Интервью

В банковском обслуживании физических лиц сейчас происходят революционные изменения. Во многом это обусловлено дезагрегацией традиционных банковских сервисов на более простые продукты. Простота продуктов и процессов, предназначенных для формирования накоплений, кредитования и оказания коммерческих услуг, делает этот сектор объектом внимания новых игроков. Именно финтехи – стартапы, использующие новые технологии для оказания финансовых услуг, – преуспели на этом поприще.

Финтехи предлагают непосредственно индивидуальным конечным пользователям привлекательные решения в тех клиентских секторах, которыми часто пренебрегают традиционные банки: решения для клиентов с низким кредитным рейтингом; платформы кредитования P2P, где кредиторами выступают частные лица; инструменты для персонального финансового управления. Уже в ближайшем будущем подобные изменения ожидаются в области инвестирования и управления благосостоянием, банкинге для малого бизнеса и страховании.

Традиционные же игроки пока только-только начали разработку решений, ориентированных на клиентов. По мнению аналитиков PwC, именно поэтому конкуренция между банками и новыми игроками может уступить место прямому сотрудничеству. В таком случае обе стороны должны получить выгоду. Потенциальные возможности распространяются на многие области: от дизайна и разработки продуктов силами стартапов до использования ресурсов дистрибуции и инфраструктуры, которыми обладают банки. Однако, как показывает практика, не все так просто.

Своими взглядами на перспективы финтехов на российском рынке, их взаимоотношения с традиционными банками и будущее финансовых услуг делится Михаил Алексин, ИТ-директор Touch Bank. По сути, эта организация занимает на рынке «промежуточное» положение между банком и финтехом.

- Насколько сильна конкуренция в России между банками и финтехами? Это скорее конкуренты или игроки, взаимодополняющие рынок?

В России традиционные банки пока просто не замечают финтехов. Они в основном работают на рынке розничного кредитования, который не настолько интересен крупным банкам, чтобы за него конкурировать.

- Насколько выражено у банков стремление к сотрудничеству с финтехами? Каковы их цели, что их интересует?

Российский рынок финтехов находится в зачаточном состоянии. И примеров стратегического альянса банка и финтеха крайне мало: пожалуй, это «Рокетбанк» с «Интеркоммерцем», а после – с группой «Открытие». Другие финтехи, такие как «СмартКард-Сервис», приносят пользу банкам, но не конечному потребителю, поэтому вряд ли привлекательны в качестве стратегического партнера.

- В чем сила финтехов по сравнению с банками и чего им, наоборот, не хватает?

Сила, безусловно, – в скорости проведения изменений, которые индустрия готова внедрять. У финтехов, в отличие от банков, время вывода нового продукта на рынок (тот самый time to market, к сокращению которого все стремятся) – это считанные месяцы и даже дни. Но могу сказать, что им не хватает выверенности и аккуратности.

Банки перед выводом на рынок новой услуги стараются максимально оттестировать ее и довести до совершенства. Этим отчасти и объясняется более длительный период от начала разработок до выхода на рынок. Финтеху же проще выпустить «сырой» продукт, понять, что в нем не устраивает целевую аудиторию, выполнить изменения – и, таким образом, небольшими шажками приближаться к потребителю.

- Пока финтехи отбирают у банков в первую очередь клиентов – физических лиц. А каковы перспективы корпоративного сегмента?

Те представители российского финтеха, которые ориентированы на корпоративный сегмент, работают с индивидуальными предпринимателями и малым бизнесом. Мне приходят на ум лишь «Модульбанк» и «Точка». И дело не в том, что этой категории клиентов требуется какой-то особый уровень сервиса, который не по силам финтеху (скорее, даже наоборот). Такая категория попросту едва ли кому-то вообще интересна в нашей стране, тем более классическим банкам.

Ввиду своей малочисленности, низкой оборачиваемости капитала, нестабильности бизнеса, отсутствия гарантий и реальной поддержки со стороны государства, малый и очень малый бизнес в России выглядит малопривлекательно. Поэтому я не вижу в ближайшее время перспектив в развитии банковского обслуживания для корпоративного сегмента.

- Что нужно финтехам, чтобы стать успешными на рынке B2B?

Еще раз хочу подчеркнуть: речь идет не об успешности финтехов на корпоративном рынке, торжестве идеи, красоте и скорости сервиса, а о государственной инфраструктуре. Основная проблема – не в том, что у финтехов отсутствуют необходимые услуги, а в том, что малый бизнес находится в неблагоприятных экономических условиях: нет доступной ликвидности, высока стоимость ликвидации кассового разрыва, велики объемы обязательной отчетности и т. п.

Мировой финтех ушел далеко вперед, предложив достаточно много полезных и успешно работающих сервисов, которые легко копируются для разных рынков. Хочу привести в пример компанию PayMe, российский финтех в сфере мобильного эквайринга, использовавшую хорошо зарекомендовавшую себя на Западе модель.

- В чем, по-вашему, заключаются ключевые тенденции развития российского рынка финансовых услуг? Где вы видите возможности для себя?

Мне видится перспективной идея реабилитации кредитной истории вместо слепого кредитного скоринга. Сейчас на запрос о кредите клиенту отвечают либо «да», либо «нет», не давая никаких рекомендаций в случае отказа.

Многие наши граждане, прошедшие кризисы 1998 и 2008 годов, «подпортили карму», по не зависящим от них причинам ухудшив свой кредитный рейтинг. И они не могут исправить эту ситуацию, из-за чего потенциальный объем банковских активов сократился в разы. Его необходимо расширять, а традиционные подходы к оценке кредитных рисков этому не способствуют.

- Что сейчас нужно клиентам на рынке финансовых услуг?

Нужны быстрые и понятные кредитные деньги, которые можно без проблем получить и выплатить без особых подвигов, а также работающие инструменты рефинансирования. Кроме того, сейчас многие банки предоставляют клиентам аналитику: сколько те потратили за последний месяц на транспорт, сколько – на еду и одежду. Но при этом отсутствуют сервисы, которые, анализируя расходы и долгосрочные финансовые цели, могут выдать рекомендации, как перестроить в соответствии с этими целями потребление.

