Интервью

Максим Патрин, вице-презизидент Банка Москвы, возглавляющий электронный бизнес, руководит созданием и совершенствованием нового поколения услуг, основанных на технологиях. По мнению Патрина, глубоко знающего и мир технологий, и специфику банковского бизнеса, эту весьма перспективную область следует развивать в тесной связке с другими, традиционными направлениями, поскольку только так, всячески поддерживая друг друга, отдельные департаменты и структуры смогут добиться синергетического эффекта, повысив конкурентоспособность банка в целом.

Что представляет собой электронный бизнес?

В банковском секторе не существует канонического определения электронного бизнеса и жестких правил отнесения к нему направлений и продуктов. Чаще всего к электронному бизнесу относят мобильный банкинг, системы дистанционного банковского обслуживания, интернет-эквайринг. Между тем в разных банках направление электронного бизнеса охватывает разные семейства продуктов. Во многих флагманским считается семейство мобильных продуктов. Они пока не приносят больших денег, но обладают очень хорошим потенциалом роста и очень важны для имиджа электронного бизнеса и всего банка в целом.

Электронный бизнес — это продолжение традиционного бизнеса новыми средствами или кардинально новое направление, живущее по своим правилам? Так ли велики различия между традиционным бизнесом и электронным?

Было бы большой ошибкой противопоставлять электронный и традиционный бизнес. В банках электронный бизнес в принципе не может жить и развиваться в отрыве от традиционного, потому что его клиенты — это те, кто пришел в банк, когда-то обратившись в него за традиционными финансовыми продуктами, и теперь, кроме них, потребляет еще и электронные. Клиентов, которые используют исключительно электронные продукты, пока очень мало, причем во всех банках.

Ожидаете ли вы синергетического эффекта от совместного ведения традиционного и электронного бизнеса? В чем именно он может заключаться?

Да, конечно. Чтобы определить, за счет чего он появится, вспомним, какие важные задачи электронного бизнеса решаются в тесной связке с традиционным. Первая — это создание инновационных высокотехнологичных продуктов, нацеленных на клиентов традиционного бизнеса. Эти процессы направлены на удержание существующих и привлечение новых клиентов, поскольку те желают потреблять не только традиционные, но и электронные продукты. Вторая задача — трансформация традиционного бизнеса в электронный, адаптация традиционного банка к новым требованиям и возможностям. Это основа для получения синергетического эффекта. В конечном итоге эффект заключается в лояльности существующих клиентов, привлечении новых, увеличении количества продуктов, которыми пользуется клиент. Все это ведет к увеличению доходов банка.

В каких еще сегментах, помимо финансового, можно ожидать развития электронного бизнеса, приносящего не только имиджевые дивиденды, но и реальную выгоду?

Хотя современные банки и являются сейчас высокотехнологическими компаниями, электронный бизнес пока не стал источником их основного дохода. Если посмотреть на сотовых операторов, то это электронный бизнес в чистом виде, успешный и активно растущий. В близком к банковскому страховом бизнесе много интересных решений по удаленной продаже продуктов. Также перспективным выглядит дальнейшее развитие направлений онлайновой торговли у ретейлеров. Думаю, что действительно прорывные электронные продукты возникнут не в какой-то отдельной из этих отраслей, а на стыке двух или трех.

«За последние год-два появились новые средства мобильной аутентификации. На базе этих технологий можно создать новые интересные банковские продукты, которые могут изменить традиционное представление клиентов о финансовых сервисах»

Какие аспекты деятельности организаций наиболее сильно отражаются на стратегии развития электронного бизнеса?

Ключевое значение имеют стратегия развития самой организации и ее позиционирование — на какие клиентские сегменты она нацелена. Также на стратегии электронного бизнеса отражаются миссия организации, масштаб ее бизнеса, уровень конкуренции в ее нише, структура клиентской базы и ряд других факторов.

Полагаете ли вы, что в области электронного бизнеса можно создать продукт, который произведет фурор на рынке, сопоставимый, например, с появлением iPhone?

Конечно верю, иначе не занимался бы этим направлением. Безусловно, должны появиться продукты, семейства продуктов или наборы идей для них, которые кардинально изменят представление о банковском рынке.

Правда, вряд ли банк сможет долго удерживать монополию на свой передовой продукт. Представители банков постоянно общаются между собой и все друг о друге знают, поэтому не удастся надолго удержать в секрете не только сам продукт, но даже его концепцию. Примерно через полгода, ну или, если продукт очень сложный с точки зрения технологий, месяцев через девять, другие банки выведут на рынок аналогичные продукты.

