Роль CIO, карьера

Руководители ИТ-служб находятся сегодня под постоянным давлением. От них требуют сокращения затрат, создания инновационных новых продуктов и сервисов, привлечения талантов и даже трансформации бизнес-модели организации. При таком количестве обязательных к исполнению пунктов вопросы восприятия внутренних сотрудников могут отодвинуться в самый конец списка приоритетов ИТ-директора.

Цифровая трансформация заставляет ИТ-руководителя проявлять особое внимание к внешним клиентам, но клиентами ИТ-службы являются также и внутренние сотрудники. А вот внимание к ним, похоже, всегда находилось в нижней части перечня приоритетов ИТ. «Как правило, лучшие специалисты ИТ-службы за такие вопросы не берутся, – отметил технический и ИТ-директор компании Memorial Sloan Kettering Клаус Дженсен. – А между тем, внутренними системами следует заниматься с той же энергией, вниманием, профессионализмом и тщательностью, как и системами, которые мы создаем для наших клиентов. Мы знаем, как построить систему, которой человек будет очень доволен. Но по не слишком понятным причинам не делаем этого для себя самих».

Неудовлетворенность сотрудников ИТ-инструментами может иметь эффект домино, который обернется долгосрочными неудачами и снижением конкурентоспособности. Улучшение же восприятия сотрудников (Employee Experience) окупится повышением уровня квалификации специалистов, эффективности взаимодействия и улучшением общей атмосферы в организации.

Перечислим три шага, которые ИТ-руководитель должен сделать, приступая к формированию у сотрудников позитивного восприятия.

1. Обязательство принять меры

По мнению Дженсена, восприятие сотрудников не улучшится, если вы не возьмете на себя обязательство улучшить ситуацию. ИТ-директора, которые стремятся завоевать значительный вес в своей организации, для того, чтобы стать успешными, должны уделять внимание восприятию сотрудников. Признайтесь, что вам не все равно, и вы готовы потратить время на изменение ситуации в этом направлении.

«Улучшение клиентского восприятия должно стать приоритетом ИТ-руководителя, иначе ничего здесь не изменится», – добавил Ниэль Николайсен, ИТ-директор компании O.C. Tanner, выпускающей программное обеспечение и сервисы для распознвания активности сотрудников.

2. Демонстрируйте регулярный и измеримый прогресс

Для Николайсена достижение прогресса является неотъемлемой частью его регулярных шестимесячных циклов планирования. Ключевые вопросы звучат так: что конкретно мы собираемся сделать для того, чтобы людям и процессам работалось лучше? Кто этим занимается, и как определить, что задача выполнена? И как затем определить, что это работает?

Раз в году вся компания проходит опрос, в ходе которого выявляются области для улучшений. Кроме того, в ИТ-службе проводится отдельный опрос, ориентированный на характеристики высокоэффективных групп.

Дженсен согласен с тем, что пункт, посвященный восприятию сотрудников, должен регулярно присутствовать в плане мероприятий ИТ-директора. В идеале, еженедельно, но Дженсен признает, что даже при тех сильных чувствах, которые он испытывает к этому предмету, в некоторые периоды особой занятости он может уделять внимание восприятию сотрудников «достаточно часто», но не каждую неделю.

3. Станьте лидером в использовании технологий

Николайсен уверен в том, что ИТ-директор несет ответственность не только за будущие направления развития внешних продуктов и сервисов организации, но и за ее внутренние процессы и культуру.

«У вас может быть отличная культура рабочих мест, которая при этом не обеспечивает максимальной производительности, а я хочу иметь и то, и другое, – подчеркнул он. – Это помогает постоянно экспериментировать с улучшением восприятия сотрудников за счет использования инноваций — аналитических, мобильных технологий, виртуальной или дополненной реальности, средств автоматизации процессов.

ИТ-директор занимает в организации уникальное положение с точки зрения руководства использованием технологий, которые помогают сотрудникам стать более продуктивными и сосредоточиться на задачах, наибольшим образом помогающим производить новые ценности.

«Интсрументарий, используемый ИТ-службами, меняется быстрее, чем у кого бы то ни было еще, поэтому именно мы должны служить эталоном, – указал Николайсен. – А уже затем я буду оказывать влияние на остальную часть организации».

Пандемия COVID-19 негативным образом отразилась на всех направлениях бизнеса в глобальном масштабе. ИТ-специалисты испытывают сегодня огромное давление. От них требуют обеспечения функционирования инфраструктуры, приложений и систем безопасности в условиях новой реальности, когда большинство сотрудников работают из дома, а сервисы доступны исключительно в онлайн-режиме. Компании стараются ускорить цифровую трансформацию и обрабатывать данные в реальном времени, что должно помочь им принимать более эффективные решения.

Смена ИТ-приоритетов, обусловленная COVID-19, создает новые технические трудности

В настоящее время ИТ-подразделения сталкиваются с растущим числом вызовов, начиная от поддержки удаленных работников и заканчивая управлением сетями и приложениями. Около 95% предприятий пересмотрели свои технические приоритеты, решив сосредоточить больше внимания на цифровом клиентском опыте (digital customer experience); об этом сообщили 88% респондентов.

Результаты исследования 'Agents of Transformation Report' были опубликованы подразделением Cisco AppDynamics, которое специализируется на решениях для управления эффективностью приложений (application performance management, APM). В опросе AppDynamics принимали участие ИТ-специалисты со всего мира, включая членов советов директоров предприятий, руководителей ИТ-служб и управляющих ИТ среднего и высшего звена из различных отраслей.

Реализация цифровых проектов ускорилась

В условиях пандемии 66% предприятий обнаружили в своих цифровых стратегиях слабые места и постарались ускорить реализацию соответствующих инициатив. У 71% респондентов реализация проектов цифровой трансформации в период распространения COVID-19 занимала всего несколько недель, тогда как в нормальных условиях на это уходили месяцы и годы. AppDynamics – не единственная компания, пришедшая к такому заключению. Ранее генеральный директор Microsoft Сатья Наделла уже отмечал, что в течение двух месяцев у них были реализованы проекты цифровой трансформации, рассчитанные на два года.

И в этом действительно есть смысл, поскольку цифровые инициативы создают новые способы организации работы и взаимодействия с клиентами. Большинство клиентов предприятий розничной торговли, например, готовы покупать сегодня товары только дистанционно. Это превращает системы электронных заказов и мобильные приложения в важнейший источник доходов. Чем лучше приложение и чем больше цифровых каналов используется, тем успешнее становятся продавцы.

Упор цифровых проектов делается на клиентском опыте и эффективности сотрудников, но ресурсов не хватает

Ряд цифровых инициатив нацелен на создание новых способов организации работы. Это имеет особенно важное значение в нынешнюю эпоху пандемии, когда работники вынуждены брать на себя еще более высокую нагрузку. Большинство ИТ-специалистов (81%) заявили, что COVID-19 привел к увеличению технологической нагрузки на их бизнес, а 61% ощущает сейчас более высокое давление, чем когда-либо прежде. Почти две трети (64%) респондентов сообщили о том, что решают задачи, с которыми ранее никогда дела не имели.

Столкнувшись с давлением и необходимостью ускорения реализации цифровых инициатив, ИТ-специалисты сообщают о нехватке ресурсов и недостаточной поддержке. Большинство респондентов (80%) указывают на нехватку средств контроля и невозможность отслеживания производительности своих систем. Респонденты перечислили несколько факторов, мешающих оптимизации цифрового опыта клиентов. Ничего удивительного в этом нет, поскольку цифровые инициативы зачастую предусматривают использование множества различных компонентов: Интернета вещей, облачных, мобильных и других технологий. Все это приводит к дальнейшему усложнению инфраструктуры. Работа ИТ-подразделений считалась сложной и в те времена, когда все было в порядке. А хаотичная природа облака и распределенных систем делает задачу быстрого устранения неисправностей еще более сложной, если не невозможной.

Главная проблема – это пики нагрузки

Основные трудности во время пандемии 81% ИТ-специалистов связывает с управлением всплесками роста трафика веб-сайтов. Далее следует отсутствие возможности отслеживания всего происходящего с соответствующими последствиями для клиентов (80%) и управление средним временем устранения неисправностей силами удаленных ИТ-специалистов (79%). Не могу сказать точно, насколько важно иметь полное представление о системах, к которым обращаются клиенты. Но клиентское восприятие считается сегодня определяющим фактором, который ставится выше цены, продуктов и всего прочего. Мое исследование показывает, что в 2019 году две трети миллениалов изменили бренду уже после первого негативного опыта. Это значит, что 81% компаний, испытывающих проблемы с веб-сайтом, рискуют получить огромную брешь в своей клиентской базе.

