Интервью

Для поддержки полумиллиарда пользователей LinkedIn по всему миру требуются немалые вычислительные мощности, особенно если учесть, что каждому из них нужны персональные настройки с выдачей веб-страницы, на которой присутствуют только его контакты. Сегодня социальную сеть обслуживают свыше 100 тыс. серверов, распределенных между несколькими ЦОДами. Чтобы поближе познакомиться с тем, как LinkedIn справляется со всем этим, главный редактор журнала Network World Джон Дикс побеседовал с вице-президентом LinkedIn по производственным операциям и ИТ Сону Навьяром и старшим директором компании по проектированию инфраструктуры Саидом Али Каном.

Давайте начнем с общей картины того, что имеется в ваших ЦОДах, развернутых в разных странах.

Навьяр: Сайт LinkedIn.com в глобальном масштабе обслуживается тремя ЦОДами, которые расположены в США: в Ричардсоне (штат Техас), в Эшберне (Вирджиния) и в только что открытом ЦОДе в штате Орегон. Еще у нас есть небольшой ЦОД в Сингапуре, запущенный в эксплуатацию в начале нынешнего года. Главное его предназначение – улучшение обслуживания наших пользователей в Юго-Восточной Азии. Все четыре ЦОДа подключены к магистрали MPLS и к 13 глобальным точкам присутствия.

Они построены на базе единой архитектуры или же их архитектура различается, в силу того что все они создавались в разное время?

Сону Навьяр, вице-президент LinkedIn по производственным операциям и ИТ

Навьяр: Архитектура их носит смешанный характер. Прежде чем приступить к строительству своего первого ЦОДа в Эшберне, мы использовали услуги колокации. В дальнейшем технология год от года совершенствовалась, и ЦОД в Орегоне функционирует уже совсем по-другому.

Кан: Переход к оптовой модели начался с самого первого ЦОДа в Вирджинии. Вместо того чтобы обращаться к розничным поставщикам вычислительных мощностей наподобие Equinix, мы просто арендовали для ЦОДа пространство – большое пустое сооружение – и начали оборудовать его внутри самостоятельно, размещая там средства энергоснабжения, кабели, стойки и все прочее. Затем еще один ЦОД был построен в Техасе – развитие шло очень быстрыми темпами. Когда подошел черед строительства в Орегоне, мы проанализировали накопленный опыт и задумались, как будут выглядеть наши ЦОДы в будущем. Именно тогда и произошел переход к модели гипермасштабирования. Двигаясь дальше, мы намерены модифицировать все прочие ЦОДы в соответствии с новой моделью.

Значит, вы не собираетесь, подобно некоторым веб-гигантам, создавать свои собственные серверы?

Кан: Нет. Мы используем отдельные серверы, монтируемые в стойке. И поддерживаем тесные отношения с теми поставщиками OEM-оборудования, которые предлагают продукты, отвечающие нашим требованиям к производительности и т. д. Наша компания была одним из первых крупных пользователей систем Cisco UCS, но в последнее время мы больше склоняемся к стандартному оборудованию Supermicro.

А ваши собственные бизнес-потребности удовлетворяются тоже в этих ЦОДах?

Навьяр: У нас практикуется гибридный подход. Для хранения корпоративных ресурсов – службы персонала, финансовой службы, отделов разработки, предпродажной обработки и пр. – есть небольшой ЦОД в Санта-Кларе. Но после завершения строительства в Орегоне мы стали использовать зоны безопасности, позволяющие обслуживать корпоративные нужды в любом из имеющихся ЦОДов.

Как выглядит клиентское приложение LinkedIn?

Навьяр: Наше приложение имеет сложную структуру, и в формировании страницы пользователя при его подключении к LinkedIn.com принимают участие все ресурсы ЦОДа. Понятно, что контакты и связи у всех уникальны, поэтому страница настраивается в соответствии с индивидуальными особенностями, и в наших ЦОДах циркулируют большие объемы внутреннего трафика, генерирующего каждую из страниц. Для этого требуется много вычислений. На каждый байт, поступающий в нашу сеть, приходится в сотни раз больше байтов внутреннего трафика.

Это впечатляет...

Навьяр: В нашем приложении все взаимосвязано. Естественно, некоторые части сайта разделены. Например, модуль Recruiter имеет другой интерфейс. Но для типичного потребителя в LinkedIn.com все взаимосвязано.

Кан: У нас множество продуктов и тысячи сервисов. Когда эти компоненты взаимодействуют друг с другом, между ЦОДами циркулируют очень большие объемы данных.

Каждый из ваших ЦОДов поддерживает одни и те же функции или же задачи распределены между ними?

Навьяр: Трафик может обслуживаться в любом месте. Если в каком-то ЦОДе происходит сбой, мы просто перенаправляем трафик на другую площадку. Между всеми ЦОДами осуществляется в реальном времени репликация по магистрали MPLS с пропускной способностью 100 Гбит/с. ЦОДы обслуживают одинаковые запросы – таким образом повышается уровень готовности. Если один из сайтов отключается (из-за ошибки в программе, сетевых проблем, сбоев питания и даже неправильно внесенных изменений), мы можем легко восстановить работоспособность в течение пяти минут. Все компоненты взаимодействуют друг с другом, обслуживая LinkedIn.com.

Пользователи обслуживаются по географическим регионам?

Саид Али Кан, старший директор LinkedIn по проектированию инфраструктуры

Кан: Да. Мы активно используем возможности Anycast, переходя к нужному IP-адресу кратчайшим путем. Таким образом наши пользователи соединяются с ближайшей точкой присутствия.

Навьяр: Мы пытаемся понять, как осуществлять маршрутизацию запросов из той или иной части страны, и переадресовываем их на ближайшую точку присутствия. Наши точки присутствия представляют собой небольшие ЦОДы, где размещено главным образом сетевое оборудование и прокси-серверы, выступающие в роли оконечных узлов для запросов с подключением по протоколу TCP.

Кан: Положение точки присутствия выбирается с учетом пользовательского контекста. Мы знаем, из каких географических областей приходят запросы. Для упреждающего анализа мы используем модель, в которой применяем науку о данных. Она показывает, к примеру, что при выборе точки присутствия в Австралии время загрузки страницы сокращается на такой-то процент. С учетом полученной информации мы строим точку присутствия в указанной области и связываем ее с нашими ЦОДами. Запросы на загрузку страниц сначала обрабатываются в точке присутствия, а затем уже пересылаются в основные ЦОДы. Наличие точек присутствия помогает загружать страницы быстрее. А размещение точки присутствия в Азии помогло нам улучшить загрузку страниц на 25%.

Навьяр: Мы постоянно отслеживаем производительность сайта по всему миру и предпринимаем все необходимые меры для улучшения его функционирования. Это осуществляется путем оптимизации сети, улучшения приложения, внесения изменений в алгоритм формирования страниц, рационализации ЦОДов, уменьшения времени, требуемого для построения страниц. И все это в конечном итоге отражается на качестве обслуживания наших пользователей.

Что ж, давайте вернемся к вашему новейшему ЦОДу в Орегоне, который был недавно запущен в эксплуатацию. Чем он отличается от других?

Кан: Плотность размещения вычислительных мощностей здесь заметно выросла. Как правило, одна стойка потребляет 7-9 кВт. Но из-за ограниченного пространства нам пришлось размещать в каждой стойке гораздо больше серверов. В результате уровень энергопотребления стал превышать 14 кВт на стойку. При повышении плотности размещения оборудования растет и тепловыделение, поэтому понадобилось заново проектировать всю систему охлаждения ЦОДа. Отвод тепла теперь осуществляется через заднюю дверь. Одними из первых мы стали применять жидкостное охлаждение стойки. Конечно, на это нужны дополнительные капиталовложения, но со временем они окупаются вследствие сокращения энергопотребления.

Так вы прокачиваете через стойки воду?

Навьяр: Сначала вода охлаждается снаружи, а затем подается в теплообменник, смонтированный в задней двери. Таким образом, горячий воздух нейтрализуется прямо в стойке и у нас нет необходимости прибегать к чередованию горячих и холодных коридоров между рядами.

Горячий воздух нейтрализуется прямо в стойке, и нет необходимости прибегать к чередованию горячих и холодных коридоров между рядами

Насколько надежна прокачка воды между всеми этими системами? Вас этот вопрос беспокоит?

Навьяр: При рассмотрении новой для нас технологии соответствующие вопросы вызывали беспокойство, но мы тщательно протестировали ее, и конструкция показала себя достаточно надежной. Кроме того, мы осуществляем постоянный мониторинг, и в случае появления утечек мы бы о них знали. Но пока никаких поводов для беспокойства не возникает.

Охлаждение воды с помощью внешнего воздуха должно быть достаточно эффективным. Какова эффективность энергопотребления (Power Usage Effectiveness, PUE) у ЦОДа в Орегоне?

Навьяр: Коэффициент PUE равен 1,06. И это стоит того, если учесть, что в перспективе наша цель заключается в полном переходе на экологически чистые источники энергии. Правда, пока цель эта не достигнута, но мы стремимся к ней и во многом поэтому выбрали в Орегоне технопарк Infomart, поскольку у них есть непосредственный доступ к возобновляемым источникам энергии. (Одним из преимуществ площадки, которая была выбрана для размещения нового ЦОДа, является то, что это место позволяет использовать технологию охлаждения серверов наружным воздухом большую часть года, тем самым снижая общее потребление электроэнергии.)

Одним из преимуществ площадки, которая была выбрана для размещения нового ЦОДа, является то, что это место позволяет использовать технологию охлаждения серверов наружным воздухом большую часть года, тем самым снижая общее потребление электроэнергии

Давайте перейдем к вашим инновационным сетевым технологиям, которые были озвучены в проектной документации Project Altair. Насколько я понимаю, в верхней части каждой из ваших стоек смонтирован коммутатор, к которому подключаются все прочие устройства.

Кан: Да. Проект Altair – это одно большое коммутационное решение. Его можно представить в виде большой одноуровневой сети. Здесь нет ядра, нет шасси. Представьте, что вы объединяете более 100 тыс. серверов с использованием традиционной корпоративной модели. Пакет, проходящий от одного сервера до другого, преодолевает 25-30 чипсетов и достигает цели с задержкой, измеряемой в миллисекундах. Мы сократили число промежуточных чипсетов до пяти, используя пятиярусную архитектуру Клоза Leaf-Spine, и это позволило уменьшить задержки при коммутации двух серверов до нескольких микросекунд (см. рис. 1).

В топологии Leaf-Spine все разбивается на несколько ярусов. У каждого коммутатора, смонтированного сверху стойки, есть четыре маршрута к Spine-коммутаторам, а они, в свою очередь, связываются несколькими путями с коммутаторами, расположенными над ними. Таким образом, все Spine-коммутаторы образуют одну большую коммутирующую структуру. У каждого из коммутаторов, находящихся сверху стойки, имеется четыре и более равноудаленных маршрутов ECMP (equal-cost multi-path) (см. рис. 2).

В качестве коммутаторов в верхней части стойки и Spine-коммутаторов используются одинаковые устройства?

Кан: Да, они абсолютно одинаковы. Мы перешли на единую модель учетных единиц и покупаем коммутаторы только одного типа высотой 1U.

Вы получаете все коммутаторы от одного поставщика?

Кан: Нет. Речь идет об одной платформе. Все они имеют одинаковую архитектуру и одинаковый чипсет. Одна учетная единица. У вас может быть множество поставщиков, но при этом одна платформа. Мы используем чипсет Tomahawk и 32 порта 100 Gigabit с общей пропускной способностью 3,2 Тбит/с. Канал шириной 50 Гбит/с подключается к серверам, которые могут отличаться друг от друга. Мы стали первыми, кто подает на каждый сервер поток в 10, 25 или 50, а в перспективе даже в 100 Гбит/с. И этого должно быть вполне достаточно на ближайшие четыре года, а может быть, и больше.

Все Spine-коммутаторы являются неблокируемыми, а значит, при наличии входящего 100-гигабитного канала вы всегда получаете точно такой же исходящий канал. От коммутатора вниз спускаются 50-гигабитные каналы, соответствующие стандарту PSM4. Благодаря такому решению можно взять два 100-гигабитных порта и разделить их на четыре 50-гигабитных, обеспечив эффективную пропускную способность шкафа в 200 Гбит/с.

В вашей документации я читал, что коммутаторы сверху стойки не имеют резервирования. Следовательно, вы позволяете себе потерять целый шкаф. Такое стало возможным благодаря репликации серверов?

Кан: Да, и серверов, и ЦОДов. Речь идет о распределении отказавших зон и упрощении инфраструктуры. При таких масштабах приходится думать о совместном использовании пространства. Приложения достаточно устойчивы к сбоям, так что мы вполне можем потерять целый шкаф, и все будет работать в рамках одного или нескольких ЦОДов.

Правильно ли я понимаю, что на коммутаторах, смонтированных в верхней части стоек, выполняется ваш собственный программный код?

Кан: На некоторых из них. Мы используем как OEM-решения (Original Equipment Manufacturer – оборудование, продаваемое компанией под своим именем и брендом, но сделанное другими предприятиями), так и оборудование собственной разработки (ODM, Original Design Manufacturer). К OEM относятся поставщики наподобие Cisco. А на оборудовании ODM выполняется наш собственный код, и мы постепенно внедряем новые мощности, монтируя новые шкафы и развертывая новые наборы баз данных.

А почему вы разрабатываете свой собственный программный код?

Кан: Есть много специфичных моментов, которыми мы желаем управлять. Нам хотелось бы сосредоточиться на управлении нашими коммутирующими структурами. Мы не ставим перед собою цель непременно разработать лучшую в мире сетевую операционную систему. Задача заключается в создании поверх аппаратного уровня приложений, которые управляли бы нашей системой коммутации.

