«Иногда качество гораздо важнее цены» — примерно так можно описать бизнес-модель Научно-исследовательского и проектного института карбамида (НИИК), занимающегося проектированием и строительством заводов. Именно такой подход помогает получать контракты у зарубежных заказчиков и чувствовать себя уверенно. Однако непрерывно растущие требования рынка к гибкости и качеству услуг заставляют предприятие меняться — все больше становиться ИТ-компанией. В институте не только идет программа трансформации, но и сформирован специальный проектный офис. Иван Смирнов, директор по информационным технологиям НИИК, рассказывает о причинах и следствиях цифровой трансформации в компании и ее влиянии на бизнес.
- Зачем предприятию потребовалась трансформация, почему не жилось по-старому?
Все идет от бизнеса, и правила рынка как раз и диктуют принципиально новые бизнес-процессы. Даже такие организации, как Главгосэкспертиза, уже готовы принимать документацию в электронном виде, и постепенно бумажный документооборот даже в нашей сфере сходит на нет. Все наши документы, знания, данные и работы будут существовать исключительно в цифровом виде, мы полностью откажемся от вороха бумаг.
- Как давно пришли к этому пониманию? Когда программа трансформации была запущена и какие этапы включает?
.jpg) |
| Иван Смирнов: «С появлением трехмерного проектирования, когда люди одновременно работают над единой цифровой моделью предприятия, они работают совершенно по-другому. Нет бумажной волокиты, отслеживание всех коллизий происходит в реальном времени, все сотрудники, задействованные в проекте, работают без лишней передачи заданий и понимают, что делают». |
До сих пор бытует ошибочное мнение, что трансформация началась еще в 90-е годы, когда кульманы стали заменять на компьютеры и использовать первые программы проектирования. Но тогда ничего кардинально не поменялось и все бизнес-процессы остались прежними. Лет восемь назад, когда мы начали создавать промышленный комплекс АМК в Менделеевске, впервые встал вопрос о том, что надо меняться. Вопрос был не только в том, что документация должна выпускаться «в цифре», но и в явных пережитках прошлого, мешающих работе, — «амбарных книгах» при согласовании и выдаче заданий, когда происходили потери документов, оригиналов с синими подписями. Пришли к выводу, что с этим надо что-то делать, искать программные решения, уходить от той заскорузлости, которая шла за нами на протяжении 66 лет существования предприятия.
Мы — одно из первых российских предприятий, занимающееся проектированием, строительством и поставкой заводов под ключ. Это довольно сложный и трудоемкий процесс. До сих пор мы растем и продолжаем меняться. Постепенно приходим к тому, что нужно избавляться от ручного управления, что нужны новые системы.
Как таковая программа трансформации предприятия появилась около четырех лет назад, и мы уже точно представляем, куда движемся. Первая ее стадия — система инженерного документооборота, и это главное, над чем сейчас продолжаем работу. Далее идут система ERP, система договорного документооборота, планирование (оно уже внедрено), трехмерное проектирование — довольно большой пласт работ.
- То есть появление программы трансформации не было связано с бумом на рынке, когда все стали говорить про цифровизацию?
Надо сказать, что у нас это произошло с опережением рынка на год-два. Когда у многих начались активные разговоры, у нас уже шла работа. Когда только начались разговоры о публичных и частных облаках, мы уже использовали облачные сервисы. У нас получается несколько опережать тренды, озвучиваемые на конференциях.
- С чем это связано? В организации есть евангелисты с видением будущего?
Во-первых, нам приходится довольно много взаимодействовать с иностранными лицензиарами — европейскими и японскими компаниями. Видя, как работают коллеги за рубежом, мы начинаем понимать собственные недостатки. Очень важно, когда есть пример для подражания. Компания вкладывает много средств в технологии, причем не просто в ИТ, а именно в интеллектуальность работы с информацией.
- Наверняка реализуемые проекты оцениваются. Каких результатов удалось добиться, чем вы можете гордиться?
Первое и главное — система трехмерного проектирования. Это действительно очень проблемный момент, влияющий на скорость и качество работ: когда люди проектируют в 2D, идет постепенное проектирование от генплана и выше. Трехмерное же проектирование позволяет всем смежным отделам вести работу одновременно. Мы применяем весьма дорогостоящую систему Aveva — практически полное вертикальное решение, используемое всеми службами проектирования. Когда все службы имеют дело с единой базой и происходит сквозное проектирование, работа становится гораздо качественнее. А для нас качество выполнения работ — одно из основных конкурентных преимуществ.