ИТ-специалисты, не имеющие точных данных, чувствуют, что не в состоянии принимать обоснованные решения. В отчете говорится, что 89% ИТ-специалистов хотели бы иметь в своем распоряжении информацию в реальном времени. Иначе их действия напоминают метание дротиков с завязанными глазами.

Для большинства (92%) контроль за производительностью технологического стека – начиная от приложений и заканчивая ИТ-инфраструктурой и сетью – абсолютно необходим для превращения в так называемых «агентов трансформации». Эти люди занимают сегодня ключевое положение в бизнесе. Они полагаются на данные, поступающие в реальном времени, и стратегическое технологическое партнерство, которое помогает им преодолевать трудности, возникающие в период пандемии COVID-19. Именно им поручено внедрение инноваций в период восстановления бизнеса после кризиса.

ИТ-службы предпочитают известных поставщиков и тщательно подходят к вопросам выбора

ИТ-службы (78%) предпочитают иметь дело с известными поставщиками, предлагающими в период эпидемии максимально гибкие условия. Результаты опроса показывают, что больше половины (66%) респондентов получают от известных поставщиков доступ к программному обеспечению, сервисам, услугам поддержки и обучению со скидками или даже вообще бесплатно.

В перспективе ИТ-руководители хотели бы больше сосредоточиться на безопасности приложений и восстановлении после сбоев, а также инвестировать в решения мониторинга цифрового клиентского опыта. Для 79% участников опроса это означает более тщательный подход к вопросам выбора.

В целом 87% ИТ-руководителей убеждены в том, что пандемия стала для бизнеса сигналом к пробуждению. Если в прошлом цифровая трансформация, доступ к данным в реальном времени и долговременная устойчивость не относились к числу приоритетов, то теперь они находятся в верхней части списка.

«Главный вред от коронавируса заключается в произошедшем расслоении: друзья переругались из-за разногласий по COVID-19, да и общество в целом разделилось на фоне различного отношения к проблеме», — констатировал Павел Клепинин, учредитель клуба «я-ИТ-ы», выступая на XV Международном конгрессе ИТ-директоров «Белые ночи». Уйти от актуальных для всех проблем было невозможно, и главной темой пленарного заседания стала ситуация, связанная с пандемией, и ее влиянием на работу CIO. В ее рамках участники обсудили соответствие своих ожиданий реальности и открывающихся дальнейших перспективах.

Многие сошлись во мнении, что коронавирус выступил в роли лучшего директора по цифровизации, в считанные недели сделав то, на что в мирное время могли уйти годы. Компании получили мощный «цифровой пинок», радикально изменивший подходы к работе. В большинстве случаев с проблемами удалось справиться и даже были отмечены определенные улучшения в рабочих процессах, однако в целом впечатление осталось неоднозначным.

По словам Клепинина, у рядовых исполнителей производительность действительно увеличилась, но произошло это на достаточно простых задачах и главным образом за счет того, что их перестали отвлекать различными совещаниями. А вот у управленцев удаленная работа отняла заметную часть инструментов мотивации. Как правило, проблему пытаются решить за счет увеличения рабочего времени – у многих нарушился баланс между работой и личной жизнью, который многие искали годами. Как показал опрос внутри клуба «я-ИТ-ы», 70% ИТ-руководителей устали от постоянного онлайна. Те, кто раньше мечтал об удаленке, увидели, что это не так уж и удобно.

«Я так и не привык к видеоконференциям и испытываю страшное желание пообщаться 'вживую'. Формализм видео никуда не денется – объем выполняемых работ, возможно, и вырос, но пользы мы генерируем меньше», — признался Станислав Казарин, председатель Комитета по информатизации и связи Санкт-Петербурга. Кроме того, он выразил большое разочарование тем, что электронные сервисы оказались не столь востребованными, как того можно было ожидать. Несмотря на проведенную гигантскую работу по цифровизации государственных услуг, народ оказался не готов обойтись без МФЦ. «Я воспринимал МФЦ как рудиментарную историю. Кризис показал, что это направление придется развивать и дальше, несмотря на всю дороговизну этого проекта», — заявил чиновник.

«Надеялся, что удаленная работа станет менее формальной и появится возможность уменьшить объем бюрократии, но этого не произошло», — отметил Игорь Ковалев, ИТ-менеджер Ford Motor. По его словам, многие его коллеги оказались не готовыми с точки зрения поддержки непрерывности бизнеса – не все бизнес-функции продумали вопрос работы из дома, хотя этот вопрос ранее с ними обсуждался. Но в целом никто не ожидал, что люди могут эффективно работать удаленно на постоянной основе.

Ковалев поделился наблюдением, что его онлайн-встречи стали чаще укладываться во временные рамки, чем традиционные. «Надо проанализировать, как это удается, и перенести этот опыт в обычную жизнь», — сказал он.

Как подчеркнул Антон Думин, начальник департамента ИТАТ «Газпром Нефти», для него самым большим разочарованием стал другой способ распределения времени. Ушли в прошлое календари, где стояли совещания привычного и удобного формата, – встречи стали более компактными, изменился их дух. «Я рад, что мы возвращаемся в привычный ритм и будем обсуждать задачи в спокойном режиме», — поделился Думин. Сейчас люди часто выбирают именно очное общение, хотя возможности видеосвязи уже навсегда останутся с нами.

Дмитрий Иншаков, ИТ-директор КPMG в России и СНГ, напомнил, что важно сохранять готовность. Уже появились страны (например, Казахстан), где ограничения усиливаются, и нам пока еще рано расслабляться.

Что дальше?

Отдельным вопросом является использование полученного опыта в дальнейшей работе. Компании постепенно возвращаются к «мирной» жизни, но мир вокруг нас, возможно, уже не станет прежним.

Удивление большинства скептиков реальными возможностями удаленной работы проходит, и они начинают думать, как эти преимущества использовать в обычной жизни. В компаниях созданы мощные предпосылки для перехода к цифровому рабочему пространству, созданию гибких, распределенных офисов. В KPMG запущена система гибкого распределения рабочих мест, в числе прочего, позволяющая соблюдать социальную дистанцию. У многих появились новые инструменты, ранее востребованные лишь узким кругом специалистов – например, трекеры задач. Возникает и заинтересованность бизнеса в технологиях, до которых раньше просто «не доходили руки».

«Пилотный проект с использованием технологии виртуальной реальности у нас был реализован еще пару лет назад, но его развитие было отложено», — привел пример Ковалев. Сейчас выхода нет, надо ухватиться за эту возможность и внедрить технологию, приносящую доказанную пользу бизнесу, полностью.

Как отметил Иншаков, произошел пересмотр портфеля ИТ-проектов с точки зрения ожидаемых эффектов и скорости их выполнения. При этом необходимость в высокой скорости изменений еще сильнее выросла. «Agile-подход становится жизненно важным: вместо обсуждений надо делать прототип продукта и смотреть, как он выглядит», — добавил он.

Не удалось обойти и тему трансформации офисных пространств. Одной из отраслей, по которой ударил кризис, стала офисная недвижимость, и ее беды отнюдь не закончились. Сейчас у всех компаний возникла идея повысить эффективность использования площадей, в том числе за счет частично удаленной работы.

«Некоторое время офисы пустовали. Самое время посмотреть на них и перестроить, и ИТ здесь играют очень важную роль», — считает Думин. Рабочее пространство важно сделать распределенным и более гибким. Многие хотят вернуться в офис, но немного другой, не потеряв часть преимуществ удаленной работы. Клепинин спрогнозировал, что бизнес-центры в крупных городах станут менее востребованными, но зато будет наблюдаться рост популярности коворкингов в регионах.

По мнению Казарина, в ближайшее время можно ожидать массовый переход от аутсорсинговой к инсорсинговой модели. Кроме того, зарплатный рынок должен остановить свою спираль, и российские ИТ станут более конкурентоспособными на международном рынке. Наконец, государство, за время кризиса переосмыслившее свои потребности, может стать еще более серьезным заказчиком.

Что касается одной из самых серьезных угроз, то она была озвучена Клепининым: в ходе периода самоизоляции государством в полной мере освоена технология мониторинга людей. Она никуда не денется и будет использоваться в дальнейшем.

Роль ИТ-директора в современных компаниях за последние несколько лет коренным образом изменилась. И, поскольку многие организации еще не приступили к цифровой трансформации, CIO вынуждены совершить еще один важный эволюционный скачок. Новые требования, предъявляемые к ИТ-директорам, подразумевают наличие новых навыков, если не сказать коренной трансформации восприятия своей должности.

