Денис Самсонов

С вождем (официальная должность) «Кнопки» Андреем Завьяловым мы встретились в интересное время. Компания, специализирующаяся на аутсорсинге бухгалтерских и юридических сервисов, готовится к выходу на новый для себя рынок продажи технологий. Хороший повод поговорить об автоматизации, применимости и масштабируемости облачного аутсорсинга, состоянии рынка бухуслуг и о том, что будет, если посадить на одном этаже офисного здания тысячу бухгалтеров.

Если попробовать описать одной фразой, «“Кнопка” — это…»?

Прямо сейчас мне сложно ответить на этот вопрос. Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка. Если раньше я бы сказал, что «Кнопка» — это бэк-офис для малого бизнеса, то теперь мы идем к тому, чтобы «Кнопка» стала бэк-офисом для аналогичного нам бизнеса.

Бэк-офис для бэк-офиса?

Бэк-офис для другой аутсорсинговой компании.

Применима ли эта модель для других видов процессов — например, для оптимизации закупок, для ИТ, может быть, для чего-то еще?

Вероятно, да, но мы сфокусированы на бухучете. Мы автоматизируем ввод первичных документов в систему. Это не просто распознавание. Мы берем скан документа и в качестве результата возвращаем бухгалтерскую проводку. Возможно, похожие технологии можно использовать где-то еще, например в закупках.

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Если говорить не про ИТ, а про бизнес-модель, кроме бухгалтерии, есть еще какие-то процессы, стоящие в очереди на аутсорсинг?

Конечно. Например, «Тинькофф Банк» на своих мощностях стал продавать клиентам услуги колл-центра. Если я клиент этого банка и мне надо обзвонить две тысячи человек, я могу заказать эту услугу у них.

Существуют ли в России и мире компании, которые реализуют бизнес-модель «Кнопки» и про которые вы можете сказать, что вы с ними прямые конкуренты?

В России основные игроки на этом рынке — это, как ни странно, банки. Они идут в предпринимательский low-сегмент. Появляется новая категория клиентов — самозанятые, которые будут платить 4%. Это несколько десятков миллионов человек. Банки хотят оказывать им услуги по ведению налогового учета. ИП и малым предприятиям, которые платят 6%, они предлагают налоговый и бухгалтерский учет. Наше поле — устоявшийся, стабильный бизнес, у которого уже есть сотрудники. Этим компаниям мы предлагаем облачный бэк-офис.

Такого в мире больше нет. Облачные CRM, 1C-Bitrix — они решают узкие задачи. Мы решаем широкую задачу: закрываем бухгалтерские и юридические вопросы сопровождения бизнеса. Разница огромная. В отличие от CRM, здесь высокая ответственность, штрафы, регламенты. Никто не выставит бизнесу штраф за неверное использование CRM, но, если бухгалтер не сдал какую-то отчетность, заблокируют счета в банках.

Воспроизвести вашу бизнес-модель никто не захотел, не догадался или не смог?

Мы недавно с ребятами вспоминали запуск «Кнопки» и поняли, что даже мы не готовы второй раз это сделать. Очень сложно. Тяжелая неблагодарная работа.

Бухгалтерия жестко зарегламентирована. Там работают очень странные люди. Они не плохие и не хорошие, они своеобразные, заточенные под определенные вещи. Пытаться из бухгалтерии сделать сервис, а потом еще объяснить бухгалтеру, что часть работы будет делать робот или нейронная сеть… Бухгалтер это воспринимает как вторжение в свое личное рабочее пространство. Типичная реакция: «Нет, мы лучше, чем ваш робот, знаем, как делать банковскую проводку». Иногда приходилось прямо-таки заставлять использовать эти технологии. Потому что за ними будущее, как бы банально это ни звучало.

Часто задают вопрос: почему вы вообще стали писать роботов, нейронные сети, распознавание? У нас не было изначально такой задачи. Мы обслуживали предпринимателей с помощью бухгалтерских рук. В какой-то момент число ошибок бухгалтеров стало очень большим. Мы пробовали разные подходы: правильное отношение к ошибкам, «бирюзовая компания»… В итоге стало понятно, что не ошибаться может только «нечеловек».

