка «Открытие». Решение об объединении было принято с точки зрения увеличения масштабов и повышения конкурентоспособности пенсионного бизнеса и в то же время с целью экономии издержек на управление фондами.

В августе 2018 года юридические процедуры по объединению были завершены, на рынке НПФ появился крупнейший и надежный фонд — второй по размеру активов в управлении. На текущий момент в негосударственных пенсионных фондах формируют свою накопительную пенсию почти 37 млн россиян, из них 7,4 млн являются нашими клиентами. Это примерно 20% рынка. Завершающим этапом объединения станет переименование фонда в НПФ «Открытие», по плану это должно произойти уже в декабре.

Одна из стратегических целей развития объединенного НПФ, которая была поставлена перед нами акционером, — переход на единую технологическую платформу и оптимизация инфраструктуры пенсионного бизнеса в целом. Разрозненные ИТ-системы, поддерживающие одинаковые бизнес-процессы, хранилища данных, личные кабинеты по обслуживанию клиентов, системы управления операционными рисками, системы отчетности — все это необходимо было унифицировать и тем самым минимизировать затраты на поддержку дублирующих процессов. Менее чем за год мы провели все необходимые мероприятия для перехода трех фондов на единую ИТ-платформу. Клиентские базы трех НПФ были готовы к физическому объединению уже ко времени завершения необходимых юридических процедур. На сегодняшний день клиенты присоединенных фондов пользуются единым личным кабинетом и онлайн-сервисами благодаря интеграции учетных систем.

Максим Аверин Возраст: 32 года Образование: Московский государственный институт электроники и математики, специальность «автоматизация и интеллектуализация процессов управления (кибернетика)» Московский институт экономики, менеджмента и права, специальность «финансы и кредит» Послужной список последних лет 2014 – настоящее время НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ», технический директор — директор департамента ИТ 2013 – 2014 НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ», заместитель директора департамента ИТ, начальник управления системного и технического обеспечения 2009 – 2013 НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ», главный администратор баз данных Oracle 2005 – 2009 DBI (BostonSD, DataIntensity), начальник смены администраторов, администратор баз данных Oracle

Какова роль ИТ в пенсионном бизнесе? Можно предположить, что она ниже, чем в банках или страховых компаниях.

В банки или страховые компании клиенты обращаются регулярно, а в пенсионном бизнесе все несколько иначе. Говоря упрощенно, клиенты пенсионного фонда обычно приходят в него два раза в жизни: заключить договор и подать заявление на назначение пенсии. Мы поставили себе амбициозную цель — поддерживать контакт с клиентом на протяжении всего периода действия договора и сделать обращение в фонд максимально удобным. Главным средством этого стал личный кабинет, в который интегрированы различные сервисы, необходимые клиенту как на этапе накопления пенсии, так и на этапе выплаты: запрос копий документов, обновление личных сведений, заключение договора индивидуального пенсионного обеспечения и оплата взносов, подача заявления на назначение накопительной пенсии, изменение реквизитов выплаты.

На рынке НПФ мы стремимся стать лидером по технологичности для клиентов. Возможно, прозвучит смело — стать самым цифровым НПФ. Наша цель — достичь уровня удаленного обслуживания, как в банках, в которых для оформления, например, депозита уже давно не обязательно посещать офис.

Не стоит забывать, что после 2022 года ожидается массовый выход на пенсию клиентов НПФ по обязательному пенсионному страхованию (ОПС), и фонды должны быть к этому готовы. Клиентам негосударственных пенсионных фондов нужны онлайн-сервисы, цифровое развитие продуктов — аналог того, что они видят, получая финансовые услуги в смежных сегментах. Чтобы удержать своих клиентов, мы должны стремиться за нашими коллегами из финансового сектора.

Клиенты пенсионного фонда обычно приходят в него два раза в жизни: заключить договор и подать заявление на назначение пенсии. Мы же поставили себе амбициозную цель — поддерживать контакт с клиентом на протяжении всего периода действия договора и сделать обращение в фонд максимально удобным.

Зачем нужно общение с клиентом на протяжении всего договора? Какой в этом смысл для бизнеса?

Есть традиционные факторы выбора НПФ — финансовые показатели, стабильность его акционеров. Остальное, способное повлиять на решение выбрать именно нас, приходится добирать сервисами, а это в первую очередь цифровые услуги. Если компания не соответствует требованиям времени, то у нее нет будущего.

Как правило, клиент пенсионного фонда раз в год получает «письмо счастья», в котором указана сумма на его счету, и выбрасывает это письмо в мусорную корзину. На этапе формирования накоплений он просто не задумывается о пенсии, ему кажется, что до этого времени еще очень далеко. Однако, если человеку объяснить, что это за накопления, как они формируются и как можно повлиять на размер своей будущей накопительной пенсии, заинтересованность может появиться. У клиента есть озможность зайти в личный кабинет, поиграть с пенсионным калькулятором, спрогнозировать ситуацию после достижения пенсионного возраста при текущих отчислениях — все это дает некое ощущение продукта. Именно такую цель мы преследовали, когда начали развивать личный кабинет клиента в 2015 году. Мы предложили клиенту интерактивный тест, в котором он может выбрать уровень желаемой жизни на пенсии, посмотреть, что для этого нужно — рост зарплаты, дополнительные отчисления и т. п. Система полностью интегрирована с данными клиента и поэтому дает абсолютно реальную ситуацию. Помимо прочего, клиент может в режиме онлайн заключить договор негосударственной пенсии и вносить средства на счет — все это позволяет перевести желания, обозначенные в рамках интерактивного теста, в действие.

Объединение компаний и появление у них новых возможностей иногда способствует новым амбициям на уровне стратегии.

Действительно, в таких случаях всегда необходимо нечто большее, чем просто объединение уже существующих решений. Рост числа клиентов влияет не только на потребности в производительности систем. Появляются и новые бизнес-идеи, связанные с ИТ. Став очень крупным игроком рынка, необходимо поддерживать этот статус, то есть требуется быть технологичным, предлагать более высокое качество сервиса, более удобные услуги, чтобы не растерять уже имеющихся клиентов и привлечь новых.

Понятно, что причины оттока клиентов могут быть в меньшей степени связаны с ИТ и вызываться внешними факторами. В любом случае наша задача — предоставить такие сервисы, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Личный кабинет — фактически лицо фонда. Посредством этого многофункционального сервиса можно получать максимально расширенную информацию о текущих счетах, а значит, все необходимые операции должны быть доступными дистанционно. Молодые клиенты для нас не менее важны, чем пенсионеры. И современной молодежи нужны сервисы, отвечающие духу времени, они вряд ли захотят ходить в банк со сберкнижками.

Молодые клиенты для нас не менее важны, чем пенсионеры. И современной молодежи нужны сервисы, отвечающие духу времени, они вряд ли захотят ходить в банк со сберкнижками.

Что включала в себя эта «надстройка» над уже существовавшими решениями?

В первую очередь ставилась задача улучшения взаимодействия с клиентами, в том числе повышения реального качества обслуживания. Мы модернизируем контакт-центр на платформе Genesys, внедряем речевую аналитику ЦРТ, систему управления бизнес-процессами Terrasoft. Это позволяет отслеживать статус обращений, приходящих к нам по различным каналам, облегчать поиск информации и оценивать удовлетворенность клиентов. Также к этой части проекта относится развитие личного кабинета не только для физических, но и для юридических лиц, у которых также есть свои потребности.

В каком состоянии компании подошли к слиянию, как выглядели их ИТ-ландшафты?

Наиболее благополучной система ИТ была в НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ». Ряд проблем был в НПФ РГС — это уровень развития ИТ-инфраструктуры, качество информационных систем и стоимость обслуживания. В НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ» использовались решения собственной разработки на платформе Oracle, хранилище данных на базе Oracle BI, бухгалтерия и кадры на платформе «1С». Система управления операционными рисками, службы внутреннего контроля и ряд специфических приложений были реализованы на C#.

Использование самописных решений смущать не должно. Пенсионный бизнес по объему несравним с банковским, где по каждому направлению деятельности можно найти несколько вполне приемлемых коробочных продуктов. Для нас готовых к использованию систем на рынке нет вообще. Кроме того, многие НПФ не могут себе позволить масштабные инвестиции в ИТ. Те же, кто смог создать достойные решения, не собираются их тиражировать.

Для сравнения, НПФ электроэнергетики в качестве основной использовал систему, приобретенную без права доработок у одного из игроков рынка. Система неплохая, но развивать ее было невозможно. НПФ РГС работал с системой, разработанной на базе «1С», этот продукт не в полной мере удовлетворял потребности бизнеса, имеющего несколько миллионов клиентов, а компания-разработчик не инвестировала в развитие системы. Поэтому для консолидации выбрали систему, существовавшую у нас, как более масштабируемую и поддерживаемую своими силами.

Основные требования к инфраструктуре — это отказоустойчивость и катастрофоустойчивость. Были организованы два ЦОДа на расстоянии 40 км друг от друга, территориально распределенные линии связи, резервные каналы. Оборудование, не подходящее под новую концепцию, продавалось или переводилось в тестовый ЦОД в Туле, который перешел от НПФ электроэнергетики. Вливание средств в новую инфраструктуру, конечно же, тоже потребовалось. Но полученный эффект покрывает разовые вложения, они окупаются за полтора года. Достигнута экономия на поддержке оборудования, сокращен штат за счет отказа от ряда вендоров.

Несмотря на то что компании объединились в середине августа, технологически мы уже полностью едины. Не каждый фонд этим может похвастаться, хотя тенденция к объединению НПФ налицо. Разумеется, мы узнали об объединении значительно раньше официальной даты. Фактически работы по консолидации систем заняли около года.

Какие этапы включал в себя проект?

Начали с объединения инфраструктуры. Требовалось перевести все системы на единые мощности и единые ЦОДы. Так как процесс был начат до юридического слияния, у нас были определенные ограничения. Например, нельзя было использовать оборудование, где хранятся данные другого фонда. Поэтому от лица разных компаний заключались договоры с коммерческими ЦОДами и там по соседству размещалось оборудование.

У нас рассматривались все варианты построения инфраструктуры — от ухода в облако до использования конвергентных и гиперконвергентных решений. Пришлось остановиться на услугах colocation: каждый фонд имел значительное количество оборудования, и уход в облако не оправдывает себя экономически даже в пятилетней перспективе.

Второй этап работ был связан с объединением информационных систем. Третий — с развитием сервисов на базе обновленных систем.

Пришлось остановиться на услугах colocation: каждый фонд имел значительное количество оборудования, и уход в облако себя экономически не оправдывает даже в пятилетней перспективе

В чем проблема таких проектов?

Разнородность всех ИТ-составляющих, особенно если прежде никто особенно не заботился об их стандартизации, — разные вендоры, типы оборудования, требования к отказоустойчивости. Кроме того, разный подход к выстраиванию ИТ-процессов. Наконец, информационные системы — у всех свои требования к разработке, контракты, лицензии, партнеры.

Требовались не просто унификация и создание рабочего решения из того, что существовало в разных компаниях. Нужно было максимально сократить число вендоров и используемых технологий, по возможности при этом добавив в отказоустойчивости и производительности.

Тем не менее в вопросах стандартизации далеко не всегда полезен перфекционизм, обычно пытаются найти баланс между едиными решениями и сохранением инвестиций…

Можно выделить несколько направлений. Во-первых, команда — она должна быть единой и охватывать все необходимые направления, существующие в ИТ. Второе направление — инфраструктурное. Оно включает два ЦОДа, удовлетворяющих нашим требованиям по всем параметрам. Третье — оборудование, максимально приближенное к моновендорности, хотя мы и понимаем, что в реальности с учетом унаследованной инфраструктуры это невозможно. Но хотя бы двумя производителями хотелось ограничиться. Например, сетевое оборудование удалось полностью привести к стандарту Cisco. В серверном оборудовании ограничились решениями HPE и IBM, в системах хранения — Hitachi и IBM. При этом различные производители не смешиваются внутри категорий. Так, в качестве СХД под основные бизнес-приложения используются системы Hitachi, а резервное копирование работает на нижнем сегменте IBM.

Наконец, учетные и фронт-офисные системы тоже должны быть едиными и ни в коем случае не дублировать функционал друг друга. Сейчас этого уже удалось добиться — объединенный НПФ функционирует в наших доработанных системах.

Вероятно, для этого потребовалось унифицировать процессы. Исторически фонды наверняка работали по-разному.

Процесс продаж обязательного пенсионного страхования для всех един или, по крайней мере, схож. Процессы ведения учета этого вида услуг тоже едины и строго прописаны в законодательстве. А вот с негосударственным пенсионным обеспечением (НПО) действительно могли возникать сложности. Каждое предприятие может иметь свою пенсионную программу, и они обслуживаются по разным правилам. Естественно, потребовалось много времени, чтобы эту функциональность переписать заново, добавив ее внутрь системы, которая теперь обслуживает продукты присоединенных НПФ. Где было возможно, мы унифицировали процессы, а уникальные процессы для того или иного вида деятельности пришлось переносить в системы.

Где было больше проблем — с технологической или управленческой точки зрения?

Проблемы были на всех уровнях. Каждый фонд строил работу так, как считал правильным, и единых правил не существовало. Ожидаемые вещи — разнородность информационных систем. Мы прекрасно понимали, с чем предстоит столкнуться: самописные решения, зачастую неоптимальные и плохо задокументированные.

Как быть с человеческим фактором?

Люди, готовые перестраиваться, продолжают свою работу. У нас никогда не было массовых увольнений. Конечно, если человек 10 лет выполнял привычную работу в одной и той же системе, ему сложно в одночасье принять радикальные изменения: новые интерфейсы всегда кажутся неудобными, а реализованные в них процессы — нелогичными. Однако мы не стоим на месте: изменяется законодательство, появляются новые требования регулятора, внедряются новые сервисы. Мы живем в эпоху цифровизации, и люди тоже должны быть готовы к переменам.

«Личный кабинет» — звучит буднично, выглядит просто. Насколько это решение сложное по своей сути?

Сложное. Это не тот личный кабинет, где можно увидеть красивую картинку и сумму на счету, это гораздо более функциональный продукт. Он требует интеграции и мгновенного отклика. Причем речь идет об интеграции не только с другими системами пенсионного фонда и системой эквайринга, но и с внешними сервисами — например, СМЭВ и ЕСИА. Иногда бывают проблемы: если банкам и страховым компаниям доступ к СМЭВ предоставляют без проблем, то НПФ приходится доказывать ведомствам, что им это тоже нужно.

У производственных компаний центральным звеном ИТ-систем становится ERP. А у вас?

Без единой учетной системы обойтись тоже нельзя. Однако у нас очень многие процессы связаны с аналитикой, которая предъявляется как регулятору, так и внутренним подразделениям и клиентам. С этой точки зрения единое хранилище является ядром консолидации данных.

Куда идет объединенная компания, как вы видите ее будущее? Какие шаги нужны, чтобы стать «самым цифровым из НПФ»?

У нас есть сервисы, которые мы планируем запустить в ближайшее время. Однако называть их раньше времени не буду, так как подобные идеи быстро подхватываются конкурентами. Из остального можно выделить несколько направлений.

НПФ с этого года начали сдавать отчетность в формате XBRL. У многих возникают очень большие проблемы и с поставщиками систем, и с интеграциями. У нас же сдача отчетности автоматизирована на 90%, и до конца года выйдем на полную автоматизацию. Можно сказать, что мы в этом направлении шагнули далеко.

Дальнейшая модернизация клиентского сервиса также является серьезным проектом в свете ожидаемого скачка числа пенсионеров. Уже в ближайшее время число их обращений резко вырастет, и с текущими мощностями справиться с этим потоком будет сложно. Нужны более масштабируемые и производительные решения — именно с этим связан наш проект развития контакт-центра.