Во многих цифровых компаниях стали появляться такие должности, как директор по обработке и анализу данных, директор по цифровым технологиям. Эти нововведения вполне обоснованны, потому что компании идут по пути создания полностью цифрового бизнеса на основе данных и ИТ-директора занимаются реализацией соответствующих инициатив. Появившиеся DevOps, облачные приложения и сервисы породили теневые ИТ, в результате ИТ-директорам, после многих лет централизации и консолидации в компаниях сложных корпоративных ИТ-ландшафтов, пришлось столкнуться с прямой конкуренцией.

Для ИТ-директоров это означает, что они должны активно продвигать свою роль в текущих и будущих проектах по переходу на цифровые технологии, чтобы их работа в компании не сводилась исключительно к контролю за фунционированием имеющихся систем.

В прошлом ИТ-директора отвечали за следующие вопросы: превращение ИТ-департамента из отдела, порождающего затраты, в отдел, приносящий доход; модернизация ЦОДа и консолидация ИТ; а также обеспечение безопасности, непрерывности ведения бизнеса, соответствие нормативным требованиям. В последнее время они обращали внимание руководства на риски, связанные с использованием сотрудниками собственных устройств в рабочих целях. При этом часто выступали инициаторами перехода от устаревших технологий компьютерных вычислений на основе клиентских систем и серверов к облачным и мобильным технологиям.

В условиях цифровизации технологии преобразуют практически все коммерческие и производственные процессы, вынуждая компании переходить на автоматизированную цифровую платформу на основе данных и искусственного интеллекта. Поэтому роль современных ИТ-директоров приобретает все большую значимость. И должностные функции CIO становятся все более сложными и разноплановыми.

В будущем на роль ИТ-директора повлиет множество аспектов. Перечислим четыре наиболее важных.

Бизнес-партнер

В рамках компании ИТ-директор должен рассматриваться как бизнес-партнер. Да, об этом говорилось, и не один раз, однако в условиях, когда ИТ-департаменты принимают активное участие в создании коммерческой ценности, на это стоит обратить внимание еще раз. ИТ-департамент должен восприниматься как отдел, создающий добавочную ценность и способствующий увеличению итоговой прибыли компании, а не как центр затрат.

После того как ИТ-директор создаст такую структуру, он должен подвести руководителей компании к «цифровой границе». Необходимо будет объяснить важность инициатив, связанных с цифровизацией, поскольку это не только имеет значение с точки зрения получения прибыли или конкурентоспособности, но и создает основу для будущих моделей ведения бизнеса.

Ключевым словом здесь является именно «бизнес»: многие необходимые меры могут носить технический характер, но ИТ-директор должен объяснить их важность именно для бизнеса – это непростая задача с учетом того, что цифровая трансформация продолжает создавать принципиально новые бизнес-модели и бизнес-процессы, о которых знают не так много людей.

Стартап-ментор

Цифровизация дала толчок к развертыванию большого числа отдельных проектов по созданию инноваций в рамках компаний. Инновации не всегда возникают в хорошо укрепленных ИТ-крепостях. Именно поэтому современный ИТ-директор должен уметь думать как стартапер и действовать как ментор, постоянно поддерживая сотрудников, которые готовы экспериментировать. Он вынужден продвигать методики динамичной разработки, чтобы ускорить инновации и гарантировать, что новые решения созданы с учетом постоянно возрастающих цифровых требований. ИТ-директор должен создать атмосферу стартап-команды, в которой поддержат сотрудников, желающих попробовать что-то новое, а в случае неудачи проследят, чтобы они быстро сделали работу над ошибками и были готовы на другие эксперименты снова и снова, если необходимо.

Агрегатор услуг

Во многих компаниях проекты цифровизации разнесены в масштабах всей компании, а новые услуги и приложения распределены между несколькими поставщиками облачных сервисов, что приводит к разрозненному набору активностей на уровне департаментов вместо согласованной стратегии цифровой трансформации. Поэтому ИТ-директор должен действовать как связующая сила и выработать общий план действий. Другими словами, он должен стать агрегатором услуг.

Это единственный способ предотвратить бесконтрольное развитие различных инициатив и включить их в общую стратегию компании. В таком качестве ИТ-директор должен действовать как интегратор технологий и данных, отстаивающий унифицированную стратегию приоритетной важности цифровых технологий, одновременно поддерживая такие технические решения, как DevOps между департаментами, нацеленные на самообслуживание процессов, более гибкие рабочие процессы и процедуры и стратегическое использование облачных сервисов от разных провайдеров.

«Магнит» для талантов

В ходе цифровой трансформации многие виды работ могут исчезнуть по причине внедрения процессов самообслуживания, роботизированных и автоматизированных устройств, систем для принятия решений на основе искусственного интеллекта, но появится новый спектр современных профессий. Компании нуждаются и будут нуждаться в высококвалифицированных сотрудниках – специалистах по обработке и анализу данных, специалистах в области искусственного интеллекта, архитекторах по разработке ПО для облачных сред, разработчиках интерфейсов «человек-машина», экспертах в области робототехники и пр.

Борьба за талантливых специалистов идет на протяжении многих лет. И с внедрением цифровых технологий она продолжится и усилится. Поэтому ИТ-директора должны уделять пристальное внимание поиску перспективных сотрудников. Не следует ограничиваться только покупкой новейших и самых крутых гаджетов для своей ИТ-команды. Необходимо создавать защищенные, гибкие рабочие цифровые места, чтобы специалисты имели возможность работать в любом месте и в любое время.

***

И еще раз: требования не ограничиваются только технологиями. Хороший профессиональный ИТ-директор должен развивать у сотрудников способности к коллективной работе, мотивацию, кураторство и профессиональную ориентацию, умение улаживать конфликты, управлять кризисами, а также умение объяснить руководству, почему долгосрочные инвестиции в ИТ имеют критически важное значение для успеха бизнеса в будущем.

Роль, которую играют информационные технологии, коренным образом изменяется с появлением новых важных элементов, усложняющих работу ИТ-директоров. Открыть ИТ-специалистам этот новый мир – задача сложная, она во многих случаях критически важна для бизнеса. ИТ-директора должны принять этот вызов. Другого пути в светлое будущее не существует.

– Автор: Кристиан Райли, вице-президент по глобальной продукции и техническим стратегиям Citrix

Новая дискуссионная площадка стала своеобразным пробным шаром — попыткой оценить интерес к подобным мероприятиям со стороны ИТ-руководителей крупных предприятий. Результат был признан вполне успешным, и можно ожидать продолжения серии мероприятий.

Одной из главных тем первого заседания вполне ожидаемо стал искусственный интеллект – направление, способное уже в ближайшее время совершить революцию во многих отраслях. Как отметил Сергей Дьяченко, генеральный директор компании MarketInRU, искусственный интеллект стремительно набирает популярность, хотя само понятие сформировано еще не до конца.

Кстати, в IBM открещиваются от использования общепризнанного термина Artificial Intelligence («искусственный интеллект») для расшифровки аббревиатуры AI и предпочитают использовать формулировку Augmented Intelligence («расширенный интеллект»), а еще чаще – «когнитивные системы». Дело в том, что искусственный интеллект имеет некоторые (но не все) характеристики когнитивных систем. Когнитивные системы стали шире, так как появились технологии, позволяющие придать им характеристики, которыми человек никогда не обладал.

Что же такое «когнитивная система»? По словам Дьяченко, такие решения обладают несколькими ключевыми свойствами. Во-первых, это понимающая система, способная работать со всеми видами контента и выделять из них смысл. Во-вторых, системе присуща способность рассуждать – поддерживать решения, основанные на фактах и взвешенной уверенности, искать новые идеи. Кроме того, когнитивные системы обучаются и адаптируются по мере использования. Наконец, они ориентированы на взаимодействие – разбираются в естественном языке, общаясь в диалоговом стиле.

Показателен срез бизнес-сообщества по отношению к когнитивным системам, приведенный Олегом Бяховым, директором по государственным программам и развитию IBM в России и СНГ. Исследование, проведенное IBM Institute of Business Value, выявило четыре архетипа руководителей в зависимости от их отношения к когнитивным системам. Больше трети составляют категорию «наблюдателей», по той или иной причине игнорирующих возможности когнитивных систем и не планирующих инвестиции в них.

Олег Бакшинский: «Изменить расстановку сил в сфере ИБ может только использование когнитивных сервисов в облаке, позволяющих обрабатывать большие данные событий безопасности»

Следующая категория – «преобразователи». В нее входит относительно небольшое число руководителей – 11%. Они активно поддерживают продвижение искусственного интеллекта и вкладывают в такие системы значительные средства. 28% являются «тактиками», эти люди поддерживают ИИ, но соответствующие инвестиции ограничивают. Примерно такое же число аналитики относят к «вдохновленным», в настоящее время лишь планирующим первые инвестиции в ИИ.