Сколько сейчас клиентов у «Кнопки»? Какие планы роста?

У нас полторы тысячи активно работающих клиентов. Раньше мы планировали инвестировать в увеличение клиентской базы. Сейчас хотим двигаться в сторону продажи технологий.

Из-за проблем с масштабированием бизнеса?

Благодаря тому, что мы создали методики бухгалтерского и юридического сопровождения, мы можем масштабироваться без особого увеличения штата. После ошибок это была вторая причина придумать технологии автоматизации. Мы просчитали бизнес-модель и поняли, что можем нанять хоть тысячу бухгалтеров. Даже при таких объемах модель будет работать и приносить прибыль. Но тысяча бухгалтеров? Это зомби-апокалипсис! Поэтому мы стали думать, как, не увеличивая количества сотрудников, обслуживать больше клиентов. Еще один путь — самим использовать аутсорсинг. За счет того, что мы очень хорошо знаем бухпроцесс, мы знаем каждый кирпичик и умеем некоторые из этих кирпичиков отдавать на аутсорс. Это тоже позволяет хорошо масштабироваться.

Насколько далеко зашла автоматизация? Момент, когда не останется ни одного бухгалтера, а будет несколько инженеров, которые обслуживают серверы, уже появился на горизонте?

Быстро это не произойдет. Существуют ФНС, Росстат и Пенсионный фонд: государственные структуры не будут с разговаривать с бизнесом электронно. Конечно, электронный документооборот появляется. Лидер в этом отношении — налоговая инспекция: в девяти случаях из десяти с ними можно решить вопросы дистанционно. Но остаются 10%, которые пока не решаются. Пенсионный фонд требует личного присутствия. Если возникает проблема, ее можно решить только голосом. Пока структурированного общения с госорганами не получается, перед нами стоит одна из самых сложных инженерных задач — перевод неструктурированной информации в структурированную.

Какие метрики вы используете, как измеряете эффективность своей работы?

Мы фанатики метрик — измеряем вообще все. Мы начали с исследования структуры работы бухгалтера. Мы стали замерять его рабочий процесс, иногда буквально секундомером. Стало понятно, что надо на каждый процесс закладывать отдельную метрику. Сколько документов заведено, сколько не заведено, каким клиентам робот отправил расчет налогов, каким нет, скорость ответа: 90% ответили за час, 100% ответили за 18 часов, 50% ответов уложились в 15 минут. Вся «Кнопка» построена на метриках. Это наш фетиш.

Какие из них ключевые? Если тебе надо за минуту понять, хорошо ли работает какое-то подразделение, на что ты смотришь?

Вот такого у нас вообще нет. Как бы странно это ни звучало, к KPI у нас очень негативное отношение. Как только ты ставишь человеку или подразделению KPI, они фанатично начинают их исполнять, фокусируются на их достижении и больше не видят ничего вокруг. Поэтому у нас KPI оценивают не человека, а процесс.

Какие платформы для коллективной работы вы используете?

«1С». Мы используем ее как ядро. «1С» обладает лучшей компетенцией актуализации форм отчетов перед государством. Как только государство меняет внешний вид налоговой декларации, это делает «1С». Это первый и базовый инструмент, как и у всех бухгалтеров России. У нас есть Slack. Это важный коммуникационный инструмент внутри компании. Мы используем Jira и собственное мобильное приложение.

Основной инструмент коммуникаций с клиентом — чат?

Да. Чат, который мы самостоятельно написали.

Клиент пишет в чат, что ему надо что-то сделать, и ваши ребята садятся и делают?

Да.

Насколько эти удаленные коммуникации эффективны, могут ли они заменить живое общение? Много говорят о новых технологиях коммуникаций, видеоконференциях с высоким разрешением. Скажутся ли они на эффективности аутсорсинга?

В нашем бизнесе ничего подобного не нужно. У клиента есть потребность заплатить минимальный налог из всех вариантов, которые ему позволены законом. Для этого нужно проделать определенные простые действия: вовремя подавать документы на льготы, вовремя предоставлять все первичные документы, сдавать выписки, чеки, вторичную документацию. Необходимо показывать клиенту, каких документов не хватает, какова будет сумма налога. Разговаривать с бухгалтером клиенту не нужно.