Кроме того, можно упомянуть внедрение системы инженерного документооборота. Здесь важную роль играет уход от «файловых помоек» к нормальному электронному архиву. Это предотвращает потери документов.
- На что это повлияло с точки зрения бизнеса?
Наши позиции на рынке заметно усилились, причем именно благодаря качеству документации. Стали выигрывать больше тендеров, стали иметь возможность поднимать цены за работу. Наши услуги не дешевые, потому что мы предлагаем высочайшее качество. Во многом мы имеем возможность диктовать свои правила.
- Наиболее радикально трансформация проявляется, когда заметно влияет на бизнес, вплоть до изменения бизнес-модели. Что это означает в ваших реалиях?
Основная работа института — проектирование. С появлением трехмерного проектирования, когда люди одновременно работают над единой цифровой моделью предприятия, они работают совершенно по-другому. Нет бумажной волокиты, отслеживание всех коллизий происходит в реальном времени, все сотрудники, задействованные в проекте, работают без лишней передачи заданий и понимают, что делают. Это на самом деле огромное изменение, совершенно новая методология. Сейчас мы разрабатываем правила и регламенты ведения этой новой методологии проектирования. Новая методология сама по себе означает трансформацию компании.
Раньше, чтобы найти ответ на вопрос, почему мы спроектировали именно так, приходилось тратить часы, а теперь достаточно считанных секунд. Возможно, изменения и незаметны извне, но они огромны.
- Выделенная программа трансформации, наличие проектного офиса — очень серьезный подход, который пока используется не везде. Что подвигло к этому?
Проектные офисы у нас вообще повсеместно используются, это стандартный подход. Что касается трансформации, то у нас довольно большая служба ИТ, и я имею право выделять самых лучших и заинтересованных людей в команды, занимающиеся нововведениями. Как показывает практика, именно проектные офисы позволяют наиболее оперативно решать задачи в условиях горизонтального планирования.
- Выделение самых светлых голов под эти проекты не бьет по остальным задачам?
Это не идет в ущерб остальной работе, полностью остальные задачи не снимаются. Но, разумеется, мы договариваемся о компенсации дополнительных усилий.
Иногда происходит замещение новыми кадрами. Например, когда я для внедрения системы инженерного документооборота взял из одной проектной группы лучшего сотрудника, чтобы он 50% своего времени уделял проекту, то компенсировал его студентом. Основные процессы не пострадали, а я приобрёл 50% рабочего времени высококлассного сотрудника, который был и айтишником, и проектировщиком.
- Значимым трендом становится появление в крупных компаниях «цифровых» директоров — CDO. Зачастую это говорит о серьезности подхода. Почему у вас обошлось без этого?
Подозреваю, что мои обязанности во многом совпадают с обязанностями цифровых директоров в тех больших компаниях, имеющих много денег. Мы — полностью частный бизнес, и тратиться на лишнюю должность не считаем возможным. Есть я, и у меня внутри службы ИТ есть ряд помощников, среди которых можно распределить новые роли.
Вопрос правильного распределения ролей действительно важен. Например, ИТ-директору очень сложно совмещать свою роль и руководство службой ИБ. Это действительно должны быть два разных человека, которым придется между собой «воевать». В случае CIO и CDO все не столь очевидно. Мы эти обязанности возложили на одного из начальников отдела и неплохо взаимодействуем, временами меняясь ими. Например, когда мы внедряли ITIL, я был настроен консервативно, а коллега выступал в роли инноватора — CDO.
- Цели трансформации — как быстрые, так и долгосрочные — могут быть различными: повышение эффективности работы, максимально быстрое извлечение прибыли, эффективность коммуникаций, конкурентоспособность, новые бизнес-модели. Что из перечисленного все-таки является наиболее важным для вас?