Кроме того, мы всерьез задумываемся о присоединении к системе обмена биометрическими данными, она нам нужна для работы с правопреемниками. Все упирается в экономический эффект: мы вряд ли можем быть поставщиком новых клиентов, поэтому за использование системы придется платить.

Входит ли в число направлений развития роботизация процессов?

Конечно, мы присматриваемся, но будем честны: возможности развития подобных технологий в банках, мягко говоря, несколько превосходят наш уровень. Мы вынуждены выступать в роли догоняющих. Первым шагом может стать роботизация общения с клиентами, но в ограниченном числе сценариев. В НПФ огромный процент нетиповых обращений. После автоматизации и вывода в удаленное обслуживание максимального числа сервисов мы задумаемся о роботизации остальных.

Применять роботизацию во внутренних процессах с целью сокращения издержек также возможно, но это должен быть отдельный проект, в ходе которого потребуется провести ревизию всех процессов компании на предмет их готовности к роботизации. Когда компания находится в процессе слияний и поглощений, физически не хватает времени на инновационные проекты, особенно касающиеся оптимизации внутренних процессов. Вполне возможно, мы этот проект начнем в 2019 году.

С вождем (официальная должность) «Кнопки» Андреем Завьяловым мы встретились в интересное время. Компания, специализирующаяся на аутсорсинге бухгалтерских и юридических сервисов, готовится к выходу на новый для себя рынок продажи технологий. Хороший повод поговорить об автоматизации, применимости и масштабируемости облачного аутсорсинга, состоянии рынка бухуслуг и о том, что будет, если посадить на одном этаже офисного здания тысячу бухгалтеров.

Если попробовать описать одной фразой, «“Кнопка” — это…»?

Прямо сейчас мне сложно ответить на этот вопрос. Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка. Если раньше я бы сказал, что «Кнопка» — это бэк-офис для малого бизнеса, то теперь мы идем к тому, чтобы «Кнопка» стала бэк-офисом для аналогичного нам бизнеса.

Бэк-офис для бэк-офиса?

Бэк-офис для другой аутсорсинговой компании.

Применима ли эта модель для других видов процессов — например, для оптимизации закупок, для ИТ, может быть, для чего-то еще?

Вероятно, да, но мы сфокусированы на бухучете. Мы автоматизируем ввод первичных документов в систему. Это не просто распознавание. Мы берем скан документа и в качестве результата возвращаем бухгалтерскую проводку. Возможно, похожие технологии можно использовать где-то еще, например в закупках.

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Если говорить не про ИТ, а про бизнес-модель, кроме бухгалтерии, есть еще какие-то процессы, стоящие в очереди на аутсорсинг?

Конечно. Например, «Тинькофф Банк» на своих мощностях стал продавать клиентам услуги колл-центра. Если я клиент этого банка и мне надо обзвонить две тысячи человек, я могу заказать эту услугу у них.

Существуют ли в России и мире компании, которые реализуют бизнес-модель «Кнопки» и про которые вы можете сказать, что вы с ними прямые конкуренты?

В России основные игроки на этом рынке — это, как ни странно, банки. Они идут в предпринимательский low-сегмент. Появляется новая категория клиентов — самозанятые, которые будут платить 4%. Это несколько десятков миллионов человек. Банки хотят оказывать им услуги по ведению налогового учета. ИП и малым предприятиям, которые платят 6%, они предлагают налоговый и бухгалтерский учет. Наше поле — устоявшийся, стабильный бизнес, у которого уже есть сотрудники. Этим компаниям мы предлагаем облачный бэк-офис.

Такого в мире больше нет. Облачные CRM, 1C-Bitrix — они решают узкие задачи. Мы решаем широкую задачу: закрываем бухгалтерские и юридические вопросы сопровождения бизнеса. Разница огромная. В отличие от CRM, здесь высокая ответственность, штрафы, регламенты. Никто не выставит бизнесу штраф за неверное использование CRM, но, если бухгалтер не сдал какую-то отчетность, заблокируют счета в банках.

Воспроизвести вашу бизнес-модель никто не захотел, не догадался или не смог?

Мы недавно с ребятами вспоминали запуск «Кнопки» и поняли, что даже мы не готовы второй раз это сделать. Очень сложно. Тяжелая неблагодарная работа.

Бухгалтерия жестко зарегламентирована. Там работают очень странные люди. Они не плохие и не хорошие, они своеобразные, заточенные под определенные вещи. Пытаться из бухгалтерии сделать сервис, а потом еще объяснить бухгалтеру, что часть работы будет делать робот или нейронная сеть… Бухгалтер это воспринимает как вторжение в свое личное рабочее пространство. Типичная реакция: «Нет, мы лучше, чем ваш робот, знаем, как делать банковскую проводку». Иногда приходилось прямо-таки заставлять использовать эти технологии. Потому что за ними будущее, как бы банально это ни звучало.

Часто задают вопрос: почему вы вообще стали писать роботов, нейронные сети, распознавание? У нас не было изначально такой задачи. Мы обслуживали предпринимателей с помощью бухгалтерских рук. В какой-то момент число ошибок бухгалтеров стало очень большим. Мы пробовали разные подходы: правильное отношение к ошибкам, «бирюзовая компания»… В итоге стало понятно, что не ошибаться может только «нечеловек».

Сколько сейчас клиентов у «Кнопки»? Какие планы роста?

У нас полторы тысячи активно работающих клиентов. Раньше мы планировали инвестировать в увеличение клиентской базы. Сейчас хотим двигаться в сторону продажи технологий.

Из-за проблем с масштабированием бизнеса?

Благодаря тому, что мы создали методики бухгалтерского и юридического сопровождения, мы можем масштабироваться без особого увеличения штата. После ошибок это была вторая причина придумать технологии автоматизации. Мы просчитали бизнес-модель и поняли, что можем нанять хоть тысячу бухгалтеров. Даже при таких объемах модель будет работать и приносить прибыль. Но тысяча бухгалтеров? Это зомби-апокалипсис! Поэтому мы стали думать, как, не увеличивая количества сотрудников, обслуживать больше клиентов. Еще один путь — самим использовать аутсорсинг. За счет того, что мы очень хорошо знаем бухпроцесс, мы знаем каждый кирпичик и умеем некоторые из этих кирпичиков отдавать на аутсорс. Это тоже позволяет хорошо масштабироваться.

Насколько далеко зашла автоматизация? Момент, когда не останется ни одного бухгалтера, а будет несколько инженеров, которые обслуживают серверы, уже появился на горизонте?

Быстро это не произойдет. Существуют ФНС, Росстат и Пенсионный фонд: государственные структуры не будут с разговаривать с бизнесом электронно. Конечно, электронный документооборот появляется. Лидер в этом отношении — налоговая инспекция: в девяти случаях из десяти с ними можно решить вопросы дистанционно. Но остаются 10%, которые пока не решаются. Пенсионный фонд требует личного присутствия. Если возникает проблема, ее можно решить только голосом. Пока структурированного общения с госорганами не получается, перед нами стоит одна из самых сложных инженерных задач — перевод неструктурированной информации в структурированную.

Какие метрики вы используете, как измеряете эффективность своей работы?

Мы фанатики метрик — измеряем вообще все. Мы начали с исследования структуры работы бухгалтера. Мы стали замерять его рабочий процесс, иногда буквально секундомером. Стало понятно, что надо на каждый процесс закладывать отдельную метрику. Сколько документов заведено, сколько не заведено, каким клиентам робот отправил расчет налогов, каким нет, скорость ответа: 90% ответили за час, 100% ответили за 18 часов, 50% ответов уложились в 15 минут. Вся «Кнопка» построена на метриках. Это наш фетиш.

Какие из них ключевые? Если тебе надо за минуту понять, хорошо ли работает какое-то подразделение, на что ты смотришь?

Вот такого у нас вообще нет. Как бы странно это ни звучало, к KPI у нас очень негативное отношение. Как только ты ставишь человеку или подразделению KPI, они фанатично начинают их исполнять, фокусируются на их достижении и больше не видят ничего вокруг. Поэтому у нас KPI оценивают не человека, а процесс.

Какие платформы для коллективной работы вы используете?

«1С». Мы используем ее как ядро. «1С» обладает лучшей компетенцией актуализации форм отчетов перед государством. Как только государство меняет внешний вид налоговой декларации, это делает «1С». Это первый и базовый инструмент, как и у всех бухгалтеров России. У нас есть Slack. Это важный коммуникационный инструмент внутри компании. Мы используем Jira и собственное мобильное приложение.

Основной инструмент коммуникаций с клиентом — чат?

Да. Чат, который мы самостоятельно написали.

Клиент пишет в чат, что ему надо что-то сделать, и ваши ребята садятся и делают?

Да.

Насколько эти удаленные коммуникации эффективны, могут ли они заменить живое общение? Много говорят о новых технологиях коммуникаций, видеоконференциях с высоким разрешением. Скажутся ли они на эффективности аутсорсинга?

В нашем бизнесе ничего подобного не нужно. У клиента есть потребность заплатить минимальный налог из всех вариантов, которые ему позволены законом. Для этого нужно проделать определенные простые действия: вовремя подавать документы на льготы, вовремя предоставлять все первичные документы, сдавать выписки, чеки, вторичную документацию. Необходимо показывать клиенту, каких документов не хватает, какова будет сумма налога. Разговаривать с бухгалтером клиенту не нужно.

Чем меньше клиент думает о бухгалтерии, чем меньше он ее видит, чем меньше он вообще о ней задумывается — тем лучше. Поэтому чат интереснее.

Идеальный способ коммуникации — аналог игры «Веселая ферма». Ты включил приложение, у тебя моргает: сюда отправь пару сканов документов, потому что их требует бухгалтер, здесь мигает запрос по увольнению или приему сотрудника, тут тебе загрузили платежки в банк, зайди их подпиши. Это не совсем чат. Чат тоже есть — когда возникают вопросы, которые надо обсудить. Но в целом все сводится к графическому пользовательскому интерфейсу.

Развитие идет в сторону геймификации: человек открыл приложение, собрал золото, построил шахты. Так же можно управлять бизнесом.

«Кнопка» — это стартап?

Скорее нет, чем да. Что такое «стартап»? Компания, которая что-то новое придумывает? Да. Убыточная? Да. Прибыльная? Да. И на те же вопросы можно ответить «нет».

По внутренним ощущениям? Да, мы — стартап. Когда мы задумались о продаже технологий, я снова почувствовал дух авантюризма. Мы опять стартап, потому что мы начали делать что-то новое, вышли на новый рынок с новыми клиентами.

Сколько времени прошло с создания «Кнопки» до выхода на оперативную безубыточность?

Три с половиной, даже четыре года.

Называли цифру 10 млн долл. инвестиций в «Кнопку». Это похоже на правду?

Да. Хотя смотря по какому курсу. По нынешнему — меньше. Но порядок такой.

Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка

Есть мнение, что все бухгалтерские сервисы в России собирают крошки со стола «1С». Это так?

По большому счету, да, они зарабатывают как минимум столько же, сколько все остальные участники рынка бухуслуг, вместе взятые.

Но что считать рынком бухуслуг? Если посчитать, сколько платит РЖД своей дочерней компании, которая ведет их бухгалтерию, тогда «1С» — просто один из игроков на этом рынке. Если мы отбрасываем крупные компании и банки, это будет другой разрез.

Если брать сегмент мелких компаний, самозанятых и ИП и убрать верхний слой, где работают зарубежные системы, то на «1С» придется 99% софта, которым пользуются для бухучета. Но они же зарабатывают на лицензиях. А рынок бухуслуг гораздо шире. В том же РЖД работают 8 тыс. бухгалтеров, приплюсуем сюда еще какой-нибудь Магнитогорский металлургический комбинат. Бухуслуги гораздо дороже софта внутри. Поэтому, кто у кого подбирает крошки со стола, не знаю.

Ты знаешь, что происходит с малым и средним бизнесом? Расскажи об этом. Как меняется бизнес твоих клиентов?

Мы не делаем таких наблюдений. Наверно, если я сяду с парой аналитиков и посмотрю на ту информацию, которая у нас есть, я смогу рассказать, что происходит в каждой компании, кто как платит и какие есть тренды.

Точно есть общероссийская тенденция перевода сотрудников в ИП, чтобы снизить налоговую нагрузку. Видно стремление максимально снизить налоги, но при этом оставаться в рамках закона…

Этой тенденции уже три тысячи лет…

Разница в том, что раньше это делали без царя в голове. Некоторые предприниматели говорят: «Я вообще не буду вести бухгалтерский и налоговый учет. Пусть налоговая сама что хочет считает. Выставили претензию, я заплатил». И он ждет, когда его поймают.

Сейчас таких стало меньше. Все прекрасно понимают, что юлить, вилять — дорого. Многие переходят из черной бухгалтерии в белую, и уже пытаются в рамках правового поля придумывать какие-то схемы, патенты, ИП.

Исчезла тема «рисования» документов. Раньше регулярно спрашивали, можем ли мы это сделать. Сейчас этот вопрос даже перестали задавать.

Второй по популярности вопрос был: «Ведете ли вы черную кассу?» Потому что бухгалтер обычно ведет черную кассу. Сейчас такого понятия практически нет. Или совсем нелегальный кеш, или все уже законно. Эта разница стала очень явной: «черное» стало совсем черным, а «белых» стало больше.

Блиц, короткие вопросы, на которые ты можешь отвечать не обязательно коротко. Хороший формат, не я придумал. Agile работает?

Да. Прямо большими буквами — ДА.

Выход на биржу или продажа стратегам?

Первое. Стратегов нет, потому что нет личностей. Мы обдумывали вариант не продавать бизнес полностью, но найти способ взаимодействия со стратегом с вероятным дальнейшим выкупом или что-то еще… Но говорить об этом не с кем. Либо получается такая же токсичная история, как сейчас у Сбербанка с «Яндексом».

Если ты застрянешь в лифте с Нуралиевым, о чем ты с ним поговоришь?

Мы долго будем разговаривать: про технологии, про будущее аутсорсинга и бухгалтерии, куда это все идет. У него свой взгляд на ситуацию в бизнесе, очень интересный. Это человек, которого я по всем параметрам уважаю. Мне было бы интересно застрять с ним в лифте на подольше. И разговаривали уже не раз, и есть еще много о чем поговорить.

Большие данные перестали писать с заглавных букв, волна ажиотажного интереса к этой теме спадает. В «сухом остатке» остаются конкретные бизнес-задачи по организации работы с данными в компании и множество связанных с ними вопросов. Своим пониманием роли директора по данным и рекомендациями по выстраиванию работы исследователей поделился Виктор Кантор, консультант и эксперт по машинному обучению.

- Действительно ли российским компаниям требуются директора по данным (Chief Data Officer, CDO) или обсуждение CDO — лишь дань моде?

Многие вещи, приходя в нашу жизнь, сначала являются данью моде, но постепенно обретают больше смысла. Пока у всех разное понимание того, что должен уметь и делать CDO. Кто-то, называя себя так, фактически выполняет работу главного исследователя данных CDS (Chief Data Scientist). Кто-то считает, что CDO не должен быть исследователем данных, а должен думать о том, какие данные компании следует собирать, хранить и использовать и каким образом. Еще одна популярная точка зрения: CDO должен уметь смотреть на данные с позиции бизнеса. В моем представлении CDO отвечает за все, что касается сбора данных и извлечения из них пользы для бизнеса, а значит, должен разбираться и в аналитике, и в инфраструктуре, и в бизнесе.