К сожалению, в основной своей массе население финансово неграмотно, и не только в нашей стране. И нужен сервис, который доступно и понятным языком позволил бы развивать такую грамотность. Недавно в сети широко обсуждали историю студентки, которая жаловалась, что не может позволить себе купить ноутбук. И когда ее спросили, на что она тратит деньги, она рассказала, что ежедневно выпивает по две чашки кофе в модной кофейне. Ей не пришло в голову, что если перестроиться и отказаться от кофе в дорогом заведении, то без ущерба для бюджета и в достаточно короткий срок можно скопить на ноутбук. Банк мог бы предложить клиентке пересмотреть структуру личных расходов. Расходы по пластиковой карте легко поддаются аналитике, которая, в свою очередь, позволяет банку составить персональные рекомендации клиенту.

Пока на российском рынке никто не предлагает таких услуг. Классическому банку это неинтересно, а финтех, за которым не стоит финансовая группа, не в состоянии собирать и перерабатывать большие объемы данных. Ну а тот, кто имеет поддержку крупного бизнеса, обычно ограничен интересами этого бизнеса.

На Западе благодаря развитости рынка венчурных инвестиций финтех чувствует себя более самостоятельным и независимым от тех, кто вкладывает в него деньги. И поэтому там регулярно появляются новые востребованные потребителем финансовые сервисы.

- Что, на ваш взгляд, сейчас важнее: простота сервисов или их безопасность? Как найти баланс между ними?

Зависит от личных пристрастий. Вот я, например, – адепт простоты, а кому-то важней безопасность. Решать должен сам клиент, а банк обязан предоставить ему возможность выбора.

В свое время производители антивирусного ПО стали предлагать на выбор разные профили настройки безопасности. Хочешь минимальную безопасность, но с быстрым Интернетом – пожалуйста. А если ты готов пожертвовать скоростью ради сохранности данных на компьютере, выбираешь нужный тебе максимально защищенный режим. Со временем в цифровом банкинге установится такая же практика, я уверен.

Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, «Викимарт» помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин – о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании.

Начав как интернет-витрина, предоставляющая услуги независимым ретейлерам, «Викимарт» занялся собственной торговлей, а недавно вышел и в сегмент традиционной торговли. По версии аналитиков Internetretailer, компания находится на втором месте в списке самых быстрорастущих сетевых торговых площадок Европы. Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, она помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин рассказывает о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании. Достичь необходимой надежности и прозрачности платформы взаимодействия помогают решения SAP, реализация которых находится в самом разгаре.

Андрей Кленин Возраст: 43 года Послужной список: 2015 – настоящее время ООО «Викимарт», генеральный директор 2013 – 2015 ООО «Юлмарт-РСК», генеральный директор 2009 – 2012 ООО «РТК» (розничная сеть МТС), генеральный директор (до этого заместитель генерального директора по операционному управлению, до этого заместитель генерального директора по финансам и аудиту) 2008 – 2009 ООО «Ферро-Строй» (строительное подразделение холдинга «ЕВРАЗ»), заместитель генерального директора по финансам и инвестициям 2003 – 2008 ООО «Фирма “Омега-97”»(сеть универсамов «Патэрсон»), финансовый директор 1999 – 2003 ОАО «Кондитерская фабрика “Саратовская”», финансовый директор Образование: Саратовский государственный университет (специальность «прикладная математика»); Саратовская государственная экономическая академия (специальность «промышленный менеджмент»); Высшая школа международного бизнеса при АНХ при Правительстве РФ; London Business School & Columbia

В 2015 году вы открыли магазин-склад и планируете дальнейшее расширение офлайнового бизнеса. С чем это связано и какие требования предъявляет такая универсализация «Викимарт» как ретейлера?

Мы видим предпосылки для собственной трансформации. Компания должна меняться, причем быстрее рынка. «Викимарт» в числе первых почувствовал наступление кризиса. Наш успех завязан на оборот партнеров: как только у них возникают проблемы, мы это мгновенно ощущаем на себе.

Проблемы онлайн-торговли вполне понятны. Во-первых, онлайн-магазины не должны жить в убыток, рассчитывая, что придет инвестор и купит их. Им нужно учиться зарабатывать самостоятельно. Во-вторых, даже если компания добилась успехов, сейчас эти успехи обесцениваются: покупательская способность просела, и приходится постоянно развивать каналы продаж.

В-третьих, деньги на этом рынке – короткие и дорогие. Серьезные вложения в создание собственной логистики и разработку ИТ-систем проблематичны. Поэтому приобретают актуальность открытые партнерские решения, позволяющие подключиться к ним. Мы стараемся их развивать и предлагать партнерам. Мы работаем на комиссии от продаж и заинтересованы в том, чтобы у партнеров дела шли хорошо.

Да, о том, что «“Викимарт” пошел в офлайн», говорят много. Но мы все-таки в первую очередь остаемся интернет-витриной – площадкой, позволяющей другим продавать свои товары. И для того чтобы предлагать качественные услуги другим, нужно сначала научиться их оказывать себе. Мы открывали офлайновые точки главным образом для того, чтобы иметь опорные склады, уметь обрабатывать свой товар, работать с собственной службой доставки. Безусловно, можно развивать модель магазинов-складов, но это не самоцель. Мы не собираемся покрывать такими торговыми точками всю Россию, гораздо важнее помочь это сделать партнерам.

Как повлияла на работу вашей компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

«Викимарт» с момента своего основания решает задачу создания с нуля торговой площадки. Выстроить цепочку, начиная от привлечения клиента на сайт, выбора им товара, оформления заказа до доставки, весьма непросто, поскольку все происходит на «чужих» товарах, лежащих на складах партнеров. Далеко не у всех в итоге это получилось.

Мы сперва были объединением онлайн-продавцов. Теперь идем дальше – к «Викимарт» можно подключиться производителю или дистрибьютору, который вообще никогда не занимался интернет-торговлей. Фактически они могут открыть интернет-магазин, ни копейки не вложив в ИТ.

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой. Когда данные предоставляются из единой информационной системы, то издержки компаний существенно снижаются, при этом соблюдаются все требования законодательства. Имея единые стандарты обмена информацией и единые решения, можно работать эффективно и к тому же ощутимо экономить.

Работа на одной площадке многих независимых ретейлеров может показаться на первый взгляд хаосом, и наша задача – от этого хаоса избавиться. От наведения порядка возникает добавленная стоимость для всех участников платформы – не только для продавцов и покупателей, но и для других компаний (например, оказывающих логистические, банковские и прочие услуги).

Какие принципы необходимо соблюсти, чтобы такая модель была жизнеспособной?