Как бы то ни было, интеллектуальные системы пока не могут обходиться без человека, да и большой потребности в подобной «самостоятельности» не видно. Компании просто культурно не готовы допускать к принятию решений роботов, поэтому мало где используются выводы, основанные на данных (data-driven insights). В большинстве случаев речь идет о чисто человеческом факторе – выводах, основанных на опыте и интуиции.

Одним из направлений, где искусственный интеллект может изменить баланс сил, является информационная безопасность. Кадров для защиты корпоративных ресурсов катастрофически не хватает, и ситуация будет только ухудшаться. Согласно прогнозам аналитиков, к 2020 году доходы киберпреступников составят 8 трлн долл. Это характеризует и те денежные суммы, которые они готовы инвестировать в свои технологии.

«Выходом может стать только использование когнитивных сервисов в облаке, позволяющих обрабатывать большие данные событий безопасности», – считает Олег Бакшинский, ведущий советник по вопросам информационной безопасности IBM в России и СНГ. Использование когнитивных технологий в системах безопасности дает возможность автоматизировать расследование инцидентов, а значит, ускорить многие процессы, повысить точность выявления угроз с помощью средств поведенческой аналитики.

Чтобы научить Watson языку безопасности, потребовалось больше года. За этот срок удалось создать встраиваемый в средства ИБ модуль, благодаря которому на сбор информации по инциденту уходит всего несколько минут. Для сравнения, хороший аналитик за рабочий день может обработать лишь несколько инцидентов.

«Мы не верим, что когнитивные системы заменят людей, речь может идти только об определенных видах работ. Интеллектуальные системы призваны не заменить человека, а избавить его от рутины», – резюмировал Бяхов. Даже самые оптимистичные «преобразователи» признают, что когнитивное предприятие гораздо больше будет зависеть от людей, чем от машин.

В последние полгода, по мнению многих экспертов, наблюдается заметное оживление рынка труда. Это касается и рынка ИТ-специалистов, который даже в сложное время был «светлым пятном» кадрового рынка. По количеству размещенных вакансий на рекрутинговых сайтах «айтишники» стабильно занимают второе место после специалистов по продажам.

«Если говорить про позиции нижнего уровня, то наблюдается колоссальный спрос на продавцов среди интеграторов. Все очевидно: проектов стало меньше, и компании пытаются применять тактику агрессивных продаж», – отмечает Алена Владимирская, руководитель проекта «Антирабство». Еще один сильно растущий сегмент – финтех, что сильно контрастирует с относительным застоем в банковской отрасли. Специалисты в этой области очень востребованы и, значит, сильно дорожают.

Сейчас большие сложности, по словам Владимирской, испытывают люди, много работавшие с SAP и Oracle. Объясняется такое положение сменой повестки дня: в компаниях все более востребованы недорогие решения, способные принести быструю отдачу, в том числе российские и открытые платформы.

«Мы наблюдаем крайне высокий спрос на разработчиков», – констатирует Александр Шахов, руководитель департамента «IT/Telecom и Media» кадрового агентства «Юнити». Шахов отмечает увеличение числа предложений на удаленную работу в международных компаниях с зарплатой в валюте, а также растущее число вакансий со свободным графиком.

Директор департамента «ИТ/SAP/Telecom» кадрового агентства Penny Lane Personnel Дмитрий Викторов: «В нынешнем году можно ожидать роста заработных плат специалистов среднего и высшего звена на 20%»

Дмитрий Викторов, директор департамента «ИТ/SAP/Telecom» кадрового агентства Penny Lane Personnel, напротив, отмечает, что соотношение вакансий и кандидатов на позицию разработчика и количество вакансий остаются на прежнем уровне. В целом же конкуренция в ИТ довольно-таки низкая – примерно три-пять человек на вакансию специалиста среднего звена. Разумеется, особняком стоят специалисты, чья работа связана с Большими Данными, эта категория чрезвычайно востребована.

Как отмечает Викторов, по темпам и уровню роста заработных плат в 2016 году ИТ-специалисты лидировали – в среднем зарплаты этого сектора увеличились на 15-20%. В нынешнем году можно ожидать роста заработных плат специалистов среднего и высшего звена на 20%. Работодатели по-прежнему заинтересованы в высококвалифицированных сотрудниках либо специалистах с уникальными компетенциями.

«На рынке активизировалось много компаний, добирающих штат ИТ-департаментов. Им нужно большое количество разработчиков, и главным становится вопрос цены», – объясняет Владимирская. Цены подскочили очень сильно: количество хороших специалистов, как известно, очень ограниченно. Их поиск, а затем и удержание становятся серьезной головной болью для ИТ-директоров. На толковых специалистов постоянно идет охота, их готовы переманивать с повышением зарплаты в полтора-два раза.

«Показатель зарплаты является ключевым, деньги для айтишника первичны. Хорошие специалисты прекрасно знают себе цену, понимают, что они востребованы», – подчеркивает Владимирская. Интересные задачи – это лишь вторичный фактор для ИТ-персонала. Тем не менее люди хотят работать в инновационных компаниях над интересными проектами. Возможно, именно из-за этого банки создают отдельные исследовательские подразделения, связанные с Большими Данными и финтехом.

Наблюдение относительно чрезмерной денежной ориентированности такой творческой части персонала как ИТ-сотрудники, может вызвать недоумение. Среди их приоритетов традиционно были интересные задачи и возможность профессионального развития. Однако похожие результаты показали исследования мотивации персонала, проводившиеся в 2015 и 2016 годах агентством Kelly Services среди российских ИТ-специалистов и прочих «белых воротничков». Тогда выяснилось, что главным мотивирующим фактором для большинства специалистов с огромным отрывом стало материальное вознаграждение. Более того, оказалось, что российские сотрудники готовы мириться со многим, если их полностью устраивает заработная плата, в том числе с регулярными переработками и отсутствием карьерного роста.

Общаться напрямую

«Главная ошибка ИТ-директоров в том, что они упускают возможность стать евангелистами в своих компаниях, повысив свою привлекательность как руководителя, – уверена Владимирская. – Кроме того, они не взаимодействуют напрямую с потенциальными кандидатами на специализированных мероприятиях, не рассказывают о плюсах работы в своих компаниях». В большинстве своем ИТ-директора малопубличны, ходят на свои тусовки «для избранных», и мало кто из них опускается до уровня ИТ-специалистов. Между тем для ИТ-специалиста важны экспертные знания того человека, под чьим началом он будет работать.

Когда HR-специалисты на собеседованиях рассказывают о компании, они говорят на чужом языке, акцентируя внимание совершенно не на тех деталях. Если о соцпакете и наличии гамаков в офисе кадровики рассказать могут, то о том, что может «зажечь» специалиста с точки зрения сущности его работы, об используемых в компании стеках ИТ-решений – нет.

Руководитель департамента «IT/Telecom и Media» кадрового агентства «Юнити»Александр Шахов: «Зачастую ИТ-директор проводит интервью и принимает решение о найме, но зарплату определяет не он. На этом этапе идут разногласия и происходит потеря перспективных кандидатов»

Шахов в числе типичных ошибок выделяет завышенные ожидания по отношению к кандидатам. Как это в последнее время часто случается, работодатели хотят видеть специалистов, которые в одном лице совмещают несколько различных направлений. При этом стоит отметить отсутствие гибкости и желание получать полностью готовых специалистов, которых не нужно обучать.

Усложняет ситуацию отсутствие единого центра принятия решений. Зачастую ИТ-директор проводит интервью и принимает решение о найме, но вот зарплату определяет не он, а коллеги из других подразделений. На этом этапе идут разногласия и, как следствие, происходит потеря перспективных кандидатов.

«Я бы посоветовал ИТ-директорам, которые занимаются подбором сотрудников в свои компании, смотреть кандидатов, претендующих на зарплаты и ниже, и выше того уровня, который планируется для данной позиции», – рекомендует Викторов. Это необходимо, для того чтобы реально оценить стоимость необходимого специалиста.

Спрос на CIO упал

Для ИТ-директоров наступают тяжелые времена. Спрос на специалистов, обладающих опытом внедрения «тяжелых» ERP, стал значительно ниже.

«Это связано с тем, что компаниям необходимы новые компетенции. Им нужны быстрые и не очень дорогие решения, причем очень значимым фактором является переход на отечественные продукты», – говорит Владимирская. Важное значение приобретает возраст кандидата, что неудивительно – ведь он напрямую связан с опытом. Однако в случае ИТ-директоров возраст играет обратную роль: если везде опыт – это очень хорошо и за него доплачивают, то здесь опыт чаще всего связан с большими внедрениями «тяжелых» систем. Поскольку бизнес требует более простых и легких решений, ИТ-директора старше 45 лет востребованы слабо.

