Что вообще побуждает нас говорить о каких-то новых компетенциях ИТ-руководителя?
Вот три причины, характерные для сегодняшнего момента, и определяются они не столько экономическим кризисом, столько глобальным переходом ИТ на новый виток развития.
1. Высокая скорость изменений и небывалая сложность технологий; появление ИТ-систем веб-масштаба (Web-scale IT). Мы являемся свидетелями взаимного проникновения двух очень разных миров: мира корпоративных систем и мира веб-систем. Эти два мира долгое время развивались каждый по своему сценарию. Один был ориентирован на процессы и нормативные требования, другой – на конечного пользователя и его вовлечение. Один основывался на принципах запаса ресурсов и избыточной функциональности, другой – наоборот, на максимальной скорости ответа. Один строился на надежных коммерческих системах, другой – на открытом коде.
Сейчас эти разные по культуре технологии порождают совершенно новый уровень компьютерных технологий. В 2013 году в Gartner дали такому явлению название – Web-scale IT, заявив, что уже в 2017 году до 50% предприятий будут строить свои корпоративные системы именно на этом принципе.
Это по сути революционное изменение, разрушающее традиционные подходы к ИТ. В результате такого взаимного проникновения родились популярные сегодня облака, Интернет вещей, Большие Данные, разнообразные ХaaS, социальные сети на предприятии, мобильные сервисы и т. д.
Существенно выросли требованиям к компетентности разработчиков, обострился дефицит требуемых специалистов и руководителей, способных строить команды и управлять такими специалистами.
Налаженные статичные партнерские отношения становятся неактуальны, так как на первый план выходят требования к узкой специализации.
2. Появление революционных технологий, разрушающих традиционные подходы к корпоративным информационным системам. Такие технологии способны ощутимо повышать производительность бизнеса и финансовый результат без существенных денежных вложений и затрат времени.
Термин «разрушающие» (disruptive) по отношению к современным информационным технологиям применил в своей книге «Zone to Win – Organizing to Compete in an Age of Disruption» Джеффри Мур, один из самых авторитетных специалистов в маркетинге продуктов хай-тек. Он относит к таким технологиям облачные вычисления, Интернет вещей, мобильность, Data Sсience, социальные сети. «Проблема» перечисленных технологий в том, что они разрушают устоявшиеся традиции, заставляют выходить из зоны комфорта, во многих случаях – сворачивать проекты, на которые было потрачено много усилий и ресурсов. Центры обработки данных и вообще ИТ-ландшафты многих организаций стали перетекать из внутрикорпоративного ведения к профессиональным провайдерам.
В этой реальности такие компетенции ИТ-руководителя, как умение строить ЦОД, закупать лицензии на ПО, годами внедрять бизнес-системы с помощью внешних консультантов и выполнять бюджет по внедрению ИТ, становятся неактуальными.
3. Уход от референтно-возможностной модели проектов; переход на клиентоориентированную модель; фокус на устранение «болей» заказчика.
На протяжении нескольких десятилетий для ИТ-директора преобладала «возможностная» модель, ориентированная на внутреннего заказчика. Различные исследования, начиная со статьи «ИТ не имеет значения!» Николаса Карра, напечатанной в Harvard Business Review в 2003 году, показали несостоятельность этой идеи.
Как бы то ни было, но сегодня такие причины инвестиций в ИТ, как «будущие возможности» или «так делают все», больше не получают поддержки со стороны бизнеса.
Ориентация на сервисы для внешних клиентов организации и устранение «болей» внутреннего заказчика требуют от ИТ-руководителя новых компетенций, в первую очередь глубокого понимания бизнеса, а не только лишь стремления применить модные технологии.
Смена этих парадигм происходит очень болезненно. Многие ИТ-директора традиционной школы оказываются не у дел, не понимают, что происходит, некоторые сопротивляются неизбежным трансформационным процессам.
Чтобы сегодня быть эффективным ИТ-директором, требуется целый перечень компетенций, которые все больше отдаляются от технических задач и все больше сближаются с задачами бизнеса.
– Знание бизнеса и умение разговаривать на одном языке с бизнес-руководителями, проектными командами и линейными менеджерами. Это умение слышать и формулировать потребность, которая может быть удовлетворена с помощью информационных систем. В самом большом дефиците – способность видеть и понимать бизнес-проблему и «отображать» ее на доступные технологии. Формально это входит в зону ответственности ИТ-директора, тем не менее большинство бизнес-задач остаются для него не видны, поскольку он, не разговаривая на одном языке с бизнесом, фактически сидит по другую сторону стола, работает не как партнер, а напротив, выступает в качестве оппонента и просителя, пытающегося отстоять свой статус.
Мало кто из руководителей предприятий приглашает ИТ-директоров на свои бизнес-совещания, если только они не в явном виде посвящены вопросам информационных технологий. А ИТ-директора пытаются догадаться, что может быть полезно бизнесу. (Как говорил Стив Джобс, «чаще всего люди не понимают, что им на самом деле нужно, пока сам им этого не покажешь. Получается не всегда удачно».)