Чем меньше клиент думает о бухгалтерии, чем меньше он ее видит, чем меньше он вообще о ней задумывается — тем лучше. Поэтому чат интереснее.

Идеальный способ коммуникации — аналог игры «Веселая ферма». Ты включил приложение, у тебя моргает: сюда отправь пару сканов документов, потому что их требует бухгалтер, здесь мигает запрос по увольнению или приему сотрудника, тут тебе загрузили платежки в банк, зайди их подпиши. Это не совсем чат. Чат тоже есть — когда возникают вопросы, которые надо обсудить. Но в целом все сводится к графическому пользовательскому интерфейсу.

Развитие идет в сторону геймификации: человек открыл приложение, собрал золото, построил шахты. Так же можно управлять бизнесом.

«Кнопка» — это стартап?

Скорее нет, чем да. Что такое «стартап»? Компания, которая что-то новое придумывает? Да. Убыточная? Да. Прибыльная? Да. И на те же вопросы можно ответить «нет».

По внутренним ощущениям? Да, мы — стартап. Когда мы задумались о продаже технологий, я снова почувствовал дух авантюризма. Мы опять стартап, потому что мы начали делать что-то новое, вышли на новый рынок с новыми клиентами.

Сколько времени прошло с создания «Кнопки» до выхода на оперативную безубыточность?

Три с половиной, даже четыре года.

Называли цифру 10 млн долл. инвестиций в «Кнопку». Это похоже на правду?

Да. Хотя смотря по какому курсу. По нынешнему — меньше. Но порядок такой.

Мы работаем над тем, чтобы технологии, которые мы отработали внутри «Кнопки», — нейронные сети, роботы и прочие штуки — можно было продавать другим участникам рынка

Есть мнение, что все бухгалтерские сервисы в России собирают крошки со стола «1С». Это так?

По большому счету, да, они зарабатывают как минимум столько же, сколько все остальные участники рынка бухуслуг, вместе взятые.

Но что считать рынком бухуслуг? Если посчитать, сколько платит РЖД своей дочерней компании, которая ведет их бухгалтерию, тогда «1С» — просто один из игроков на этом рынке. Если мы отбрасываем крупные компании и банки, это будет другой разрез.

Если брать сегмент мелких компаний, самозанятых и ИП и убрать верхний слой, где работают зарубежные системы, то на «1С» придется 99% софта, которым пользуются для бухучета. Но они же зарабатывают на лицензиях. А рынок бухуслуг гораздо шире. В том же РЖД работают 8 тыс. бухгалтеров, приплюсуем сюда еще какой-нибудь Магнитогорский металлургический комбинат. Бухуслуги гораздо дороже софта внутри. Поэтому, кто у кого подбирает крошки со стола, не знаю.

Ты знаешь, что происходит с малым и средним бизнесом? Расскажи об этом. Как меняется бизнес твоих клиентов?

Мы не делаем таких наблюдений. Наверно, если я сяду с парой аналитиков и посмотрю на ту информацию, которая у нас есть, я смогу рассказать, что происходит в каждой компании, кто как платит и какие есть тренды.

Точно есть общероссийская тенденция перевода сотрудников в ИП, чтобы снизить налоговую нагрузку. Видно стремление максимально снизить налоги, но при этом оставаться в рамках закона…

Этой тенденции уже три тысячи лет…

Разница в том, что раньше это делали без царя в голове. Некоторые предприниматели говорят: «Я вообще не буду вести бухгалтерский и налоговый учет. Пусть налоговая сама что хочет считает. Выставили претензию, я заплатил». И он ждет, когда его поймают.

Сейчас таких стало меньше. Все прекрасно понимают, что юлить, вилять — дорого. Многие переходят из черной бухгалтерии в белую, и уже пытаются в рамках правового поля придумывать какие-то схемы, патенты, ИП.

Исчезла тема «рисования» документов. Раньше регулярно спрашивали, можем ли мы это сделать. Сейчас этот вопрос даже перестали задавать.