- Нужна ли отдельная должность CDO или его функции может выполнять директор информационной службы либо директор по цифровизации (Chief Digital Officer)?

Должна ли быть эта функция отдельной или ее можно доверить кому-то из топ-менеджеров, зависит от того, какие люди работают в компании. Если у сотрудника достаточно компетенций, чтобы справляться с задачами CDO — как в плане технических навыков, так и в организации своего рабочего времени, то не вижу проблемы в совмещении. Но и отдельная должность может быть вполне оправданной.

- Из каких специалистов можно вырастить CDO? Какие для этой должности требуются специфические знания и навыки?

Вырастить директора по данным можно из бизнес-специалиста, из аналитика или инженера, но при этом нужно трезво оценивать его реальные компетенции. Если человек пришел из инженеров и не вполне понимает бизнес или пришел из бизнеса и не знает, что в аналитике действительно возможно, а что — просто фантазии, то, будучи на позиции CDO, он своими решениями может навредить компании.

- Как правильно организовать работу с данными? Зачем выделять в структуре компании подразделение data science? Не эффективнее ли будут распределенные команды специалистов по данным?

Распределенная команда или одно подразделение — это вопрос вкусов и сопоставления плюсов и минусов каждого варианта с целями компании. В одном подразделении, как правило, более налажены такие вещи, как экспертиза, контроль качества работы, повторное использование результатов, но менее — плотное взаимодействие со смежниками. В команде, распределенной по отделам или по продуктам, общение со смежниками более активное и эффективное, но контроль качества, обмен опытом и развитие экспертизы остаются в каждой маленькой части команды, если не предпринимать дополнительных усилий. Бывает даже так, что команды независимо решают одну и ту же задачу, вместо того чтобы объединить усилия и воспользоваться результатами работы друг друга.

Для решения этой проблемы можно организовать различные мероприятия, принимать общие для всех аналитиков регламенты. Но когда у людей ближайший общий начальник — например, генеральный директор, рабочее взаимодействие несколько осложнено. Можно выделить кого-то, кто будет отвечать за всю работу с данными при том, что сама команда распределенная, но тогда у руководителей подразделений data science будет сразу по два начальника, а это тоже непростая ситуация, хотя и привычная для многих (в корпоративном мире никого не удивишь и тремя начальниками, указания которых постоянно противоречат друг другу). Все сводится к тому, что люди, которые сидят в офисе порознь, общаются меньше. Так что выбирайте, с кем ваш исследователь данных должен общаться меньше — с коллегами или со смежниками.

Я бы рекомендовал сначала сконцентрировать компетенции по data science в одном отделе. Этот отдел может работать с другими подразделениями как с заказчиками, решая для них задачи, и постепенно формировать список проектов. Как только проекты будут собираться в большие направления, для работы над этими направлениями в DS-отделе можно выделить группы. Когда их сотрудники и руководители будут готовы, а задач будет у всех много, можно подумать о распределении команды по отделам, но если компания не очень большая, то это совсем не обязательно. Конечно, если в организации работают 10 тыс. человек в нескольких бизнес-подразделениях и треть этих сотрудников имеют отношение к проектам по анализу данных, возможно, лучше завести несколько отделов data science. Но в небольшом стартапе не надо множить сущности. Так что выбирайте золотую середину — сравнивайте плюсы и минусы и принимайте решение.

Как построить эффективное подразделение data science в условиях дефицита опытных специалистов?

В условиях нехватки высококвалифицированных кадров я бы рекомендовал инвестировать в перспективных молодых сотрудников.

Мой рецепт состоит из нескольких пунктов. Во-первых, нанять одного-двух узнаваемых и компетентных специалистов в качестве руководителя подразделения или эксперта, чтобы вокруг этих людей собиралась команда. Во-вторых, привлечь в команду уже проявивших себя сотрудников младшего и среднего уровня — например, из топовых выпускников образовательных проектов. Далее надо сделать все, чтобы членам команды было комфортно, нравилась рабочая атмосфера, окружение и задачи. Это обеспечит их лояльность компании и желание продолжать работать. Наконец, не препятствовать их карьерному росту.

Последнее очень важно. Если вы осознанно инвестируете в перспективных сотрудников и они быстро развиваются, оправдывая эти инвестиции, то самое нелогичное и непоследовательное — отказывать им в повышении. К сожалению, так происходит почти всегда и везде. Но если человек повысил свой профессиональный уровень и понимает это, то повышение он все равно получит — не в вашей компании, так в другой. А нового сотрудника вы найдете не сразу и будете платить ему больше, чем старому. Так что, инвестируя в амбициозных и перспективных, важно сразу понимать, что вас ждет, и быть последовательными.

Конечно, необходимо уяснить, кому в компании нужно эффективное применение data science. Если только руководителю этого подразделения, то в общем-то без разницы, как строить команду. Очень опасная тенденция последних лет — создавать отделы data science, руководствуясь соображением: «Нам нужно машинное обучение, нам нужен анализ данных — сделайте его нам». И содержательно уже не важно, что там будет, главное — чтобы «у нас было машинное обучение». В первую очередь следует разобраться, нужно ли компании подразделение data science и зачем, обрисовать круг его задач, выяснить, чем это может быть полезно бизнесу и до какой степени.

«Иногда качество гораздо важнее цены» — примерно так можно описать бизнес-модель Научно-исследовательского и проектного института карбамида (НИИК), занимающегося проектированием и строительством заводов. Именно такой подход помогает получать контракты у зарубежных заказчиков и чувствовать себя уверенно. Однако непрерывно растущие требования рынка к гибкости и качеству услуг заставляют предприятие меняться — все больше становиться ИТ-компанией. В институте не только идет программа трансформации, но и сформирован специальный проектный офис. Иван Смирнов, директор по информационным технологиям НИИК, рассказывает о причинах и следствиях цифровой трансформации в компании и ее влиянии на бизнес.

- Зачем предприятию потребовалась трансформация, почему не жилось по-старому?

Все идет от бизнеса, и правила рынка как раз и диктуют принципиально новые бизнес-процессы. Даже такие организации, как Главгосэкспертиза, уже готовы принимать документацию в электронном виде, и постепенно бумажный документооборот даже в нашей сфере сходит на нет. Все наши документы, знания, данные и работы будут существовать исключительно в цифровом виде, мы полностью откажемся от вороха бумаг.

- Как давно пришли к этому пониманию? Когда программа трансформации была запущена и какие этапы включает?

Иван Смирнов: «С появлением трехмерного проектирования, когда люди одновременно работают над единой цифровой моделью предприятия, они работают совершенно по-другому. Нет бумажной волокиты, отслеживание всех коллизий происходит в реальном времени, все сотрудники, задействованные в проекте, работают без лишней передачи заданий и понимают, что делают».

До сих пор бытует ошибочное мнение, что трансформация началась еще в 90-е годы, когда кульманы стали заменять на компьютеры и использовать первые программы проектирования. Но тогда ничего кардинально не поменялось и все бизнес-процессы остались прежними. Лет восемь назад, когда мы начали создавать промышленный комплекс АМК в Менделеевске, впервые встал вопрос о том, что надо меняться. Вопрос был не только в том, что документация должна выпускаться «в цифре», но и в явных пережитках прошлого, мешающих работе, — «амбарных книгах» при согласовании и выдаче заданий, когда происходили потери документов, оригиналов с синими подписями. Пришли к выводу, что с этим надо что-то делать, искать программные решения, уходить от той заскорузлости, которая шла за нами на протяжении 66 лет существования предприятия.

Мы — одно из первых российских предприятий, занимающееся проектированием, строительством и поставкой заводов под ключ. Это довольно сложный и трудоемкий процесс. До сих пор мы растем и продолжаем меняться. Постепенно приходим к тому, что нужно избавляться от ручного управления, что нужны новые системы.

Как таковая программа трансформации предприятия появилась около четырех лет назад, и мы уже точно представляем, куда движемся. Первая ее стадия — система инженерного документооборота, и это главное, над чем сейчас продолжаем работу. Далее идут система ERP, система договорного документооборота, планирование (оно уже внедрено), трехмерное проектирование — довольно большой пласт работ.

- То есть появление программы трансформации не было связано с бумом на рынке, когда все стали говорить про цифровизацию?

Надо сказать, что у нас это произошло с опережением рынка на год-два. Когда у многих начались активные разговоры, у нас уже шла работа. Когда только начались разговоры о публичных и частных облаках, мы уже использовали облачные сервисы. У нас получается несколько опережать тренды, озвучиваемые на конференциях.

- С чем это связано? В организации есть евангелисты с видением будущего?

Во-первых, нам приходится довольно много взаимодействовать с иностранными лицензиарами — европейскими и японскими компаниями. Видя, как работают коллеги за рубежом, мы начинаем понимать собственные недостатки. Очень важно, когда есть пример для подражания. Компания вкладывает много средств в технологии, причем не просто в ИТ, а именно в интеллектуальность работы с информацией.

- Наверняка реализуемые проекты оцениваются. Каких результатов удалось добиться, чем вы можете гордиться?

Первое и главное — система трехмерного проектирования. Это действительно очень проблемный момент, влияющий на скорость и качество работ: когда люди проектируют в 2D, идет постепенное проектирование от генплана и выше. Трехмерное же проектирование позволяет всем смежным отделам вести работу одновременно. Мы применяем весьма дорогостоящую систему Aveva — практически полное вертикальное решение, используемое всеми службами проектирования. Когда все службы имеют дело с единой базой и происходит сквозное проектирование, работа становится гораздо качественнее. А для нас качество выполнения работ — одно из основных конкурентных преимуществ.

Кроме того, можно упомянуть внедрение системы инженерного документооборота. Здесь важную роль играет уход от «файловых помоек» к нормальному электронному архиву. Это предотвращает потери документов.

- На что это повлияло с точки зрения бизнеса?

Наши позиции на рынке заметно усилились, причем именно благодаря качеству документации. Стали выигрывать больше тендеров, стали иметь возможность поднимать цены за работу. Наши услуги не дешевые, потому что мы предлагаем высочайшее качество. Во многом мы имеем возможность диктовать свои правила.

- Наиболее радикально трансформация проявляется, когда заметно влияет на бизнес, вплоть до изменения бизнес-модели. Что это означает в ваших реалиях?

Основная работа института — проектирование. С появлением трехмерного проектирования, когда люди одновременно работают над единой цифровой моделью предприятия, они работают совершенно по-другому. Нет бумажной волокиты, отслеживание всех коллизий происходит в реальном времени, все сотрудники, задействованные в проекте, работают без лишней передачи заданий и понимают, что делают. Это на самом деле огромное изменение, совершенно новая методология. Сейчас мы разрабатываем правила и регламенты ведения этой новой методологии проектирования. Новая методология сама по себе означает трансформацию компании.

Раньше, чтобы найти ответ на вопрос, почему мы спроектировали именно так, приходилось тратить часы, а теперь достаточно считанных секунд. Возможно, изменения и незаметны извне, но они огромны.

- Выделенная программа трансформации, наличие проектного офиса — очень серьезный подход, который пока используется не везде. Что подвигло к этому?

Проектные офисы у нас вообще повсеместно используются, это стандартный подход. Что касается трансформации, то у нас довольно большая служба ИТ, и я имею право выделять самых лучших и заинтересованных людей в команды, занимающиеся нововведениями. Как показывает практика, именно проектные офисы позволяют наиболее оперативно решать задачи в условиях горизонтального планирования.

- Выделение самых светлых голов под эти проекты не бьет по остальным задачам?

Это не идет в ущерб остальной работе, полностью остальные задачи не снимаются. Но, разумеется, мы договариваемся о компенсации дополнительных усилий.

Иногда происходит замещение новыми кадрами. Например, когда я для внедрения системы инженерного документооборота взял из одной проектной группы лучшего сотрудника, чтобы он 50% своего времени уделял проекту, то компенсировал его студентом. Основные процессы не пострадали, а я приобрёл 50% рабочего времени высококлассного сотрудника, который был и айтишником, и проектировщиком.

- Значимым трендом становится появление в крупных компаниях «цифровых» директоров — CDO. Зачастую это говорит о серьезности подхода. Почему у вас обошлось без этого?

Подозреваю, что мои обязанности во многом совпадают с обязанностями цифровых директоров в тех больших компаниях, имеющих много денег. Мы — полностью частный бизнес, и тратиться на лишнюю должность не считаем возможным. Есть я, и у меня внутри службы ИТ есть ряд помощников, среди которых можно распределить новые роли.

Вопрос правильного распределения ролей действительно важен. Например, ИТ-директору очень сложно совмещать свою роль и руководство службой ИБ. Это действительно должны быть два разных человека, которым придется между собой «воевать». В случае CIO и CDO все не столь очевидно. Мы эти обязанности возложили на одного из начальников отдела и неплохо взаимодействуем, временами меняясь ими. Например, когда мы внедряли ITIL, я был настроен консервативно, а коллега выступал в роли инноватора — CDO.

- Цели трансформации — как быстрые, так и долгосрочные — могут быть различными: повышение эффективности работы, максимально быстрое извлечение прибыли, эффективность коммуникаций, конкурентоспособность, новые бизнес-модели. Что из перечисленного все-таки является наиболее важным для вас?

Эти эффекты невозможно разделять, они связаны между собой. Мы трансформируемся постоянно, и нельзя сказать, что мы были гусеницей, а стали бабочкой. Идет постоянный клубок изменений, трансформаций. Та гибкость, которую приобрела наша компания, позволяет нам работать с такими странами, как Индия, Катар, Иран, и одновременно с Японией и европейскими заказчиками. Как вы знаете, подходы к бизнесу в этих странах кардинально различаются. Сейчас в качестве перспективного рынка рассматривается Латинская Америка. Приходится быть очень гибкими, а это подразумевает постоянную трансформацию.

- Что для вас означает возможность выхода на новые рынки?

Цифровизация дает возможность работы в любом часовом поясе, что для нас очень важно. Мы разрабатываем документацию, и если рабочий день инженера проекта будет на 12 часов отличаться от рабочего дня нашего проектного офиса, то невозможно будет даже провести совещание без системы управления проектными данными, системы документооборота. Именно новые рынки и диктуют потребность в гибкости.

- Типична ситуация, когда изменения поддерживаются на верхнем уровне. Это понятно — без такой поддержки невозможно ничего сделать. Но многие также отмечают либо равнодушие, либо сопротивление на нижнем уровне. Как с этим бороться? Ведь именно от рядовых сотрудников в итоге зависит эффективность работы.

Все годы работы мы не только аккумулируем лучший опыт и экспертизу, но и сталкиваемся с консерватизмом сотрудников. При внедрении новых продуктов людям всегда что-то неудобно. Проблемы были всегда, и они будут только усугубляться, если людей не заставлять учиться.

Подавляющее большинство наших сотрудников — инженеры. В Mitsubishi, например, полагают, что 40% работы инженера — это обучение новому. Мы тоже должны заставлять своих пользователей учиться, в том числе учиться принимать новшества.

Но вендоры и интеграторы обязаны понимать, что их продукты должны быть удобными. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что решения, предлагаемые на рынке, в том числе под флагом цифровой трансформации, неудобны и нелогичны. Если вместо одного-двух движений мышью требуется сделать четыре-пять, это сильно отталкивает пользователя от нового. Логика программных продуктов прорабатывается действительно плохо. Отсюда и отторжение: люди загружены сверх меры, и они не склонны осваивать новые системы. Ну а если предлагаемые решения вдобавок еще и неудобные, то сопротивление возрастает многократно.

Бороться можно с использованием административных ресурсов. И могут помочь разработчики. Но вместо этого они выставляют огромные цены за внедрение, консалтинг и обязательную техподдержку. Видя отсутствие альтернатив, компании пытаются диктовать свои правила.