«В последнее время у нас значительно снизился “ценник” на ИТ-директора, – делится Владимирская. – Если раньше в московских ценах CIO обходился крупной компании в 500-800 тыс. руб., то сейчас – вдвое меньше, и в ближайшее время цены не вырастут».

«Позиций ИТ-директоров меньше, чем кандидатов, – это, наверное, единственная в сфере ИТ позиция, где кандидатов гораздо больше, чем вакансий», – согласен Шахов. По его словам, компании стали более придирчивыми: часто приходится сталкиваться с тем, что ищут «узкоспециализированных» ИТ-директоров – например, из конкретных сфер типа розничной торговли или с конкретным уклоном, скажем обязательным опытом руководства разработкой. Ситуацию усугубляет то, что имеющиеся на рынке ИТ-директора в основной массе – инфраструктурщики.

«Назову два основных требования – свободное владение английским языком и актуальными международными технологиями, – отмечает Викторов. – Важно понимать, что к нам технологии приходят с задержкой в один-два года. Рекомендую читать западную ИТ-прессу, узнавать оттуда все тренды задолго до того, как их локализуют в России». Отрасль развивается стремительно, ИТ-руководителям необходима активная профессиональная коммуникация.

Взаимопонимания с бизнесом по-прежнему нет?

Руководитель проекта «Антирабство» Алена Владимирская: «ИТ-директор должен стать внутренним партнером по бизнесу, спуститься с небес на землю и предлагать решения, которые за относительно небольшие деньги могут принести заметный эффект»

«ИТ-директор должен стать внутренним партнером по бизнесу, спуститься с небес на землю и предлагать решения, которые за относительно небольшие деньги могут принести заметный эффект», – рекомендует Владимирская. Сейчас очень востребована прозрачность процессов, особенно если речь идет о крупной территориально распределенной компании. Умение найти решение этой проблемы, объяснить его на языке бизнеса и недорого реализовать – главное, чем сейчас может быть ценен ИТ-директор.

Можно смело сказать, что бизнес до сих пор не понимает ИТ-директоров, и потому те оказываются в заведомо проигрышной ситуации. Очарование громкими именами ИТ-продуктов и буквенными аббревиатурами быстро проходит. Проекты длятся долго, в них вкладывается много средств, и бизнес начинает нервничать, не видя результатов. Чаще всего ИТ-директоров увольняют именно потому, что они не смогли на определенном этапе объяснить бизнесу суть и смысл реализуемых работ.

Что дальше? По мнению Владимирской, надо готовиться к новому всплеску автоматизации, которая пойдет с разных сторон – нейросети, искусственный интеллект, роботизация. И Россия к этим технологиям не готова абсолютно. Бизнес отреагирует гораздо быстрее, чем ИТ. А значит, можно ожидать, что еще больше ИТ-директоров «старой закалки» окажутся невостребованными.

Традиционно круг топ-менеджеров был довольно тесным: генеральный директор, финансовый, ИТ-директор и директор по безопасности. Но в последнее время передовые предприятия вынуждены распрощаться с традициями. В эпоху всевозможных платформ в виде сервиса и других новшеств, которые приходится осваивать ИТ-директору, команде его прямых подчиненных необходимо измениться, иначе ему придется выполнять работу еще минимум за четверых. Перечислим тех, кто сегодня должен помогать ИТ-директору обеспечивать надежное будущее для предприятия.

Директор по данным

Директора по данным начали появляться в компаниях ряда отраслей, и, как прогнозируют в Gartner, к 2019 году эта должность будет уже в 90% крупных организаций. Но, с учетом новизны, круг задач руководителя на этой позиции еще четко не очерчен. По данным Gartner, число директоров по данным и аналитике с 2014 по 2015 год увеличилось с 400 до 1000. Стандартных указаний по вводу такой должности в компании нет, но аналитики Gartner подготовили примерный план на первые 100 дней работы директора по данным, призванный помочь новым начальникам завоевать авторитет и разъяснить подчиненным свои функции. Помимо задач, связанных с подготовкой, оценкой, планированием, измерениями и разъяснениями, одна из главных функций директора по данным – заставить руководство поверить в возможности данных с точки зрения бизнеса.

Стефан Пер, директор по данным журнала The Economist, разъясняет, насколько это важно: «Когда я получил эту работу, у меня не было ни списка задач, ни цели, ни даже описания самой должности. Я был специалистом по продажам из рекламного отдела, много лет продававшим площади под онлайн- и печатную рекламу, а теперь я «продаю» идею перевода бизнеса на цифровую основу. Сегодня для меня данные – это товар, приводной механизм, сервис. И в конечном счете – сам бизнес. К данным нужно относиться не как к новому источнику дохода, а как к средству укрепления вашей нынешней бизнес-модели».

Директор по Интернету вещей

Согласно опросу «Интернет вещей: риск или выгода», который специалисты Webroot и оператора коммерческих ЦОД IO провели среди 500 топ-менеджеров британских компаний, в 54% организаций собираются в ближайший год нанять директора по Интернету вещей. Но нужна ли такая должность на самом деле? И если да, чем именно будет заниматься такой руководитель, под чьим началом он будет работать и какая роль ему будет отводиться в существующей организационной структуре? На сегодня еще непонятно, как именно будет Интернет вещей применяться на практике, хотя масса пользователей профессиональных соцсетей, следуя последней моде, причисляют себя к «проповедникам IoT». Самое заманчивое в Интернете вещей то, что он может применяться в огромном количестве отраслей. Именно поэтому в столь большом числе организаций пытаются понять, как IoT будет работать на практике и какие задачи в связи с этим стоит возложить на директора по IoT. Скорее всего, прямым начальником руководителя на этой должности будет ИТ-директор, но сама деятельность, связанная с Интернетом вещей, должна в меньшей степени иметь отношение к ИТ и в большей – к преобразованию методов ведения бизнеса в компании.

Манфред Кубе, директор Gemalto по безопасности межмашинной связи, подчеркивает, что должность директора по Интернету вещей будет далеко не простой: «Ее введение в компании стоит рассмотреть, если есть желание в полной мере реализовать потенциал Интернета вещей. Важно, чтобы это происходило под руководством конкретного человека, который бы разъяснял всю полноту перспектив Интернета вещей для остальных – от рядовых сотрудников до генерального директора. У директора по Интернету вещей будет масса обязанностей – от координации обновления программного обеспечения для всевозможных устройств и создания надежной защитной инфраструктуры во взаимодействии с директорами по ИТ и безопасности до согласования бюджета с финансовым директором для обеспечения максимальной окупаемости техники».

Директор по интеграции

У ИТ-директора есть уникальная возможность контролировать интеграцию в масштабе всей организации, ведь ИТ используются во всех отделах компаний и госструктур. Один из важных навыков ИТ-директора – согласование требований ключевых заказчиков в разных структурных единицах с сохранением общей направленности преобразований. Фактически ИТ-директора сегодня становятся директорами по интеграции. Они опираются на свое умение превращать неорганизованные ИТ-службы в оружие стратегического назначения. Когда десятки лет тому назад отделы ИТ только появились, они были в определенной степени независимыми и изолированными от остальных. Сегодня ситуация полностью противоположная: ИТ нужны всем, включая заказчиков, партнеров, поставщиков, внутренние подразделения компании и выездных сотрудников. Если ИТ-директор доверяет руководить интеграцией кому-то еще, это нередко приводит к провалам, проявляющимся в неспособности согласовать деятельность отдела ИТ и бизнеса.

Цифровой директор

Цифровых директоров могут считать либо новыми звездами на небосклоне топ-менеджмента, либо очередной «модной» должностью, которая со временем исчезнет (иногда эту точку зрения разделяют и сами цифровые директора). Обязанности цифрового директора широко варьируются в зависимости от отрасли, места в иерархии и от того, достаточные ли полномочия данный руководитель получил для выполнения порученной задачи. Отчасти роль цифрового директора связана с разработкой стратегии и общего замысла, но есть и элементы руководства текущей деятельностью. Еще один круг задач связан с изменением организационной культуры, цель которого – приучить бизнес-руководителей мыслить категориями современных цифровых технологий. Сегодня ИТ-директорам все чаще приходится переквалифицироваться в цифровых директоров, если на предприятии еще нет отдельного руководителя, занимающего соответствующий пост и подчиняющегося самому ИТ-директору или генеральному.

Продолжение следует...