Второй по популярности вопрос был: «Ведете ли вы черную кассу?» Потому что бухгалтер обычно ведет черную кассу. Сейчас такого понятия практически нет. Или совсем нелегальный кеш, или все уже законно. Эта разница стала очень явной: «черное» стало совсем черным, а «белых» стало больше.

Блиц, короткие вопросы, на которые ты можешь отвечать не обязательно коротко. Хороший формат, не я придумал. Agile работает?

Да. Прямо большими буквами — ДА.

Выход на биржу или продажа стратегам?

Первое. Стратегов нет, потому что нет личностей. Мы обдумывали вариант не продавать бизнес полностью, но найти способ взаимодействия со стратегом с вероятным дальнейшим выкупом или что-то еще… Но говорить об этом не с кем. Либо получается такая же токсичная история, как сейчас у Сбербанка с «Яндексом».

Если ты застрянешь в лифте с Нуралиевым, о чем ты с ним поговоришь?

Мы долго будем разговаривать: про технологии, про будущее аутсорсинга и бухгалтерии, куда это все идет. У него свой взгляд на ситуацию в бизнесе, очень интересный. Это человек, которого я по всем параметрам уважаю. Мне было бы интересно застрять с ним в лифте на подольше. И разговаривали уже не раз, и есть еще много о чем поговорить.

Появление первого лица компании на ИТ-конференции – показатель его реального отношения к вопросам ИТ. C генеральным директором Группы компаний «Детский мир» Владимиром Чираховым мы поговорили на конференции SAPPHIRE Now в Орландо о внедрении CRM, о динамическом ценообразовании и о том, сколько времени первое лицо компании должно уделять вопросам информационных технологий.

– Мы беседуем на ИТ-конференции. Говорит ли это о том, что вопросы информационных технологий находятся под вашим личным контролем?

Да, конечно, это говорит о том, что вопрос цифровой трансформации компании, особенно развития электронной коммерции, является для нашей компании стратегическим. Это то направление, куда мы инвестируем больше всего сил и ресурсов, и я, как генеральный директор, – своего времени тоже. Темпы роста онлайн-продаж в текущем году – порядка 100%. Среди специализированной розницы мы, наверное, самые большие в сегменте электронной торговли.

– Можно оценить, какая доля вашего рабочего времени приходится на вопросы, связанные с ИТ?

До 50%. C нашим техническим директором, отвечающим за ИТ-инфраструктуру, я общаюсь ежедневно по несколько раз.

Какая CRM-система сейчас у вас используется?

Продвинутой CRM у нас нет. То, что мы сейчас используем, – это упрощенная система на базе таблицы Microsoft Acсess, в рамках которой возможны только ограниченные рекламные кампании. Какие-то кастомизированные предложения мы рассылаем, но пока их спектр ограничен.

Внутри компании идут дискуссии о том, какую систему выбрать. Одна из возможных «кандидатур» – система SAP. Тем более что довольно много модулей у нас уже внедрено.

– Активно продвигаемая на конференции идея стыковки ERP и СRM, фронт-энда и бэк-энда, для управления пользовательским опытом, насколько она работоспособна на практике?

По этой части пока для нас много открытых вопросов. Мы изучаем компании, у которых есть успешный опыт не только внедрения, но и применения таких систем. Пока непонятно, как мы будем настраивать подобное решение. Будет ли это единая система, объединяющая CRM с ERP, или нет.

– Какие задачи вы ставите перед CRM, которую планируете построить?

Критерием для меня является экономический эффект. Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». То же самое касается и CRM. Если мы будем понимать, что благодаря внедрению мы сможем увеличить выручку и получить дополнительный доход, который с лихвой покроет расходы, для меня это будет ключевым критерием. Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий – деньги.

Как генеральный директор, я не формулирую требования к функциональности. Возможность использовать тот или иной инструмент делегирована сотрудникам, имеющим в этой области больше компетенций.