Эти эффекты невозможно разделять, они связаны между собой. Мы трансформируемся постоянно, и нельзя сказать, что мы были гусеницей, а стали бабочкой. Идет постоянный клубок изменений, трансформаций. Та гибкость, которую приобрела наша компания, позволяет нам работать с такими странами, как Индия, Катар, Иран, и одновременно с Японией и европейскими заказчиками. Как вы знаете, подходы к бизнесу в этих странах кардинально различаются. Сейчас в качестве перспективного рынка рассматривается Латинская Америка. Приходится быть очень гибкими, а это подразумевает постоянную трансформацию.
- Что для вас означает возможность выхода на новые рынки?
Цифровизация дает возможность работы в любом часовом поясе, что для нас очень важно. Мы разрабатываем документацию, и если рабочий день инженера проекта будет на 12 часов отличаться от рабочего дня нашего проектного офиса, то невозможно будет даже провести совещание без системы управления проектными данными, системы документооборота. Именно новые рынки и диктуют потребность в гибкости.
- Типична ситуация, когда изменения поддерживаются на верхнем уровне. Это понятно — без такой поддержки невозможно ничего сделать. Но многие также отмечают либо равнодушие, либо сопротивление на нижнем уровне. Как с этим бороться? Ведь именно от рядовых сотрудников в итоге зависит эффективность работы.
Все годы работы мы не только аккумулируем лучший опыт и экспертизу, но и сталкиваемся с консерватизмом сотрудников. При внедрении новых продуктов людям всегда что-то неудобно. Проблемы были всегда, и они будут только усугубляться, если людей не заставлять учиться.
Подавляющее большинство наших сотрудников — инженеры. В Mitsubishi, например, полагают, что 40% работы инженера — это обучение новому. Мы тоже должны заставлять своих пользователей учиться, в том числе учиться принимать новшества.
Но вендоры и интеграторы обязаны понимать, что их продукты должны быть удобными. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что решения, предлагаемые на рынке, в том числе под флагом цифровой трансформации, неудобны и нелогичны. Если вместо одного-двух движений мышью требуется сделать четыре-пять, это сильно отталкивает пользователя от нового. Логика программных продуктов прорабатывается действительно плохо. Отсюда и отторжение: люди загружены сверх меры, и они не склонны осваивать новые системы. Ну а если предлагаемые решения вдобавок еще и неудобные, то сопротивление возрастает многократно.
Бороться можно с использованием административных ресурсов. И могут помочь разработчики. Но вместо этого они выставляют огромные цены за внедрение, консалтинг и обязательную техподдержку. Видя отсутствие альтернатив, компании пытаются диктовать свои правила.
- Важная часть трансформации — изменение корпоративной культуры, которая должна стать цифровой. Возможно ли решить эту проблему или надо просто ждать появления нового поколения сотрудников?
Это поколение уже пришло, «жертвы ЕГЭ» уже стучатся в дверь. Когда на государственном уровне прекратится доминирование бумажных документов, когда мы уйдем от синей подписи, от бумажного паспорта, тогда и произойдет смена культуры. Мы на пути к этому, и когда государственные, бытовые и промышленные сервисы реально перейдут в цифру, все и случится.
Надо радоваться, что портал Главгосэкспертизы для выгрузки документации очень сильно усовершенствовался за прошедший год. В прошлом году нам пришлось загружать 10 тыс. PDF-файлов по одному. Это заняло трое суток. Сейчас они научились принимать документацию пакетно.
- Каким вы видите будущее цифровой трансформации у вас?
Ответ очень прост. Мы начали с 3D-проектирования, внедряем системы управления данными и документацией. В итоге мы хотим получить сквозное «мульти-D»-проектирование и «мульти-D»-строительство завода, когда сможем отследить жизнь любого элемента любой конструкции в любой временной точке. Но это будущее станет таковым, только если программные продукты будут удобными и доступными. А наша компания готова к дальнейшей трансформации.
- Как вы видите свою роль в развитии компании?
Мы понимаем, что уже практически превратились в ИТ-бизнес. Я вижу свою роль в том, чтобы постоянно улучшать качество услуг, предоставляемых нашей компанией. Я — один из механизмов повышения качества этих услуг. Роль ИТ-руководителя уже давно стала очень близка к бизнесу. Технологии все глубже проникают в бизнес; можно сказать, что ИТ поглощают компанию. Это неизбежно по причине того, что все такие нововведения отражаются на заказчиках. Рано или поздно не производственные подразделения будут диктовать свои условия ИТ-отделу, а наоборот.