Самое главное – надежность системы. Мы берем на себя серьезные обязательства и должны их исполнять, требуя соблюдения обязательств и от партнеров. Клиент, покупая товар, не вдается в подробности и думает, что приобретает его у нас. Никто и не собирается его в этом разубеждать, главное – доверие бренду. Заказ должен быть исполнен в срок, клиент должен получить товар, а при необходимости – без проблем его вернуть. Остальное – тысячи мелких деталей, позволяющих эти обязательства выполнить.

Какие цели по развитию бизнеса вы ставите в качестве приоритетных?

Одно из направлений, которое мы стали развивать в этом году благодаря реализации проекта SAP, – фулфилмент (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им товара) для наших партнеров. До сих пор мы работали исключительно в режиме торговой площадки: клиенты размещали заказы, мы их доводили до стадии, когда товар положен в корзину, и передавали заказ партнеру, который его и выполнял. Но, поскольку качество услуг у партнеров различается, могли возникать проблемы с исполнением заказов. Страдали клиенты, а значит – и наша деловая репутация.

Мы поступили так: повысили требования к партнерам и – наряду с этим – стали предоставлять им в качестве опции услуги по логистике. Разумеется, не самостоятельно, а в партнерстве с крупными логистическими компаниями. Мы обеспечиваем погрузку товара в машину, перевозку, разгрузку и доставку клиенту, включая отслеживание товара в пути и предоставление информации о нем партнерам и клиентам. Это готовое решение, позволяющее не вкладываться в собственную логистику. Более того, в большинстве случаев компании на этом еще и сэкономят: благодаря эффекту масштаба себестоимость операций будет ниже.

Второе перспективное направление – В2В-площадки. Если раньше мы обслуживали запросы корпоративных клиентов лишь на базовом уровне, то сейчас задумались, какие сервисы нужны, чтобы привлечь их симпатии. Набор сервисов довольно велик – под сотню функций. Они дают компаниям возможность более удобно покупать товары – может быть, даже у прежнего поставщика, но при нашем посредничестве, вплоть до того, что крупные заказчики будут рекомендовать поставщикам подключиться к площадке «Викимарт».

Третье приоритетное направление – финансовые сервисы. Недавно запустили первый совместный кобрендовый продукт – банковскую карту «Викимания», позволяющую при оплате получать накопительные бонусы. Это весьма перспективный продукт для привлечения новых клиентов и поддержки лояльности уже имеющихся.

Что заставило инвестировать в проект внедрения решений SAP в нынешней ситуации, далеко не самой удобной для реализации «тяжелых», комплексных проектов?

Действительно, решение получилось комплексным. Из того, что относится к специфике «Викимарт», мы не использовали лишь три продукта: управление складами (SAP EWM), поскольку оно подразумевает работу с автоматизированными складами; платформу электронной торговли Hybris, хотя на нее в будущем есть большие планы; SAP CRM, так как у нас уже имеются свои наработки по программам лояльности.

Остальное мы внедрили своими силами, причем за весьма короткий срок. У нас уже имелись собственные внедрения и достаточно опытная команда. Пришлось форсировать ситуацию: бизнес меняется столь быстро, что функционал систем устаревает еще в процессе разработки. Нами проект реализован за семь месяцев, около 15% функционала было новым, не заложенным в техническое задание. Если бы проект продолжался, скажем, полтора года, переделывать пришлось бы более 50% системы.

«Викимарт» недавно вышел в сегмент традиционной торговли офлайн

Обычно, реализуя проекты собственными силами, компании пытаются экономить и соглашаются на более длительные сроки работ...

Динамичность среды заставляет реализовывать проекты максимально быстро, поэтому, независимо от наличия внешнего партнера, требуется мобилизовать все внутренние ресурсы. В проекте было задействовано более 200 человек, среди них сотрудников бизнес-подразделений, активно участвовавших в проекте, – более 100.

Компания должна хотеть перемен, и тогда проект получается быстрым.

Под проект набирали команду, причем требования были высокими: брали тех, кого хорошо знаем. Мы пошли таким путем, потому что сотрудничество с SAP планируем и в будущем. Команда останется внутри компании, и ее роль будет очень велика. Нам важно сохранить экспертизу и после окончания нынешнего этапа проекта.

Какую роль играет этот проект в бизнес-стратегии компании?

Осознание того, что изменения необходимы, появилось у нас гораздо раньше, чем у других. И без проекта мы этих изменений обеспечить не смогли бы. Предыдущие системы были не то чтобы устаревшими, просто они не годились для новых задач.

Иметь на складе товары от тысяч компаний, различать их между собой, выдавать товар в течение 3-5 минут, доставлять заказы в 1,4 тыс. городов России, при этом не потерять товар и не допустить его порчи... Такое возможно только при наличии надежного бэк-офиса, способного обеспечить целостность и актуальность данных.

Я стал работать в компании с марта 2015 года, и понимание того, что именно надо менять, пришло сразу. В мае уже был заключен контракт, а в июне – начат проект.

Вы рассматриваете ИТ в качестве конкурентных преимуществ или это основа для интернет-ретейлера, а преимущества нужно искать где-то в другом месте?

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян. Другое дело, что ограниченным в средствах компаниям такое не всегда под силу. Нужна комбинация собственных ноу-хау с промышленными (или партнерскими) решениями.

К конкурентным преимуществам можно отнести лидерство по сокращению издержек, по предоставлению сервиса, уникальности ассортимента. Каждый выбирает что-то свое, так как быть лидером во всем невозможно.

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян

В качестве платформы для построения ИТ-систем была выбрана SAP HANA, к которой у многих заказчиков настороженное отношение. «Викимарт» увидел в ней потенциал?

Тесты на производительность подтвердили преимущество этой платформы. Кроме того, мы понимали, что являемся для SAP ключевым заказчиком, в каком-то смысле даже проводником его решений на рынок, показываем пример другим. Мы точно знали, что можем рассчитывать на всестороннюю поддержку.

В итоге получили хорошее облачное решение и хотели бы видеть дальнейшие действия по переводу инфраструктуры компании в облако. Объем данных, хранимых на платформе HANA, мы будем наращивать.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации бизнеса. Вероятно, всем компаниям придется так или иначе через нее пройти. Как вы понимаете этот процесс?

Цифровая трансформация – радикальное изменение стратегии, бизнес-модели и организационной структуры под воздействием внешней среды. Если говорить про традиционный бизнес, то сейчас очень многие компании, раньше не видевшие никакой угрозы, испытывают на себе давление быстро растущего сектора онлайн-торговли. В продвинутых странах доля онлайн-торговли составляет почти 12%, в России – примерно 2%. Пока она невелика, но все равно компании новой волны оказывают давление на традиционных игроков.