Желательно, например, получать телеметрическую информацию с коммутатора и загружать ее на платформу машинного обучения, а полученные результаты использовать для интеллектуальной маршрутизации трафика, выявления причин снижения производительности и улучшения управления сетью. Такова наша цель. Внутри компании мы называем эту инициативу программируемым ЦОДом. Нам хочется больше узнать о сетевом уровне приложений и оптимизировать трафик внутри ЦОДа с учетом его особенностей.

Понятно. И вы поддерживаете IPv4 и v6, стремясь к повсеместному переходу на v6?

Кан: Да, на фронте v6 мы выступаем весьма активно. Несколько лет назад решено было запустить версию сайта www.linkedin.com на IPv6, с тем чтобы продолжать работу и после того, как неизбежно будут исчерпаны адреса IPv4. Мы начали с периферии и стремимся охватить рынки, оперирующие исключительно трафиком IPv6. Существенный рост использования IPv6 наблюдался в мобильном трафике. Кроме того, нам удалось добиться определенного увеличения производительности. По мере роста масштабов протокол IPv6 стал использоваться и внутри ЦОДов. В настоящее время стек v4 и v6 дублируется, но через пару лет мы планируем полностью перейти на v6.

Какова общая мощность ваших ЦОДов и как вы намерены развиваться дальше?

Навьяр: С учетом нашего корпоративного ЦОДа сегодня мы близки к 40 МВт. В следующем году постараемся еще увеличить мощности. По крайней мере, это уже запланировано. Как все будет развиваться с точки зрения интеграции с Microsoft, пока неизвестно. Сейчас в ближайших планах органичный рост, но нам, по-видимому, придется немного подождать и посмотреть, как пойдут дела дальше.

Ваша компания известна как крупный представитель сообщества open source. Какова ваша политика в этой области и в чем вы видите смысл участия в продвижении открытых платформ?

Навьяр: Хотелось бы прояснить один момент. Наша философия предусматривает определенную отдачу и открытие исходного кода проектов, над которыми мы работали, везде, где это имеет смысл. Саид уже упоминал о коммутационной телеметрии, которая выливается в очень быстрые, масштабируемые и реплицируемые потоковые приложения – настоящий конвейер сообщений. Мы открыли исходный код этого проекта, и обусловлено это сразу несколькими причинами.

От открытия нами исходного кода выигрывают другие люди, но мы убеждены в том, что это выгодно и для нашего собственного бизнеса. Во-первых, в проекты вовлекается масса новых специалистов, что приводит к улучшению получаемых результатов. А во-вторых, повышается качество работы наших инженеров. Понимая, что их программы изучают миллионы людей, они начинают ответственнее относиться к оформлению документации и выдают более элегантный код, ведь под ним ставится их подпись.

Сегодня много говорят о нашей открытой аппаратной инициативе Open19, и в следующем году здесь произойдут новые важные события. Мы решили разработать открытый стандарт 19-дюймовых стоек для серверов, систем хранения и сетевого оборудования. Цель заключается в том, чтобы вдвое сократить число общих компонентов. Все, что находится в стойке, потребляет электроэнергию и обращается к сетевым ресурсам, поэтому мы решили консолидировать все имеющиеся здесь общие компоненты.

Помимо существенной экономии капитальных затрат, Open19 поможет интегрировать стойки в два-три раза быстрее. Если у вас имеются совместно используемые блоки питания и сетевые компоненты, прокладывать громоздкие кабели уже не потребуется. Мы поддерживаем отношения со многими поставщиками OEM и ODM. Для них это выгодно, поскольку, перейдя на новый стандарт и сохраняя при этом свою интеллектуальную собственность, они придают своей перспективной базе гораздо более высокую гибкость.

Создан новый консорциум, и LinkedIn является одним из его лидеров. Формируется стратегическое партнерство. В ближайшее время комитет начнет совместную работу, а мы со своей стороны откроем архитектуру и станем продвигать предложенную инициативу.

– John Dix. Network World. LinkedIn pumps water down to its server racks, uses an interesting spine and leaf network fabric January 24, 2017

Владимир Тихомиров, который руководит ИТ-департаментом «Ингосстраха» с 2009 года, рассказал о том, как цифровые технологии трансформируют отрасль, бизнес компании и ее ИТ-службу.

Что изменилось в страховом бизнесе под влиянием технологий? Можно ли сегодня говорить о цифровой трансформации отрасли?

Мы стоим на пороге такой трансформации. В прошлом году доля чисто цифровых продаж (без доставки полиса клиенту) начала расти и составила заметную часть в сборах. Например, в туризме онлайн-страхование приносит примерно треть всех продаж. Онлайн окончательно выделился в самостоятельный канал продаж, и в страховых компаниях появились курирующие его бизнес-подразделения со своими планами развития и продвижения продуктов. В отдельное направление электронной коммерции с собственной стратегией оформилось электронное ОСАГО.

Новое поколение потребителей ценит скорость, оперативность и удобство, поэтому выбор продукта и компании определяется в том числе и тем, насколько экономится время на посещение офиса и будет ли удобным взаимодействие в сети. ИТ стали по сути компонентом продукта, так как, помимо страховой составляющей, клиенту важна «упаковка» электронного полиса – удобство покупки, оплаты, доставки и пр.

Владимир Тихомиров Возраст: 57 лет Образование: Московский инженерно-физический институт (1982), инженер-системотехник (специальность «АСУ»), аспирантура Послужной список: 1997 – настоящее время СПАО «Ингосстрах», различные должности, сейчас – директор департамента ИТ 1996 – 1997 РАКБ «Москва», начальник отдела 1994 – 1995 ВАО «Интурист», главный системный программист 1987 – 1993 МИФИ, кафедра АСУ, младший научный сотрудник, научный сотрудник

Вы наблюдаете ИТ-эволюцию «Ингосстраха» вот уже 20 лет. Какие наиболее важные изменения произошли за последнее время?

Прежде всего произошло резкое ускорение изменений всякого рода: технологий, требований бизнеса и рынка. И это является основной проблемой, потому что классические подходы к разработке и внедрению, которые мы использовали до сих пор, перестают работать. Нужно радикально менять подход, внедрять гибкие методологии, причем не только в ИТ, но и во всей компании в целом.

Доля ИТ-составляющей в страховых продуктах резко возросла, рынок пошел в онлайн, и автоматизация достигла такого уровня, что продавать страховые продукты без нее невозможно. Увеличилась и ответственность ИТ-службы за продажи, теперь я ежедневно слежу за тем, что происходит с электронным ОСАГО.

В какие организационные преобразования выливается рост значимости ИТ-службы?

В организационной структуре изменения только назревают, но мы интенсивно растем численно, в отличие от других подразделений. Общее количество сотрудников компании почти не изменилось, а вот ИТ-департамент за пять лет вырос в полтора раза.

Однако рост количества новых задач и проектов опережает увеличение ИТ-штата, а потому нам следует задуматься над эффективностью процесса разработки. Применение принципов гибкой разработки позволяет избежать нестыковок по срокам, затягивания процессов разработки, появляется возможность концентрироваться на конкретных задачах, быстро их внедрять и запускать.

Какая методология гибкой разработки применяется в компании?

Мы не пытаемся внедрить какую-то конкретную методологию, а экспериментируем, ищем подходы. В этом нам помогает опыт наших подрядчиков, которые консультируют и обучают нас.

Уже полгода у нас работают три команды по методике Scrum. Этот вариант, конечно, более затратный, он требует больше персонала, чем традиционный подход, но зато дает резкое сокращение времени вывода продукта на рынок – time to market. По сложным большим задачам мы сократили время разработки в два раза, а по мелким – до десяти раз.

Причем аgile-метод применим не только в ИТ, на уровне компании в целом тоже внедряются новые подходы для решения комплексных задач.

«Аgile применим не только в ИТ. На уровне компании в целом также внедряются новые подходы для решения комплексных задач»

Какие ограничения в применении agile-подхода вы видите?

Быстрое создание и внедрение новой технологии имеет отдаленные по времени негативные последствия – появляются проблемы с архитектурой, непроработанные решения, сделанные на скорую руку. Scrum дает отличный эффект для команды, разрабатывающей ПО с нуля. Когда такой подход масштабируется на большой коллектив разработчиков, который занят комплексной доработкой большой системы, проявляются его минусы, и основной из них – упущение архитектурной проработки. Кроме того, когда разрабатываемое решение обрастает функционалом в течение нескольких лет, на создание нового функционала сил команды уже не хватает. Поправить дело можно, только вводя много Scrum-команд и организуя между ними эффективное взаимодействие. Ну а каждая связь – это расходы, и они с ростом числа вовлеченных людей растут экспоненциально.

Для решения этих проблем существует методология управления большим количеством agile-команд в крупных корпоративных проектах – Scaled Agile Framework, SAFe. Чтобы соблюдалась общая концепция системы, действия команд периодически синхронизируются, вводится бизнес-процесс согласования архитектурных решений и иерархия архитекторов, которые эти решения согласуют.

То есть разработку нужно несколько замедлить, чтобы избежать проблем в будущем?

Нет, скорость не снижается. Но с появлением иерархии и управленцев растут накладные расходы.

Вы примеряете на себя эти нововведения?

Да, будем изучать и постараемся применить. Некоторые процессы сложно внедрить, ведь SAFe ценности для бизнеса не прибавляет. Но заказчик должен понимать, зачем нужны расходы, которые не дают в результате нового функционала, – для снижения отложенных ИТ-рисков.

Против мошенников

Артем Литвин, заместитель директора департамента ИТ компании «Ингосстрах» Фото: Роберт Каримов

Снизить трудоемкость борьбы с мошенничеством в автостраховании и добровольном медицинском страховании «Ингосстраху» помогают экспертные системы.

Как рассказал Артем Литвин, заместитель директора департамента ИТ компании «Ингосстрах», при регистрации договор или убыток автоматически проходит проверку в экспертной системе на основе заданных правил. Практически в реальном времени выявляются подозрительные сведения, которые могут указывать на различные мошеннические схемы. Тем самым значительно облегчается контроль при большом объеме информации.

Кроме того, сотрудники службы безопасности используют для проверки клиентов аналитические инструменты, внешние базы и источники данных. Раньше службы безопасности обменивались информацией об истории клиентов неформально. Сейчас в Российском союзе автостраховщиков создана единая база данных – Бюро страховых историй, куда все страховщики загружают сведения о договорах и убытках по добровольному страхованию транспортных средств. Ожидается, что единая система, после того как в ней накопится достаточно данных, позволит проще и быстрее получать информацию для проверки клиентов.

Для выявления ситуаций, когда поликлиники искажают данные по фактически оказанным пациенту услугам, применяется двухступенчатая проверка. Сначала техническая экспертиза исключает двойные суммы, несоответствия тарифам и т. п., а затем медицинская экспертиза изучает, насколько адекватно поставленному диагнозу оказывались услуги. «С учетом количества лечебных учреждений, с которыми сотрудничает «Ингосстрах», это весьма трудоемкая работа, – отметил Литвин. – А потому в этой области мы также внедряем экспертные системы, которые анализируют счета, автоматически выявляя некорректные и подозрительные записи».

Какого рода задачи решают команды agile?

Сейчас в основном это задачи, связанные с разработкой новых розничных продуктов или дополнений к ним. Но мы планируем распространить данную практику на все участки, где идет развитие существующего функционала системы, включая корпоративное и медицинское страхование.

Уже в текущем году планируем запустить еще семь Scrum-команд, а со временем их будет около 20. Поскольку все они работают над одной информационной системой, им потребуется довольно плотно взаимодействовать. Поэтому нас и заинтересовала методология SAFe, ведь синхронизация трех команд и десяти – это разные управленческие задачи.

В разработке основной ИТ-системы «Ингосстрах» по-прежнему опирается на собственные силы?

Мы опираемся на систему собственной разработки, но развиваем ее не только своими силами, участие подрядчиков примерно равно нашему. Это позволяет более гибко управлять объемом ресурсов, когда появляются срочные внеплановые задачи или начинает расти поток требований бизнеса. Схемы взаимодействия с подрядчиками разные, это могут быть либо проекты разработки комплексных решений, либо передача отдельных задач.

В условиях кадрового голода привлечение подрядчиков часто позволяет быстрее решать срочные задачи. Но мы пробуем и альтернативные варианты: в прошлом году на базе филиалов в Перми и Иркутске открыли два удаленных центра разработки и сопровождения, которые подчиняются ИТ-департаменту в головном офисе. Благодаря более низким расходам на зарплату и эксплуатационные услуги, мы выигрываем 20-30% стоимости разработки. Кроме того, наличие ИТ-специалистов в других городах отчасти решает вопрос расширения времени поддержки пользователей и клиентов.

Аудиторы, помогавшие нам актуализировать ИТ-стратегию, подтвердили, что развитие собственной системы является правильным направлением. В тех областях, где у нас нет глубокой экспертизы, а процессы достаточно стандартные, применяются промышленные решения – например, управление инвестициями, кадровый учет, актуарные расчеты, скоринг.

Технологии доступны всему рынку. А какие из них способны обеспечить компании конкурентные преимущества?

Далеко не каждая компания имеет возможность вкладывать в разработку миллионы долларов. В нашей компании кризисы последних лет не сказались на объеме инвестиций в ИТ, замедлялся лишь их рост. А cейчас объемы вложений в ИТ увеличиваются нарастающими темпами.

Нам важно, чтобы мобильные приложения работали на всех существующих у клиентов гаджетах. Необходимы подходы и технологии для продвижения услуг, повышения конверсии и обеспечения кросс-продаж, а также сервисы, позволяющие привлечь и удержать клиента (сохранение расчетов, рассрочки и рекуррентные платежи, заявление и отслеживание статуса убытка и пр.).