Нужно также учесть, что электронные продукты создаются на базе технологий, которые уже существуют. Другими словами, первичен не продукт сам по себе, а технология, которая лежит в его основе. Мобильные банковские приложения существовали и до появления смартфонов, но с их выходом на рынок спрос на эти приложения стал массовым. За последние год-два появились новые средства мобильной аутентификации (по отпечаткам пальцев, по голосу, сетчатке глаза и пр.). На базе таких технологий можно построить новые интересные банковские продукты, способные изменить традиционное представление клиентов о финансовых сервисах.

Что больше напоминает создание новых продуктов в области электронного бизнеса — фабрику с конвейером или творческую мастерскую? Или, может, это что-то вроде конструкторского бюро?

В разных организациях этот процесс наверняка выстроен по-разному. У нас сейчас идет переход от конструкторского бюро к фабрике, к «конвейеру». Пока же процесс все же больше напоминает конструкторское бюро.

Традиционно до 90% инноваций заимствуется из успешного зарубежного опыта и опыта российских коллег и лишь около 10% рождается внутри организации. Зарубежный опыт, разумеется, адаптируется к российским реалиям. Обычно за основу берется какая-то идея, которая уже применяется на рынке, затем она проецируется на клиентскую базу и технологические возможности организации, после этого разрабатывается финансовая модель продукта и вслед за ней — сам продукт.

Что интересного и инновационного можно выделить в области электронного бизнеса вашего банка?

Из всех наших продуктов и направлений я бы выделил мобильную платформу, которую мы строили два последних года. В ее основу мы заложили несколько бизнес-принципов, на тот момент уникальных для российского банковского рынка. Во-первых, мы планировали выпускать так называемые атомарные мобильные приложения, реализующие какой-то один банковский сервис (например, оплату квартиры) или набор логически связанных сервисов (например, все, что связано с личным автомобилем: оплата каско, ОСАГО, штрафов, стоянок, запись на техобслуживание и пр.).

Во-вторых, мы считали, что надо выпускать мобильные приложения, нацеленные не только на наших клиентов, но и на всех жителей нашей страны.

В-третьих, мы планировали предоставлять мобильные банковские сервисы (такие как хранение банковских карт, оплата любых платежей, проведение переводов и др.) нашим партнерам и независимым разработчикам для использования их в мобильных приложениях партнеров. Первые две бизнес-идеи мы успешно реализовали, выпустив на рынок мобильные приложения «Кошелек» (оплата платежей в пользу более чем 300 поставщиков услуг), «Квартплата» (удобная и гарантированная оплата жилищно-коммунальных услуг в Москве) и «Переводы» (быстрые переводы друзьям, родственникам и знакомым). Все приложения доступны не только нашим клиентам, но и держателям любых пластиковых карт российских банков. Третий принцип мы успешно реализовали совместно с Департаментом ИТ города Москвы и ГУП «Московский социальный регистр», реализовав хранение реквизитов банковских карт и оплату пополнения парковочного счета в популярном приложении «Парковки Москвы». Сейчас мы ведем параллельно сразу несколько проектов по реализации новых собственных мобильных приложений и встраиванию мобильных сервисов Банка Москвы в мобильные приложения наших партнеров.

Какие усилия требуются, чтобы вывести на рынок новые продукты в области электронного бизнеса? Какие подразделения в этом участвуют?

В выводе новых продуктов на рынок принимают участие подразделения традиционного бизнеса и, конечно же, маркетинг. Рекламировать продукты электронного бизнеса, продвигать их через традиционные рекламные площадки (телевидение, пресса и пр.) крайне неэффективно. Такие продукты надо продвигать через каналы, которые используют те клиенты, что будут эти продукты потреблять, — через интернет-рекламу, социальные сети, мобильные приложения, в том числе игры, и пр. Другое дело, что электронный продукт можно продвигать для усиления бренда — в этом случае можно использовать традиционные рекламные площадки, представляя не столько продукт, сколько бренд.

«Крупный универсальный банк пока не может быть полностью электронным, потому что, с одной стороны, технологии для этого еще недостаточно развиты, а с другой — традиционное человеческое общение по-прежнему необходимо»

Может ли крупный современный банк позволить себе вести исключительно электронный бизнес?

Модель полностью электронного банка, конечно, существует, и в принципе она сможет работать. Вместе с тем надо понимать, что это модель, нацеленная на небольшой набор узких сегментов, и банк, который ее выберет, обречен быть нишевым игроком. Крупный универсальный банк пока не может быть полностью электронным, потому что, с одной стороны, технологии для этого еще недостаточно развиты, а с другой — традиционное человеческое общение, особенно если дело касается использования сложных банковских продуктов, по-прежнему необходимо.