Интернет меняет привычки людей. Даже если они побоятся сделать серьезную покупку в Сети, то как минимум иногда, уже придя в магазин, достанут смартфон и проверят цены у конкурентов или характеристики аналогичных товаров. Классические магазины, делавшие ставку на качество обслуживания и тренинг продавцов, столкнулись с ценовым прессингом. Поэтому традиционный бизнес нервничает и пытается что-то изменить.

Внешняя среда уже поменялась, и дальше вопрос в том, как бизнес проведет трансформацию, как поменяется стратегия его развития. Нужно ли компании такое количество больших магазинов во всех городах России или достаточно одного в каждом регионе и множества пунктов доставки? Какой ассортимент держать в магазинах, а какой – на центральном складе (при этом обязательно имея возможность подвезти товар за несколько дней под заказ)? Далеко не всегда есть смысл представлять полный ассортимент в каждом магазине, но возможность оперативно доставить желаемый товар – практически обязательна.

Могут быть и изменения в бизнес-модели. Как я уже говорил, раньше мы ориентировались исключительно на потребительский сегмент, а сейчас обратили внимание на корпоративный.

Важно приспособить свою инфраструктуру к новым требованиям. Несмотря на то что компании будут расти, число сотрудников в них будет сокращаться. Идет повсеместная автоматизация, и она способна привести к вырождению многих профессий. Уже сейчас компании должны понимать, что если с ростом бизнеса в какой-то функции происходит пропорциональный рост сотрудников, то процессы реализованы неправильно. Компании, задумывающиеся о цифровой трансформации, должны оптимизировать процессы уже сейчас, раньше конкурентов.

Как известно, качество сервиса определяется самым слабым звеном в цепочке оказания услуг. Несомненно, партнеры должны соответствовать определенным требованиям. Неужели придется их всех подтягивать до своего уровня?

Есть разные способы. Самый простой – «отстреливать» слабейших. Недавно от клиента поступила жалоба: он заявлял, что у него есть претензии к приобретенному телефону и что он не может дозвониться до партнера. Как выяснилось, компания прекратила свое существование. Мы были вынуждены вернуть покупателю деньги за товар. Более того, мы провели проверку, после которой от площадки пришлось отключить еще восемь партнеров, занимающихся торговлей телефонами. Репутационные риски дороже.

Таким образом, один из способов – повышение требований к партнерам. Обычно после первой жалобы клиента следует предупреждение, после второй – отключение.

Другой вариант – протянуть партнерам руку помощи. И проект по фулфилменту – как раз способ поднять качество услуг партнеров, дотянуть его до уровня собственного магазина «Викимарт». Большинство мелких партнеров не могут обеспечить сервис такого уровня: у них на это нет ни ресурсов, ни времени. Нельзя сказать, что мы их принуждаем, но сообщаем, что на них есть жалобы, и предоставляем инструмент, чтобы не допустить подобных ситуаций.

Компания должна заниматься тем, что у нее хорошо получается. Мы не претендуем на продажу товара – ту часть бизнеса, которая есть у партнеров. Но они могут не иметь компетенции по SEO-оптимизации сайта, организации контакт-центра, интеграции нескольких логистических компаний и т. д. Это они могут позаимствовать у нас.

Одним из результатов цифровой трансформации становится появление «умных» сервисов – продуктов на основе анализа данных – как для клиентов, так и для партнеров. Какие планы есть в этом направлении?

Это следующий шаг цифровой трансформации. На первом шаге ретейлер разделяет точку получения заказа и его исполнения – получается онлайн-, или дистанционная, торговля. Затем возникают торговые площадки, консолидирующие большое предложение и большой спрос, оптимизирующие параметры интернет-магазинов, позволяющие компаниям сконцентрироваться на коммерческих функциях. Организационные же функции ретейлер берет на себя. Следующий этап – отделение платформы интернет-магазина от сайта. Сайт – лишь витрина, и таких витрин может быть множество.

Следующий шаг по совершенствованию бизнеса – персонализация витрин для клиентов. Здесь решаются две задачи: омниканальность и формирование индивидуальных предложений. Человек работает с сервисом через разные каналы и с разных устройств и ожидает, что общение каждый раз будет не начинаться с нуля, а логически продолжаться. Вся история взаимодействия должна быть доступной и для ИТ-систем, и для сотрудников. Ресурс должен выглядеть как личная версия сайта или мобильного приложения. Например, этим уже давно занимаются социальные сети – предлагают пользователям контент с учетом их интересов и монетизируют эти знания.

В идеале производственная компания не должна заниматься продвижением своих товаров, это очень ресурсоемко. Правильнее отдать эту функцию в централизованный сервис, который будет через множество витрин предлагать товар «правильным», заинтересованным в нем людям. Эти предложения должны формироваться посредническими сервисами. Мы идем в этом направлении: «упаковав» правильным образом предложения партнеров, показываем товар на правильной витрине нужному человеку, чтобы это был не просто переход по клику, а действие, приводящее к покупке.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее ретейла в целом?

Изменения будут позитивными: покупать и удовлетворять свои потребности в целом станет проще. Уже сейчас некоторые площадки предлагают товары со всего мира. По мере того как они будут аккумулировать все большее число предложений и интегрироваться друг с другом, распространяясь на различных витринах (в том числе в поисковиках и социальных сетях), у пользователя будет все меньше проблем с информацией о товаре, его выбором и оптимальным получением.

Да, конкуренция усилится, но вы думаете, что сейчас продавцы счастливы от того, что им приходится платить огромные деньги за вход в продуктовую сеть, за всевозможную рекламу? Когда-то реклама на телевидении изменила коммерцию, а сейчас есть гораздо более эффективные способы донести информацию до потребителя. То же самое касается доставки товара. Глобальные сервисы работают над максимальным упрощением цепочки товародвижения.

Появление крупных интернет-площадок позволило радикально изменить ситуацию: производители с удовольствием прибегают к их услугам. В будущем подключение к одному или нескольким сервисам станет обязательным условием успешной работы на рынке.

Как продолжающаяся цифровизация экономики может повлиять на стратегию вашей компании?

В конечном счете мы идем к платформе «всё в одном», охватывающей и онлайн, и офлайн, когда компания готова привлекать внимание клиента и взаимодействовать с ним там, где ему удобно. Как правило, это его персональное пространство – например, мобильное приложение или страница в соцсети. При этом мы проводим его через серию площадок, платформ, сайтов, где он принимает решение о покупке, сравнивая разные товары, формируем заказ и обеспечиваем его получение, будь то доставка на дом или поход в магазин.