Для многих крупных клиентов становится важным наличие электронного личного кабинета, через который можно управлять всем портфелем своих полисов по разным видам страхования. Это не только удобно, но и ощутимо сокращает обеим сторонам затраты на взаимодействие и пересылку документов.

Молодые покупатели уже не склонны разговаривать с агентом даже по телефону. Поэтому мы развиваем чат-боты, позволяющие выяснить потребности клиента в режиме диалога и прислать ему готовую ссылку для приобретения полиса без заполнения форм на сайте.

Достаточно активно растет направление, связанное с телематикой и определением модели поведения водителя на дороге. Сейчас это уже может быть не устройство, а приложение в мобильном телефоне.

Серьезный шаг для нас – перевод всех агентов розничного направления в онлайн. Система контролирует, что агент продает с мобильного телефона, планшета или ПК в офисе, и эта информация сразу оказывается в нашей базе данных. Это и контроль ошибок и злоупотреблений агентов, и дополнительная защита от мошенников.

При продаже полисов через Интернет затрудняется отсев мошенников. Но технологии обработки Больших Данных, актуарный анализ и соответствующая математика позволяют отсечь потенциально опасных для бизнеса клиентов.

Что этому мешает? Вам нужны специалисты по data science в штат?

Вне всякого сомнения! Это сейчас очень серьезная проблема, найти таких специалистов крайне сложно, так что выращиваем своих.

Каковы основные направления развития ИТ в «Ингосстрахе» сегодня?

Два самых крупных направления – это онлайн и отчетность. Чтобы минимизировать визиты клиентов в офис, мы развиваем онлайн-продажи и онлайн-сервисы как для розничных, так и для корпоративных клиентов, в том числе подачу заявления об убытках, оплату взносов и франшиз через сайт. Отдельно можно выделить e-ОСАГО. У нас заключено уже более 80 тыс. договоров е-ОСАГО.

Надо сказать, что Центробанк все больше обращает внимание на внутренние процессы страховых компаний, в том числе на ИТ и информационную безопасность. Если раньше бесперебойная работа «24 на 7» была лозунгом, то с вводом онлайн-ОСАГО, она стала законодательной нормой. ЦБ требует, чтобы сайты страховых компаний работали с минимальным временем простоев, поддержка осуществлялась круглосуточно, а все действия клиентов на сайте протоколировались.

В 2017 году по требованию ЦБ на страховые компании распространены новые стандарты отчетности и единый план счетов. Существенные изменения учета обязательств и правил взаиморасчетов по договорам потребовали значительной переработки не только бухгалтерского блока, но и страхового. Мы внедрили новый порядок учета с 1 января 2017 года, как требовалось по закону, но доработки будут продолжаться, объем работы колоссальный.

Также активно развиваются решения, связанные с клиентской аналитикой. Это, во-первых, сегментация и скоринг – оценка рисков по клиенту с учетом как внутренних, так и внешних источников данных. Во-вторых, взаимодействие с клиентом – маркетинговые кампании, персональные предложения и кросс-продажи. Мы хотим лучше понять клиента, объединив в цепочку взаимодействие с ним при продаже и аналитику, которую потом получаем.

Каким образом компания намерена монетизировать Большие Данные, накопленные в информационной системе? Используете ли вы анализ данных соцсетей?

Назвать их Большими Данными в полном смысле нельзя, хотя это миллионы застрахованных. Мы используем актуарный анализ, когда благодаря накопленной по множеству клиентов статистике можно обоснованно назначать тарифы тем или иным сегментам клиентов. Бонус клиент может получить только спустя год, но до недавнего времени лучшего способа у нас не было.

Надеемся, что привлечение Больших Данных позволит делать персонализацию тарифов априори (предварительно). В прошлом году мы начали внедрять аналитическую платформу SAS, с ее помощью мы планируем решить ряд задач по сегментации клиентов, оценке и прогнозированию убыточности, выявлению дополнительных тарифных факторов. Например, проанализировав данные кредитных бюро, мы обнаружили зависимость между невозвратностью долгов и убыточностью страхования. Эта часть скоринга уже работает.

Данный проект предполагает также внедрение модуля «обогащения» данных, который позволит получать дополнительные сведения из социальных сетей. На основании Больших Данных мы начинаем заниматься персонализированными предложениями для клиентов. Если обогатить профиль клиента из внешних источников, то в качестве кросс-продаж можно предложить ему что-то действительно интересное – организовав рассылки или отследив его заход в личный кабинет. Но эта работа пока в самой начальной стадии.

Георгий Михайлов, директор по инновациям сети «Азбука Вкуса», считает основным направлением работы компании вовсе не продуктовый ретейл, а сервисы. Музыкант по образованию, он придерживается мнения, что интуиция для управленца не менее важна, чем качественные данные, а красивые полки важнее нулевых остатков на складе. В беседе с нами он рассказал о своем видении цифровой трансформации в ретейле, подходах к персонализации и отношении к прорывным технологиям.

- Каким вам видится рынок? Куда движется ретейл?

Очень большой объем рынка в ближайшее время будет занят форматом «магазин у дома». В течение двух-трех лет основной тенденцией станет увеличение числа таких точек. Уже сейчас можно видеть значительные изменения – рост сетей «Избенка», «Перекресток Экспресс» и прочих маленьких магазинов. У нас тоже развивается формат мини-маркетов «АВ Daily», относительно новый для нас.

Все большую популярность приобретают сервисы доставки рецептов и готовой продукции, растет популярность самовывоза. Такси уже не только перевозчики: они вышли на рынок доставки. Например, недавно об услуге доставки еды из ресторанов объявил Uber.

Основная тенденция очевидна: из-за того что у людей очень мало времени, все становится чуть меньше по размеру, но ближе к дому. И цифровой бизнес существует не отдельно, а в рамках этой концепции, становясь частью повседневной жизни граждан.

- Какие способности в силу этого становятся особенно актуальными? Что вы делаете, чтобы соответствовать требованиям рынка?

Прежде всего компания должна быть гибкой. Могу сказать: все, что сейчас делается по старинке, в виде огромных планов, утвержденных на годы вперед и высеченных в камне, все это – гиблое дело. Сейчас гораздо важнее включать чутье: действовать оперативно и, если что-то идет не так, быстро менять направление движения. Следует очень сильно экономить на формальных процедурах и много вкладывать в гибкость и возможность адаптировать процессы.

Моя задача – заставить людей выйти за рамки привычных задач и понять, что мы готовы менять свои решения и перестраивать механизмы для достижения бизнес-целей. Это шокирует многих айтишников, потому что, как известно, нет ничего хуже, чем некорректно созданное техническое задание. Но иногда приходится жить и так. Можно назвать модель нашей работы сколь угодно красивой методологией, но отчасти следует признать, что это «небольшой бардак» – Agile и не только.

- Вы упомянули слово «чутье». Но ведь это именно то, от чего пытаются уйти в рамках цифровизации бизнеса, делая решения более обоснованными – data-driven. Вы действительно считаете, что чутье для управленца важнее, чем достоверная информация?

Как минимум оно не менее важно. Без чутья ничего работать не будет, в «Азбуке Вкуса» мы все делаем через сердце.

Мы верим своим данным и четко понимаем, что происходит на рынке: у нас есть прогнозы и огромное количество аналитики. Но, создавая очередной клиентский сервис, мы пропускаем его через себя. Дело в том, что у нас продаются не продукты питания, а в первую очередь сервисы. Мы – маркетинговая компания, продающая сервисы, а еда – это не более чем профиль нашей деятельности.

Например, обслуживание покупателя для нас гораздо важнее экономии на персонале, а красивая витрина важнее оптимизации ассортимента. Человек должен быть окутан сервисами и выходить, улыбаясь. Возможно ли этого достичь, подходя рационально ко всем вещам? Я думаю, невозможно.

- Директор по инновациям – довольно специфическая для России должность. Что входит в ваши обязанности, как делите поле деятельности с ИТ-директором?

В нашей компании используется модель DevOps: одно подразделение занимается инновациями, а другое отвечает за поддержку и сервисное обслуживание. Наш начальник управления ИТ руководит именно вторым, сервисным, подразделением. Таким образом, ответственность четко поделена.

ИТ-отдел сродни армии: SLA, выполнение планов, экономия средств, эффективность. А человек, занимающийся инновационной деятельностью, должен выставлять такие приоритеты в работе, которые не убивали бы широту мышления.

Я не математик и не физик – у меня музыкальное образование. Я должен культивировать в наших топ-менеджерах инновации, собирать их потребности, объединять и транслировать айтишникам. Мне очень важно, чтобы с любым обратившимся ко мне мы бы разговаривали в компании на языке сердца, а потом брали бы и оцифровывали. Директор по инновациям, понимая потребности каждого подразделения, выступает переводчиком между бизнесом и ИТ-службой, деятельность которой шаблонизирована.

- Сейчас много говорится о цифровой трансформации бизнеса, при этом зачастую каждый подразумевает что-то свое. Как ее видите вы? На каком этапе этого непростого пути находится компания?

Можно подойти к пониманию трансформации с двух точек зрения. Первая – изменение жизни общества: мы стали жить по-другому. Смартфон завладел значительной частью времени у многих из нас. И, как любой бизнес, мы обязаны присутствовать в этом пространстве, которое стало удобным людям и в котором они видят часть своей жизни. А мы видим в этом большой потенциал для развития бизнеса.

Как показывают исследования, многие, вместо того чтобы выпить утреннюю чашку кофе, открывают социальные сети. Утром рука сама тянется к смартфону – это потрясающий феномен, меняющий основы нашего существования. С этой точки зрения цифровая трансформация – это наличие бренда в цифровых каналах.

Второй взгляд на трансформацию заключается в совмещении розничного офлайн-бизнеса с цифровыми каналами, в построении бесшовного пространства. Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся. Еще раз подчеркну, что речь идет не о технологиях, а об ощущениях.

Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся

- Какие из недавних проектов вы считаете ключевыми и как они укладываются в концепцию цифровой трансформации?

В 2016 году большим шагом вперед стало изменение программы лояльности: дисконтные карты сменились на бонусные, и программа стала полностью цифровой – все, что можно, делается через цифровые каналы.

Технически программа лояльности поддерживается Oracle Siebel и SAS Marketing Automation. Это карта покупателя, доступная как физически, так и в цифровом варианте через Интернет. Она аккумулирует в себе бонусы, марки, специальные предложения и подарки, поддерживается симпатичным приложением, где персональные предложения поступают в виде ленты и доступна статистика покупок. Это самый значимый проект с точки зрения погружения в цифровой мир. И что не менее важно, «за кулисами» этого решения у нас появилось огромное количество данных: мы видим чеки, предпочтения клиентов, можем предсказывать будущие покупки.

Следующий по значимости проект – система автозаказа, реализованная как доработка существующих приложений. Мы можем предсказать, какое количество товара, в какой супермаркет и когда надо доставить. Так мы боремся со списаниями и работаем над представленностью товаров. В нашем случае витрина – больше, чем обязательство; она должна выглядеть идеально, без дыр. Можно считать, что единственный оставшийся к концу дня на полке товар является показателем идеального планирования запасов, однако полка уже становится некрасивой. Система автозаказа балансирует между тем, что мы должны показать покупателю, и тем, что реально продаем.

Еще один интересный проект – модернизация интернет-магазина на базе SAP Hybris. Он любопытен тем, что реализован нами самостоятельно: на рынке специалистов по этому решению практически нет, а опыта адаптации под требования российского ретейла, пожалуй, нет и вовсе. Проектная команда в полном составе была буквально собрана по одному человеку. Мы взяли коробочный продукт и за год сделали из него готовое решение.

Что этот проект даст впоследствии? Важно понимать, что если мы собираемся расти, то нам важны производительность и стабильность. Нельзя сказать, что это сверхгибкая система, которую можно изменять по щелчку пальцев. Собственно, это относится ко всем решениям SAP: каждая доработка – серьезная инвестиция. Мы работаем большими релизами, любая ошибка может стоить очень дорого, поэтому все сурово и повышенное внимание уделяется тестированию. Конечно, раньше жизнь была гораздо проще, а теперь мы вынуждены свои пожелания оборачивать в процесс, гарантирующий стабильность решения.

- Как выбираются ресурсы, с помощью которых реализуются проекты? Где баланс между привлечением интеграторов и собственными разработками?

Мы не очень любим работать с тяжеловесными «монстрами». Да, используемое решение может быть известным, но мы тщательно подходим к выбору партнера. Обычно это небольшая компания с хорошей экспертизой.

В основе большинства решений лежит экономика. В случае Hybris мы не захотели отдавать многие миллионы внедренцу, не обладавшему сверхкомпетенциями, ведь мы сами могли сделать проект примерно такого же качества, но вдвое дешевле. Другое дело, когда поставщик услуг приходит с шикарным пилотным проектом и на деле доказывает, что изобретать велосипед действительно смысла нет.

- В вашем ИТ-ландшафте насчитывается полтора десятка систем различных производителей. Это принципиальная позиция – собирать лучшие в своем классе решения?

Нет. Это время, помноженное на опыт и конкретную ситуацию. Когда мы видим, что необходим новый сервис, то решаем, с помощью каких инструментов его возможно получить, оцениваем стоимость, риски, существующие на рынке компетенции. Обычно приходится выбирать одно из двух: либо внедрять тиражируемое решение с достаточно четкими сроками и границами проекта, либо дорабатывать существующие системы с гораздо менее ясными перспективами. Зачастую собственная разработка неоправданна. В новом коробочном решении нет ничего страшного, особенно если понятно, как его интегрировать в существующий ландшафт.

- Что дальше? В каком направлении будете развивать ИТ, какие задачи будете решать?