Уже стала крылатой фраза о том, что современный банк — это, по сути, ИТ-компания с банковской лицензией. В связи с этим вопрос: могут ли компании, специализирующиеся в области ИТ и телекоммуникаций, составить банкам конкуренцию не только в области электронных и мобильных платежей, но и по другим направлениям?

На мой взгляд, ИТ-компаниям будет крайне сложно конкурировать с банками хотя бы потому, что, например, в таком традиционном для банков направлении, как кредиты и депозиты, банки работают в условиях очень жесткого регулирования. Банковское законодательство чрезвычайно сложное, и, чтобы удовлетворять всем требованиям регуляторов, приходится тратить очень много усилий. Инновационная компания, попав в такие условия, вскоре перестает быть инновационной, гибкой, быстро теряет свои ключевые конкурентные преимущества. Следовательно, в традиционных банковских нишах компании из сферы ИТ и телекома не составят существенной конкуренции.

Несколько иначе обстоят дела на рынке электронных платежей: банки в какой-то момент фактически просмотрели этот рынок. Появились компании, предлагающие мгновенные платежи и переводы с использованием электронных кошельков, часть этого рынка отошла к мобильным операторам. К настоящему времени банки вернулись на этот рынок, поскольку поняли, что электронный платеж — важная составляющая того спектра финансовых услуг, которые банки должны оказывать своим клиентам. Банки далеко продвинулись в освоении этого рынка и на сегодняшний день контролируют значительную его долю. Думаю, в дальнейшем она еще вырастет — в том числе благодаря приобретению компаний, специализирующихся на электронных деньгах, такой процесс уже идет.

Каким багажом опыта и знаний должен обладать руководитель, отвечающий за электронный бизнес? И кто в этой роли будет более эффективным — тот, кто сформировался как профессионал, работая в бизнес-подразделениях, или выходец из среды ИТ-менеджеров?

Большинство моих знакомых, которые возглавляют направления электронного бизнеса, сформировались именно как бизнес-руководители. Выходцы из среды ИТ-менеджеров в этой области, скорее, редкость. А кто из нас будет успешен, покажут результаты нашей работы.

С руководителями каких бизнес-направлений приходится наиболее активно взаимодействовать руководителю, отвечающему за электронный бизнес?

В первую очередь с теми, кто возглавляет розничный и корпоративный бизнес, а также с руководителями внутри этих направлений, в том числе с теми, кто возглавляет операционный блок, а также с бухгалтерами, юристами, риск-менеджерами, менеджерами по безопасности. Кроме того, конечно, необходимо постоянно общаться с руководителем маркетингового подразделения. Так или иначе практически все руководители банка связаны с работой блока электронного бизнеса.

Сегодня все больше бизнес-проектов реализуется совместно силами нескольких организаций-партнеров. Какова роль руководителя электронного бизнеса в таких проектах?

Лично я очень верю в успех партнерских альянсов — именно там могут появиться и реализоваться новые перспективные идеи и решения. Когда мощь ИТ и процессинга, способность обрабатывать огромный объем транзакций и большая клиентская база со стороны банка встречаются с инновационными подходами и идеями, гибкими процедурами со стороны партнера, возникает мощный обоюдовыгодный синергетический эффект.

На базе крепкого взаимовыгодного партнерства может получиться очень много интересных и перспективных продуктов. Основная роль руководителя электронного бизнеса в таких альянсах, на мой взгляд, заключается в поиске партнеров и выстраивании с ними долгосрочных доверительных отношений.

Какую модель отношений руководителя, возглавляющего электронный бизнес, с ИТ-руководителем вы считаете наиболее правильной?

Очевидно, что электронный бизнес развиваться без информационных технологий не может, в основе всех электронных продуктов лежат ИТ и процессинговые платформы и технологии. Наверное, единого рецепта, как правильно построить отношения между электронным бизнесом и ИТ, не существует.

Я расскажу, как это работает у нас в банке. Подразделения ИТ, процессинга и электронного бизнеса курирует один член правления банка, это дает нам возможность оперативно и слаженно преодолевать все трудности и совместно, без лишних проволочек реализовать новые продукты или модернизировать существующие. В нашем банке сложилась уникальная для российского банковского рынка ситуация: у нас основная банковская информационная система (АБС) собственной разработки. Это дает нам большое конкурентное преимущество при выводе на рынок новых продуктов: то, на что у других уходит несколько месяцев, у нас делается в течение считанных дней. Кроме того, у нас одна из сильнейших процессинговых команд, которая обслуживает транзакции более чем 7,5 млн карт Банка Москвы и 45 банков-агентов, а также обеспечивает работоспособность и доступность широкой сети банкоматов, насчитывающей свыше 2 тыс. устройств. Сильные команды ИТ и процессинга, нацеленные на единые с бизнесом результаты, — это основа успешной работы электронного бизнеса в Банке Москвы.