– Понимание того, как формируется и меняется поток информации на предприятии. Это осознание того, что может быть сделано, чтобы сотрудникам, партнерам, заказчикам было удобно осуществлять обмен информацией в рамках бизнес-процессов предприятия, сохраняя целостность, актуальность и безопасность данных. Нужно уметь строить такой обмен с использованием мобильных приложений, облачных сервисов и прочего. Здесь мы говорим об устранении тех самых «болей», осознаваемых или неосознаваемых, применении методов кайдзен в информационных системах предприятий. Цель – при помощи ИТ способствовать эффективности работы предприятия в трех координатах: интенсификация работы подразделений предприятия, их сбалансированная загрузка; оптимизация работы и повышение эффективности труда; выполнение внутренних и внешних требований, скорость изменения которых порой оказывается выше, чем способность информационных систем отслеживать эти изменения.
– Умение отделять ИТ-проекты, где требуются качество обслуживания, стабильность, целостность информации, от тех, где нужны быстрые решения, направленные на нужды бизнеса и не требующие для реализации уникальных компетенций. Фактически это реализация так называемой бимодальной модели организации корпоративных ИТ-служб, предложенная Gartner. Сложность заключается в том, что ИТ-руководителю необходимо управлять двумя по сути разными культурами производства и возможными гибридными моделями, которые неизменно конкурируют между собой. ИТ-руководителю требуется четко контролировать главенство бизнес-цели и пресекать попытки технических исполнителей и партнеров ставить во главу угла предпочитаемые ими технологии. При необходимости нужно обучать сотрудников или находить партнеров, чья компетентность в большей степени соответствует задаче бизнеса.
Подобные разногласия сейчас можно наблюдать между сторонниками традиционных корпоративных систем и веб-разработчиками, которые редко находят общий язык друг с другом. Здесь противоречия возникают и в понимании задачи, и в уровне компетенций, и в вовлеченности, и в уровне оплаты.
С другой стороны, есть много примеров не самого удачного смешения этих двух методологий. Например, широкое использование средств оперативного программирования для разработки систем, где требуются система и целостность, что проявляется в чрезмерном увлечении средствами наподобие ABAP, приводящем структуру EPR предприятия к набору заплат. И наоборот – запуск тяжелых проектов, рассчитанных на годы, там, где можно и нужно решить задачу за месяц.
– Способность управлять существенными изменениями в культуре организации. Уже сейчас – в условиях быстро меняющегося окружения, политической обстановки, цен, культурных изменений в обществе, изменения взаимоотношений работодателя и сотрудника, корпорации и потребителя, социальной ответственности бизнеса – мы наблюдаем значительные изменения в культуре производственных отношений. ИТ-директор должен уметь управлять этими изменениями и поощрять профессиональное развитие работников ИТ-служб для успешной поддержки этих изменений.
– Умение рассматривать каждый проект как стартап, несмотря на то что он может быть частью ИТ-стратегии предприятия. Существенную часть такого подхода составляют бережливые (lean) методики, где особое внимание уделяется формированию целостной концепции проекта на основе канвы бизнес-модели, выпуску прототипа или «минимального жизнеспособного продукта» для проверки гипотезы, умению организовать быструю разработку собственными силами либо с помощью широкодоступных внешних специалистов-фрилансеров, умению применять гибкие (agile) подходы к организации производственных процессов.
– Умение быстро собрать команду для реализации ИТ-проектов и организовать ее работу. Здесь речь идет не только о поиске, найме и обучении штатных сотрудников либо передаче исполнения проекта зарекомендовавшим себя партнерам. Темп обновления технологий и требования к высочайшей компетентности исполнителей требуют от ИТ-руководителя умения быстро находить профессиональных исполнителей-фрилансеров с новыми компетенциями и организовывать их работу.
Для этого нужно
– Уметь формализовать необходимые компетенции, а при их недостатке на рынке труда обучать и стимулировать соискателей наращивать требуемую компетентность еще до подписания трудового договора или партнерского соглашения.
– Уметь привлекать в свой проект лучших специалистов, вовлекать их в первую очередь не заработной платой и стабильностью, а возможностью реализовать профессиональные амбиции и уровнем ответственности.
– Отбирать лучших специалистов по профессиональным и личностным качествам. Выбирать тех, кто может и БУДЕТ работать.
– Организовывать работу удаленных команд или сотрудников, обладающих уникальными компетенциями.
– Владеть методологиями быстрого выпуска программных решений. В одном случае это может быть DevOps, в другом – платформы разработки корпоративных приложений с ничтожно малым кодированием или вовсе без кодирования (Low-Code Development Platform).
– Для реализации разовых проектов, чтобы не утяжелять их подбором поставщиков и подготовкой контрактов, уметь организовать каркас совместной работы с внешними исполнителями-фрилансерами (Citizen Development).
Переход на новый виток развития информационных технологий происходит не только в бизнесе предприятий и их ИТ-подразделений. Традиционные ИТ-вендоры перед лицом этой реальности также вынуждены коренным образом менять свои линейки продуктов и модели бизнеса. Это крупные компании, десятилетиями строившие свои каналы продаж и неспособные все изменить в один час.
Сегодня ИТ-руководитель испытывает постоянное давление со стороны вендоров и их партнеров, которые стремятся сохранить свое влияние, поддержать статус-кво ИТ-подходов, продолжать покупать по возможностно-референтной модели.
Те, кто всего лишь следуют за технологическими новинками и ограничиваются исполнением бюджета, рискуют остаться не у дел. Те же, кто развивает новые компетенции и добивается результатов для бизнеса, становятся востребованными и высокооплачиваемыми руководителями.