Во-первых, нужна оптимизация логистических процессов. Это очень значимый проект: никакой рост невозможен без идеальной логистики. Мы видим в нем и большой экономический эффект, и повышение качества товара, представленного на полке. Это яркий пример проекта важного, но невидимого снаружи.

Во-вторых, мы еще удивим нашего покупателя новыми «околоцифровыми» сервисами. Я в этом году очень сильно задумался о кассе самообслуживания в смартфоне. Терминалы, стоящие на выходе из супермаркетов, – уже прошлый век. В них инвестировать не имеет смысла, они уходят, так и не получив широкого признания в некоторых сегментах. Я убежден: если кассу самообслуживания перевести в смартфон и дать возможность клиенту фотографировать купленное и тут же оплачивать с помощью привязанной карты, это будет востребовано, особенно теми, кто делает небольшие покупки.

Следующий логичный шаг в развитии этого мобильного приложения – доставка сфотографированных продуктов на дом, рекомендация рецептов и сопутствующих товаров. Такая идеология делает возможными и множество других сервисов – например, приложения дополненной реальности, показывающие в торговом зале спецпредложения. Все это привносит элемент игры во взаимодействие с покупателями, делая его более увлекательным. Не всегда имеет смысл напирать на функциональные возможности, иногда важно, чтобы решение было крутым и вызывало позитивные эмоции, чтобы покупка приносила удовольствие. У нас есть множество идей различной степени безумия.

- Тренд этого года – различные боты...

Да, планируем в текущем году запустить роботизацию. Первым делом хотим создать чат-бот для клиентов, а потом займемся внутренними задачами – оформлением отпусков и больничных. Увольнять никого не собираемся, но надо констатировать: иногда сотрудники вынуждены заниматься такой ерундой, что их рабочего времени становится жалко. Наше законодательство обязывает иметь все документы в бумажном виде. Трудозатраты на поддержание такого документооборота – фантастические. Благодаря автоматизации одного процесса подписания отпуска, по нашим оценкам, можно сэкономить около 50% ресурсов. Если к концу года окажется автоматизировано 10 подобных процессов, люди вздохнут спокойнее и начнут заниматься более важными задачами.

- Используете ли вы внешние источники данных? Без них взгляд на клиента может оказаться несколько однобоким.

Мы изучаем возможность использовать внешние источники в рамках пилотного проекта. Пытаемся оценить перспективы сотрудничества с профессиональными агрегаторами Больших Данных. На первый взгляд, многообещающая возможность, но реальное применение данных вызывает вопросы. Надо понять, в чем могут заключаться сервисы и где тут потенциальная выгода.

Грозное бряцанье доспехами Больших Данных исходит от многих компаний. Но становятся ли они сильнее от этого? Нам, скорее, интересны Small Data – те крупицы Больших Данных, которые реально могут быть нам полезны. Выделить их способны не все.

- В прошлом году «Азбука Вкуса» объявила о совместном со Сбербанком пилотном проекте – платежах по отпечатку пальца. Как вы оцениваете его результаты? Какую роль он сыграл?

Результаты, на мой взгляд, неплохие. В одном из магазинов 200 человек постоянно пользуются этой услугой. Мы не пиарим этот проект, в том числе потому, что до сих пор идут переговоры со Сбербанком относительно установки оборудования в другие магазины.

Планируется, что будет как минимум 10 таких магазинов. В каждом из них, согласно прогнозам, будет от 200 до 400 пользователей такой услуги, и это уже хороший результат. Рассчитываем получить отклики, собрать идеи от клиентов, адаптировать сервис. Это не только имидж, но и скорость, и удобство.

- Планируется ли использование еще какой-то биометрики, помимо отпечатков пальцев? Например, в банках начаты проекты по распознаванию лиц клиентов, отдельные ретейлеры начали экспериментировать с оценкой мимики и направления взгляда...

Разумеется, к нам приходят много поставщиков и предлагают инновационные, по их словам, решения. Много идей рождается и в головах наших сотрудников. Но мне кажется, клиенты не заслуживают слежки за собой, несмотря на то что она используется во благо. Этическая составляющая здесь очень важна, мы подумаем, как более изящно реализовать эту идею. Уж если для чего использовать видео – так это для контроля качества обслуживания и последующего обучения сотрудников!

Однако я в принципе приемлю такой подход, как геолокация, потому что в этом случае человек осознанно дает согласие на взаимодействие с собой. И мы можем предложить ряд элегантных сервисов внутри магазина.

Кроме того, можно поработать над тем, чтобы клиент сам идентифицировался на входе. Наша постоянная аудитория очень лояльна, мы собираем отзывы от нее, люди находятся в постоянном диалоге с нами. Например, с помощью мобильного приложения можно фотографию с комментарием направить в службу поддержки нажатием одной кнопки. Думаю, что, получив какую-то интересную форму взаимодействия (например, с помощью геймификации), наши клиенты это поймут и оценят.

- Какие из новых, прорывных технологий в ближайшее время способны «выстрелить» в ретейле?

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно. Кроме того, мы отличаемся от среднестатистического ретейлера, а значит, отличаются и наши взгляды на технологии.

Мы очень мало внимания уделяем носимым устройствам – браслетам и часам. Продуктовый ретейл может хорошо работать в связке с рекомендательными сервисами и аналитикой активности человека. Я был бы рад, если бы удалось разработать устройство (условно назовем его фитнес-браслетом «Азбуки Вкуса»), которое в зависимости от образа жизни рекомендовало бы клиенту программу питания. Подобные сервисы могут способствовать и расширению корзины, и увеличению числа визитов в магазин, и повышению качества жизни клиента.

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно

Кроме того, я не вижу никаких препятствий к тому, чтобы подумать над финансовыми сервисами. Для ретейлера может быть интересным предложить своему клиенту новые отношения вроде флеш-кредитования или размещения депозита в обмен на привилегии при оплате. Эти модели могут расширить горизонты обычной программы лояльности.

Многие забывают про автомобили. Но я уверен, что «Азбуке Вкуса» нужно делать приложения и для них. Автомобиль для жителя мегаполиса – это два часа утром и еще три часа вечером. Полезно иметь собственное приложение в консоли автомобиля, которое обладало бы функционалом заказа продуктов в голосовом режиме, возможностью принять список покупок от родных и оформить самовывоз, а также имело развлекательный контент.

- А если отбросить этику?

Если отбросить этику и говорить о трендах, то видео- и аудиоаналитика, безусловно, будут востребованы. Агрегация данных о пользователях и их продажа как сервиса будут процветать. Очередной виток в области мобильности будет означать дальнейшие перемены в интернет-торговле. Скорее всего, мы увидим проникновение банков в сферу электронных платежей: они будут работать напрямую с кошельками клиентов и уменьшать долю западного трафика, вытесняя Visa и MasterCard.

Было бы неплохо и заглянуть в холодильник к пользователю. При этом не обязательно выполнять программу-максимум, доверяя «умному» холодильнику функцию автозаказа и списания денег со счета. Вполне возможен и промежуточный вариант с установкой в холодильнике веб-камеры. В этом случае курьеры могут доставлять необходимые продукты.

Но следует признать, что сейчас рынок «замусорен» технологиями. На нем множество стартапов, предлагающих абсолютно сырые идеи. При этом катастрофически не хватает законченности, способности превратить идею в бизнес-ценность. Распознавание лиц, голоса, походки, анализ посещаемых мест – все хорошо, но где здесь деньги?

- Какова ваша роль в развитии бизнеса компании, как вы сами ее видите?

Я должен не только продвигать инновации, но и культивировать их – в том числе само понимание того, что без инноваций развитие бизнеса невозможно. Я уже 11 лет нахожусь на стыке бизнеса и ИТ, являясь переводчиком и гарантом того, что бизнес не расшибется о стену непонимания.

И конечно, важно лучшие практики, появляющиеся на рынке, переводить в реалии нашей бизнес-проблематики. Эта роль скорее стратегическая, чем тактическая. Возможно, компаниям имеет смысл пересмотреть свои подходы к подбору ИТ-руководителей, в меньшей степени ориентируясь на профильное образование, разумеется, если сфера деятельности позволяет.

В Сбербанке России работа с данными считается одним из важнейших направлений для роста бизнеса — здесь строят организацию, «направляемую данными» (data-driven), и уже накопили в этом деле немалый опыт. В преддверии VI Российского форума Big Data'17, который издательство «Открытые системы» традиционно проводит в конце марта, Елена Ивашечкина, заместитель директора департамента корпоративных клиентов Сбербанка, — один из ключевых докладчиков форума — рассказала читателям «Директора информационной службы» (CIO.ru) о том, какое место занимают Большие Данные в деятельности департамента. Ивашечкина отвечает за развитие отношений с корпоративными клиентами, управление Большими Данными и предсказательными моделями, а также за создание уникального клиентского опыта.

— Какие основные задачи вы решаете и как используются для этого Большие Данные?

Наш департамент отвечает за стратегию работы с данными для всего корпоративного блока.

Вместе с ИТ-подразделениями мы работаем на всех участках цепочки создания ценности из данных — от сбора сырых данных до их агрегации, построения моделей и предоставления потребителям продуктов, улучшенных благодаря работе с данными.

Наше подразделение выполняет несколько основных задач в рамках корпоративного блока.

Мы агрегируем данные, задаем правильную инфраструктуру и модель данных для всех отделов. Это наша задача номер один, так как данные обеспечивают 70-80% бизнес-результата. Коллеги могут использовать их для своих целей — например, для создания продуктов или актуализации перечня документов.

Вторая наша задача — увеличение доходов от вторичных продаж, зависящих, помимо прочего, от удовлетворенности клиентов теми продуктами, которые мы им предлагаем. Здесь тоже множество задач, связанных с качественными данными и параметрами их обработки, и снова инфраструктура Big Data выходит на первое место. Число клиентов огромно, объем данных колоссален, и эффективно обрабатывать их на старых технологиях невозможно.

Третий блок задач, который мы выстраиваем в течение последнего года, связан с data science — разработкой моделей на основе собираемых данных и использованием методов машинного обучения. Это новое перспективное для нас направление, в том числе и с точки зрения получения дохода. Мы делаем модели как для себя, с целью увеличения вторичных продаж и конверсии (процента превращения потенциальных продаж в реальные), так и для других структурных подразделений, например департамента кредитных продуктов и кредитного мониторинга, оцениваем склонность клиента задержать выплаты по кредиту. В рамках внедряемого в банке Agile-подхода департамента корпоративных клиентов — сквозная структура, предоставляющая своих специалистов для построения моделей данных на время реализации проектов в разные команды и подразделения. У нас уже есть хорошие модели оттока, позволяющие принять меры для сохранения клиента, и мы внедряем их в промышленную эксплуатацию. Причем эти модели дают возможность прогнозировать не только полный уход клиента, но и сокращение использования наших услуг.

Четвертая область, которой мы занимаемся, — «клиентский опыт». Это управление всеми точками контакта с клиентом на протяжении всего взаимодействия с ним, сквозной анализ, позволяющий взглянуть на процессы глазами клиента и выстроить клиентоцентричную организацию. Сегодня такая деятельность тоже становится максимально технологичной. Собираются данные о том, как клиент нас нашел, легко ли это было, удобно ли было открыть счет, пришлось ли ждать, просил он об услуге или ему ее предложили, как он работает с интернет-банком и т. д. Собранной в разных точках информации очень много, поэтому задачи по ее обработке и выдаче клиентам своевременных и правильных ответов, по сбору клиентских откликов, анализу корневых причин проблем (для исключения повтора таких ситуаций) ложатся на технологические платформы. Мы активно изучаем когнитивные технологии и делаем на основе искусственного интеллекта проект по автоматизации первой линии поддержки корпоративных клиентов — контакт-центра. Мне знаком опыт бразильского банка, уже реализовавшего такой проект.

— Внедрение искусственного интеллекта для поддержки клиентов — это вопрос улучшения качества обслуживания или экономии?

И то, и другое. Конечно, мы преследуем цель повысить качество, но и экономия колоссальная. Мир уходит в онлайн, люди часто не хотят долго ждать ответа оператора, им требуется инструмент, чтобы можно было получить грамотный ответ, но не «висеть» при этом на линии.

— Сегодня многие обращаются к анализу поведения пользователей в социальных сетях, но на практике часто ценность этой информации близка к нулю — слишком маленькое число потенциальных клиентов попадает в эти выборки. Очевидно, что наиболее интересные фигуры или ограничивают свою деятельность в соцсетях, или закрывают доступ к своему профилю, или же не присутствуют в соцсетях вовсе. Как это учитывается в создаваемых моделях? Считаете ли вы социальные сети ценным источником информации?

Сами по себе социальные сети не дают хорошего качества моделей, они работают только как дополнительный фактор. Соцсети могут давать прирост на 5-7 пунктов индекса Джини (показатель для измерения качества модели). Это очень много. Соцсети нужно научиться «правильно готовить». Профиль человека в соцсети часто не так информативен, как его окружение. Анализируя окружение, можно понять, что это за клиент. К тому же соцсети сегментированы. Можно условно сказать, что в LinkedIn «сидят» высокодоходные клиенты, а в «Одноклассниках» много региональных SMB-компаний. Поэтому даже та информация, которая открыта, нам полезна. В проекте c одним из поставщиков данных соцсетей мы получили хорошие результаты по поиску высокодоходных клиентов малого и среднего бизнеса.

— По каким критериям оценивается эффективность применяемых алгоритмов анализа данных? И каковы результаты таких оценок на практике?