В части ERP я абсолютно доволен теми результатами, которые мы получили в ходе внедрения системы в нашей компании. Сейчас много говорят о необходимости роста производительности труда в России. Благодаря внедрению ERP-системы нам удалось автоматизировать многие процессы в компании и за три года удвоить производительность труда, если измерять ее как выручку, приходящуюся на одного сотрудника. Был период, когда компания открывала по сотне магазинов в год, и при этом численность сотрудников не росла.

– При внедрении ERP был ли у вас бизнес-план, предусматривающий возврат инвестиций?

Разумеется. Уже на этапе разработки проекта было ясно, что система быстро окупится.

Владимир Чирахов, генеральный директор Группы компаний «Детский мир»: «Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий — деньги»

– Как клиент «Детского мира», должен ли я ожидать, что после внедрения СRM мое общение с торговой сетью изменится? Например, буду ли я получать не стандартную рекламную рассылку, а предложения, сформированные под мои конкретные нужды?

Вы абсолютно точно описали ожидания клиента. На этапе планирования ERP-системы обсуждались модули, которые будут внедрены. В том числе модуль CRM. Поскольку собственного опыта у нас не было, мы хотели посмотреть, как работают компании, которые такой опыт уже имеют, прежде всего телеком и западные банки. В альянсе с зарубежными специалистами мы запустили пилотные проекты различных CRM-систем. И мы тогда пришли к выводу, что необходимости в такой системе нет. У нашей компании массированная реклама на ТВ, рекламная газета, которую мы доставляем в почтовые ящики. При наличии такого покрытия таргетированная реклама давала дополнительную выручку только в ограниченном числе сценариев. И мы не смогли бы покрыть расходы на внедрение.

– Что же изменилось?

Изменилась коммуникация с клиентом. Возросла резистентность к массовым каналам, число телезрителей снижается, эффективность бесплатных газет падает. Мы должны постоянно искать более эффективные способы коммуникации. Одним из них может стать использование CRM.

– Насколько глубоким должен быть контакт с клиентом? Как много вы хотите о нем знать?

Пока у нас нет этого понимания. Поскольку CRM еще не внедрена, мы не собираем большой объем данных и не используем их.

– Вы сказали, что идея «сшивания» систем CRM и ERP пока вызывает у вас вопросы. Вопросы какого рода?

В нашем случае необходимость использования CRM на данном этапе неочевидна. Есть вопросы по конфигурации ИТ-архитектуры, которая может потребоваться в случае внедрения. Эти вопросы мы и собираемся решать в текущем году. И вот поэтому участие в SAPPHIRE очень полезно.

– Что увидели для себя интересного?

Интересного много, но я всегда ищу идеи, которые можно немедленно применить на практике. Из того, что я увидел и услышал, решений, которые можно немедленно использовать в «Детском мире», не так много. Но тут, скорее, все дело в уровне развития нашей компании. Впереди нас ждет достаточно большой путь развития ИТ-инфраструктуры.

– На что смотрели?

Ключевые для нас вопросы – внедрение CRM-систем, развитие собственного интернет-магазина на платформе Hybris, развитие электронной коммерции. Электронная коммерция в нашей компании развивается темпами, которых мы не ожидали. Мы даже начали перестраивать наши розничные магазины, чтобы клиентам было там удобнее получать заказы, сделанные в интернет-магазине.

– Идея динамического ценообразования, насколько она вам интересна?

Интересна. Но важно понимать, что при развитии омниканальной модели разные цены в офлайне и онлайне недопустимы. Цены должны быть обязательно одинаковыми! Поэтому пока мы не рассматриваем внедрение динамического ценообразования. Наша ценовая политика консервативна: обеспечить лучшие цены в регионе нашего присутствия, причем они должны быть одинаковыми как в супермаркете, так и интернет-магазине.

– Какие технологии будут двигать ретейл в ближайшие пять-семь лет?

Разнообразные системы автоматизации. У ретейла две ключевые расходные статьи: аренда и зарплата. В части повышения производительности еще есть целый ряд ИТ-решений, которые пока наша компания не использует, – например, автоматизированные кассы, автоматизация выдачи заказов, которую уже реализуют в Walmart. Целый ряд перспективных технологий, которые предстоит освоить не только нам, но и всему российскому ретейлу.