Мы перечислили далеко не все новые роли, которые приходится брать на себя ИТ-директору. Помимо стандартных обязанностей директора по технологиям и информационной безопасности, есть еще работа руководителя по качеству обслуживания, инфраструктуре, разведке и инновациям. Обязанности ИТ-директора становятся все сложнее, иерархия в технологических отделах – все глубже, а их руководителям приходится выполнять титаническую работу по обновлению компании. Если раньше перемены зависели лишь от оборудования или программного обеспечения, то сегодня факторов гораздо больше и ИТ-директору нужно уметь адаптироваться к изменениям, становиться знатоком в области цифрового бизнеса, инноваций, аналитики и многого другого.

– Salaina Haroon. The New CIO: Chief «Information.. urm What» Officer? IDG News Service . February 21, 2017

Что вообще побуждает нас говорить о каких-то новых компетенциях ИТ-руководителя?

Вот три причины, характерные для сегодняшнего момента, и определяются они не столько экономическим кризисом, столько глобальным переходом ИТ на новый виток развития.

1. Высокая скорость изменений и небывалая сложность технологий; появление ИТ-систем веб-масштаба (Web-scale IT). Мы являемся свидетелями взаимного проникновения двух очень разных миров: мира корпоративных систем и мира веб-систем. Эти два мира долгое время развивались каждый по своему сценарию. Один был ориентирован на процессы и нормативные требования, другой – на конечного пользователя и его вовлечение. Один основывался на принципах запаса ресурсов и избыточной функциональности, другой – наоборот, на максимальной скорости ответа. Один строился на надежных коммерческих системах, другой – на открытом коде.

Сейчас эти разные по культуре технологии порождают совершенно новый уровень компьютерных технологий. В 2013 году в Gartner дали такому явлению название – Web-scale IT, заявив, что уже в 2017 году до 50% предприятий будут строить свои корпоративные системы именно на этом принципе.

Это по сути революционное изменение, разрушающее традиционные подходы к ИТ. В результате такого взаимного проникновения родились популярные сегодня облака, Интернет вещей, Большие Данные, разнообразные ХaaS, социальные сети на предприятии, мобильные сервисы и т. д.

Существенно выросли требованиям к компетентности разработчиков, обострился дефицит требуемых специалистов и руководителей, способных строить команды и управлять такими специалистами.

Налаженные статичные партнерские отношения становятся неактуальны, так как на первый план выходят требования к узкой специализации.

2. Появление революционных технологий, разрушающих традиционные подходы к корпоративным информационным системам. Такие технологии способны ощутимо повышать производительность бизнеса и финансовый результат без существенных денежных вложений и затрат времени.

Термин «разрушающие» (disruptive) по отношению к современным информационным технологиям применил в своей книге «Zone to Win – Organizing to Compete in an Age of Disruption» Джеффри Мур, один из самых авторитетных специалистов в маркетинге продуктов хай-тек. Он относит к таким технологиям облачные вычисления, Интернет вещей, мобильность, Data Sсience, социальные сети. «Проблема» перечисленных технологий в том, что они разрушают устоявшиеся традиции, заставляют выходить из зоны комфорта, во многих случаях – сворачивать проекты, на которые было потрачено много усилий и ресурсов. Центры обработки данных и вообще ИТ-ландшафты многих организаций стали перетекать из внутрикорпоративного ведения к профессиональным провайдерам.

В этой реальности такие компетенции ИТ-руководителя, как умение строить ЦОД, закупать лицензии на ПО, годами внедрять бизнес-системы с помощью внешних консультантов и выполнять бюджет по внедрению ИТ, становятся неактуальными.

3. Уход от референтно-возможностной модели проектов; переход на клиентоориентированную модель; фокус на устранение «болей» заказчика.

На протяжении нескольких десятилетий для ИТ-директора преобладала «возможностная» модель, ориентированная на внутреннего заказчика. Различные исследования, начиная со статьи «ИТ не имеет значения!» Николаса Карра, напечатанной в Harvard Business Review в 2003 году, показали несостоятельность этой идеи.

Как бы то ни было, но сегодня такие причины инвестиций в ИТ, как «будущие возможности» или «так делают все», больше не получают поддержки со стороны бизнеса.

Ориентация на сервисы для внешних клиентов организации и устранение «болей» внутреннего заказчика требуют от ИТ-руководителя новых компетенций, в первую очередь глубокого понимания бизнеса, а не только лишь стремления применить модные технологии.

Смена этих парадигм происходит очень болезненно. Многие ИТ-директора традиционной школы оказываются не у дел, не понимают, что происходит, некоторые сопротивляются неизбежным трансформационным процессам.

Чтобы сегодня быть эффективным ИТ-директором, требуется целый перечень компетенций, которые все больше отдаляются от технических задач и все больше сближаются с задачами бизнеса.

– Знание бизнеса и умение разговаривать на одном языке с бизнес-руководителями, проектными командами и линейными менеджерами. Это умение слышать и формулировать потребность, которая может быть удовлетворена с помощью информационных систем. В самом большом дефиците – способность видеть и понимать бизнес-проблему и «отображать» ее на доступные технологии. Формально это входит в зону ответственности ИТ-директора, тем не менее большинство бизнес-задач остаются для него не видны, поскольку он, не разговаривая на одном языке с бизнесом, фактически сидит по другую сторону стола, работает не как партнер, а напротив, выступает в качестве оппонента и просителя, пытающегося отстоять свой статус.

Мало кто из руководителей предприятий приглашает ИТ-директоров на свои бизнес-совещания, если только они не в явном виде посвящены вопросам информационных технологий. А ИТ-директора пытаются догадаться, что может быть полезно бизнесу. (Как говорил Стив Джобс, «чаще всего люди не понимают, что им на самом деле нужно, пока сам им этого не покажешь. Получается не всегда удачно».)

– Понимание того, как формируется и меняется поток информации на предприятии. Это осознание того, что может быть сделано, чтобы сотрудникам, партнерам, заказчикам было удобно осуществлять обмен информацией в рамках бизнес-процессов предприятия, сохраняя целостность, актуальность и безопасность данных. Нужно уметь строить такой обмен с использованием мобильных приложений, облачных сервисов и прочего. Здесь мы говорим об устранении тех самых «болей», осознаваемых или неосознаваемых, применении методов кайдзен в информационных системах предприятий. Цель – при помощи ИТ способствовать эффективности работы предприятия в трех координатах: интенсификация работы подразделений предприятия, их сбалансированная загрузка; оптимизация работы и повышение эффективности труда; выполнение внутренних и внешних требований, скорость изменения которых порой оказывается выше, чем способность информационных систем отслеживать эти изменения.

– Умение отделять ИТ-проекты, где требуются качество обслуживания, стабильность, целостность информации, от тех, где нужны быстрые решения, направленные на нужды бизнеса и не требующие для реализации уникальных компетенций. Фактически это реализация так называемой бимодальной модели организации корпоративных ИТ-служб, предложенная Gartner. Сложность заключается в том, что ИТ-руководителю необходимо управлять двумя по сути разными культурами производства и возможными гибридными моделями, которые неизменно конкурируют между собой. ИТ-руководителю требуется четко контролировать главенство бизнес-цели и пресекать попытки технических исполнителей и партнеров ставить во главу угла предпочитаемые ими технологии. При необходимости нужно обучать сотрудников или находить партнеров, чья компетентность в большей степени соответствует задаче бизнеса.

Подобные разногласия сейчас можно наблюдать между сторонниками традиционных корпоративных систем и веб-разработчиками, которые редко находят общий язык друг с другом. Здесь противоречия возникают и в понимании задачи, и в уровне компетенций, и в вовлеченности, и в уровне оплаты.

С другой стороны, есть много примеров не самого удачного смешения этих двух методологий. Например, широкое использование средств оперативного программирования для разработки систем, где требуются система и целостность, что проявляется в чрезмерном увлечении средствами наподобие ABAP, приводящем структуру EPR предприятия к набору заплат. И наоборот – запуск тяжелых проектов, рассчитанных на годы, там, где можно и нужно решить задачу за месяц.

– Способность управлять существенными изменениями в культуре организации. Уже сейчас – в условиях быстро меняющегося окружения, политической обстановки, цен, культурных изменений в обществе, изменения взаимоотношений работодателя и сотрудника, корпорации и потребителя, социальной ответственности бизнеса – мы наблюдаем значительные изменения в культуре производственных отношений. ИТ-директор должен уметь управлять этими изменениями и поощрять профессиональное развитие работников ИТ-служб для успешной поддержки этих изменений.