- Важная часть трансформации — изменение корпоративной культуры, которая должна стать цифровой. Возможно ли решить эту проблему или надо просто ждать появления нового поколения сотрудников?

Это поколение уже пришло, «жертвы ЕГЭ» уже стучатся в дверь. Когда на государственном уровне прекратится доминирование бумажных документов, когда мы уйдем от синей подписи, от бумажного паспорта, тогда и произойдет смена культуры. Мы на пути к этому, и когда государственные, бытовые и промышленные сервисы реально перейдут в цифру, все и случится.

Надо радоваться, что портал Главгосэкспертизы для выгрузки документации очень сильно усовершенствовался за прошедший год. В прошлом году нам пришлось загружать 10 тыс. PDF-файлов по одному. Это заняло трое суток. Сейчас они научились принимать документацию пакетно.

- Каким вы видите будущее цифровой трансформации у вас?

Ответ очень прост. Мы начали с 3D-проектирования, внедряем системы управления данными и документацией. В итоге мы хотим получить сквозное «мульти-D»-проектирование и «мульти-D»-строительство завода, когда сможем отследить жизнь любого элемента любой конструкции в любой временной точке. Но это будущее станет таковым, только если программные продукты будут удобными и доступными. А наша компания готова к дальнейшей трансформации.

- Как вы видите свою роль в развитии компании?

Мы понимаем, что уже практически превратились в ИТ-бизнес. Я вижу свою роль в том, чтобы постоянно улучшать качество услуг, предоставляемых нашей компанией. Я — один из механизмов повышения качества этих услуг. Роль ИТ-руководителя уже давно стала очень близка к бизнесу. Технологии все глубже проникают в бизнес; можно сказать, что ИТ поглощают компанию. Это неизбежно по причине того, что все такие нововведения отражаются на заказчиках. Рано или поздно не производственные подразделения будут диктовать свои условия ИТ-отделу, а наоборот.

НПО «Энергомаш» им. академика В.П.Глушко, входящее в госкорпорацию «Роскосмос», ведет свою историю с конца 20-х годов прошлого века и является главным поставщиком ракетных двигателей для ракет-носителей не только российского, но и зарубежного производства. На двигателях НПО «Энергомаш» был запущен первый спутник Земли, отправился в космос первый космонавт Юрий Гагарин, запущены космическая система «Энергия-Буран», а также американские РН Atlas и РН Antares. Сегодня НПО «Энергомаш» — это конструкторское бюро, высокотехнологичное производство и мощный испытательный комплекс, а кроме того, предприятие выполняет роль управляющей компании интегрированной структуры ракетного двигателестроения.

НПО «Энергомаш» развивается динамично, но не собирается почивать на лаврах и декларирует курс на цифровую трансформацию. Для чего этого делается и какие задачи предстоит решить, рассказывает Денис Савенков, заместитель генерального директора НПО «Энергомаш» по развитию информационных технологий.

— Что включает в себя стратегия цифровой трансформации НПО «Энергомаш»?

Денис Савенков: «Нужно везде относиться к своей деятельности с точки зрения экспериментов, инновационности и понимать, что если стоять на месте, то тебя просто выкинут на обочину конкуренты»

Наша стратегическая цель — внедрение на предприятии цифрового производства к 2020 году. Что под этим подразумевается? Полная цифровая разработка, проектирование изделия и его изготовление. Для этого мы должны максимально автоматизировать станочный парк и организовать контроль за исполнением технологических процессов.

Еще одна важная задача — создание цифрового двойника изделия. С рождением 3D-модели на этапе проектирования у каждого двигателя появляется свой цифровой двойник, который собирает всю информацию о нем на протяжении его жизненного цикла, включая эксплуатацию. Это делается, чтобы в цифре иметь абсолютно все параметры для моделирования и анализа отклонений. Таким образом, ракетный двигатель полностью переносится в «матрицу».

— А каковы основные этапы и проекты реализации этой стратегии?

Прежде всего это масштабные проекты внедрения систем PLM и ERP. Ключевое в них то, что проекты начаты, реализуются и должны быть одновременно завершены за два-три года, одними и теми же людьми. 15 функциональных направлений в ERP, восемь направлений в PLM, системы управления технологическими процессами, электронного документооборота, управления проектами, данными и множество других подсистем. Их синхронизация по срокам, ресурсам, финансам представляет для нас наибольший вызов, поскольку, когда десятки направлений друг от друга зависят, колоссально усложняется управляемость процесса. Также задачи цифровизации подразумевают формирование штатных оргструктур, вовлечение и мотивацию персонала на инновации и эксперименты, формирование «цифровой» корпоративной культуры, новых технологических процессов.

— Если системы PLM и ERP закладывают основу цифрового предприятия, они должны быть между собой сильно интегрированы?

Конечно. Это, по сути, единая платформа.

— В чем же принципиальное отличие этих проектов от автоматизации производственного предприятия? Говоря о цифровой трансформации, подразумевают новые бизнес-модели, новые продукты, новый пользовательский опыт. Повлечет ли реализация этих инициатив коренные изменения в том, как НПО «Энергомаш» работает, что выпускает на рынок и как на рынке позиционируется?

Ракетно-космическая отрасль не может полностью уйти в цифру и онлайн, как это, скажем, реализовано в банковском секторе. У нас очень большую роль играют правила и регламенты, которые устанавливались многими десятилетиями, и выполнение их требований так просто в «цифру» не переведешь. Но сделать цифровизацию по максимуму возможно. И это не просто автоматизация, а создание новых бизнес-процессов, которые без «цифры» не реализуемы.

К тому же, помимо основных процессов, у промышленного предприятия есть вспомогательные сущности — обеспечение безопасности, повседневная жизнь персонала, различные обслуживающие процессы, где цифровизация позволяет привнести много нового и некоторые процессы трансформировать. Например, в информационной безопасности активно применяется искусственный интеллект для детектирования атак, выявления инцидентов и отклонений в поведении людей.

— Невозможность перевести в цифру существующие регламенты — это бюрократия, которая тормозит отрасль, или объективная необходимость?

Это бюрократия в хорошем смысле слова. Это управление рисками. Космос — очень высокорискованная отрасль, поэтому многочисленные испытания и приемки, контроль со стороны Минобороны и жесточайшие регламенты иностранных заказчиков — объективная необходимость.

— Почему предприятию вообще нужна цифровизация на данном этапе?

Цифровая трансформация необходима, чтобы ускорить вывод на рынок новых изделий, сократить затраты на их производство и повысить качество выпускаемой продукции.

— Вы находитесь в конкурентной среде — на внутреннем рынке и на внешнем?

Поскольку в интегрированную структуру под эгидой НПО «Энергомаш» будут включены ведущие предприятия ракетного двигателестроения, то в России у нас ни с кем прямой конкуренции нет. Но мы достаточно сильно влияем на конкурентоспособность самой ракеты-носителя, так как стоимость двигательных установок — это примерно 40% от ее общей стоимости. И во всем мире ситуация аналогичная. В настоящее время Россия остается одним из мировых лидеров по количеству пусков. Терять эти позиции нельзя, а чтобы их удержать, надо в первую очередь заботиться о качестве и конкурентоспособной цене ракет.

— А какова роль цифровизации в разработке новых изделий?

Новый вызов в ракетном двигателестроении — создание ракетного двигателя на другом виде топлива: метане или водороде. Разработка таких двигателей с заданными требованиями возможна только с помощью принципиально новых инструментов проектирования, в том числе с использованием платформы PLM.

— Как осуществляется цифровизация в интегрированной структуре? Процессы идут на всех предприятиях одновременно?

Головным предприятием интегрированной структуры является НПО «Энергомаш», действующее промышленное предприятие, поэтому все решения мы обкатываем здесь, а когда в 2020 году сделаем его цифровым предприятием, начнем тиражировать опыт на все дочерние общества. Они во многом схожи, но есть и специфика — региональная, ментальная, и это накладывает отпечаток на их уровень развития, в том числе в ИТ-сфере.

— НПО «Энергомаш» участвует в международной кооперации. Чувствуете ли вы отставание по цифровизации от западных партнеров?

В целом мировая космическая отрасль довольно закрытая, и у нас не очень много информации о ситуации у конкурентов. Но наши заказчики — ракетчики, в том числе американские, — достаточно высоко отзываются о состоянии и развитии процессов и их автоматизации в российском двигателестроении.

— В проекте ERP вы пошли по пути импортозамещения, выбрав «Галактику». Почему?

Мы хорошо знаем SAP, решения компании работают у нас на пермском «Протон-ПМ». Очень внимательно изучали «Галактику», другие платформы и пришли к выводу, что функционал «Галактики» больше всего отвечает требованиям на ближайшие годы в рамках всего холдинга.

— Находит ли отражение в вашей стратегии госпрограмма «Цифровая экономика»?

Формально мы акционерное общество, поэтому напрямую не задействованы в первом эшелоне реализации госпрограммы. Но активно участвуем, например, в инициативе Минэкономразвития по внедрению на предприятиях с госучастием позиции руководителя цифровой трансформации (Chief Digital Officer, CDO). НПО «Энергомаш» входит в число 20 пилотных организаций по реализации этой инициативы.

— И у вас уже есть «цифровой» директор?

Мы приняли решение пока совмещать эту должность с позицией ИТ-директора, то есть руководителем цифровой трансформации в НПО «Энергомаш» являюсь я. После апробации, определения ключевых задач и понимания масштаба цифровых преобразований будем принимать решение о продолжении работ.

— Как вы относитесь к лозунгам Индустрии 4.0? Готова ли наша промышленность воплощать их в жизнь?

Индустрия 4.0 — не лозунг и не миф, а вполне конкретные технологии, большинство из которых уже зрелые и дадут эффект, надо только поставить перед собой цель скрупулезно в них разобраться и мудро подойти к вопросу их применения. Другое дело, что многие российские предприятия этап Индустрии 3.0, то есть автоматизации производства, не то что не прошли, но даже пока не начинали. Если нет PLM, ERP, MES, то внедрять виртуальную реальность или искусственный интеллект преждевременно.

— А в НПО «Энергомаш» есть реальные шаги в этом направлении?

Да, в ряде ключевых проектов уже реализуются технологии Индустрии 4.0. Например, Интернет вещей — интеграция «умных» датчиков с MES-системой, нейронные сети для распознавания лиц в системах промышленной безопасности, дополненная реальность в системе PLM, когда на физический объект с помощью очков или планшета накладывается регламент проведения технологических операций.

Практически каждую технологию Индустрии 4.0 мы либо изучаем и начинаем внедрять, либо уже используем, и масштабы их применения будут расширяться.

— В основе любой цифровой трансформации лежат данные: умение управлять большими объемами накопленных на предприятии и внешних данных, ставить их на службу бизнесу. Есть ли понимание этого в НПО «Энергомаш»? Какие проекты в области данных у вас реализуются?

Действительно, данные — основной инструмент Индустрии 4.0. Здесь самый яркий пример — перевод всех наших изделий в 3D-подлинник, то есть уход от чертежей и бумаги, и цифровой двойник изделия. Таким образом, мы переводим в цифру все данные об изделии и получаем возможность управлять этими данными.

На предприятии сейчас совместно с Abbyy начат пилотный проект информационно-поисковой системы — своего рода корпоративного Google. Аналогов на рынке я не знаю. Будет создана система, которая умеет очень быстро собирать всю разнородную информацию, накопленную с 1930-х годов, анализировать и выдавать корректный ответ на запрос, заданный человеческим языком. Алгоритмы машинного обучения позволят отражать в системе отраслевую специфику накопленных за десятилетия данных. В настоящее время идет пилот на нескольких источниках, а полномасштабная реализация стартует в начале 2019 года и займет около трех лет.

— Трансформация невозможна без инновационных идей. Сейчас крупные компании все чаще создают у себя специальные структуры для работы с инновациями. В НПО «Энергомаш» есть что-то подобное ?

Мы формируем свой акселератор — «Цифровую лабораторию», она призвана мобилизовать ресурсы для поиска и реализации лучших идей как внутри предприятия, так и вовне, в сотрудничестве со стартапами, университетами и научным сообществом.

— Как на предприятии, которое живет по строгим регламентам, построить работу с инновациями? С какими проблемами вы сталкиваетесь? Есть ли уже понимание, как их решать?

Основные сложности — в нецифровой культуре предприятия, в консервативности людей, их стремлении сохранить статус-кво. И общего рецепта, как с этим справиться, — нет. Каждое предприятие должно искать свои решения. Инновации должна продвигать небольшая группа увлеченных, незарегулированных окружающей обстановкой людей. Мы их собираем по крупицам со всех подразделений.

«Цифровая лаборатория» формируется на принципах экспериментаторства. За долгую историю НПО «Энергомаш» все, что относится к букве «Н» в аббревиатуре, было сосредоточено в конструкторском бюро. Но сейчас, чтобы предприятию выжить, букву «Н» необходимо распространить на все бизнес-процессы. И в кадры, и в снабжение, и в технологическую подготовку, и в ремонты. Нужно везде относиться к своей деятельности с точки зрения экспериментов, инновационности и понимать, что если стоять на месте, то тебя просто выкинут на обочину конкуренты.

— Как CDO вы получаете полномочия на распространение инновационной культуры? Наверно, просто ИТ-директору это было бы сделать сложнее?

ИТ-директору для этого понадобилось бы больше неформального авторитета и влияния, зависящего от его взаимоотношений с другими заместителями генерального директора. Плюс позиции CDO в том, что это формальный лидер процесса цифровой трансформации, наделенный соответствующими полномочиями и ресурсами.

— Какие еще важные полномочия имеет «цифровой» директор?

Их много, все функции CDO четко прописаны в «Рекомендациях по внедрению принципов и подходов цифровой трансформации», сформулированных Минэкономразвития РФ. Это организация инновационного проектного офиса, бюджетирование, планирование, формирование пула проектов на ближайшую и среднесрочную перспективу, управление этими проектами, вовлечение всего персонала предприятия в инновационность, что, в свою очередь, означает проведение обучения, привлечение инноваторов для распространения культуры на остальные подразделения. Это определение модели данных в компании — чтобы данные стали мощным инструментом цифровизации.

— Есть еще один CDO — Chief Data Officer, директор по данным. У вас эта позиция будет реализована как подмножество функций Chief Digital Officer?

Думаю, да, отдельный директор по данным в нашем случае не нужен. Сейчас есть тенденция совмещать эти позиции, тем более что даже аббревиатуры одинаковые.

«Цифровая трансформация происходит в головах», — подчеркивает Андрей Харин, ИТ -директор группы компаний Kerama Marazzi, крупнейшего производителя отделочных материалов на постсоветском пространстве. По его словам, цифровой трансформацией компания целенаправленно занимается уже 10 лет и для сотрудников это уже давно стало нормой, новой реальностью. Мы поговорили с Андреем Хариным о цифровом пути компании, о роли конкретных технологий и о том, как добиться поддержки своих проектов со стороны рядовых сотрудников.

Чем цифровая трансформация отличается от «обычной автоматизации»?

В моем понимании обычная автоматизация — это когда в машину вместо механической коробки передач поставили автоматическую или человеку вместо пера дали шариковую ручку. А цифровая трансформация — новый термин, описывающий старую, давно существующую идею: «Нельзя автоматизировать неоптимизированное». Это является девизом нашего ИТ-департамента. Сначала процесс надо оптимизировать, а для этого требуется разработать стандарты, описанные языком логики. И это уже цифровая трансформация. Как только процесс удается описать правилами и цифрами, можно использовать логику и математику. Дальше уже неважно, написаны правила на стене, указаны в инструкции или заложены в информационную систему — все это цифровой подход.