Эффективность матмоделей и алгоритмов оценивается стандартно: полнота, точность, коэффициент Джини. По уже проведенным инициативам мы смотрим на совпадение с тем, что мы прогнозировали, конверсию и в итоге — на доход, количество сохраненных клиентов, то есть оценка ведется в бизнес-показателях. Начав использовать инструменты data science, за год мы смогли в полтора раза улучшить качество моделей. И теперь, добавляя работу с вендорами данных соцсетей, понемногу повышаем эффективность дальше.

Процент ошибок сильно зависит от конкретной модели, но я считаю, что любая модель лучше, чем случайный отбор. Даже если она дает совсем небольшое улучшение по сравнению со случайным отбором, это все равно лучше, чем работать без модели. Эффективность также зависит от качества и полноты данных, от времени разработки моделей, инструментов и людей, которые этим занимаются. Вопрос в том, какой уровень эффективности следует считать достаточным.

— Но ведь с учетом ресурсов, затраченных на разработку моделей, эффективность «плохой» модели будет сопоставима или даже ниже случайной выборки?

Крайне редко модель не получается, но при ее разработке приходит новое понимание проблемы и происходит столько правильных итераций по работе с данными, что это время нельзя считать потерянным зря.

— Инвестиции в Большие Данные связаны прежде всего с ожиданиями высокой отдачи в будущем. А в сочетании с какими технологиями Большие Данные способны принести наиболее быстрый эффект?

Большие Данные сейчас работают с технологиями машинного обучения и, на мой взгляд, дают отдачу быстро. Всего за год плотной работы data science мы уже видим результат использования модели, которая увеличивает конверсию и доходность.

Глубокое обучение (Deep Learning) и когнитивные технологии дают отдачу дольше. Популярная сегодня тема — обучение на естественном языке (Natural Language Learning) с использованием голосовых запросов и генерацией голосовых ответов.

Но иногда простые модели, создаваемые быстро, работают лучше, чем сложные, разрабатываемые долго. Я вижу много таких примеров.

— То есть такие технологии имеет смысл применять лишь для очень серьезных задач?

Возможно. А может быть, необходимо еще больше данных. Тут нам многое предстоит сделать: интегрировать все источники, перевести их на инфраструктуру Больших Данных, ускорить все процессы. Наш клиент делает всего несколько транзакций в день, а тот же Facebook «видит» десятки тысяч транзакций по клиенту в день. Чем больше данных и чем правильнее они интегрированы в инфраструктуре, тем эффективнее глубокие методы работы с ними.

— При создании организации, направляемой данными, следует опираться прежде всего на высококвалифицированных специалистов в области data science или же на технологические платформы, которые позволяют работать с Большими Данными бизнес-пользователям?

Одно без другого не может существовать. Мы строим бизнес-платформу, но это не значит, что с ней смогут работать любые бизнес-пользователи. Эта огромная система, содержащая всю информацию о продуктах и все модели, является основой для создания в будущем экосистемы для клиентов. Специалисты по данным и бизнес-платформа дополняют друг друга: специалисты могут делать хорошие модели на тестовых выборках, платформа же решает проблемы их масштабирования на миллионы клиентов, большие объемы данных и несколько каналов, а также задачи обработки на высоких скоростях и выдачи ответов в реальном времени.

Для создания такой платформы многое сделано и еще многое предстоит. Параллельно мы развиваем компетенции data science, учимся новым методам и заодно это все интегрируем.

— О чем вы расскажете участникам форума Big Data'17?

О том, что интересно мне самой, когда я хожу на такие конференции. Немного о самих данных — полнота и скорость их получения всех очень волнует, так как это конкурентное преимущество. Об инфраструктуре, архитектуре данных, а затем о реальных кейсах на их основе, о том, какие результаты и отзывы от клиентов получаем. Расскажу, как применяются аналитические алгоритмы анализа данных о транзакциях и действиях в социальных сетях, как с помощью программных методов исследования и сопоставления паттернов поведения выявить неблагонадежных заемщиков или найти потенциальных корпоративных клиентов. Кроме того, обычно всех интересует команда и ее взаимодействие с ИТ.

В последние годы «цифровая» составляющая столицы стремительно растет. Через портал госуслуг и мобильные сервисы горожане могу платить за коммунальные услуги и парковку, записывать ребенка в школу и на прием к врачу. О том, как проходила цифровая трансформация города до сих пор, и о планах на будущее рассказывает Андрей Белозеров, советник руководителя Департамента информационных технологий Москвы по стратегическим проектам и инновациям, возглавлявший разработку и внедрение более чем сотни информационных систем в области муниципального управления, образования, ЖКХ, транспорта и в ряде других сфер.

– В последние годы стало заметно, что Москва стремительно «оцифровывается», появляется очень много сервисов, основанных на информационных технологиях. Когда начался этот процесс, что послужило толчком к его началу?

Цифровую трансформацию города начала управленческая команда, которая пришла в мэрию в 2010 году. В первую очередь было задумано создать качественные сервисы для граждан. Фактически начинали с нуля: не было ни одного электронного сервиса, никаких приложений, для получения простейшей госуслуги нужно было обойти несколько инстанций, родители, чтобы записать ребенка в первый класс, ночевали в машинах рядом со школой. Тогда появился московский портал госуслуг – в конце 2016 года там были зарегистрированы уже 5,8 млн человек, и он был самым посещаемым госсайтом в стране, собирал 30 млн визитов в месяц. Стартовала разработка Единой мобильной платформы города, на базе которой сейчас работают 10 мобильных приложений и 20 SMS- и USSD-сервисов. Был инициирован проект по созданию сети центров обслуживания «Мои документы», тогда они назывались «многофункциональные центры», фактически это служба одного окна. В течение 2011-2013 годов закладывался и совершенствовался фундамент, на который теперь опираются новые сервисы.

– Опыт каких стран и городов оказался наиболее полезным?

Мы изучали опыт Эстонии с их электронными идентификаторами и электронными услугами, изучали опыт Сингапура, США. Кое-что переняли, но, думаю, процентов 80 того, что уже реализовано, сделано с учетом наших ментальных, законодательных и инфраструктурных особенностей. И с учетом тех идей, которые мы получали от горожан.

– Неужели ментальность играет большую роль?

Да, причем скорее ментальность не жителей города, а чиновников. Даже такая, казалось бы, простая вещь, как внедрение электронного документооборота в правительстве Москвы, сначала воспринималась в штыки. Служащие не понимали, как это – бумажного документа больше не будет, а есть флешка и на ней электронная подпись…

– Но сейчас они почувствовали, что так удобнее работать?

Конечно. Я считаю, что московские чиновники сейчас одни из самых прогрессивных в России, да, пожалуй, и в мире. Сегодня в переписке между департаментами Правительства Москвы и городскими службами бумажные документы в принципе не появляются: документ зарождается в электронной форме, подписывается электронной подписью, уходит в орган власти в электронной форме и расписывается на исполнителя в электронной форме. Многие совещания проводятся уже в виртуальном формате, когда подключаются несколько разных точек в городе и общение идет по видео-конференц-связи. Если раньше к каждому заседанию Правительства Москвы печатались тонны бумаги, то сегодня есть система заседаний и совещаний, куда загружаются все необходимые материалы. И если обратить внимание на телерепортажи с заседаний Правительства Москвы, то можно видеть, что все сидят с планшетами: все материалы доступны в электронном виде.

– Все наслышаны о центрах «Мои документы», о портале госуслуг. А есть крупные, но менее заметные проекты?

Есть проекты, которые более заметны разным категориям людей. Например, идет крупный проект «Московская электронная школа» по модернизации школьной инфраструктуры. В классах установят свыше 20 тыс. интерактивных панелей, специально сконструированных с учетом московской специфики. Почти 40 тыс. ноутбуков получат учителя-предметники для работы с электронным журналом и системой электронного образовательного контента.Запланирована модернизация локальных сетей, во всех учебных помещениях появится Wi-Fi – это 60 тыс. новых точек. Учителя пройдут обучение.

Огромный проект, один из самых масштабных в мире, ведется в столичном здравоохранении. Единая медицинская информационно-аналитическая система Москвы дает возможность горожанину записаться к врачу через терминалы в поликлиниках, мобильное приложение, контакт-центр, сайт и т. п. Но самое главное – она дает управленцам возможность отслеживать ресурсы поликлиник и их загруженность. Скажем, если на участке два терапевта, но один загружен на 200%, а другой – на 30%, то можно перераспределить нагрузку на участки и на врачей и тем самым снизить время ожидания врача для пациента.

Надо также отметить проект, предусматривающий создание системы городского видеонаблюдения, беспрецедентный по количеству видеокамер – их на улицах города установлено больше 147 тыс. Они используются как правоохранителями, так и коммунальными службами, контрольными органами и управленцами. Например, система помогает увидеть онлайн, как убирается снег, проверить, вывезен ли мусор, законно ли установлена рекламная конструкция.

Этот проект примечателен еще тем, что мы не вкладывались в строительство каналов видеосвязи и не закупали видеокамеры. Камеры и каналы связи городу не принадлежат – они принадлежат операторам связи, которые реализуют этот проект. Единственное, что принадлежит городу, – это единый центр хранения и обработки данных. Мы покупаем у операторов услугу по доставке картинки заданного качества в наш центр хранения с тех мест, которые мы определяем. Если картинка идет, мы платим, если нет – не платим и даже штрафуем.

Если бы мы реализовывали проект сами, то сначала потратили бы год-два на то, чтобы всю эту инфраструктуру построить за городские деньги, закупить камеры и т. д. У операторов инфраструктура есть, они ее используют и при оказании других услуг.

В Департаменте транспорта реализуют проект «Интеллектуальная транспортная система». Он включает в себя, в частности, системы организации дорожного движения (управление светофорами, наружными табло и т. д.), оплаты проезда на пассажирском транспорте. Система фото- и видеофиксации дорожных правонарушений способна не только измерять скорость, но и фиксировать, например, пересечение стоп-линий, сплошных линий. Автоматизирована служба парковки: «оцифрована» оплата парковки через мобильный телефон и фиксация факта ее отсутствия парковочной службой.

Несколько крупных проектов ведутся в области ЖКХ. Все машины, которые убирают снег и вывозят мусор, оснащены системой ГЛОНАСС, мы фиксируем телеметрический сигнал на карте и можем проверить, выполняет ли машина поставленную задачу – например, едет она с опущенной щеткой или с поднятой. Сейчас в четырех округах идет пилотный проект по созданию Единого диспетчерского центра. Жители этих округов используют для вызова сантехника или электрика единый городской телефон, по которому оператор колл-центра регистрирует электронную заявку.

После выполнения работ сотрудник контакт-центра звонит и спрашивает, доволен ли заявитель качеством работы, вовремя ли пришел мастер, каков был его внешний вид. Эти ответы тоже заводятся в систему, таким образом, мы имеем возможность рейтинговать и оценивать качество обслуживания москвичей. Сейчас есть пока только колл-центр, но до конца года мы запустим и электронные каналы. Житель сможет отслеживать статус своей заявки онлайн.

С целью совершенствования коммунальной инфраструктуры создается система учета потребления ресурсов. Например, в подвале ставятся контроллеры, которые фиксируют и передают в облако показания по объемам горячей воды, отопления, температурный график и прочее. Это дает нам возможность подсчитать, сколько потребляется ресурсов, не избыточна ли их подача, если на дворе тепло, не случилось ли аварийной ситуации.

Есть проекты по вовлечению граждан в управление городом: система электронных референдумов по городским проблемам «Активный гражданин», портал «Наш город», дающий возможность пожаловаться на недоработки коммунальных или иных служб, сайт crowd.mos.ru для совместной генерации идей для города. Есть десяток мобильных приложений и достаточно много мобильных сервисов. Они важны потому, что единственное, кроме паспорта и бумажника, что с собой носит человек, – это мобильный телефон. Мы должны быть всегда рядом с человеком, чтобы он в любой момент времени мог «дотянуться» до наших сервисов вне зависимости от своего местонахождения. А для этого мы развиваем городскую сеть Wi-Fi – в ней на конец прошлого года было 1100 точек в пределах Садового кольца.

Весной прошлого года заработал «Мосробот» – средство персонифицированной коммуникации с жителями. Подписавшись на него, можно получать информацию, интересную именно тебе, – когда отключат горячую воду, когда будет уборка снега на твоей улице и т. д. Уведомления и рекомендации от «Мосробота» получают почти три миллиона москвичей.

Это, пожалуй, самые крупные наши проекты по цифровому преобразованию города.

– Последняя известная инициатива – проект «умного квартала» в Люблино. В чем его суть?

Термин smart city, «умный город», сейчас очень популярен. Единого стандарта пока нет, но понятно, что имеется в виду удобный для жизни и экономически эффективный город, а достигнуто это должно быть посредством информационных технологий – Интернета вещей, Больших Данных и т. д.

В Барселоне, Хельсинки и ряде других городов существуют «умные кварталы», где испытываются новые технологии в области освещения, потребления коммунальных ресурсов и пр. Мы решили попробовать реализовать такой же проект, взяли в Люблино шесть разнотипных домов, чтобы понять, какого рода технологии могут применяться в такой плотной городской застройке и что даст внедрение этих технологий.

Сейчас объявляется конкурс на проектирование квартала, с оценкой экономических, технологических и социальных эффектов, которые мы получим вследствие внедрения.

– Кто осуществляет все эти проекты? Какова роль ДИТ?

Информационные технологии не существуют сами по себе. Есть ИТ в ЖКХ, ИТ в образовании, в медицине. Заказчиками являются соответствующие департаменты, хотя мы тоже можем подсказать им идею. Наш департамент выступает проектным менеджером, участвует в разработке проекта, обеспечивает правильное проведение всех процедур – закупочных, отчетных. Разработка, как правило, отдается стороннему исполнителю, победившему на открытом конкурсе, у нас своих программистов немного. Но ряд критичных для города проектов мы потом «забираем» и осуществляем их поддержку своими силами.