– Умение рассматривать каждый проект как стартап, несмотря на то что он может быть частью ИТ-стратегии предприятия. Существенную часть такого подхода составляют бережливые (lean) методики, где особое внимание уделяется формированию целостной концепции проекта на основе канвы бизнес-модели, выпуску прототипа или «минимального жизнеспособного продукта» для проверки гипотезы, умению организовать быструю разработку собственными силами либо с помощью широкодоступных внешних специалистов-фрилансеров, умению применять гибкие (agile) подходы к организации производственных процессов.

– Умение быстро собрать команду для реализации ИТ-проектов и организовать ее работу. Здесь речь идет не только о поиске, найме и обучении штатных сотрудников либо передаче исполнения проекта зарекомендовавшим себя партнерам. Темп обновления технологий и требования к высочайшей компетентности исполнителей требуют от ИТ-руководителя умения быстро находить профессиональных исполнителей-фрилансеров с новыми компетенциями и организовывать их работу.

Для этого нужно

– Уметь формализовать необходимые компетенции, а при их недостатке на рынке труда обучать и стимулировать соискателей наращивать требуемую компетентность еще до подписания трудового договора или партнерского соглашения.

– Уметь привлекать в свой проект лучших специалистов, вовлекать их в первую очередь не заработной платой и стабильностью, а возможностью реализовать профессиональные амбиции и уровнем ответственности.

– Отбирать лучших специалистов по профессиональным и личностным качествам. Выбирать тех, кто может и БУДЕТ работать.

– Организовывать работу удаленных команд или сотрудников, обладающих уникальными компетенциями.

– Владеть методологиями быстрого выпуска программных решений. В одном случае это может быть DevOps, в другом – платформы разработки корпоративных приложений с ничтожно малым кодированием или вовсе без кодирования (Low-Code Development Platform).

– Для реализации разовых проектов, чтобы не утяжелять их подбором поставщиков и подготовкой контрактов, уметь организовать каркас совместной работы с внешними исполнителями-фрилансерами (Citizen Development).

Переход на новый виток развития информационных технологий происходит не только в бизнесе предприятий и их ИТ-подразделений. Традиционные ИТ-вендоры перед лицом этой реальности также вынуждены коренным образом менять свои линейки продуктов и модели бизнеса. Это крупные компании, десятилетиями строившие свои каналы продаж и неспособные все изменить в один час.

Сегодня ИТ-руководитель испытывает постоянное давление со стороны вендоров и их партнеров, которые стремятся сохранить свое влияние, поддержать статус-кво ИТ-подходов, продолжать покупать по возможностно-референтной модели.

Те, кто всего лишь следуют за технологическими новинками и ограничиваются исполнением бюджета, рискуют остаться не у дел. Те же, кто развивает новые компетенции и добивается результатов для бизнеса, становятся востребованными и высокооплачиваемыми руководителями.

В соглашениях об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) регламентируется ожидаемый уровень результативности работы поставщика услуг. При аутсорсинге разработки и сопровождения приложений само по себе SLA успеха не гарантирует, но является одним из многих инструментов по управлению взаимоотношениями с поставщиком услуг.

Если обеспечить эффективное руководство разработкой и сопровождением, то грамотно составленные SLA становятся весьма действенными инструментами, регламентирующими стандарты качества работы поставщика услуг, подчеркивает Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса компании Pace Harmon, специализирующейся на консультациях в области аутсорсинга.

В SLA важно указать эффективный график разработки и сопровождения приложений – такой, который не просто хорошо смотрится на бумаге, но в первую очередь обеспечивает контролируемость поставщика и приносит реальные результаты бизнесу. В интервью CIO Magazine Кирц рассказал о базовых принципах действия SLA, об основных моделях аутсорсинга разработки и сопровождения и о том, как подготовить стратегическое содержание SLA, учитывающее трудности работы с поставщиками соответствующих услуг.

Насколько важны SLA для сделок разработки и сопровождения приложений?

Стоит иметь в виду, что SLA, хотя и помогают управлять предоставлением услуг, не заменяют стратегическое руководство отношениями с поставщиком в целом и не отменяют ответственности заказчика за установление архитектурных стандартов, политик и приоритетов.

Важно помнить, что SLA – это не только контролируемые показатели. В соглашении об уровне обслуживания также задаются протоколы измерения, планки производительности, приоритеты и процессы их изменения, а также процедуры добавления и исключения контролируемых показателей. Лучшие организации не ограничиваются регламентацией целевых показателей, пользуясь SLA как механизмом ведения диалога с поставщиком услуг о прошлых показателях производительности, а также о приоритетах и перспективах.

Важно, чтобы пользователи услуг аутсорсинга рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества

Чтобы выполнять SLA, поставщик услуг добавляет необходимые ресурсы и инвестирует в более оптимальные процессы и инструменты, как того требует соглашение. Без верно составленных SLA качество предоставляемых ресурсов может быть заметно хуже, а оптимизации процессов не будет.

Какие ошибки совершают заказчики при составлении SLA для разработки и сопровождения приложений?

Полноценное SLA включает в себя контролируемые параметры с указанием желательных и опасно низких уровней и – как правило – протокол добавления и исключения показателей. Важно, чтобы пользователи услуг рассматривали SLA как «живой» документ, эволюционирующий на всем протяжении сотрудничества.

Максимальную пользу получат те, кто рассматривает SLA с точки зрения «траектории роста», используя как средство побуждения поставщика услуг к непрерывному улучшению качества предоставляемых услуг. Противоположного мнения придерживаются заказчики, считающие SLA статичным документом, служащим лишь механизмом возвращения средств. Такие заказчики не смогут добиться наивысшей продуктивности от поставщиков услуг и обеспечить качественное обслуживание своих внутренних клиентов.

Стивен Кирц, управляющий директор по трансформации бизнеса, Pace Harmon

На что заказчику нужно обращать внимание при подготовке содержания SLA для долгосрочного сотрудничества с учетом сложностей, характерных для разработки и сопровождения приложений?

В сфере разработки и сопровождения приложений продолжается отход от найма временных сотрудников к использованию управляемых услуг – схемы, ориентированной на результаты. В связи с этим появляется потребность и в соответствующем изменении контрольных параметров уровня обслуживания. Заказчикам нужно помнить об этом и согласовывать с поставщиками услуг готовность к выполнению постоянно растущих требований внутренних клиентов.

Во-первых, отмечу, что в случае найма временных сотрудников вполне реально использовать SLA. Процесс доукомплектации персонала поставщиком услуг можно и нужно регулировать с помощью SLA – например, надо контролировать время, уходящее на введение новых специалистов в курс дела, и текучку персонала.

Во-вторых, SLA для сопровождения сильно отличаются от соглашений для разработки. По каждому направлению деятельности должен быть отдельный набор SLA со своими диапазонами показателей и пулом кредитных баллов.

В-третьих, SLA должны постоянно совершенствоваться со временем. Заказчики нередко либо не включают положения, гарантирующие постоянное улучшение SLA, либо позволяют поставщику услуг применять сугубо статистический подход, допускающий лишь незначительные улучшения. Нужны отдельные пункты, обеспечивающие ежегодное улучшение SLA.

Какие виды эффективных SLA для разработки и сопровождения приложений можно порекомендовать ИТ-руководителю?

При схеме с временным наймом персонала обычно хорошо работают SLA, ориентированные на измеримые показатели, касающиеся ввода новых специалистов в курс дела, текучести, продуктивности и качества кода.

Для схемы управляемых услуг лучше подходят метрики, отражающие ожидаемые результаты: время выполнения заявок, продуктивность пакетных процессов, срок выпуска приложения и удовлетворенность заказчика.

Но важно понимать, что у большинства сделок есть элементы обеих схем – временный наем и управляемые услуги, – поэтому для SLA нужен соответствующий полный набор показателей.

Для разработки приложений, помимо стандартных условий, в SLA стоит предусмотреть пункты, регулирующие управление изменениями, соответствие функционала требованиям, а также то, за какое время до выпуска полностью устраняются дефекты.

Для сопровождения приложений в SLA стоит включить управление сроками анализа первопричин сбоев, а также ограничения на время выполнения синтетических транзакций и количество возобновленных заявок.

– Stephanie Overby. How to build better SLAs for more strategic applications outsourcing. CIO. August 21, 2015

Каким окажется среднестатистический ИТ-директор завтра? Он должен быть готов взглянуть на бизнес с внешних позиций, то есть глазами клиента. Должен обладать умением увязывать решения, полученные из разных источников, создавать дополнительные ценности для клиентов и уверенность в том, что, оставив одних партнеров, компания продолжит работу с другими, делая компанию полностью адаптивной. Возможно, ему даже не понадобится техническое образование. Но при этом ИТ-директор новой формации должен не только руководить деятельностью вверенной ему службы, но  и обладать авторитетом в глазах высшего руководства, уметь повлиять на решения совета директоров.