Если исходить из такого понимания, то получается, что впервые цифровая трансформация произошла в Египте, вместе с возникновением зачатков бухгалтерского учета. Как только люди поняли, что какой-либо показатель можно измерить, учесть и принять на его основе решение, можно говорить о наступлении этапа цифровой трансформации. А технологии — например, переход с мейнфреймов на персональные компьютеры, а затем на серверы и виртуальные машины — всего лишь инструмент.

Андрей Харин Возраст: 58 лет Образование: Тульское высшее артиллерийское инженерное училище (ТВАИУ) Послужной список: Настоящее время Группа компаний Kerama Marazzi, директор по ИТ 2006 «Керама Центр», начальник отдела ИТ 2001­–2005 «Скотт, Риггс и Флетчер, аудит и консалтинг», программист, специалист аналитического отдела ЗАО «Станкотехника», начальник бюро АСУ ЗАО «Аконта», системотехник 1999 Вышел в отставку, начал все сначала 1982–1999 ВС СССР, командир взвода — начальник отдела АСУ Управления ДВО

10 лет работы в области цифровой трансформации — это много. Каковы основные вехи на этом пути?

Основными вехами стали разработка принципов ведения нормативно-справочной документации, создание корпоративных стандартов обмена информацией, а также определение точек потребления информации — не отделов, которые строят отчеты, а центров принятия решения на основе этих отчетов. Еще одна веха — это формирование команды, которая и стала ядром службы ИТ.

Что касается конкретных проектов, то можно выделить получение консолидированной отчетности, создание единого информационного пространства для всех предприятий группы, партнеров и крупных клиентов, технологические задачи, управление складом, прогнозирование и планирование. По сути, ничего нового. Самое главное, у нас не было заблуждений типа «купим SAP (Oracle, “1С”, “Галактику”), и тогда решатся все наши проблемы».

Эти проекты появились до того, как термин «цифровая трансформация» получил повсеместное распространение.

Началом трансформации стала именно разработка подхода к ведению единых классификаторов группы компаний. В какой именно системе вести эти классификаторы — неважно. Если они «правильные» — верно структурированные, неизбыточные, то они будут работать даже на бумажных носителях. Если же нет четкой логики, контроля уникальности, определения точек ввода, стандартов обмена и т. п., то не помогут даже решения, разработанные лидерами ИТ-рынка. Иными словами, вполне возможна цифровая трансформация даже без привязки к конкретным техническим решениям, само же по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию.

Бизнес-эффект дают бизнес-решение, оптимизация бизнес-процесса, а не внедрение патентованных технических средств. Построением единого информационного поля я могу похвастаться лишь перед коллегами-айтишниками. А руководству компании и пользователям это неинтересно.

Вполне возможна цифровая трансформация и без привязки к конкретным техническим решениям, а вот само по себе внедрение технического средства не обеспечивает цифровую трансформацию

Трансформация общественного сознания подразумевает определенную революцию, сродни появлению стрекозы из невзрачной водяной личинки: предприятие приобретает новые качества и способности и начинает вести бизнес по-другому.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению. То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни. Это конкурентное преимущество нашей компании и то, на чем она вообще была построена. Да, сейчас мы улучшаем определенные аспекты, в том числе прогнозирование, планирование производственной программы, логистику, но это не революция. Мы изначально были «стрекозой». Сейчас «меняем чешуйки», стали летать красивее, но главным преимуществом нашей компании всегда было использование изначально новаторских решений. Именно поэтому мы и стали крупнейшим производителем отделочных материалов на постсоветском пространстве. Компании, отстающие от лидеров отрасли в использовании современных технологий, прогорают со страшной силой.

У нас полностью роботизированное предприятие — цифровое по определению.То, что сейчас называется модным словом «трансформация», для нас является нормой жизни

То есть вы считаете цифровую трансформацию не просто фактором успеха, но и условием выживания?

Уже сейчас ничего серьезного в управлении предприятием нельзя добиться без использования ИТ. Управленческие решения должны приниматься в режиме реального времени, с учетом огромного количества информации. Конечно, есть гениальные руководители (и в нашей компании тоже), которые могут на интуиции принять быстрое и правильное решение. Но они не в состоянии принимать всегда и все решения, часть полномочий им приходится делегировать. И вот тут встает вопрос: как «обычному» человеку принять правильное решение? Ведь для этого часто требуется анализ большого количества информации, необходимо увидеть тенденции, понять взаимосвязь… Подготовка и принятие решений становятся командными задачами, а здесь уже невозможно без организации управления потоками структурированной информации.

Как трансформация влияет на бизнес в вашей компании?

Бизнес-модель осталась прежней, она не может принципиально измениться в рамках нашей отрасли. Другое дело, что в каждом из блоков мы пытаемся максимально использовать технические и научные возможности.

Например, сейчас внедряем прогнозирование на базе решений Anaplan. Раньше при прогнозировании были возможны два подхода. Первый основывался на проводимом экспертами кропотливом анализе продаж, выявлении трендов и оценке сезонности, а второй — на бизнес-чутье руководства, способного предсказать популярность моделей в следующем году. Второй подход оцифровать нельзя, а вот первый — необходимо, и это вполне можно считать элементом трансформации. Далеко не факт, что прогнозы станут более точными и это даст в итоге конкурентное преимущество.

Построение системы управления качеством тоже элемент трансформации, влияющий на бизнес. Традиционно мы вели статистику брака по месяцам и анализировали в конце года. Нам удалось доказать руководству, что статистику нужно собирать в конце каждой смены и смотреть тенденции по видам брака, которые сами по себе некритичны, но могут подсказать специалистам необходимые действия. Мы сумели классифицировать виды брака и построить отчеты, из которых видно, как показатели меняются от смены к смене. Многие проблемы можно решить быстро еще до того, как они станут заметными и окажутся критичными для бизнеса. Люди принимают решения на лету, в реальном времени и видят результат — это революция. Как именно реализован процесс (с помощью технологий Интернета вещей или ручного ввода данных) — не столь важно.

Источник: Kerama Marazzi

Kerama Marazzi — ведущий российский производитель керамических декоративно-отделочных материалов с сетью фирменной торговли в России и за рубежом. В 2018 году компании исполняется 30 лет.

В группе компаний сейчас работает более 3,8 тыс. сотрудников, из них 2,5 тыс. — на производствах. Производственный сектор представлен двумя крупными фабриками: в городе Орёл и поселке Малино Московской области. Годовой объем производства двух заводов составляет 34,8 млн кв. м. На сегодняшний день каталог насчитывает более 3 тыс. артикулов.

За последние 10 лет компания выросла почти в 10 раз. Ее розничная сеть достигла 350 фирменных розничных магазинов, а количество филиалов увеличилось до 21.

В 2017 году Kerama Marazzi запустила производство фирменной сантехники КМ и начала сотрудничество с Surface Lab для создания персонализированного керамического гранита для использования на фасаде.

Как вы относитесь к тому, что во многих компаниях начинают появляться специальные должности CDO и эти люди занимаются тем, что все называют трансформацией?

Если руководитель компании считает, что этим нужно заниматься и это принесет бизнес-выгоду, к этому можно относиться только положительно. Если руководитель расценивает это как имиджевый шаг, он тоже прав, ведь это влияет на лицо компании. Но если у нас подобные обязанности выполняет сотрудник аналитического отдела или отдела бизнес-проектов, то зачем переименовывать его должность? Я против использования красивых терминов, ведь за ними часто теряется правильное понимание процессов.

Какие из технологий имеют для вас наибольшее значение?

Для нас наиболее важны промышленная автоматизация и большие данные. С промышленной автоматизацией понятно — там непаханое поле: и расчет стандартной себестоимости, и оптимизация загрузки линий, и корректировка производства с учетом потребности рынка. Большие данные важны, например, при прогнозировании. Когда мы говорим, что нужно учитывать также курс доллара, тенденции моды, внешнеполитическую обстановку и еще множество факторов, то оказывается, что это либо работа с невиданным ранее объемом совершенно разнородной информации, либо искусство, которому обучить нельзя. Если удается создать алгоритм, помогающий в принятии подобных решений, остается лишь придумать, как раздобыть нужные данные и начать работать с ними.

Тем не менее стоит отметить, что большие данные до сих пор лишь модный термин, под которым часто понимаются совершенно разные вещи.

Существует ли в компании единая программа трансформации или же реализуются отдельные, точечные проекты? Как обеспечить целостность проектов, их соответствие единой стратегии?

«Единая программа трансформации» — это тоже всего лишь модный термин. Не хотелось бы рассматривать его как в свое время воспринимали «перестройку и ускорение». Часть процессов в нашей компании изначально оптимальна и автоматизирована, часть — не оптимальна или недостаточно автоматизирована. Реализация точечных проектов — это нормальная практика для большинства компаний. Но необходимо понимать, что все проекты (не только ИТ) — это пазл и его части в итоге должны совпасть. Бывает, реализуется «чисто точечный и независимый» проект. Как добиться того, чтобы он соответствовал стратегии? Иметь (как минимум в голове) понимание конечного ландшафта, тогда будет понимание, куда поставить очередную часть пазла.

Источник: Kerama Marazzi

Целей трансформации — как краткосрочных, так и долгосрочных — можно перечислить много. Какая из них является ключевой для вас?

Наверное, оптимизация принятия бизнес-решений. Все остальное вытекает из этой цели.

Есть хорошее выражение: «В заботе о ближнем главное — не перестараться». Служба ИТ должна четко понимать, на кого она работает. Если на руководство компании — это одно, если на оптимизацию работы конечных пользователей — совсем другое. Когда я пришел в компанию, то задал не вопрос «Кому подчиняться?», а вопрос «На кого работать?».

Если руководство службы ИТ считает, что работает на конечного пользователя, то зачастую получается как в фильме «Морозко», где герой бегает по лесу с криком: какое мне доброе дело сделать? Но интересы часто конфликтуют: например, когда для принятия решения руководством компании нужна определенная информация, то нагрузка на конечного пользователя нередко увеличивается. Облегчение же работы конечного пользователя, происходящее иногда, — это лишь побочный эффект оптимизации информационных потоков.

Когда работаешь на группу компаний, надо понимать, что цель — дать информацию для принятия решений, и это действительно революция. Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо. Тогда поддерживать трансформацию начинают все, от младших менеджеров по продажам до директоров.

Цифровая трансформация происходит именно в головах, когда сотрудники понимают, что все усилия службы ИТ направлены на скорейшее принятие оптимальных решений и всем от этого будет хорошо

Поддержка трансформационных проектов на нижнем уровне — очень редкое явление. Как добиться такой сознательности от сотрудников?

Многое зависит от того, что мы понимаем под «нижним уровнем». Если технологов — специалистов с высшим образованием, которые не могут работать с «записями на манжетах», то это одно, если водителей погрузчиков, для которых ввели строгий учет выполненной работы, это совсем другое.

В прошлом году мы провели расширенный внешний аудит службы ИТ с привлечением одной из компаний «большой четверки». Аудит, помимо прочего, предусматривал оценку качества ИТ различными категориями пользователей. Скажу: высокая оценка со стороны топ-менеджмента не удивила, а вот одобрение со стороны большинства рядовых сотрудников стало приятным сюрпризом.

Хотелось бы добавить, что понимание и одобрение большинством сотрудников целей и задач — традиция нашей компании. Иными словами, работа с персоналом — это важный фактор, причем не только в ИТ-проектах. И разумеется, все должны понимать, что ИТ лишь инструмент для решения бизнес-задач.

Источник: Kerama Marazzi

Трансформацию нельзя просто так остановить. Каким вы видите будущее цифровой трансформации в вашей компании?

Я бы не стал привязываться к слову «трансформация». Модные термины меняются, а задачи и пути их решения остаются. Совершенно точно нельзя остановить оптимизацию бизнес-процессов и информационных потоков, развитие отчетности, в том числе оперативной, используемой для принятия решений в режиме реального времени, управление холдингом как единым целым, что не должно отменять возможность гибкого управления всеми предприятиями.

Если говорить о конкретных проектах, то нас ожидают внедрение новой складской системы, расширение использования электронного документооборота, внедрение новой системы прогнозирования и планирования, внедрение системы управления активами в полном объеме, переход на новую ERP-систему и дальнейшее развитие управления технологическим процессом.

Вы работаете в компании 12 лет. Каковы направления дальнейшего роста?

По сути я пришел в компанию ведущим программистом. В то время вся ИТ-служба состояла из двух администраторов и аутсорсингового программиста. Сейчас у нас полноценная служба ИТ с разветвленной структурой, свои ЦОДы, служба поддержки, работающая по стандартам. Нас минимум раз в год проверяет кто-то из «большой четверки», причем ни одной проверки мы не завалили. Мы регулярно проводим тесты на проникновение, у нас своя сильная команда разработчиков. Могу без ложной скромности сказать: я не «засиживался», я все это создал и расту вместе с компанией. И в росте компании есть доля моего участия.

Как вы видите свою роль в дальнейшем развитии компании?

Основные задачи руководителя любой службы — во -первых, обеспечить текущие потребности, во -вторых, иметь задел на развитие и понимать, куда двигаться. И самое главное, я считаю, что любой руководитель должен организовать работу так, чтобы работа не зависела от него. Не должна возникнуть ситуация, когда все рушится после ухода руководителя. Надо сразу строить так, чтобы потом не приходилось все время подпирать.

План на 10 лет составить нельзя, потому что в нашей сфере и в нашей стране так далеко прогнозировать проблематично. Но должны быть несколько вариантов развития и понимание, куда мы идем. Например, на вопрос «Если мы в следующем году откроем еще один завод, ты готов?» я отвечаю, что для меня нет разницы, сколько будет заводов, у меня есть система, которую не придется перенастраивать. Да, придется проложить линии и приобрести оборудование, но принципиально ничего не изменится. Должна быть выстроена система управления — устойчивая и масштабируемая, готовая к развитию. И способная работать без меня. Тем более что у меня есть толковые начальники отделов, грамотный заместитель и талантливое руководство.

Портал госуслуг (gosuslugi.ru) — крупнейший государственный портал и один из крупнейших в Рунете вообще (12-е место по месячной аудитории). На нем зарегистрировано 77 млн пользователей — почти все совершеннолетние граждане страны, имеющие доступ к Интернету. Как всякая действующая система, портал должен непрерывно развиваться и совершенствоваться, при этом оставаясь постоянно доступным. О том, как порталу удается изменяться, работая при этом в режиме 24х7х365, рассказывает Дмитрий Матвеев, руководитель проектов развития Портала государственных услуг Российской Федерации и мобильного приложения «Госуслуги», а также один из докладчиков практической конференции «Agile, DevOps, ITSM 2018», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября.

— Для пользователей портал госуслуг — представительство государства в Интернете, сотни услуг и обилие информации. А что там, «за фасадом»?

За фасадом большая работа по переделке портала, в результате которой он стал таким, какой есть. Эту работу ведет большая команда, почти 900 человек. Из них около 300 работают над развитием портала и 600 человек обеспечивают его эксплуатацию. Под эксплуатацией понимается не только работа с релизами ПО, поддержка баз данных, системного ПО и аппаратной части, но и ответы на телефонные звонки, консультации в чатах и т. д.

На первых порах портал изменялся четыре раза в год, а сейчас — почти каждый рабочий день. Но нам сегодня и этой скорости мало, мы думаем над тем, как выпускать до восьми релизов в день разными командами, независимо друг от друга. Это был бы следующий уровень скорости, который нам нужен.

— Что мешало сделать это раньше?

Есть формальные процедуры государственных информационных систем, где четко прописано, что, перед тем как ввести какое-то новшество в эксплуатацию, его нужно очень долго тестировать, подписывать акт о вводе в эксплуатацию, другие бумаги...