Не надо забывать, что в традиционном ретейле все больше операций также начинается в онлайне. Критически важно отслеживать всю цепочку принятия клиентом решений, имея возможность влиять на нее. Мы можем направлять клиентов не только в онлайн-магазины, но и в офлайн-сети, попутно помогая последним стать цифровыми.

Большинство компаний после начала санкционного противостояния придерживаются консервативной стратегии развития ИТ в надежде, что ситуация не будет ужесточаться и санкции напрямую их не коснутся. В итоге такая позиция для многих себя оправдала, хотя из-за валютных курсов импортозамещение все больше превращается из политического в экономический фактор.

ВТБ ощутил на себе дыхание санкций, и это заставило его по-новому оценивать свои риски. Он имеет очень веские стимулы для изменений, при том что любые действия по импортозамещению связаны с потерями – ведь в любом случае приходится на это тратить ресурсы. О своих подходах рассказывает руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ Дмитрий Назипов.

ВТБ попал под санкции, хотя область ИТ они и не охватили. Тем не менее банк весьма активно ведет работу по выходу из импортозависимости. В чем причина?

Наша мотивация совпадает с мотивацией всей индустрии. Она сводится к двум основным направлениям: минимизировать риски, связанные с отказом от предоставления ИТ-услуг и продуктов со стороны западных поставщиков; оптимизировать расходы на приобретение и последующее сопровождение продуктов. Из-за растущего курса валют становится обременительным содержание большого парка западных программных и аппаратных средств и уменьшается рублевый ИТ-бюджет. Мы должны искать полноценные и работоспособные аналоги зарубежных решений.

По обоим направлениям рецепты схожи: использовать российские решения и свободное ПО, а также применять стандартные, коммодитизированные аппаратные системы. Мы изучаем открытые платформы, прорабатываем вопросы замещения российским ПО западного.

Активная работа началась в 2014 году, когда банк попал в санкционные списки, хотя санкции действительно ограничивали лишь доступ к финансовым рынкам. Массового отказа от обслуживания и продажи продуктов не было, но тем не менее мы приложили усилия к тому, чтобы минимизировать возможные риски. Например, в ряде случаев мы перешли с аренды ПО на его приобретение – в частности, это касалось продуктов Microsoft. И конечно, мы радикально интенсифицировали наши изыскания в области свободного ПО.

Дмитрий Назипов Возраст: 47 лет Послужной список: • 2006 – настоящее время ВТБ, руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ • 2004 – 2006 ВТБ, вице-президент – начальник управления внедрения и сопровождения информационных систем • 2001 – 2004 Председатель Государственного комитета по связи и информатизации Чувашской Республики • 1994 – 2001 Начальник управления информационных технологий Администрации Президента Чувашской Республики Образование: Чувашский государственный университет, кандидат экономических наук Фотографии предоставлены пресс-службой ВТБ

Импортозамещение необходимо на государственном уровне, это понятно. А нужно ли оно компаниям? Особенно с учетом того, что горизонт планирования у многих сократился до полугода...

Стратегия импортозамещения на уровне одной компании в нынешних условиях будет обходиться крайне дорого. И дело не только в технологиях: большую проблему представляет кадровый дефицит. Например, в области открытых СУБД специалистов достаточного уровня квалификации крайне мало.

Усилия государства, а именно – финансирование и преференции для российских разработчиков, способны изменить ситуацию. Сейчас предпринимаются попытки сформировать реестр российского ПО и ограничить закупку западных решений государственными компаниями. Думаю, это будет способствовать развитию рынка разработки отечественных решений в области ИТ и информационной безопасности.

У вас существовала своя ИТ-стратегия, она была представлена в 2013 году. Как повлияли на нее события 2014 года? Сразу стало понятно, что придется ее кардинально менять?

Разработанная тогда стратегия касалась общих вещей, направлений развития. С этой точки зрения она не слишком зависит от политических факторов. Поэтому влияние появившихся впоследствии ограничений не было критичным.

Во многих крупных организациях появилась специальная должность – менеджер по импортозамещению. Есть ли она в ВТБ?

У нас такого человека нет, поскольку у нас этот процесс осуществляется отнюдь не для галочки, нам не надо ни перед кем отчитываться. Это сфера ответственности целого ряда топ-менеджеров, в том числе и моя – руководителя департамента ИТ.

В разных сегментах ИТ-рынка ситуация с доступностью российских аналогов различна. Какие пути решения проблем были выбраны в ВТБ в каждом случае и почему?

Наша главная задача – обеспечить надежные финансовые сервисы. Надо понимать, что каждый новый проект, будь то миграция или внедрение новой системы, – это тоже риск. А значит, приходится взвешивать факторы, действовать предельно осторожно.

К примеру, в ряде проектов используется открытая BPM-платформа Alfresco Activiti. Наши исследования показывают, что, в принципе, по довольно широкому кругу программных средств можно за определенный период времени и при вложении определенных ресурсов провести замену проприетарного ПО на открытое.

Большая проблема – это переход на новые СУБД, где Oracle уже долгие годы остается стандартом. Полноценной замены для нее с возможностью быстрого переноса приложений не существует. PostgreSQL вполне может быть альтернативной СУБД, но лишь на новых проектах. Портирование на PostgreSQL существующих приложений, особенно «тяжелых», – крайне долгая и дорогая процедура.

В сегменте оборудования наблюдается не столько импортозамещение, сколько «западозамещение»: многие в поисках альтернатив смотрят на восток. Насколько это занятие перспективно?

С оборудованием ситуация наиболее серьезная. С одной стороны, в сегменте стандартных серверов наступила коммодитизация (в данном случае – переход продукта из марочной категории в рядовую. – Прим. ред.) – существует широкий выбор решений вполне разумного качества и стоимости. С этой точки зрения серьезным ударом может быть лишь полный запрет на поставки процессоров Intel. Альтернатив же тяжелым системам (в частности, IBM) просто нет. Возможно, при наступлении критических ситуаций придется даже проводить даунгрейд систем.

Установление отношений с китайскими поставщиками перспективно, хотя и не панацея. Такой путь вполне оправдан, когда речь не идет о системах высшего класса. Например, мы реализовали с Huawei крупный проект по виртуализации рабочих станций. Вероятно, сотрудничество будет продолжено.