Будущее ИТ-директора с точки зрения его значимости для компании представляется сегодня довольно шатким. С одной стороны, он способен воспарить на крыльях глобальных преобразований, помогая компаниям наладить цифровой бизнес мирового класса. С другой — не всем удастся справиться с этой тяжелой ношей и колоссальным давлением. И тогда им на смену вполне может прийти такой ИТ-директор, который сумеет продемонстрировать готовность возглавить проведение назревших реформ.

«Современный руководитель ИТ-службы должен быть прирожденным лидером, действующим быстро и оперативно», ИТ-директор компании GE Capital International Кевин Гриффин

«Современный руководитель ИТ-службы должен быть прирожденным лидером, действующим быстро и оперативно, — отмечает ИТ-директор компании GE Capital International Кевин Гриффин. — В развитии цифрового бизнеса, охватывающего социальные сети, мобильные технологии, аналитические средства и облако, техническим навыкам и традиционным ИТ-сервисам будет отводиться вспомогательная роль. Новые бизнес-технологии помогут маркетологам управлять маршрутами движения клиентов, трансформируя клиентские предпочтения в продажи».

Каким же станет ИТ-директор завтра? В интервью CIO Magazine Гриффин поделился своим мнением о роли ИТ-директора в перспективе. Сам Гриффин, по его собственному признанию, вышел из ИТ-сферы, однако в будущем человеку, занимающему соответствующую должность, не обязательно иметь техническое образование. ИТ-директор нового типа должен не только руководить работой ИТ-службы, но и обладать авторитетом в глазах высшего руководства, способным повлиять на решения совета директоров.

Какие качества будут отличать ИТ-директора завтрашнего дня?

Сегодня ИТ-директор — это, как правило, профессионал в области информационных технологий, с дипломом в области ИТ и с хорошей инженерной подготовкой. Нынешние руководители ИТ-служб пытаются наследство вчерашнего дня поставить на службу потребностям цифрового бизнеса XXI века.

У ИТ-директора, который появится завтра, может быть любое образование, поскольку здесь все зависит не столько от уже имеющихся у вас знаний, сколько от умения обучаться. Ключевыми же качествами ИТ-директора завтрашнего дня являются деловая проницательность, позволяющая гарантировать четкое взаимодействие бизнеса и ИТ, сообразительность и быстрая реакция, помогающие преобразовывать традиционный бизнес в цифровой, а также влиятельность на уровне совета директоров. Всё перечисленное присуще не только специалистам, имеющим инженерную подготовку, но и лидерам, которые получили образование в другой области.

Выдающиеся лидерские качества и умение влиять на ситуацию — вот то, что помогает ИТ-директорам взобраться на вершину.

Насколько важны технические знания и подготовка?

Техническую проницательность, которая всегда считалась непременным атрибутом ИТ-директора, все чаще можно почерпнуть из разных источников: у партнеров, поставщиков, клиентов. Некоторые аспекты ИТ-стратегии вырабатывает непосредственно бизнес; инновационные лаборатории, где команды, выполняющие разные функции, создают совместные решения, появились в GE Capital в последние пару лет. Лучшие в своем классе решения мы получаем и от партнеров.

Все ИТ-разработки будут подкрепляться цифровой интеграцией с клиентами и каналами. Независимо от образования ИТ-директора у организации всегда будет существовать потребность в ИТ-архитектуре и инженерных функциях, позволяющих интегрировать решения в набор бизнес-сервисов, поставляемых деловому сообществу.

Думаю, что техническая подготовка и опыт работы в этой сфере станут важными преимуществами, но в общем случае их наличие необязательно. Есть и другие способы приобрести необходимые знания. Если у бизнеса уже есть надежная ИТ-архитектура и инженерные функции, то соответствующие требования к ИТ-директору могут и не предъявляться.

Реально ли ИТ-директору, не имеющему технической подготовки, заслужить уважение инженерного персонала?

Уважение можно заслужить, если ИТ-директор признает свои слабые стороны. Некоторые руководители ИТ-служб пытаются скрывать их или приуменьшают важность технических знаний. Но если ИТ-директор приходит и говорит: «Да, я получил образование в другой области, и у меня нет никаких технических перспектив. Я полностью завишу от Кэрол или Джона, которые вырабатывают конструкторские решения. Есть определенная структура, поддерживающая соответствующие функции, и я готов инвестировать в нее, потому что это действительно имеет очень важное значение», — подчиненные готовы следовать за таким руководителем. Люди не ждут от ИТ-директора ответов на все их вопросы, но требуют от него выделения ресурсов, которые необходимы для создания устойчивого продукта.

В отчете Forrester говорилось, что только один из пяти ИТ-директоров компаний, входящих в список Fortune 500, в состоянии сформировать технологическую повестку дня для бизнеса. Способен ли современный ИТ-директор взять на себя эту новую роль?

Эти цифры несколько ниже тех, которые я ожидал услышать. Но меня отнюдь не удивляет, что большинство к такому не готово. Вопрос заключается в том, что люди делают для исправления сложившейся ситуации. Если ИТ-директор проходит серьезное обучение и ставит во главу угла интересы клиента, то я абсолютно уверен, что даже тот, кто пришел из унаследованной среды и обладает унаследованным набором навыков, способен адаптироваться к новой цифровой реальности.

Будучи руководителями ИТ-служб, мы не привыкли смотреть на бизнес глазами клиента. Масса времени тратится у нас на обсуждение поддержки функций и внутренних операций. Но готовы ли мы взглянуть на бизнес с внешних позиций? Типичный ИТ-директор вынужден действовать в рамках определенных ограничений. Есть ли у нас желание разорвать эти границы и приступить к реализации комплексных инициатив? Замыкаясь в ИТ-рамках, мы рискуем упустить нить цифровых преобразований.

Необходимо серьезно подумать, определяя, стоит ли покупать те или иные вещи либо лучше создать их своими силами. В какой мере нужно поддерживать партнерские отношения? Традиционно ИТ-директора были склонны все создавать самостоятельно. Сейчас мы осознаем, что это невозможно, иначе за требованиями, которые предъявляются рынком, просто не угнаться. Умение увязывать решения, полученные из разных источников, создавать дополнительные ценности для наших клиентов и уверенность в том, что, оставив одних партнеров, мы продолжим работу с другими, способствуют дальнейшей дифференциации.

Мы часто слышим о традиционной неспособности ИТ-директора угнаться за рынком. Создается впечатление, что часы у него показывают какое-то другое время.

Вы правы. Сегодня любой бизнес пытается трансформироваться в цифровой. Главный вопрос в том, как ускорить поставку бизнесу ИТ-решений, которые способствовали бы его дальнейшей трансформации. На вас давят потерявшие актуальность унаследованные технологии и унаследованный набор навыков. Персонал не обладает всеми необходимыми знаниями, и вы зависимы от партнеров. Возможно, в компании просто не хватает людей, которые понимали бы, каким станет будущее.

Возможно, ИТ-директор в какой-то степени мог бы опереться на внешние силы. Но мне кажется, что мы недостаточно активно работаем в данном направлении, и это, безусловно, является серьезным препятствием.

Вы приписали ИТ-директору будущего массу положительных черт. Но сегодня, кажется, его возможности в части совершения технологических закупок и его влияние на членов совета директоров снижаются.

Что касается закупок, то я пока не вижу каких-то особых перемен — затраты на ИТ по-прежнему проходят через ИТ-службу. При этом возникает множество новых источников спроса на ИТ. Появляются новые идеи о том, куда следует направлять инвестиции и что необходимо делать. В условиях консьюмеризации ИТ люди начинают считать себя экспертами в этой области. Поэтому в новых источниках нет недостатка.

Если у ИТ-директора хорошая деловая смекалка и он способен поддерживать разговор с любым членом совета директоров на понятном тому языке, то нет никаких причин сомневаться в том, что ИТ-директору удастся стать доверенным деловым партнером. ИТ-директор может проложить направляющие инвестиций в ИТ и определить, как следует делать те или иные вещи.

ИТ-директор должен взять на себя роль стража или хранителя, поэтому нам не следует замалчивать деятельность ИТ-организаций, которая проявляется сегодня повсюду. Времена, когда стратегию развития ИТ вырабатывал только руководитель ИТ-службы, которому приходилось убеждать финансового и генерального директоров, остались в прошлом. Сегодня ИТ-директор должен аккумулировать информацию из множества различных источников и поднимать темы, обсуждаемые в совете директоров, с тем чтобы у всех имелось полное представление о том, что нужно делать.

— Tom Kaneshige. How to Be the CIO of Tomorrow. CIO. November 18, 2014