То есть интернет-ресурсу приходилось руководствоваться теми же регламентами, которые действуют в системах ERP-класса, где перемены очень редки, — скажем, в системе выдачи паспортов или межведомственного документооборота. Примерно с такой же скоростью и по таким же канонам развивался наш портал госуслуг до 2014 года. И что мы в корне начали переделывать — это то, как нужно воспринимать изменения на портале и в коде, чтобы в разы ускорить цикл выпуска релизов.

— Как удалось изменить ситуацию, что для этого потребовалось?

Потребовалось перестроить всё: и межличностные, и организационные, и контрактные взаимодействия. И нормативные документы перечитать, чтобы доказать, что разрабатывать все по-новому можно, не нарушая их. И в головах у людей изменить подход к тому, что такое продукт и почему можно не бояться так часто его изменять.

У заказчика и исполнителя заведомо разные роли, они хотят разного, порой прямо противоположного. И нам надо было искать точки соприкосновения с противоположной стороной, причем не теряя своей идентичности, своей роли, помня, за что мы отвечаем. Это очень важный момент в государственных контрактах и в государственных проектах, потому что почти везде в государственных проектах малый выбор исполнителей. Иногда исполнитель предопределен, как в нашем случае, либо его выбирают из малого количества конкурентов. И нужно уметь выстраивать продуктивные отношения.

В итоге мы смогли сформулировать в нашей работе несколько интересных правил, внесли их в государственные контракты, сделав легитимными, и в соответствии с ними начали ускорять нашу разработку. Мы назвали это ГосAgile. Такой подход может быть интересн, причем не только для госструктур, но и для крупных частных компаний, в которых тоже много строгих административных процедур для проектов и контрактов.

— Упомянутые восемь изменений в день — они действительно нужны? Изменений чего? Вряд ли за день появится столько новых услуг или изменений в интерфейсе. Не могут получиться изменения ради изменения?

Изменение в данном случае — это часть кода, который протестирован и может быть имплементирован в основную ветку. Чтобы последствия изменений были менее сокрушительными, сами изменения должны быть небольшими. Если делать один очень большой релиз, то все начинают бояться его внедрять, откладывают, тестируют снова и снова, в нем накапливается еще больше изменений, и в итоге он парализует всю работу. Пока его не выпустят, больше нельзя выпустить вообще ничего.

Чтобы такого не происходило, мы вносим улучшения маленькими порциями. Это помогает избежать конфликта команд, работающих над одними и теми же модулями. А когда конфликтов меньше, то снижается длина цикла получения стабильной ветки кода. Если у нас есть несколько команд, то каждая из них должна результат своего труда имплементировать в основную ветку независимо от других команд. Иначе на стадии интеграционного тестирования возникает бутылочное горлышко — приходится выбирать, чей код «важнее», кого протолкнуть первым. И наша задача — перейти к восьми релизам в день, чтобы дать командам дополнительную степень свободы – управляемость датой релизов для их задач, ликвидировать узкое горлышко.

— Вы смогли создать концепцию ГосAgile, продавить ее через госструктуры. Как это удалось, какие вопросы возникали?

Основная проблема — боязнь нарушить какой-либо норматив. Поэтому самым главным было найти как принципы Agile укладываются в схему госконтрактования. Конечно, в перспективе, очень хотелось бы изменить и сам процесс госконтрактования, чтобы и ИТ-проекты можно было запускать как Agile-проекты, но этому мешают борьба за прозрачность госзакупок, установка на «наименьшую фиксированную цену», состав работ должен быть описан заранее и т. д.

Поэтому мы работаем в текущих правилах. Есть годовая цель, годовой бюджет, просто внутри контракта мы закладываем принципы Agile — итеративность процесса разработки, ранние демонстрации, деление разработчиков на микрокоманды, прописываем, что у нас могут быть релизы, доступные ограниченному количеству пользователей, и т. д.

Таким образом мы разрываем порочный круг. Почему исполнители госконтрактов часто боятся внедрять Agile? Если «сырой» код попадает в рабочую систему и случается авария, возникает их ответственность по второму контракту — на поддержку. Чтобы убрать это противоречие, мы сказали, что ошибки в «сыром» коде не подлежат штрафам по эксплуатации. Код с новым функционалом находится в опытной эксплуатации в промышленном контуре и к нему предъявляются соответствующие, пониженные, требования по отказоустойчивости. Тем самым мы убрали противоречие между теми, кто развивает код, и теми, кто его должен поддерживать.

- В каком направлении портал будет развиваться дальше?

Наше развитие, скорее всего, будет связано с созданием национальной платформы, на которой другие государственные и коммерческие организации смогут получать сервисы от государства и предлагать свои собственные — государству, гражданам и друг другу. Чтобы это получилось нужно, чтобы это стало проще и дешевле, чем создавать собственные решения.

Первое, с чем надо разобраться при разработке модели «госуслуги как платформы», — это с нормативной базой. С кем, как и на каких основаниях мы можем вступать в партнерство. Надо выработать общие правила игры: как подключиться к платформе, что платформа может предоставлять, кому бесплатно, а кому платно.

Сейчас таких правил не существует. Этот подход нужно изменить, централизованно разработать интерфейсы и процессы подключения и проверки услуг. Организовать все приблизительно так, как устроено для разработчиков в магазинах мобильных приложений.

Потому что от портала госуслуг ждут значительно больше, чем просто «госуслуги».

Мы также разработали концепцию «Госвеб» и в рамках этой концепции начинаем прорабатывать вопросы, какие должны быть стандарты, как может выглядеть сайт органов власти, как должны выглядеть новости на сайте органов власти, сервисы органов власти и т. д. У нас открыто бета-тестирование на beta.gov.ru, где мы сейчас представляем решения, имеющиеся у нас в этой области. В нынешнем году мы наконец попробуем выйти за рамки классических госуслуг.

— О чем вы будете рассказывать на конференции и о чем вы сами хотите услышать на конференции?

Расскажу о том, как внедрить Agile в госструктурах, как примирить заказчика и исполнителя, разработчиков и эксплуатационщиков, заставить их работать вместе. О наших дальнейших планах, после достижения показателя по аудитории в 70% от всех пользователей госуслуг.

Хочется услышать, с какими сложностями сталкиваются люди, которые ведут Agile-разработку в крупных компаниях, когда возникают негативные эффекты, обусловленные масштабом команды. Когда микрокоманды не взаимодействуют друг с другом должным образом, когда над ними нужна дополнительная структура для обеспечения взаимодействия, оркестровка. Интересны конкретные кейсы: с чем сталкивались, какие инструменты использовали — и методологические, и технические. Потому что я думаю, что такая оркестровка — следующий этап нашего развития, и хочется, чтобы она требовала меньше расходов.

Компании вынуждены становиться все более интеллектуальными, встраивая аналитические инструменты в процессы принятия решений и делая анализ данных неотъемлемой составляющей управления. Во многом в этом и заключается смысл цифровой трансформации. Дмитрий Рубин, директор департамента систем автоматизации ИТ и процессов обслуживания компании Naumen, рассказывает об управленческих проблемах на пути к цифровой трансформации, пользе сервисного подхода в этом процессе и своих взглядах на место искусственного интеллекта в цифровом будущем предприятий.

- Как вы считаете, каковы основные проблемы бизнеса на пути к цифровой трансформации?

Сначала необходимо определиться с самим термином «цифровая трансформация», или «цифровая революция». В моем понимании это переосмысление всех составляющих бизнеса с точки зрения возможностей, предоставляемых современными технологиями. Именно технологии выступают инструментом для достижения целей: оперативно реагировать на запросы рынка, адаптироваться к меняющимся экономическим условиям, минимизировать риски и издержки.

Проблем на пути к цифровым преобразованиям несколько. В первую очередь — нежелание менять привычный уклад. Иногда оно связано со страхом перед новым и неизведанным, иногда – с уверенностью, что можно обойтись без изменений. Но следует понимать, что даже лидеры рынка рискуют потерять позиции, если не будут адаптироваться к новым условиям.

Не менее существенной проблемой является экономическая целесообразность цифрового преобразования. Изменения требуют финансовых вложений, а бизнесу важно понимать, за счет чего он станет больше зарабатывать или меньше тратить. В то время как далеко не каждый проект трансформации имеет четкое экономическое обоснование, подкрепленное статистическими данными. Остается либо прибегнуть к детальному анализу всех составляющих проекта, либо полагаться на веру в лидера. Найти такого лидера от бизнеса со знанием ИТ – задача крайне важная. Зачастую первые лица компаний не имеют достаточных знаний, а ИТ-директору не под силу совершить цифровую трансформацию в одиночку. Решить проблему может диалог между ИТ и бизнесом.

Даже в тех компаниях, где понимают необходимость преобразований, не всегда есть четкий алгоритм действий. Специфика российского рынка такова, что на нем не так много компаний с абсолютно одинаковыми бизнес-процессами. Универсальной схемы цифровой трансформации нет. Важно не бросаться оптимизировать все и сразу, а сконцентрироваться, расставить приоритеты исходя из насущных проблем компании.

- Какова роль ИТ в решении всех этих проблем?

ИТ выступают основным советником бизнеса на пути к трансформации. Именно ИТ нередко демонстрируют эффективность новых технологий на собственном примере, становясь драйвером трансформации в рамках всего бизнеса.

Генеральные директора все больше проявляют интерес к технологиям и преимуществам, которые эти технологии несут бизнесу, а ИТ-директора становятся полноценными партнерами в управлении компанией. При этом ИТ нередко берут на себя обучающие функции для снижения порога входа в цифровую эру для сотрудников, помогая им адаптироваться в новых условиях.

Хорошим примером сотрудничества и передачи опыта ИТ в бизнес является использование идей сервисного подхода и автоматизации процессов взаимодействия сервисных служб на базе единой сервисной цифровой платформы. ITSM-практика доказала свою эффективность в управлении ИТ, а теперь уверенно демонстрирует ее в управлении бизнес-процессами.

- Что может получить бизнес от перехода на сервисную модель и зачем на нее переходить?

Одни из критериев эффективности процессов трансформации – оптимизация процессов, сокращение затрат и повышение удовлетворенности клиентов. Все это можно обеспечить благодаря внедрению сервисного подхода. Доказательством тому служат более 400 успешно реализованных проектов на базе Naumen Service Desk. Так, компания «Новапорт», одна из крупнейших сетей региональных аэропортов России, повысила контроль и качество обслуживания в восьми аэропортах. Благодаря автоматизации процессов сервисного обслуживания удалось на 50% повысить оперативность обработки запросов и на 15% уменьшить количество инцидентов. В дальнейшем решение планируется использовать за рамками ИТ – для автоматизации заявок в Общем центре обслуживания.

Переход на сервисную модель взаимодействия на базе цифровой платформы может быть одним из первых шагов в цифровой трансформации. Многие наши заказчики уже прошли этот путь и развиваются дальше.

- Согласны ли вы с тем, что четвертая технологическая революция строится на машинном обучении и искусственном интеллекте?

Несомненно, триада «люди-процессы-технологии» дополнилась четвертым компонентом – данными. Они служат новым источником знаний для автоматизированных систем и процессов, их использование открывает поистине большие возможности в части оптимизации деятельности компании. Данные являются базисом для систем искусственного интеллекта. Чем данных больше, чем они лучше сегментированы и структурированы, тем большую пользу можно от них получать для решения прикладных задач. В связи с этим позиция директоров по данным (Chief Data Officer, CDO) в компаниях уже нередко становится обязательной наряду с СЕО и СIO.

- Ранее компания Naumen заявила о создании линейки решений Naumen Service Management Intelligent Automation (SMIA) и создании Центра интеллектуальной автоматизации. Чем обусловлено развитие данного направления?

Наша компания является ведущим российским производителем ПО для управления сервисными процессами и объединенными центрами обслуживания. Мы много инвестируем в развитие наших продуктов, и одно из основных направлений инвестиций сейчас – разработка решений на основе технологий больших данных и машинного обучения. В ходе цифровой революции востребованность этих технологий со стороны заказчиков будет неуклонно расти. Именно это стало толчком для создания Центра компетенций по интеллектуальной автоматизации и линейки SMIA. Naumen Service Management Intelligent Automation может внедряться на универсальных платформах для построения решений по автоматизации бизнес-процессов, интеллектуального мониторинга и анализа экосистемы предприятия – Naumen Service&Data Platforms. Сюда входят универсальная платформа для автоматизации бизнес-процессов Naumen Service Management Platform и платформа для построения систем интеллектуального мониторинга и анализа экосистемы предприятия Naumen Data Aggregation Platform.

Уже сейчас у нас есть решения для интеллектуальной классификации, приоритизации и маршрутизации обращений, поступающих от пользователей и клиентов, что позволяет фактически упразднить первую линию обслуживания и сократить как минимум до 20% время на решение запросов.

Алгоритмы предиктивной аналитики позволяют интеллектуально обнаруживать и предотвращать от 30% инцидентов в инфраструктуре еще до их возникновения, благодаря чему снижаются затраты на эксплуатацию оборудования. Интеллектуальные чат-боты, умные базы знаний и системы генерации и распознавания речи предоставляют возможность строить комплексные роботизированные системы эксплуатации и клиентского обслуживания.

Мы также уделяем особое внимание фундаменту интеллектуальных систем – управлению и работе с данными. Технологии искусственного интеллекта призваны кардинально изменить подход к управлению данными. Предприятиям необходимо оптимизировать свои процессы, если они хотят успешно использовать большие данные и средства анализа, чтобы улучшить клиентское восприятие, достичь бизнес-целей, получить конкурентные преимущества и в конечном итоге занять лидирующие позиции на рынке. Мы готовы предоставить для этого гибкие инструменты, помогающие собирать данные, анализировать их и управлять ими.

- Какие отрасли наиболее готовы к использованию технологий искусственного интеллекта?

К ним проявляют интерес отрасли с максимальной конкуренцией, где компании находятся на передовой использования инновационных решений в целях получения конкурентных преимуществ: электронная торговля, финансовый сектор, ИТ и телеком. Не отстает и госсектор – этому способствует принятая программа «Цифровая экономика Российской Федерации на 2017-2030 годы», в которой основное внимание уделяется развитию цифровых технологий, в том числе базирующихся на больших данных, искусственном интеллекте и робототехнике.

Особое место искусственному интеллекту отводится в промышленности. Эксперты прогнозируют, что рынок ИИ в отечественной промышленности к 2021 году достигнет 380 млн долл. Здесь он используется пока в большей степени для увеличения срока службы промышленного оборудования и повышения эффективности его обслуживания.

- Насколько внедрение технологий искусственного интеллекта оправданно экономически и насколько оно организационно сложно?

Технологии на базе искусственного интеллекта призваны заменить человеческий труд, снизить затраты на операционные процессы. С одной стороны, обосновать экономический эффект от внедрения таких технологий довольно просто. С другой, очень многое зависит от базиса внедрения – состояния данных. Из-за этого эффективность внедрения может очень сильно различаться, что подчас дискредитирует и проекты, и саму технологию. Именно поэтому необходимо привлекать компетентных исполнителей, которые смогут организовать правильные процессы работы с данными, отслеживать их качество и полноценность, чтобы в конечном счете получать пользу от внедрения и применения ИИ. Только в этом случае гарантирован возврат инвестиций. Скажу, что все реализованные на сегодня проекты на базе решений Naumen SMIA сопровождались конкретными бизнес-результатами – в частности, снизились затраты на операционные процессы до 50% и выросла скорость принятия решений до 70%.