– Из каких источников сейчас собираются и агрегируются данные в городе?

Какую-то информацию поставляют граждане через офлайновые или онлайновые каналы. Много данных уже поступает с разных датчиков, счетчиков, контроллеров, которые мы сейчас подключаем к городскому облаку.

Мы учимся работать со спутниковой информацией и данными дистанционного зондирования Земли. Их можно применять для самых разных целей: оценивать просадку зданий из-за ведущихся рядом строительных работ или в инфракрасном диапазоне находить утечки тепла.

Начали работать с медицинской информацией – снимками компьютерной и магнитно-резонансной томографии. Делаем пилотный проект на базе 6 тыс. изображений, с помощью нейронных сетей и средств машинного обучения тренируемся распознавать новообразования в легких. Пока мы находимся на стадии обучения нейронной сети.

Разработки ведутся на базе стека решений Hadoop. Это надежное ПО с открытым кодом, его используют Google, Amazon, наши сотовые операторы для обработки Больших Данных. Можно сказать, что Hadoop – это баланс между инновационностью и стабильностью.

– Импортозамещение сильно влияет на ваши технологические предпочтения?

Сама по себе идея импортозамещения – очень правильная. Все страны, развивающие информационные технологии, принимают протекционистские меры и стимулируют собственных разработчиков.

Другое дело, что мы не можем одномоментно отказаться от наших решений на Oracle. Да, их можно перевести на PostgreSQL, но это потребует времени и денег на тестирование и внедрение. А там, где возможно, мы внедряем российское ПО: у нас есть большой проект «Облачная бухгалтерия» – все школы, поликлиники и органы власти ведут бухгалтерский учет не в своих локальных программах, а в облаке на базе российского «1С».

Там, где есть надежные конкурентные продукты, способные выдерживать наши нагрузки, наше количество пользователей (а это десятки тысяч чиновников, миллионы граждан), мы их используем. Там, где таких продуктов пока нет, мы вынуждены использовать либо западные проприетарные решения, либо свободное программное обеспечение. На СПО у нас очень много проектов – например, на всех компьютерах врачей в ЕМИАС установлен Linux отечественной сборки.

– Продолжая технологическую тему – какой объем данных вы уже контролируете? Сколько их приходит в день от граждан, от датчиков?

Количество данных варьируется в зависимости от того, будний или выходной день, зима или лето. Ведь работают разные сервисы. Например, одна только система видеонаблюдения – это 147 тыс. камер, некоторые даже дают картинку в HD-качестве, и мы еще должны пять дней хранить архив. Мы постоянно храним 20 петабайт видеоданных.

– Можно ли оценить экономический эффект от цифровой трансформации города?

Город должен в первую очередь обеспечивать комфортную жизнь горожан, а не зарабатывать на них. Даже парковочная система – это для Москвы прежде всего средство упорядочивания городского пространства. Но информатизация способна существенно сэкономить городские деньги. Например, раньше финансирование школ шло по валовой смете: на каждую школу выделялось некоторое количество денег. И вот было принято решение о финансировании по подушевому нормативу, когда на школьника различных ступеней обучения выделяется некая сумма в год. Как результат, появился электронный реестр контингента. И только потому, что мы наладили электронный учет, у нас отсеялись «мертвые души», то есть те дети, которые на самом деле не учатся в этих школах. Город в итоге сэкономил 4 млрд руб.

– Какие основные проекты запланированы на текущий год?

Это проекты в образовании и в медицине. В образовании мы не только планируем обновить инфраструктуру и оборудование, но и хотим изменить сам учебный процесс. Город будет очень много вкладывать в создание контента, потому что электронный учебник – это не отсканированная страница учебника. Это тесты, это мини-игры, интерактивный контент, виртуальные лаборатории. После реализации этого проекта мы надеемся получить совершенно другое качество образования.

Что касается медицины: ЕМИАС позволила автоматизировать работу поликлиник, и мы будем создавать аналогичную систему для больниц, ее внедрение начнется уже в 2018 году.

Если говорить не об отраслевых, а о технологических перспективах, то у нас есть подразделение Smart City Lab – Лаборатория умного города, которая отслеживает все современные тенденции в информатизации. Через два-четыре года блокчейн, искусственный интеллект, компьютерное зрение, Большие Данные начнут менять жизнь нашего города.

- Какие области бизнеса наиболее подвержены нашествию искусственного интеллекта? Где в ближайшее время стоит ожидать кардинальных перемен?

Тема искусственного интеллекта сейчас, безусловно, крайне популярна, но довольно часто соответствующие термины не совсем корректно используются. Например, нередко смешиваются ИИ и машинное обучение. Под ИИ, как правило, понимается способность компьютерных систем выполнять задачи, которые обычно требуют привлечения человеческого разума. Методы машинного обучения по большей части основаны на методах математической статистики и часто применяются для предварительной обработки данных более продвинутыми самообучающимися системами, например нейросетями. Машинное обучение, наряду с ИИ, является одной из составляющих когнитивной науки, поэтому, чтобы избежать двусмысленности, лучше взять обобщающий термин «когнитивные технологии».

Практически все области бизнеса могут выиграть от внедрения когнитивных технологий, и особенно это касается крупных компаний с большим количеством клиентов. Одними из наиболее активных потребителей являются банки, они используют методы идентификации мошенничества с банковскими картами, системы распознавания речи для автоматизации работы службы поддержки клиентов и для идентификации клиентов. Ретейлеры, в том числе занимающиеся электронной коммерцией, довольно агрессивно применяют эти технологии для маркетинга и проведения промоакций. В медицине, особенно в США, применяются системы распознавания речи, которые трансформируют надиктованные врачами на диктофон записи в электронные.

Весьма показателен пример такого полноценного ИИ, как система поддержки принятия решений в онкологии IBM Watson. Широкое распространение носимых устройств – «умных» часов, браслетов и фитнес-трекеров – и сопряжение генерируемых ими данных с системами типа Watson позволит вывести медицину на принципиально новый уровень благодаря персонализированному подходу.

Фарминдустрия использует когнитивные технологии для разработки новых лекарств. Нефтегазовая отрасль применяет технологии, позволяющие производить геологическую разведку. Наконец, наступает Индустрия 4.0 – с приходом Интернета вещей в промышленности могут произойти серьезные изменения, обусловленные внедрением методов предиктивной аналитики, которые будут просчитывать вероятность выхода из строя того или иного агрегата в технологическом процессе.

- Какие принципы должна соблюдать компания при реализации подобных проектов?

Самый очевидный принцип – это принцип разумности. Надо понимать, какую ценность несет та или иная технология для каждой конкретной компании. Сегодня многое из того, что связано с ИИ и когнитивными технологиями в целом, диктуется маркетингом. Компания, намеревающаяся использовать когнитивные технологии, должна четко понимать, какую бизнес-задачу она хочет решить. Иначе разочарование и финансовые потери от неудачной попытки внедрения могут быть значительными – специалистов в данной области очень мало, а стоимость их услуг довольно высокая.

Не нужно забывать и об экономической эффективности, просчитывая эффект от внедрения наряду со сроком окупаемости. Использование когнитивных технологий неразрывно связано с Большими Данными, которые есть не у всех компаний. Совершенно очевидно, что далеко не всем организациям нужны эти технологии. Но те, кто сумеют извлечь выгоду из их внедрения (например, сократить издержки, снизить себестоимость, оптимизировать свои технологические процессы), безусловно, получат неоспоримые преимущества на рынке по сравнению с конкурентами.

- Массовое использование бизнесом когнитивных технологий – вопрос какого времени?

С ответом на этот вопрос все не так однозначно. Прогнозов много, но они часто основываются не только на фактах, но и на материальной заинтересованности того или иного эксперта. Если посмотреть только на факты, то в принципе можно ожидать массового внедрения когнитивных технологий в ближайшие 5-10 лет. Речь идет о беспилотных автомобилях, замене операторов контакт-центров, бухгалтеров и юристов. Но надо сказать, что все могут испортить близорукие политические решения и человеческие страхи.

Больше времени потребуется на такие масштабные проекты, как массовое использование когнитивных технологий в медицине. Есть масса причин, способных замедлить проникновение этих технологий в здравоохранение. Это и вопросы этики, и безопасность данных, и проблемы психологии.

Отдельно хотелось бы отметить: сфера когнитивных технологий обязательно нуждается в жестком регламентировании того, что человечество готово позволить подобного рода системам, а что – нет. Уже сейчас всем специалистам, работающим в этом направлении, понятно, что наступило время очертить рамки для когнитивных систем ввиду их впечатляющего прогресса.

- Можно ли после нескольких удачных инициатив по автоматизации рутинных процессов ожидать вала подобных проектов со стороны остальных компаний, которые сейчас внимательно следят за рынком?

Проблема кадрового голода существует уже сегодня, и это серьезно сдерживает рынок. Сказать, что специалистов по Большим Данным и когнитивным технологиям мало, – это не сказать ничего. Можно утверждать, что это доли процента от общего числа ИТ-специалистов в мировом масштабе, отсюда и получается высокая их стоимость. Например, при поглощении стартапов, работающих с ИИ, крупные компании выделяют колоссальные суммы – 10-20 млн долл. в пересчете на каждого члена команды. За специалистов мирового уровня в когнитивных технологиях платят столько же, сколько за ведущих футболистов! Человечество наконец-то начинает находить правильные критерии оценки индивидуального вклада отдельно взятой личности во всеобщее благо.

- Насколько серьезна угроза для сотрудников (в том числе занятых интеллектуальным трудом), которые могут попасть в волну автоматизации?

Хотелось бы выделить две категории специалистов, наиболее подверженных риску быть вытесненными когнитивными технологиями. Во-первых, это специалисты низкой и средней квалификации. Здесь когнитивные технологии (в частности, роботы) способны полностью «забрать» некоторые профессии себе. В качестве примера можно назвать водителей или бухгалтеров.

Вторая категория – люди с высокой квалификацией, например инженеры и врачи. В ближайшем будущем заменить полностью людей этих профессий вряд ли удастся, но часть их работы возьмут на себя системы с высокоразвитым интеллектом. Людям же, чтобы оставаться «на плаву», придется значительно повышать свою квалификацию, а основы (причем довольно глубокие) кибернетики придется изучать специалистам самых разных направлений. Инженерное образование станет базовым для многих специальностей. Отдельной категорией пока остаются творческие специальности, но и здесь тоже есть серьезные подвижки: недавняя победа компьютера в покерном турнире и победа над чемпионом мира в игру Го, состоявшаяся чуть раньше.

- А как насчет автоматизации работы ИТ-специалистов?

Рутинную работу, безусловно, возьмут на себя машины. Уже сегодня мы имеем возможность создавать веб-сервисы, в которых большая часть программного кода генерируется автоматически, причем даже без привлечения ИИ. Чтобы оставаться востребованным, каждому человеку придется постоянно повышать свою квалификацию, иначе можно оказаться не у дел.

Приведу пример хорошо мне знакомого французского ИТ-рынка, на котором происходят, на первый взгляд, парадоксальные вещи. Так, биржа труда заявляет о 40 тыс. безработных в области ИТ и телекоммуникаций, причем большинство имеют более 6-10 лет профессионального стажа! С другой стороны, есть тысячи открытых вакансий, на которые компании месяцами ищут сотрудников. Парадокс перестает быть парадоксом, если просмотреть резюме нескольких соискателей: люди предлагают работодателю навыки, полученные в эпоху мэйнфреймовых систем IBM, вместо того чтобы переучиться. Помните «Собачье сердце» Булгакова? «Разруха в головах!» Так и с работой ИТ-специалистов: надо постоянно развиваться.

- Как вы считаете, в каком направлении будут развиваться системы машинного обучения в обозримом будущем?

Очевидный сегодня тренд – это нейросети. Однако для их обучения требуются огромные массивы данных, иначе вероятность ошибки на выходе будет довольно высокой. Крайне интересными являются методы, основанные на полуавтоматическом обучении нейросетей. Эти методы позволяют значительно сократить количество данных, необходимых для обучения.

Также, думаю, все больше будет происходить перемешивание живых и кибернетических систем. Особо интересным направлением является психоэмоциональная сфера. Обучение ИИ эмоциям – задача весьма нетривиальная. Повышенный интерес уже проявляется (и дальше будет только нарастать) к этическим аспектам применения когнитивных технологий в целом.

Согласно внутренним оценкам «Технониколь», производительность труда ее сотрудников превышает показатели среднестатистических российских предприятий в несколько раз. Да, модернизация предприятий и внедрение принципов бережливого производства сыграли важную роль в повышении эффективности труда. Однако руководство компании видит и еще один значимый фактор: новую концепцию корпоративного обучения производственного персонала, построенную на принципах геймификации. В основу разработки, представляющей собой интерактивный портал, лег портрет современного специалиста, увлекающегося мобильными технологиями. О принципах построения новой системы обучения и ее перспективах рассказывает Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь».

Ваша компания заявляет, что производительность труда ее сотрудников в несколько раз выше, чем в среднем по России. Откуда взялась эта оценка? И какая цель преследуется, когда озвучиваются подобные цифры?

Оценка опирается на внутреннее исследование, которое мы провели в октябре 2016 года. Выяснилось, что средняя ежегодная производительность труда одного сотрудника «Технониколь» составляет 13,5 млн руб., в то время как Росстат называет средней по России цифру в 900 тыс. руб. При этом хорошим считается показатель в 3-5 млн руб. на штатную единицу.

Озвучивая подобные данные, мы хотим показать, что каждая отечественная компания способна работать с результативностью не хуже, чем у мировых лидеров промышленности, а наши сотрудники могут конкурировать с зарубежными профессионалами – они могут и любят трудиться. Кроме того, власти заинтересованы в качественно новом росте экономики и ставят своей стратегической целью кардинальное повышение производительности труда.