Если говорить о бизнес-приложениях, что перспективнее: попытка найти более-менее подходящие российские разработки или ориентация на открытые решения?

Разумеется, большинству компаний в зависимости от ситуации придется сочетать оба этих подхода. В любом случае для российских поставщиков это отличная возможность увеличить свою долю на рынке.

Что касается бизнес-приложений, то компетенции российских разработчиков и системных интеграторов – по крайней мере в банковской сфере – достаточно высоки. Практически все российские банки в качестве специализированных систем используют отечественные разработки, и в этой области серьезных проблем нет. Но, возможно, от разработчиков и интеграторов потребуются серьезные усилия по портированию систем на новые платформы и обеспечению их горизонтальной масштабируемости. В последнее время такая работа уже началась, это очень хорошо. Возможно, что именно массовая миграция бизнес-приложений на открытые программные платформы с реализацией горизонтального масштабирования на коммодитизированных аппаратных системах является наиболее трудоемким и затратным, но и наиболее эффективным вариантом.

Вы как заказчик ИТ действительно больше внимания стали уделять российским вариантам при проведении тендеров?

При рассмотрении предложений мы обращаем внимание на открытые платформы и российских разработчиков. Да, у них появилось гораздо больше шансов. Из-за валютных курсов импортозамещение становится (или даже уже стало) не политическим, а чисто экономическим мотивом.

Как, по вашим ощущениям, повлияют на рынок госзакупок ИТ меры по поддержке отечественных производителей? Чиновники эти мягкие рекомендации положат под сукно или будут скорее воспринимать как приказ?

В любом случае чиновникам придется задумываться об этом все чаще. В ряде случаев переход госучреждений на открытое ПО вполне оправдан – по крайней мере там, где не требуется высокой доступности и производительности систем. Ну а там, где требования гораздо выше, возникнут проблемы.

Что заставляет РКС инвестировать в цифровую трансформацию в текущей, кризисной экономической ситуации?

Кризис и есть главная причина для инвестирования в цифровую трансформацию. В тучные годы нет никаких стимулов, чтобы изменить себя, – все и так работает. А когда начинается кризис, сразу задумываешься, как бы оптимизировать свои затраты и ускорить производственный процесс, как получить результаты с минимальными усилиями и в короткий срок. И вот тут оказываются востребованными те принципы, на которых строится концепция цифрового предприятия. Именно на их основе можно существенно снизить издержки, ускорить процессы создания продуктов и услуг, обеспечить их быстрый вывод в производство и доставку заказчику. Кризис, пожалуй, основной стимул для цифровой трансформации на любом предприятии.

Владимир Денежкин Возраст: 43 года Послужной список: • Май 2015 – настоящее время «Российские космические системы», директор по ИТ • 2009 – 2015 «Трафика», генеральный директор • 2012 – 2013 AGT International (Швейцария), региональный директор Образование: • МГТУ им. Баумана, «инженер-конструктор в области ракетостроения» • Аспирантура МГТУ им. Баумана, кандидат технических наук • Финансовая академия при Правительстве России, второе высшее образование по специальности «финансы и кредит»

На какой стадии цифровой трансформации сегодня находятся «Российские космические системы»?

Мы совсем недавно развернули у себя масштабный процесс цифровой трансформации. Разумеется, информационные и коммуникационные технологии компания использует уже многие годы. Но предстоит еще многое сделать, прежде чем мы завершим интеграцию ИТ и бизнес-процессов в единый комплекс. Фактически мы начали эту работу в 2015 году. Когда мы закончим ее, а это произойдет в течение ближайших трех лет, я думаю, РКС можно будет охарактеризовать как цифровое предприятие.

Как нивелировать инвестиционные риски при выборе ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации?

Разумеется, можно создать финансовые модели для оценки рисков инвестирования в цифровую трансформацию. Эти модели могут иметь разную степень релевантности. Используя их, можно так или иначе просчитать затраты и сроки окупаемости внедрения ИТ-решений, необходимых для цифровой трансформации. Но вообще-то ключевой задачей сегодня является не оценка рисков, а собственно переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов. И главный риск состоит не в том, что те или иные средства (созданные на базе информационных технологий) будут внедряться недостаточно обдуманно, а в том, что эти средства, пусть даже закупленные обоснованно, будут работать неэффективно – окажутся бесполезными. Чтобы этого не произошло, предприятиям необходимо прежде всего оптимизировать свои бизнес-процессы, точно определить, что именно, для чего и как будет трансформироваться, понять, какие части ИТ-инфраструктуры – приложения, базы данных и т. д. – потребуется адаптировать к новым условиям.

«Ключевой задачей сегодня является переход предприятия на принципы цифровизации за счет пересмотра базовых управленческих алгоритмов, оптимизации производственных процессов и формирования новых технологических регламентов»

Как это происходит в РКС?

Организационная структура РКС объединяет в себе несколько дочерних зависимых предприятий. Поэтому для нас большое значение приобретают вопросы интеграции производственных процессов и поддерживающих их ИТ-активов. Некоторые наши производственные цепочки насквозь пронизывают РКС со всеми ее дочерними обществами, а часть цепочек пока не отстроена соответствующим образом, и с этой точки зрения нам предстоит серьезная работа по оптимизации. Мы активно внедряем современные средства автоматизации, которые в конечном итоге приведут к созданию цифрового предприятия и позволят полнее обслуживать интересы всех наших структур, сделают наш бизнес более эффективным. «Российские космические системы» занимаются разработкой приборов, аппаратуры, систем и комплексов для космической техники на протяжении длительного времени, и в соответствии с нормативной документацией, принятой в отрасли, каждое новое изделие мы начинаем с аванпроекта. Затем осуществляются проектирование, разработка конструкторской документации, ее согласование с технологами, создание опытных образцов, их испытания. На каждом из этих этапов специалисты оценивают промежуточные результаты и вносят необходимые коррективы. В итоге мы получаем то, что раньше называлось «комплектом конструкторской документации», а сейчас называется «цифровым макетом изделия». Это и есть основа для реализации конечного продукта РКС «в железе». Цифровой макет затем отправляется на завод, где из необходимых комплектующих собирают нашу продукцию. На финальной стадии продукция проходит тестирование и передается потребителю. Наш ключевой заказчик – головные предприятия «Роскосмоса», которым мы поставляем аппаратуру для изделий ракетно-космической тематики. Таким образом, у нас в РКС формируется производство, основанное на принципах цифрового предприятия. С самого начала, когда инженеры приступают к проекту на своих рабочих станциях, и до конца, когда изделие ликвидируется в конце его жизненного цикла, мы стараемся формировать набор данных об этом изделии. Для нас очень важно видеть, что и как происходит с продуктом нашего предприятия от зарождения идеи его производства до завершения жизненного цикла, когда он будет утилизирован или сгорит с отработавшим спутником в атмосфере. И все информационные системы, которые мы внедряем в ходе цифровой трансформации, должны помочь нам установить корреляцию между всеми событиями, связанными с жизненным циклом наших изделий.