Конечно, все хотят верить в некую магию и в то, что внедрение технологий на основе ИИ быстро решит их проблемы. Мы видим свою задачу не только в том, чтобы разрабатывать и внедрять технологии, но и в том, чтобы обеспечить эффект от их использования у каждого заказчика.

- По вашим прогнозам, когда ждать массового использования технологий ИИ и машинного обучения?

Технологии ИИ и машинного обучения сейчас переживают настоящий информационный бум. Ожидания от них, как и от любых инновационных решений, могут быть весьма завышены на первоначальном этапе. Следует понимать, что результаты сильно зависят от ИТ-зрелости компании, базиса данных, формулировки целей и, конечно же, компетенций исполнителей. В ближайшие два года мы будем наблюдать рост количества проектов по внедрению искусственного интеллекта. Как прогнозируют в IDC, к 2019 году примерно 40% проектов цифровой трансформации, реализуемых в компаниях, будут использовать ИИ-сервисы. Через три года искусственный интеллект станет реальным инструментом для решения практических задач. Мы стремимся работать на опережение, развивая компетенции для выполнения проектов на базе прорывных технологий.

Предприятия оборонно-промышленного комплекса в силу своих особенностей вынуждены быть наиболее консервативным сектором экономики. Тем не менее дыхание цифровой трансформации ощущается и здесь, что связано и с «мирными» направлениями бизнеса (а значит, с потребностью конкурировать на коммерческом рынке), и с общей необходимостью в повышении своей эффективности.

В НПО «Искра», входящем в состав «Роскосмоса», придерживаются стратегического подхода, полагая, что сама цифровизация – лишь последний этап долгого и сложного пути, а начать следует с честной оценки своей готовности к трансформации. На предприятии потратили много сил, чтобы провести такую оценку, но взамен получили возможность построить план трансформации и обеспечить его связь со стратегией. Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра», рассказывает о своем видении процесса трансформации.

– Говоря о цифровой трансформации, каждый имеет в виду что-то свое – от внедрения тех или иных ИТ-решений до коренной перестройки бизнеса. Каковы ваши взгляды?

Я считаю цифровую трансформацию частью стратегии развития организации, так как она обусловлена изменениями внешней среды, в которой организация находится и развивается.

Что касается необходимости перестройки бизнеса и внедрения каких-либо ИТ-решений, все зависит и от отрасли, в которой работает организация, от ее клиентской сегментации (B2B, B2G, B2C...), и от потенциала организации, ее компетенции, развитости процессов и мотивации к развитию, а также от вовлеченности в кооперационные цепочки – вертикальные и горизонтальные.

– Зачем вам нужна цифровая трансформация, почему есть потребность в изменениях?

Что касается нас – машиностроения, оборонной и ракетно-космической промышленности, это достаточно консервативные, жестко регулируемые сегменты. Тем не менее наш уровень диверсификации бизнеса требует соответствия нынешним трендам, в том числе цифровизации, так как примерно половина выручки обеспечивается предприятиями топливно-энергетического комплекса, то есть заказчиками, с которыми мы работаем на рыночной основе.

Поэтому более высокую потребность в цифровой трансформации мы видим в сегментах серийной продукции ТЭК, это касается как внешних аспектов, так и внутренних операционных. Причем сама «цифровизация» – лишь финальная часть, ей предшествует цепочка шагов: стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация. Поспешная цифровизация на «сырых» процессах даст лишь цифровой хаос, принесет вред, а не пользу. Мы стараемся сейчас идти по правильному пути, хотя это и дольше.

– Есть ли, с вашей точки зрения, особенность цифровой трансформации у предприятий ОПК?

Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра»

Конечно, в ОПК своя специфика: жесткое регулирование (прежде всего в области информационной безопасности), а также не соответствующая современным условиям, негармонизированная нормативная база (ЕСКД, ГОСТ Р, ГОСТ РВ), не вполне сочетающаяся с возможностями и архитектурой существующих систем автоматизации. Поэтому пока в ОПК работают традиционные подходы, в первую очередь это касается взаимоотношений с приемками Военного представительства Министерства обороны, предъявлений документации и т. п. Кроме того, ряд технологий, например Wi-Fi, либо не могут использоваться, либо их использование крайне затруднено. Поэтому в ОПК «градус» цифровой трансформации существенно ниже, чем в гражданском секторе.

– Оценка готовности к цифровой трансформации – зачем она нужна и какое место занимает в общем трансформационном плане?

Оценка готовности нужна для того, чтобы понять уровень зрелости, правильно выстроить последовательность шагов и их содержание. Уровень зрелости организаций разный, и проблемы, актуальные для одного предприятия, вполне могут оказаться неактуальными для другого. Кроме того, специализации, компетенции и бизнес-модели организаций даже в рамках одной отрасли разные, и это нужно учитывать. То есть сначала надо понять, где требуются основные активности (обеспечить связь со стратегией), в дальнейшем эта оценка должна быть использована для составления, собственно, плана трансформации.

– Какие подходы используются при оценке готовности? К каким выводам удалось прийти?

Уже сейчас есть достаточно много доступных опубликованных подходов. Мы оценивали свою организацию по двум направлениям. Первое – процессная зрелость по шестиуровневой модели ISO 15504 и процессной модели верхнего уровня, включающей основные бизнес-процессы предприятия. К ним относятся, помимо бизнес-процессов, документооборот, финансы и учет, бизнес-аналитика, мобильность, управление знаниями и людьми. Второе направление – экспертная оценка по ключевым группам вопросов: стратегия и лидерство, взаимоотношения с клиентами, продукты и услуги, организация и сотрудники, цифровая деятельность организации.

Основная сложность при оценке – трудоемкость сбора статистической информации, особенно когда нужно учесть транзакции либо документы, реализуемые не в цифровой форме, без использования инструментов WorkFlow.

В итоге мы получили набор локальных оценок и на их основе можем сказать, что наш общий уровень цифровой зрелости порядка 20%. Но это, что называется, средняя температура по больнице. А вот фокусные оценки по конкретным направлениям как раз крайне полезны для формирования плана цифровой трансформации – они дают понимание, по каким основным направлениям следует прикладывать усилия. Допустим, очень низкий уровень по направлению «мобильность», средний – по документообороту, более высокий – по финансам и учету. У менеджмента открываются глаза на истинное соотношение «цифровых» и «аналоговых» процессов.

Но в основе всего однозначно лежит уровень зрелости процессов организации. Здесь сразу можно сказать, что крайне сложно идти от начальной стадии зрелости (уровень 1) к уровням управляемых (уровень 2) и определяемых (уровень 3) процессов, так как необходимо полноценное внедрение проектного и процессного управления.

– А что вы наблюдаете у партнеров и по отрасли в целом?

И по отрасли, и у партнеров каких-либо революций мы не наблюдаем. Происходит постепенный набор зрелости, идет постепенное освоение методологии управления жизненным циклом продукции (PLM) в связке с комплексным управлением ресурсами (ERP) и нормативно-справочной информацией (MDM). Еще один очевидный тренд – постепенное импортозамещение ПО в тех технологических нишах, где есть конкурентоспособные российские продукты. Но уточню: этот процесс – небыстрый, есть аппаратные ограничения, обусловленные объективным технологическим отставанием в этой области, то же самое относится к операционным системам и СУБД с достаточным для разворачивания на корпоративном уровне функционалом.

– Чего вы ожидаете от цифровой трансформации? Какие можете выделить долгосрочные и краткосрочные цели?

Долгосрочные ожидания от цифровой трансформации можно сформулировать несколькими фразами. Это совместная работа с заказчиками и партнерами в единой «экосистеме», более четкое понимание их потребностей. Скорость исполнения заказов, обеспечивающая выполнение договорных сроков. Наконец, трансформация бизнес-модели. Пожалуй, это самое сложное, так как связано с изменением стратегии.

К краткосрочным целям можно отнести ускорение внешних и внутренних коммуникаций, проактивный контроллинг бизнес-процессов и отчетности, а также вопросы, связанные с бизнес-аналитикой, визуализацией и доступностью информации.

– Кто, по вашему мнению, должен возглавлять проекты трансформации?

Считаю, что проекты трансформации должны возглавлять либо первое лицо, либо директор по развитию. Повторюсь, эти проекты являются частью стратегии развития организации, пронизывают всю организацию. Руководить ими должен тот, кто обладает стратегическим видением и уровнем полномочий – правом на внесение изменений.

– Как вы видите свою роль в процессе цифровой трансформации предприятия?

Моя роль в цифровой трансформации предприятия состоит в том, чтобы связать цели стратегии с цифровыми инструментами достижения этих целей, провести реинжиниринг бизнес-процессов, осуществить полностью развертывание производственной системы «Роскосмоса». Помимо автоматизации процессов, развития ИТ-инфраструктуры и ИТ-сервисов, можно выделить устранение потерь в процессах и реализацию инвестиционных мероприятий по направлению ИТ.

– Многие считают, что трансформировать необходимо не только и не столько технологии, сколько процессы и корпоративную культуру. Согласны ли вы с таким мнением и каковы планы действий в этих направлениях?

Поскольку в основе цифровой трансформации лежат бизнес-процессы, то, если копнуть глубже, можно увидеть бизнес-модели по направлениям деятельности, бизнес-архитектуру и корпоративную культуру – формализуемую и неформализуемую.

Одним из элементов процесса развертывания производственной системы «Роскосмоса» являются фокусные мероприятия, основанные на принципах командной работы, проектного управления (PMBoK, Scrum и т. д.), бережливого производства. Следуя парадигме «стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация», мы отбираем по бизнес-критериям наиболее значимые бизнес-процессы и проекты и по ним формируем целевые состояния процессов и планы перехода. Ключевыми отличиями от традиционного реинжиниринга являются высокая напряженность (сжатость по времени), сфокусированность, командная работа, вовлеченность всех участников (в том числе владельцев процесса и его бенефициаров) в цепочку создания ценности, а также наличие высокоуровневого заказчика, которым может быть, например, генеральный директор и его заместители.

Специализированное обучение, деловые игры и командные мероприятия формируют новую корпоративную культуру, абсолютно необходимую для реализации изменений. Хотя изменение корпоративной культуры организации – процесс небыстрый, в него сейчас вовлечены все – от рядовых специалистов до высших руководителей. Это уже приносит свои результаты: в частности, на предприятии произошли изменения в организационной структуре, появились новые подразделения, поменялись процессы, не говоря уже об автоматизации.

– Какие группы технологий вы считаете ключевыми с точки зрения цифровой трансформации?

На мой взгляд, это веб-технологии, бизнес-аналитика, Интернет вещей, большие данные. Дело даже не в новизне технологий, а в суммарном синергетическом эффекте от совместного их использования. Отмечу, что за рубежом многие предпосылки того же Интернета вещей возникли более двадцати лет назад, уже тогда встраивание датчиков в оборудование постепенно становилось стандартным этапом «упаковки», я наблюдал это лично. С появлением онлайновых интерфейсов и распространением сетей передачи данных появилась возможность вести непрерывный мониторинг огромного количества единиц оборудования по всему миру. Технологии обработки больших данных позволили структурировать эти потоки, выявлять тенденции и развивать продукты не тратясь на исследования и разработку в традиционном формате – многие статистические данные можно взять у заказчиков. Сейчас количество перешло в новое качество, что стало восприниматься как некий скачок, хотя это не совсем так. Скорее, мы видим результат последовательных шагов в одном направлении.

В начале мая 2018 года был обнародован доклад «Государство как платформа. (Кибер) государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация», разработанный экспертами Фонда «Центр стратегических разработок» и уже вызвавший немало обсуждений. Наиболее яростные комментаторы поспешили увидеть в нем призывы к роботизации правительства и, как обычно, заявили об опасности поголовной слежки за гражданами и создании «цифрового ГУЛАГа».

Цифровые двойники граждан в «океане данных», переход от точечных сервисов к комплексному решению жизненных ситуаций человека, развитие «цифрового менталитета» у чиновников и превращение госаппарата в малочисленную и высокопрофессиональную службу… Фактически система государственного управления должна действовать как «передовая ИТ-корпорация». Доклад анонсировал появление в составе правительства вице-премьера, курирующего вопросы цифровой трансформации.

Михаил Петров Возраст: 44 года Образование: МФТИ, Российско-Британская школа бизнеса, Postgraduate Sertificate in Management Послужной список последних лет: 2018 год – настоящее время Банк ВТБ, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации 2016-2017 ПО НТИ, директор программ и проектов по технологиям 2016 АО «НИПИГАЗпереработка», директор по информационным технологиям 2014-2015 Минкомсвязи России, заместитель директора департамента 2008-2014 АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”», директор технологического операционного центра, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям, начальник управления ERP

Михаил Петров, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации Банка ВТБ, ставший «главным конструктором» данного доклада, рассказывает о перспективах цифровой трансформации органов государственного управления и возможных подходах.

Какова цель проведенного исследования?

Я бы не назвал это исследованием. Этот документ базируется на определенных исследованиях, но его основная цель – описать некое «модельное, идеализированное» будущее государственного управления, концепт того, каким может быть государство в условиях стремительного развития новых технологий и появляющихся вследствие этого возможностей.

В докладе говорится про «трансформацию государственного управления, которую проводят страны-лидеры». Был ли изучен этот опыт? На кого можно ориентироваться и нужно ли ориентироваться?

Конечно, международный опыт вполне доступен, хотя сильно разрознен и его приходится «раскапывать».

Мы знакомились с опытом государств, которые проводят активную политику цифровизации, – Австралии, Великобритании, Эстонии, Сингапура, Индии, США. Ориентироваться можно на каждое из них в каких-то аспектах и ни на какое – полностью. Каждое государство проводит эту работу, отталкиваясь от уже существующих у него стратегических целей, наработок, ресурсов, уровня развития, системы управления, менталитета населения и множества других факторов, которые определяют темп и глубину изменений. Очень интересен подход, например, Великобритании к построению показателей эффективности системы госуправления. Или программа «Умная нация» (Smart Nation) по продвижению технологий среди населения в Сингапуре. Любопытны структура управления трансформацией в Австралии и «архитектурный подход» США. Но надо понимать, что «один в один» на нашу почву не ложится ничего. Весь изученный нами лучший опыт мы постарались использовать в наших наработках, адаптировав его к нашим реалиям. И должен сказать, что более системного, структурного концепта построения именно платформы технологического государственного управления, чем наш, мы не увидели.

Задача трансформации целого государства – насколько она сложнее и масштабнее по сравнению с трансформацией крупной корпорации? В чем ее особенности?

С одной стороны, мы как раз и попытались привнести в сферу государственного управления те подходы, которые применяются в управлении корпорациями. И даже в тексте говорим о «государстве как ИТ-корпорации». Процессы на самом деле похожи друг на друга.

Но надо понимать, что в случае государства масштабы, количество вовлеченных людей накладывают сильный отпечаток. Важную роль начинают играть количественные факторы – статистика и «большие числа», особенности работы с массами.

Вторая особенность заключается в том, что корпорация управляется по-другому. Упрощенно говоря, там выстроена цепочка управления «сверху вниз», и генеральный директор имеет право распоряжаться, отдавать приказы, которые все будут выполнять. В государстве же есть ряд субъектов со своими интересами, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. В этих условиях любые изменения, а тем более глубокие трансформационные процессы, сложнее, чем в корпорациях.

В докладе мы несколько обошли момент конкретных шагов – то, как именно подойти к процессу трансформации государственного управления. Это было сделано осознанно, это вопрос для проработки после того, как (и насколько) будет принят сам концептуальный подход.

Со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе

У вас был период, когда вы работали в госсекторе. Насколько сильно это вам помогло?