Екатерина Сорокина Послужной список С 2007 года в компании «Технониколь»: 2007 – 2010 менеджер по персоналу завода «Техноплекс», г. Рязань 2011 – 2016 директор по персоналу бизнес-единицы «Минеральная изоляция» Образование РГУ им. С.А. Есенина, факультет социологии и управления, «менеджер по управлению персоналом»; Рязанский государственный педагогический университет, факультет иностранных языков, «лингвист-переводчик»

Каков реальный вклад новой концепции обучения, построенной на геймификации?

Конечно, посчитать вклад от обучения в повышение производительности труда в нашем случае невозможно. В компании параллельно идут множество процессов: модернизация оборудования, технологическое совершенствование, внедрение систем автоматизации... И это в совокупности дает результат.

Но очевидно, что профессиональная подготовка влияет на работу компании. Программы для повышения квалификации заводского персонала в компании появились еще в 2009 году и сразу дали положительный результат: резко сократились простои и поломки оборудования, исчез брак, образовался кадровый резерв. Но нужно поддерживать этот эффект постоянно, поэтому программы подготовки совершенствуются. И они должны учитывать требования времени.

Сейчас новая концепция обучения внедрена для направления «Минеральная изоляция», где работают 2 тыс. человек, и 80% из них – молодые люди от 25 до 29 лет. Они не сидят на месте, живут с гаджетами, любят социальные сети и мобильные приложения. Это не может не сказываться и на организации: мы отказываемся от некоторых традиционных методик работы и обучения персонала, заменяем их новыми, более современными форматами.

Какие причины побудили компанию начать создание нового формата обучения?

Как раз тот факт, что основная часть наших сотрудников – люди примерно тридцатилетнего возраста, и побудил к разработке новой концепции обучения. Есть общая проблема: традиционные методики подготовки утрачивают свою эффективность. Люди не хотят посещать лекции и семинары, которые привязаны к месту и проводятся в строго определенные часы; сотрудники не готовы тратить время на подготовку к экзаменам и учить билеты, как в институте.

Был очень показательный случай: я приехала на один из наших заводов и зашла в учебный класс посреди лекции. Подавляющее большинство сотрудников сидели со смартфонами в руках. Они слушали выступающего, параллельно проверяя почту, новости, ленты в социальной сети. Увиденное и послужило толчком к развитию новой современной и удобной для всех сотрудников концепции профессиональной подготовки.

При этом важно понимать, что интерес к обучению высок, просто нужны другие, более комфортные формы. Например, у нас разработан интерактивный портал, который доступен со стационарного компьютера, планшета или ноутбука. Сотрудник может осваивать модули и сдавать тесты в любой момент. Причем все реализовано в ненавязчивой игровой форме: вы выполняете квесты, улучшаете навыки и соревнуетесь с другими сотрудниками. Все просто и увлекательно.

Как родилась подобная идея?

Разумеется, идея берет начало от популярных приложений в социальных сетях, где можно выращивать фермы, строить города и прочее. Мы решили, что геймификация процесса обучения поможет привлекать людей и удерживать их внимание.

В рамках обучения сотруднику предлагается квест: он попадает на трехмерную производственную линию, где есть узлы для изучения. Обязательные темы подсвечены зеленым, необязательные – красным. Человек кликает по нужному узлу и «проваливается» на выбранный уровень, где данный участок также представлен в виде 3D-модели, но уже более крупно. Перемещения никак не запрограммированы, и сотрудник волен выбирать то, что ему интереснее. Это делает обучение менее формализованным и вовлекает в процесс.

Участники сдают промежуточные тесты и виртуальный экзамен, по итогам которого каждому присваиваются рейтинг и статус профи, эксперта и т. п. Эта идея тоже из компьютерных игр, где виден список лучших с набранными ими баллами.

«Технониколь» – производитель и поставщик кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов, имеющий 30 собственных брендов и производящий около 3 тыс. наименований продукции. В корпорации функционируют 49 заводов, представляющих 14 производственных направлений. Ежегодный оборот превышает 69 млрд руб. Число квалифицированных сотрудников составляет 6,5 тыс. чел.

Как удалось убедить руководство поддержать использование игровых механизмов? Пока в этой области нет общепринятых практик, велики риски.

Наше руководство всегда готово поддержать проекты, связанные с внедрением новых технологий в производственные и бизнес-процессы, поэтому долго убеждать никого не пришлось. Топ-менеджмент поддерживает парадигму Индустрии 4.0 – цифровой промышленной революции – и охотно согласился на внедрение новой системы обучения. Тем более что компания активно расширяется, строятся новые заводы, и нужно, чтобы у персонала были хорошие возможности для профессиональной подготовки и роста.

Главной целью было повысить доступность профподготовки для всех категорий производственного персонала и вовлечь людей в обучение. Но были и более «приземленные» задачи – сбор информационных материалов и перенос их в некое хранилище, доступное для всех, приведение системы обучения к единому стандарту для всех заводов и компаний.

Какие варианты построения программы обучения рассматривались? Были ли альтернативы выбранному варианту?

Мы сразу решили: обучение будет дистанционным. Затем стали рассматривать имеющиеся на рынке варианты на базе различных учебных порталов. Но никак не могли найти подходящих решений – чтобы было без излишней формализации, интересно, захватывающе. В конце концов родилась идея создать собственное пространство.

Так появился портал, который по дизайну напоминает социальную сеть. У нас нет списка курсов, семинаров, лекций и обязательного порядка действий. Сотрудник попадает в визуально приятную среду, где может делать все что угодно: просмотреть слайды, прокрутить модели оборудования, ознакомиться с карточками тестов.

Построенное решение выделяется на фоне других порталов для обучения, и главное отличие – дружелюбная среда. Все сделано с максимальным удобством для человека.

На реализацию проекта ушло полгода, причем основное время пришлось на сбор информационных материалов и их оптимизацию, приведение в единый формат. Важно отметить, что финансовые затраты на проект были незначительны, поскольку большая часть работы по сбору и оптимизации материалов выполнена сотрудниками компании.

Какие требования к подаче материала накладывает новая система тестирования, оценок, рейтингов и т. п.? Какие изменения произошли?

Должно быть большое количество визуальных элементов для облегчения понимания. Также необходимо «дозировать» информацию, она должна поступать дискретно, небольшими объемами – тогда будет проще запомнить данные. Кроме того, у участников программы должно создаваться ощущение свободы, не должно быть ограничений в перемещениях или в получении той или иной информации. Единственное, что у нас регулируется, – это доступ к тестам. Для их сдачи нужно пройти определенные темы, а уж в каком порядке – решать участнику.

Дополнительно в ресурс интегрирована карьерная карта. Ее мы тоже считаем важным элементом обучения и визуализации: сотрудник всегда может посмотреть, где находится на данный момент и какие у него есть пути развития. Если участник справился с подготовкой по своей специальности, то для него открывается следующая ступень. Специалист, успешно прошедший курс, попадает в кадровый резерв, и когда появится вакансия, его рассмотрим в первую очередь.

Каких результатов уже удалось достигнуть, а какие еще ожидаются в будущем?

Мгновенно возрос интерес персонала к обучению. Возник соревновательный момент, повышающий качество подготовки: часто сотрудник, увидевший рейтинг и понявший, что сдал аттестацию хуже коллеги, просит переэкзаменовку, чтобы улучшить результат. Раньше с результатом «отлично» аттестацию проходили 50% сотрудников, а теперь – более 80%.

Кроме того, сотрудники заинтересовались карьерой: заявки на прохождение следующей ступени (расширение компетенций и повышение квалификации) подали более 20% рабочих. Раньше таких желающих было не больше 5% от общей численности производственников. Еще один большой плюс: мы собрали всю информацию о наших производственных линиях, технологических решениях и обслуживании оборудования в одном месте. Эта информация зафиксирована и не пропадет.

В 2017 году планируется запустить аналогичную программу для складского персонала, а затем – и в других подразделениях.

Возник соревновательный момент, повышающий качество подготовки: часто сотрудник, увидевший рейтинг и понявший, что сдал аттестацию хуже коллеги, чувствует себя задетым и просит переэкзаменовку

Любые изменения в работе с персоналом подразумевают риски. Что стало самым сложным?

Наши сотрудники привыкли к обучению и высоким требованиям со стороны компании, поэтому внедрение ресурса прошло без особых трудностей. Однако в организациях с более возрастными специалистами, вероятно, возникнет некоторое сопротивление подобным методикам. В таком случае можно порекомендовать добавить «рекламные кампании», а также «кнут и пряник», которые станут стимулами к обучению.

Но, конечно, мы предусмотрели форму обратной связи, как раз чтобы выловить возможные недоработки системы. При первом же запуске разработчики получили шквал положительных отзывов. Персоналу понравилось учиться в таком формате.

Единственное препятствие, с которым пришлось столкнуться, но к которому мы были готовы, – это отсутствие компьютеров, смартфонов или планшетов у некоторых сотрудников. Их всего 1%, но мы не могли не учесть этого факта. Специально для них мы оборудовали места в учебных классах на предприятиях, чтобы можно было заниматься в удобное время.

В компании планируется тиражировать геймификацию на процессы обучения в других подразделениях. Как учитываются особенности контингента – ведь возраст, образование, менталитет сотрудников в разных подразделениях различны? Вызывают сомнения перспективы использования этой системы среди слесарей и электриков...

Ремонтный персонал – слесари и электрики – уже несколько лет работает в автоматизированной системе ТОиР (техническое обслуживание и ремонт оборудования). Утро сотрудника начинается с того, что он, придя на работу, включает компьютер, заходит в свой личный кабинет и видит список задач на день. По мере выполнения работы специалист обновляет данные и вносит результаты. Кроме того, наши слесари и электрики – это специалисты высшего уровня, так как работают со сложным оборудованием, стоимостью в миллионы евро. Так что онлайн-обучением ремонтную службу не удивить, они каждый день работают с более сложными системами.

Как бороться с риском «переобучения» специалистов? Если слишком многие захотят роста и успешно пройдут обучение, то их квалификация и стоимость на рынке труда вырастут, а компания не сможет предложить рост всем желающим. Это прямой путь к потере обученных за свой счет кадров...

В целом позиция компании такова, что лучше мы потеряем обученного специалиста, чем у нас будут работать неподготовленные люди. Да и не все высококвалифицированные специалисты стремятся к росту вверх. Некоторых удовлетворяет горизонтальное расширение компетенций и более глубокое понимание своей работы. Наконец, у нас большая компания, постоянно открываются новые предприятия, и потребность в кадрах есть всегда. Мы создаем кадровый резерв, и новая концепция обучения в этом помогает.

Какие принципы надо соблюсти, чтобы геймификация реально приносила пользу бизнесу?

В первую очередь геймификация должна быть оправданна. Нет смысла вводить такое обучение на производстве, где не было программ подготовки и аттестации. Начинать нужно с базы и уже потом развивать ее – проекты должны быть сообразны общему уровню развития компании, и тогда они дадут ожидаемый результат.

Системным проектом развития электронного правительства России на период до 2020 года предусматривается использование биометрических данных для различных приложений, связанных с идентификацией пользователей. Осенью 2016 года этот вопрос рассматривался на специальной правительственной комиссии, где было предложено разработать общие правила использования биометрии и создать национальный центр для хранения биометрических данных всех россиян. Предположительно центр будет функционировать под эгидой Минкомсвязи и Центробанка. В рамках своей компетенции этот проект рассматривает и ФСБ России. Голос, двухмерные и трехмерные изображения лица, отпечатки пальцев рук, снимок радужной оболочки глаза – все эти уникальные характеристики личности могут стать простым и удобным пропуском в системы оказания госуслуг, банковские или иные приложения. О том, какие возможности биометрия открывает для российских предприятий и что об этом должны знать ИТ-директора, рассказывает директор департамента инженерно-технических систем безопасности RedSys Иван Смирнов.

– В каких отраслях экономики российские предприятия могут быстрее всего получить ощутимый эффект от внедрения биометрических технологий?

Первыми среди коммерческих организаций, осознавших практические выгоды от использования биометрических технологий при относительно небольшом уровне инвестиций, стали банки. Сферы применения таких систем в банковской деятельности: минимизация мошеннических действий в кредитном процессе (так называемый биометрический кредитный конвейер), аутентификация клиентов по голосу в контакт-центрах, аутентификация сотрудников в информационных системах банка по изображению лица. В двух-трехлетней перспективе успешно будут решены вопросы идентификации клиентов банка по изображению лица в отделениях, мультимодальная биометрическая верификация клиента в каналах дистанционного банковского обслуживания (в том числе при совершении ряда важных финансовых операций), выдача «срочных» денежных средств в АТМ с использованием биометрической верификации владельца счета, биометрическая верификация платежей при покупке. Есть информация о внедрении некоторых фрагментов соответствующих пилотов или проектов, но очень скоро банкиры сложат все эти компоненты в единую картину мультисервисных внутренних платформ биометрической идентификации для практического решения очень широкого круга задач. Качество и точность технологий уже позволяют быть уверенными в успехе. Следующим и наиболее интересным направлением развития видится применение мультимодальной биометрической платформы при аутентификации населения в рамках ЕСИА Минкомсвязи. Простой пример: автомобилист забыл документы на автотранспортное средство, но может продемонстрировать сотруднику ГИБДД на мобильном устройстве электронную версию документов. Остается вопрос: действительно ли данный человек является собственником предъявленных электронных документов? Ответ сможет дать биометрическая верификация в удостоверяющем центре. В Индии это уже работает в рамках национального бюро UIDAI. А представьте себе регистрацию в аэропорту на стойке вылета без паспорта, вернее сказать, с использованием электронного паспорта гражданина. Удобно? Конечно, пользователю такой системы придется пройти процедуру предоставления биометрических данных, например в многофункциональных центрах оказания государственных услуг населению, но преимущества значительно перевесят все неудобства такой процедуры. Да, есть и законодательные ограничения, но в этой сфере произойдут изменения. Также есть значительный технологический потенциал для быстрого роста применения биометрии в сфере ретейла, но прежде отношению граждан предстоит пройти эволюционный путь: от недоверия – «потому что за мной следят» и «я не хочу, чтобы меня узнавали на входе» – до «мне удобно платить без карты», «я получаю привилегии без карты», «сотрудник меня встречает и обслуживает в соответствии с моим статусом». Собственники бизнеса получат механизмы очень точного анализа клиентской базы и средства управленческого учета, вплоть до контроля эффективности работы консультантов с клиентами в торговом зале. Тот, кто подготовит и отладит необходимый технологический инструментарий, сбалансирует стоимость его владения, обретет большие преимущества перед остальными участниками рынка. Тема будет важна для ретейла с высоким и средним чеком.