Актуальна ли для РКС известная проблема «грязных данных», когда информация о жизненном цикле изделия поступает в управляющие системы в искаженном виде или несвоевременно?

В теории именно так и может случиться на предприятиях с высокой степенью автоматизации бизнес-процессов и недостаточными средствами анализа данных. В нашей отрасли еще не сложились механизмы, позволяющие утилизировать весь массив данных, которые генерируются в ходе производства и эксплуатации космической техники. Данных и источников их генерации слишком много. Поэтому полноценной корреляции между каким-то событием и исходными данными мы пока выявить не можем. Мы сейчас как раз работаем над тем, чтобы реализовать подобные возможности. Существует масса методик, которые тем или иным образом позволяют выявить связи между реальными параметрами изделий и математической моделью, по-своему определяющей эти параметры. Мы уже практикуем подобные методики и планируем расширить практику их применения.

Очевидно, распространение подобных практик связано с вопросами реорганизации бизнес-процессов и переформатирования корпоративной культуры?

Это комплексная задача, она затрагивает многие аспекты, в том числе обновление корпоративной культуры, создание новых регламентов по сбору и обработке данных цифрового предприятия. РКС в самом начале этого пути, и нам потребуется многое изменить, прежде чем мы придем к этой прогрессивной модели. Ответственность за такой переход делегирована у нас разным людям. Так, общую идеологию формирует руководитель компании, поскольку он контролирует и знает все аспекты ее деятельности. Оптимизацию бизнес-процессов курирует соответствующая служба. На нашу службу, ответственную за информационные технологии, возложены иные задачи – мы воплощаем в жизнь то, что кто-то другой разработал для нас в качестве методики. Иногда в ходе этой работы мы наблюдаем конфликт интересов тех или иных структур предприятия. Мы стараемся нивелировать подобные шероховатости, предлагая решение, оптимальное для всех участников производственного процесса. На эту работу накладывает отпечаток специфика нашей деятельности. С одной стороны, мы используем ИТ в собственных тематических разработках – изготавливаем для конечного потребителя сложные приборы на основе самой современной микроэлектроники, которые по сути тоже являются ИТ-продукцией. Вместе с тем мы используем ИТ для того, чтобы повысить эффективность управления головным предприятием и производственными циклами наших дочерних обществ. В чем-то две эти задачи совпадают, а в чем-то иногда противоречат друг другу. И наша служба видит своей главной целью гармонизацию этих двух миров – ИТ-инфраструктуры для управления ресурсами предприятия и ИТ-активов, необходимых для разработки и внедрения конечной продукции РКС.

Гармонично ли развиваются взаимоотношения РКС с партнерами по отрасли? Увязаны ли с ними ваши программы цифровизации?

Да, разумеется. Мы обмениваемся цифровыми макетами изделий – это необходимо на этапе проектирования и производства продукции. Но у нас есть серьезный потенциал для расширения подобного обмена. Это связано с тем, что мы с партнерами используем разные информационные системы, которые сложно интегрируются между собой. Являясь сторонником централизации, я выступаю за регламентацию средств информационного обмена, точнее – за регламентацию средств информационной поддержки жизненного цикла изделий. Централизация позволит нам гораздо лучше взаимодействовать между собой. Сейчас это происходит по схеме точка-точка, то есть мы каждый раз договариваемся с партнером, в каком виде передадим друг другу информацию. И к сожалению, пока не существует единой корпоративной системы управления жизненным циклом изделия (Product Lifecycle Management, PLM), в рамках которой можно было бы развернуть любое изделие на десятки или сотни тысяч его компонентов, детально рассмотреть каждый из них. Предполагаю, что главную роль в процессе централизации будет играть «Роскосмос».

К слову, какая у РКС система PLM?

Пока мы используем программу собственной разработки, но сейчас занимаемся внедрением новой системы, тоже отечественной.

Какую роль в процессе цифровизации производств играет Промышленный интернет, который РКС совместно с компанией «Ростелеком» начинает продвигать в России на базе Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета»?

Наше взаимодействие с «Ростелекомом» в рамках ассоциации имеет много аспектов. В ходе дискуссий мы стараемся прийти к общему пониманию роли Промышленного интернета в цифровой трансформации предприятий. В качестве просто поставщика каналов передачи данных и мощностей для их хранения «Ростелеком» участникам отрасли не особенно интересен. Для цифровой трансформации нам нужны комплексные ИТ-услуги. И если рассматривать Промышленный интернет как «связь всего со всем», то нам нужна не просто техническая возможность организовать канал связи «всех со всеми», а некий инструмент, позволяющий оперативно вычленять и интеллектуально обрабатывать нужные данные. В понятие «Промышленный интернет» также вкладывают то, что называется «сервисной моделью». «Ростелеком», развивая свой собственный бизнес, мог бы сформировать экосистему Промышленного интернета, все участники которой смогли бы воспользоваться преимуществами сервисной модели и перевести свои издержки из капитальных расходов в операционные. Мы тоже заинтересованы в этом, поэтому полагаем, что наше сотрудничество с «Ростелекомом» будет в достаточной степени интенсивным.

Появятся ли в результате цифровой трансформации новые ценности, которые «Российские космические системы» могли бы предложить рынку в рамках сервисной модели?

Наши поставки потребителям космической техники сейчас и есть наши ценности – они могут поставляться в рамках сервисной модели другим предприятиям отрасли. Мы к этому идем. А вообще, цифровое предприятие базируется на применении уже известных технологий. Некоторые протоколы обмена, некоторые интерфейсы могут быть новыми и интересными для рынка, но мы их не формируем самостоятельно.

А практики? Вы могли бы предложить рынку свои уникальные практики в области цифровизации бизнес-процессов?