Этот опыт очень помогает в понимании того, как реально работает система государственного управления, в осознании ее особенностей по сравнению с коммерческим сектором. Это позволило более акцентированно подойти к моментам, важным для цифровой трансформации именно с точки зрения специфики государственного управления – необходимости создания нормативной базы как одного из основных рычагов и условий изменений, массовой подготовки населения и т. д.

В ходе своей жизни современный человек оставляет столько цифровых «следов», что создание цифровых двойников для каждого гражданина уже фактически происходит. Все изменение в том, что такой процесс может стать официальным. Значит ли это, что понятие «частная жизнь» будет официально забыто?

Надо понимать, что фактически – пусть и неофициально – оно уже забыто. Все стыдливо молчат об этом, воображая, что мы все из себя такие приватные. Но все же прекрасно понимают, что когда человек включает свой телефон и появляется в сети, он тут же теряет значительную часть конфиденциальности. Разумеется, его разговоры никто целенаправленно не прослушивает, но уже можно определить, где и с кем он находится, отследить его перемещения. И вся эта информация отдается не государству, в котором мы живем, а какой-то американской компании. И никто не протестует.

Или когда человек начинает с помощью карточки совершать покупки, то выставляет свой «потребительский» портрет напоказ банкам, торговым порталам и магазинам. Про совершенно добровольные посты фотографий в Instagram и баталии (иногда очень ожесточенные, с переходом на личности) в соцсетях вообще молчу – там «портрет» человека срисовывается по полной. Какая тут конфиденциальность, частная жизнь? Всё напоказ. И большинству людей это все равно, они этого просто не осознают.

Вероятно, людям будет гораздо приятнее осознанно отдавать свои данные, скажем, в обмен на какие-то привилегии. Например, можно на законодательном уровне при создании цифровой платформы, собирающей данные, заключать договор: человек либо отдает свои данные, теряя определенную часть конфиденциальности и получая взамен определенные сервисы, либо отказывается – но тогда живет вне этой платформы и не пользуется ее преимуществами. Проще говоря, хочешь при продаже квартиры заниматься сбором справок и проверками контрагентов самостоятельно? Тогда трать на это время и не предоставляй о себе никому никаких данных. Хочешь без всяких хлопот только подписать договор электронной подписью и за пять минут получить на счет деньги? Поделись с провайдером сервиса данными о себе.

Этот вопрос должен быть решен именно законодательно. Сейчас, если человек собирается за рубеж, ему необходим загранпаспорт, и никаких протестов не наблюдается – более того, люди сдают отпечатки пальцев. Это воспринимается без возражений, потому что об этом договорились, так принято. При создании государственной платформы тоже нужно установить общепринятые правила игры и делать обязательными только базовые сервисы, остальные – по желанию. И мы увидим, что со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе.

Очевидно, любая прозрачность процессов будет порождать сопротивление весьма высокопоставленных лиц. Что может стать стимулом для его преодоления?

Конечно же, любая трансформация всегда вызывает сопротивление, и не только чиновников, но и частных лиц. Какие могут быть стимулы? В первую очередь это интересы государства.

Сама система во многом без давления сверху меняться не будет, и это надо четко понимать. Многие любят приводить в пример феноменальную трансформацию Сингапура, но ведь, если разобраться, там все изменения проводятся жестко сверху. И, кроме как насаждать преобразования «огнем и мечом», других вариантов не особо нашлось. «Огонь и меч» у них в большой степени экономический, и «пряники» тоже есть – но по стилю все достаточно жестко.

Либо мы это понимаем и начинаем переходить на новые рельсы, либо более успешные страны нас отбрасывают назад. Здесь, на мой взгляд, нужно говорить именно о технологическом выживании нашей страны. Конкуренты начинают стремительно уходить вперед. Либо мы тоже начинаем кардинально меняться, либо признаем себя страной, находящейся во втором эшелоне, и с этим живем. С этим живут много стран, но для них последствия, видимо, будут не такими, как для нас.

Что потребуется для развития «цифрового менталитета» чиновников?

Здесь правильнее говорить о нации в целом.

Совершенно очевидно, что сейчас нет понятия «успешный экономист» или «успешный юрист», они не могут состояться без знания технологий. Экономист без математики, умения моделировать – простой счетовод, продавец без умения с помощью математических методов сегментировать рынок и спрогнозировать спрос – всего лишь «анимация» рекламного буклета продаваемого товара. Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления. Сейчас этого практически нет.

Я преподаю в вузах, причем старшим курсам, и вижу молодых людей, которые вскоре войдут в экономику. Очень мало где в подготовку специалиста-«предметника» входит хорошая технологическая составляющая. Она должна появиться, и чем скорее – тем лучше.

Для существующих кадров – в том числе (и в первую очередь) в системе государственного управления – нужно предусмотреть мощные программы дополнительной технологической подготовки. Возможно – с аттестацией и отсевом тех, кто не может эту подготовку пройти.

Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления

В отчете говорится про использование agile-подходов для создания ИТ-платформы. Но в последнее время все чаще речь идет про «бизнес-agile», подразумевающий стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд, минимизацию бюрократии. «Собрать всех вместе» – насколько такой подход работоспособен в госструктурах?

Стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд – абсолютно правильный подход, повышающий общую эффективность процессов изменений. Это продолжение темы того, что сейчас нужны не «чистые» специалисты, а профессионалы со знанием ИТ. Происходит конвергенция, и ценность ИТ перетекает из выделенного ИТ-подразделения в бизнес, «растворяется» в нем. Но насколько это применимо к государственному управлению? К текущей системе управления – никак!

В корпорации можно приказом создать смешанные команды, достаточно быстро перераспределить сферы ответственности. В государстве так не получится. Сейчас выстроенные «ведомственные функциональные колодцы» и разграниченные «поляны» ответственности не позволяют этого сделать. И пока перестраивается система ответственности министерств, бюрократическая машина отработает год, а то и больше. Поэтому мы в своем докладе говорим, что в первую очередь необходима нормативная база под трансформацию. И agile-команды как инструмент трансформации – это способ не просто проводить изменения быстрее, но и вообще хоть что-то поменять. Если действовать в рамках традиционных подходов, это будет очень долго и не факт, что процесс будет успешным. Только с помощью смешанных команд, работающих на стыке различных процессов, причем из разных ведомств и с большими полномочиями, возможно то, что мы назвали «решением сквозных жизненных ситуаций», когда человек не просто получает набор смежных сервисов, а решает свою задачу – и все переходы от одного хранилища данных к другому, передачи вопроса от одного ведомства в другое происходят для пользователя в «фоновом» режиме. Задача системы госуправления – выстроить свои сервисы так, чтобы человек решил задачу бесшовно и незаметно для себя. Вот к этому надо стремиться.

Сколько времени может занять изменение системы госуправления для соответствия цифровым реалиям?

Если мы будем работать «для наших детей», то не успеем никуда. Чтобы существенно изменить ситуацию с пригодностью системы госуправления для развития экономики, у нас есть от 5 до 10 лет. Надо отталкиваться от этой задачи и «обратным счетом» разрабатывать план, позволяющий эту задачу решить. Нужно изыскивать необходимые для этого ресурсы, выстраивать систему управления. Если исходить только из имеющихся в наличии ресурсов, эту задачу можно даже не начинать решать – текущих ресурсов всегда не хватает.

В построение ведомственных систем было вложено немало средств. Вполне логично попытаться сохранить инвестиции идя эволюционным путем. Как можно обосновать необходимость «революции» – то, что в докладе названо green field?

Мы не призываем к революции. Понятно, что в одночасье ведомственные системы выключить нельзя, да и смысла в этом нет. Мы предлагаем начать «выращивать» рядом с ними новую технологическую платформу, постепенно перенося на нее сервисы, сгруппированные по новым принципам. Здесь идет речь о достаточно плавном отмирании старых механизмов. Важно синхронизировать по времени этот процесс, чтобы появление новых сервисов не приводило к дублированию, а совершенствование старых не приводило к тому, что из-за этого не хватает ресурсов на новые.

«Революционность» состоит лишь в том, что сервисы реализуются на принципиально новом технологическом базисе и в рамках принципиально нового архитектурного подхода – на уровне, как уже говорилось выше, «решения жизненных ситуаций», без деления по ведомствам. Новый технологический базис должен обеспечивать ключевые параметры – скорость внесения изменений в платформу, интегрированность данных и процессов, минимизацию участия человека.

В остальном переход должен быть контролируемым и четко спланированным. Ну и кроме того – новая платформа должна рождаться в новой организации и создаваться людьми, «заточенными» только под эту задачу, в рамках новой системы подчинения и управления.

Одна из двух ключевых характеристик «государства как платформы» – максимальная «человекоориентированность» результатов управления. Однако создаваться она будет на государственном уровне, поэтому есть большой риск того, что постепенно произойдет смещение на «государствоориентированность». Чем это грозит и как это предотвратить?

Если посмотреть отклики определенной части прессы на этот доклад, то некоторые нас буквально обвиняют в том, что мы хотим создать «цифровой ГУЛАГ», что это будет новое полицейское государство, бездушный механизм, решающий исключительно свои задачи.

Такой риск, конечно же, есть. Но авторы упомянутых выше лозунгов либо невнимательно читали доклад, либо целенаправленно игнорировали некоторые его места, в которых мы говорим о том, как этот риск устранить. А устранить его мы можем, выстроив специальные механизмы общественного контроля над процессом разработки и результатами работы платформы с помощью общественных и экспертных советов (которые, кстати, предусмотрены в системе управления развитием платформы), привлекая к проектированию бизнес и ключевых представителей потребителей сервисов.

Процесс создания платформы должен быть максимально открытым. Тогда она не превратится в закрытую разработку, обслуживающую свои собственные интересы, какой сейчас во многом является именно текущая система управления.

Другая из упомянутых характеристик – «человеконезависимость» оказания сервисов. Это следует полностью поручить информационным системам и в перспективе искусственному интеллекту?

Мы имели в виду именно то, что сервисы должны быть максимально переложены на автоматические механизмы их оказания. Когда мы говорим, что все данные собраны в единой структуре (не обязательно физически в одной базе данных, но в концептуально едином хранилище с единой онтологией и т. д.), существует набор сервисов, которые обращаются к ним по единым правилам, и для любого сервиса прописан регламент, то, по сути, это необходимое и достаточное условие для автоматизации сервисов, максимальной роботизации процесса.

Что касается широкого использования решений в области искусственного интеллекта, то этот вопрос дискуссионный. На нынешнем уровне развития этой технологии ей могут быть отданы несложные решения и, конечно же, контрольные функции. Подобные системы уже существуют, по крайней мере в коммерческом секторе. Что же касается принятия сложных решений, зависящих от политических факторов и имеющих большие социальные последствия, то их отдавать полностью на откуп машине пока нельзя, в системе необходимо присутствие человека, а технология должна снабжать его структурированной и проанализированной информацией и вариантами решений. Но, конечно, по мере развития технологии ей будет поручаться все больше и больше.

То есть речь идет все-таки о живых министрах с электронными помощниками?

… и штабом исследователей данных – data scientists, настраивающих алгоритмы и искусственный интеллект для работы системы управления. В идеале так. Кроме того, не удастся обойтись без специалистов, обеспечивающих «человеческое лицо» системе управления, так как останется ряд задач, требующих человеческого участия, – например, работа с гражданами, которые не могут пользоваться электронными сервисами, решение нестандартных немассовых ситуаций, политические решения и т. п. Но в любом случае речь идет о сильной трансформации самих принципов устройства государственного управления.

Насколько применим в построении «государства как платформы» блокчейн?

Блокчейн сейчас пытаются применять абсолютно везде, и в массе случаев совершенно необоснованно, во множестве задач централизованные системы работают не хуже. Блокчейн нужен, когда необходимо обеспечить неизменность информации, общее доверие к ней (то есть исключить возможность подкупа администратора базы данных), а также когда информация должна быть в определенной степени открытой.

В каких случаях это необходимо? Например, в открытых публичных государственных реестрах и действиях с ними (регистрация, передача объектов, прав), чтобы обеспечить неизменность информации и подконтрольность изменений. В системах голосования. В благотворительных проектах – когда необходимо отследить, сколько собранных «криптоденег» ушло и на какой цифровой кошелек. В маркировании товаров – но там уже возникает много вопросов про целесообразность. Может быть, хранение персональных и медицинских данных (но тут уже никакой «открытости» – нужно будет задумываться о шифровании). Закупки. Таможенная очистка. Пожалуй, сложно придумать еще какие-то возможности применения блокчейна в госсекторе, которые не сводятся к перечисленным выше и в которых блокчейн имеет явно выраженные преимущества по сравнению с централизованными системами.

Я консультировал несколько проектов, в которых пытались строить решения на технологиях блокчейна. И очень быстро становилось понятно, что пул эффективно решаемых ими задач очень ограничен.

Кибергосударство – прекрасная цель для кибератаки, которая способна разрушить абсолютно все. Непреодолимой защиты, как известно, не существует. Как быть?

Любопытно, что об этом риске, как правило, громче всех говорят те же люди, которые выкладывают каждый свой шаг и фотографии членов семьи в социальные сети, не заботясь о том, что эти данные могут быть использованы злоумышленниками. Ранее мы уже говорили об этом.

С точки зрения риска потери данных, даже при грамотном резервировании классических централизованных архитектур, вероятность этого невелика. А уж если блокчейн развернуть…

Если же говорить о риске нарушения непрерывности, то мы не завязываем в нашем подходе жизненно важные сервисы «реального времени» на государственную платформу – разумеется, в нее не войдут такие «чувствительные» и во многом секретные вещи, как управление атомными станциями или ракетным оружием. Мы говорим о построении платформы «вокруг» человека и сервисов, необходимых ему. Причем это сервисы, оказываемые не в режиме реального времени, и значит, даже в случае временных сбоев ничего страшного не произойдет. Ну зарегистрирует человек компанию не через пять минут, как хотел, а завтра. Неприятно – но не смертельно.

Можно также говорить о риске компрометации персональных данных. На мой взгляд, он преувеличен. Какая часть данных действительно настолько критична, чтобы от нее в прямом смысле зависела жизнь людей? Очень небольшая. Если человеком по каким-то причинам заинтересовался криминалитет, до него будут добираться по другим каналам, а если он может представлять интерес для спецслужб других государств, статус его данных должен определяться особо, вплоть до их изъятия из общей системы государственных данных или «маскировки» – опять же с применением технологий искусственного интеллекта.

Цифровые следы людей уже массово собираются, и все прекрасно понимают, что по открытому поведению человека в соцсетях можно не только определить черты его личности, но и узнать то, о чем он сам иногда не догадывается.

А если говорить о рисках в более отдаленном будущем, когда искусственный интеллект будет проникать все дальше в принятие решений?

Решения уровня выбора направлений финансирования инфраструктурных проектов или прогнозирования курса валюты – в эти области искусственный интеллект будет проникать делая решения качественными. Сейчас они принимаются в большей степени интуитивно, но рано или поздно продвинутая математика придет и сюда. Но опять же, как говорили выше, это не решения реального времени. Представим, что в стране на сутки пропала возможность обсчета глобальных решений по инвестированию. Будут потери, но не катастрофичные. Критически важные решения – скажем, о начале войны – никто «железке» отдавать не будет.

Можно, конечно, вспомнить недавний случай с Cambridge Аnalytica – яркий пример влияния технологий на политику. В общем-то, тоже важная область. И это пример того, как технологии «опередили» развитие законодательства и стали поводом для разработки срочного пакета мер со стороны общества.

В любом случае вопрос степени доверия «электронному мозгу» сложный, поскольку речь идет о моделировании будущего, в котором мы еще не жили. Где-то придется идти путем проб и ошибок. Это научно-исследовательские работы глобального масштаба.