– Какая биометрия наиболее перспективна в корпоративных приложениях?

Беспарольная аутентификация в информационных системах по отпечатку пальца, изображению лица, радужной оболочке глаза. Очень многие уже привыкли использовать технологии Apple и Samsung для доступа в различные приложения, включая банковские. Это удобно и при правильном подходе намного безопаснее, чем пароли и пин-коды. Со временем законодатели постараются ограничить и сделать управляемой передачу биометрических данных в информационные системы технологических гигантов, в этом будет много плюсов для государства. А пароли, пин-коды и легко передаваемые электронные ключи (ibutton) начнут вытесняться биометрией, двухфакторными системами (например, лицо + пин).

– Станет ли биометрия новой головной болью для ИТ-директоров или, напротив, облегчит им реализацию ИТ-стратегии, направленной на цифровую трансформацию?

И то и другое. Сам процесс установки и промышленного запуска систем биометрической идентификации не всегда прост, а ожидания заказчика могут разойтись с реальными возможностями технологии. Именно поэтому целесообразно сначала «увидеть» на примере прикладного пилотного проекта, как технология заработает в интересах конкретного заказчика на конкретной ИТ-инфраструктуре, а затем оценить экономические преимущества внедрения. При правильной реализации проекта эффект от внедрения будет с большим знаком плюс. К тому же грамотно реализованный проект биометрической идентификации может стать предметом гордости и свидетельством высокой осведомленности CIO в ключевых технологических тенденциях.

Более широкое использование принципов ITSM в повседневной деятельности бизнес-подразделений вызывает у компаний все больший интерес, становясь крайне актуальной темой. Этот подход позволяет не только радикально повысить эффективность инвестиций в системы автоматизации ИТ-департамента и выстраивание их процессов, но и добиться прозрачности деятельности других подразделений – именно того, что все ждут от ИТ.

О реализации такого проекта, его роли и месте в ИТ-стратегии компании рассказывает Александр Тихоничев, заместитель генерального директора по ИТ белорусской компании «Банковский процессинговый центр». Центр оказывает широкий спектр услуг, касающихся процессинга, а также поддержки и обслуживания платежных терминалов. Роль БПЦ в банковской системе Республики Беларусь трудно переоценить: по обоим направлениям бизнеса компания занимает более половины национального рынка.

Какова роль департамента ИТ в основной деятельности БПЦ? Каковы масштабы зависимости бизнеса от ИТ и ИТ-услуг?

Руководство компании считает, что мы – ИТ-компания, и не стесняется говорить об этом. Действительно, ИТ – ключевой элемент нашего бизнеса: процессинг полностью базируется на высокотехнологичных ИТ-решениях, а вторая часть бизнеса, связанная с POS-терминалами, в большей степени опирается на ручной труд, но тем не менее очень сильно зависит от ИТ-подразделений.

Наш департамент обеспечивает все виды ИТ-деятельности: собственную разработку, тестирование, системное администрирование, эксплуатацию приложений, а также работу служб поддержки. В нем трудятся без малого 80 человек. Кроме того, в компании есть большое подразделение информационной безопасности, которое также считается ИТ-подразделением.

Как изменилась структура и роль ИТ-подразделения за последние пару лет?

Некоторое время назад все ИТ-подразделения были разрозненными и подчинялись различным заместителям: разработка и тестирование – одному, эксплуатация, сопровождение ПО и системное администрирование – другому. Работу подразделений было довольно сложно координировать, между ними обоснованно возникали трения, поэтому было принято решение объединить их в ИТ-департамент. Когда три года назад я пришел в компанию, мы обсудили с генеральным директором эту реформу.

Спустя еще полгода мне поручили курировать ИТ-безопасность. Такое решение было осознанным: подразделения надо было «подружить» – побороть их противостояние и заставить работать вместе над предоставлением услуг. К сожалению, первый ответ безопасника на любую инновацию – «нет», однако компании нужно развивать бизнес. Поэтому сейчас служба ИТ-безопасности с помощью рискоориентированного подхода аргументированно обосновывает те или иные решения, а также предоставляет возможные пути решения проблем, что позволяет избегать конфликтов и реализовывать новые инновационные проекты.

Тем не менее я думаю, что такое совмещение является временным: существовать в двух противоположных ипостасях – новатора и консерватора – тяжело.

Какие задачи ставит бизнес перед ИТ, что сейчас для него наиболее актуально?

Число конкурентов растет, и, если не предпринимать никаких усилий, рыночная доля будет неизбежно падать. Наша задача-минимум – удерживать ее в текущем состоянии, что при росте количества платежных терминалов и числа транзакций будет означать и наш рост.

Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа.

«Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа»

Например, сейчас совместно с нашими партнерами мы готовим решение, которое позволит нам существенно повысить доступность сервисов благодаря полноценному функционированию во время выполнения технологических работ. Мы провели расчеты и увидели, что львиную долю времени простоев составляют вовсе не сбои, а плановые мероприятия, обойтись без которых невозможно. По требованиям PCI DSS у нас всегда должны стоять последние обновления безопасности, а это требует колоссальных затрат времени.

Каковы ключевые направления ИТ-стратегии, как она связана с бизнес-целями? На каком этапе ее реализации вы находитесь сейчас?

Несколько лет назад при помощи консалтинговой компании мы разработали ИТ-стратегию. Это была нетривиальная и очень интересная задача и для ИТ, и для бизнеса. Был создан пакет ИТ-инициатив с очень амбициозными планами по их исполнению. Мы его приняли с одним уточнением: ежегодно тактические планы должны пересматриваться.

Стратегия – это не мертвый документ, она должна жить и видоизменяться, корректироваться в зависимости от обстоятельств. Сейчас настолько динамичный мир, что за год приоритеты могут заметно смениться. Например, процесс деноминации, который никто не учитывал, касается абсолютно всех систем, и он отнял довольно много времени и ресурсов, изначально запланированных на реализацию новых функциональностей.

Неосуществленных планов осталось не так уж и много. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущем году было завершено внедрение ERP-системы, а также выполнена автоматизация процессов департамента развития сети, обслуживающего терминальное оборудование. Это одна из крупнейших составляющих стратегии.

Также важно выстроить управление ИТ: создать службу поддержки, построить процессы управления инцидентами, формализовать и автоматизировать процессы управления изменениями. Много проектов связано с информационной безопасностью – большое внимание уделяется оценке рисков и SIEM-системе, позволяющей собирать события информационной безопасности и расследовать инциденты.

Какой проект по управлению ИТ стал самым значимым?

Мы внедрили систему Service Desk на платформе Naumen и стали с ее помощью постепенно организовывать все процессы в ИТ: управление инцидентами, изменениями, управление доступом и знаниями, ИТ-активами, запросами на обслуживание. В течение двух с половиной лет мы это сделали.

Сейчас на базе этой же платформы автоматизируем деятельность бизнес-подразделений. Мы решили распространить принципы, которые используем в ИТ, на работу других служб. Автоматизировали административно-хозяйственную службу, организовали заказ автотранспорта. Расширяем перечень заявок, принимаемых от банков в электронном виде.

По каким критериям выбирали платформу? Что было наиболее важным?

Помимо Naumen, рассматривалась одна «тяжелая» западная платформа, а также бесплатные и условно-бесплатные решения. С учетом того, что количество сотрудников относительно невелико (около 400), для нас было очевидно, что, не имея серьезного бюджета на дальнейшее сопровождение западного решения, проект затевать не следует. Кроме того, я знал, как трудно производить любую кастомизацию в «тяжелых» системах уровня Enterprise. При внедрении такого решения существенно теряется гибкость, придется подстраиваться под заранее запрограммированные процессы. Бесплатные же решения гибки, но имеют ряд существенных ограничений и недостатков, в том числе и необходимость увеличить штат сотрудников, занятых развитием системы.

В целом у нас получился неплохой баланс цены и качества.

С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе реализации проекта?

При выстраивании процессов в ИТ мы сталкивались со сложностями по встраиванию процессов в существующие рамки. На предприятиях часто принято говорить: так исторически сложилось. Но никто не задается вопросом, почему это правильно и что будет, если сделать по-другому. Было непросто доказать даже внутри ИТ-подразделений, что необходимо изменить подходы.

Что касается бизнес-подразделений, то там самыми сложными стали согласование технического задания и попытки его придерживаться. К сожалению, в ходе обсуждения проекта пользователи озвучивают лишь малую часть требований, а остальное, как выясняется позже, «подразумевают». Изменение требований в ряде случаев ведет к перепроектированию систем, из-за этого затягиваются сроки реализации проектов.

Проект автоматизации процессов управления ИТ серьезно масштабировался и эволюционировал. Предполагалось ли такое изначально?

Аппетит, как известно, приходит во время еды. Сами пользователи, участники процесса, хотят эволюционировать. В ряде случаев речь идет об уникальном функционале, который приходится реализовывать своими силами. Например, когда мы автоматизировали службу дежурного инженера, перекладывая существующие процессы на Naumen Service Desk, перед нами поставили задачу реализовать управление конвертами, в которых находятся пароли для входа в системы от имени суперпользователя. Сюда же можно отнести ведение в системе всех договоров, связанных с ИТ, и их привязку к конфигурационным единицам.

Что способствовало столь значительному изменению границ проекта по автоматизации процессов операционного уровня?

Во многом это обусловлено возможностью платформы – гибкость развязывает руки. Простейшие изменения, не затрагивающие ядра, мы делаем самостоятельно, серьезные доработки реализуем с помощью партнеров.

Каков главный эффект от универсализации используемых подходов?

Хочу отметить, что мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Нам удалось стандартизировать даже самые необычные запросы – например, создание тестовых стендов ИТ-систем. Также были автоматизированы запросы, связанные с административно-хозяйственной деятельностью: поломка мебели, окон, дверей, замена лампочек, выход из строя сантехники фиксируются в системе и эскалируются на соответствующие службы.

Мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Запросы бывают очень сложными и содержат в себе массу задач, которые выполняются как последовательно, так и параллельно. В пример можно привести прием и увольнение сотрудников. Эта процедура состоит из полутора десятков связанных задач, начиная с фиксации личных данных сотрудника и заканчивая предоставлением рабочего места и выдачей канцелярских принадлежностей.

Что касается пользователей бизнес-подразделений, то могу сказать: мы обслуживаем примерно 50 тыс. единиц терминального оборудования, установленных в организациях торговли и сервиса по всей территории страны. Любое изменение конфигурации, появление нового терминала, добавление нового филиала у клиента или переезд влекут создание заявки, которая должна быть обработана и внесена в соответствующую систему. Также реализованы рекламационная деятельность, обработка запросов от правоохранительных органов и т. п.

Мы создали достаточно простые формы, позволяющие клиентам оформлять запросы и в режиме реального времени отслеживать статус их исполнения. Это существенно сократило время на выполнение поступающих запросов.

Тема расширения принципов ITSM на бизнес-подразделения сейчас вызывает большой интерес, но такая практика еще не стала общепринятой. Почему? Ведь, казалось бы, все преимущества очевидны...

Действительно, преимущества налицо, но самое главное – это донести необходимость проекта до бизнес-руководителей: они должны понять свою заинтересованность в его реализации. Да, подобный проект способен повысить производительность подразделения. Но очень многие менеджеры понимают, что как только деятельность подразделения начинает досконально фиксироваться, требования к ним повышаются. Полная прозрачность у многих вызывает опасение.

Когда процессы не формализованы и информация хранится в головах у сотрудников, они чувствуют свою незаменимость. Это комфортно для них лично, но не для компании.

Преимущества подходов ITSM налицо, но самое главное – донести необходимость проекта до бизнес-руководителей, чтобы те поняли: его реализация – в их интересах

Будет ли проект развиваться дальше и как именно? Какие результаты планируется получить на выходе?

Если говорить про автоматизацию задач бизнес-пользователей, мы хотим наладить полностью безбумажные взаимоотношения с банками-клиентами. Все заявки должны быть электронными.

Проблема не столько в автоматизации, сколько в формализации этих заявок. Сейчас письма приходят в произвольном формате, они передаются на исполнение сотрудникам нескольких подразделений, каждый из них отрабатывает свою часть письма. Проблема в том, что, если описание запроса недостаточно четкое, мы вынуждены тратить дополнительное время на разбирательство: что заказчик имел в виду и какие услуги должны быть затронуты.

Что касается ИТ, в ближайшее время мы не собираемся наращивать число охваченных процессов. Гораздо полезнее повышать уровень зрелости существующих – например, путем интеграции с различными системами.

Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов Возраст: 45 лет Послужной список: 2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ 2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ 2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора 1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам Образование: 1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники» 1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.