Это задача, которая называется системной интеграцией. Для нашего предприятия она не характерна – мы готовы скорее покупать такую услугу, чем продавать ее. Но в силу того, что мы не существуем как «вещь в себе», в изоляции или вакууме, мы вынуждены внедрять интеллектуальные технологии, связанные в том числе с пониманием цифровых процессов и знанием того, как эти процессы могут быть автоматизированы и оптимизированы (что даже важнее). Мы занимаемся развитием соответствующей экспертизы на наших дочерних предприятиях и на головном предприятии и, с определенного момента, в других компаниях ракетно-космической отрасли. Однако я не сказал бы, что услуга такого рода может стать глобальной, потому что специфика процессов цифровой трансформации РКС актуальна для ограниченного числа предприятий и отраслей. Например, в авиационной индустрии, вероятно, наши практики могут пригодиться, а в автомобильной промышленности – вряд ли. И наверняка они не принесут пользы в добывающих отраслях. Сфера применения того, что можно назвать информационным консалтингом, довольно ограниченна. А вот сервисная модель почти универсальна. К ней идет «Ростелеком», все мы идем к сервисной модели, она полностью поменяет лицо индустрии. И гораздо интереснее здесь не то, как мы придем к ней, а к чему именно мы придем. Потому что средства автоматизации – это только средства, а целью является сервис. Когда мы реализуем модель, по которой заказчик платит за килограмм груза, заброшенного на орбиту, то жизнь станет существенно проще, потому что всем участникам сделки будет предельно понятно, что именно они покупают и что продают. Мы сейчас работаем над проектами, которые можно было бы назвать вторым поколением электронных торговых площадок. Мы хотим сервисную модель поднять наверх до конечного потребителя той или иной услуги и опустить ее вниз до уровня производства – полностью уйти от товара к сервису. Собственно, именно это позволит нам быть конкурентными, ведь в ракетно-космической отрасли тоже происходит либерализация, появляются новые независимые и амбициозные игроки. Цифровая трансформация – путь, который позволит нам удержать лидерство на рынке приборостроения космической тематики.

На нынешнем этапе развития ИТ в экономике формируется Промышленный интернет – глобальная тенденция, которая, по мнению аналитиков, приведет к появлению новых средств цифровизации бизнеса, актуальных и для отечественных предприятий. Лидеры российской экономики учитывают эти прогнозы. В октябре «Ростелеком» анонсировал создание в России ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета». Компания считает направление Industrial Internet of Things (IIoT) стратегическим и планирует во взаимодействии с партнерами сформировать мощную экосистему, в которой будет вестись разработка типовых бизнес-моделей и отраслевых стандартов сбора, передачи, обработки и защиты технологических данных, начнется отработка платформ Промышленного интернета. О перспективах развития Промышленного интернета в нашей стране и актуальных задачах консорциума рассказывает директор Центра стратегических инноваций «Ростелекома» Борис Глазков.

Борис Глазков Возраст: 34 года Образование: Московский авиационный институт (Государственный технический университет), факультет прикладной математики и физики Институт психологии Российского государственного гуманитарного университета, специальность «психология» Послужной список: 2013 – настоящее время «Ростелеком», директор Центра стратегических инноваций 2012 – 2013 Директор департамента технического развития и информационной безопасности ОАО «Универсальная электронная карта» 2011 – 2012 Заместитель директора департамента государственной политики в области создания и развития электронного правительства Минкомсвязи РФ 2009 – 2011 Занимал должности начальника отдела и заместителя начальника информационного управления ФМС России 2002 – 2004 Инженер ФГУП «ЦНИИАтоминформ» (Центральный научно-исследовательский институт управления, экономики и информации Минатома России)

«Ростелеком» определил Промышленный интернет одним из стратегических направлений развития компании. Почему?

По ряду причин. Во-первых, Промышленный интернет – это очень важная тенденция развития ИКТ-индустрии, она уже отчетливо наметилась за рубежом и начинает формироваться в России. Одним из последствий развития этой тенденции станет резкое повышение спроса на традиционные услуги телекоммуникационных компаний. Одновременно вырастет спрос на услуги защиты трафика Промышленного интернета, который потечет в сетях операторов, увеличатся потребности в хранении и обработке данных. «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер магистральных сетей связи, а группа компаний «Ростелеком» – крупнейший игрок на рынке услуг ЦОД. И еще: «Ростелеком» – компания с большим государственным участием, мы обеспечиваем выполнение стратегических задач, в том числе связанных с защитой персональных данных, другой конфиденциальной информации. Очевидно, что если применение технологий Промышленного интернета будет нарастать, то нам придется своей инфраструктурой и своими ресурсами обеспечивать соответствующие потребности наших клиентов. Во-вторых, распространение практик Промышленного интернета происходит на фоне другой тенденции: объем трафика растет, а услуги по его передаче дешевеют. Этот традиционный бизнес операторов быстро сжимается – падают и выручка, и маржинальность. А в скором времени начнет падать и доходность услуг хранения данных и виртуализации. Это уже происходит за рубежом и через два-три года начнется в России. Совокупность перечисленных факторов вынуждает любого крупного провайдера (и «Ростелеком» тоже) искать новые ниши, которые смогут компенсировать падение доходов от традиционных услуг.

Очевидно, что если применение технологий Промышленного интернета будет нарастать, то нам придется своей инфраструктурой и своими ресурсами обеспечивать соответствующие потребности наших клиентов

Эти ниши можно найти в экосистеме Промышленного интернета?

Да. По оценкам аналитиков, в «слоеном пироге» экосистемы Промышленного интернета есть несколько сегментов: передача данных, облачные технологии, защита информации, поставка и разработка ПО и оборудования, системная интеграция и др. Но на передачу данных в этом «пироге» приходится всего 10% доходов. Еще около 10% приходится на услуги хранения данных. В сумме получается 20%. Это не так много. Поэтому говорить о том, что «Ростелеком» выходит на рынок Промышленного интернета только ради того, чтобы передавать больше данных и осуществлять их защиту и хранение, – не совсем правильно. Цель «Ростелекома» – найти себе новое применение и сыграть широко. Мы ищем нишу достаточно весомую, чтобы мотивировать крупных клиентов осваивать ее вместе с «Ростелекомом». Считаем, что этой перспективной нишей является бизнес-интеграция. По некоторым оценкам, на нее придется около половины доходов в экосистеме Промышленного интернета. Если прибавить к этому упомянутые 20% доходов из традиционных для нас ниш, становится понятным, почему «Ростелеком» выбрал Промышленный интернет в качестве одного из стратегических направлений развития.

Что такое бизнес-интеграция?

В крупных отраслевых проектах формируются сложные бизнес-отношения между участниками цепочки формирования ценности – телекоммуникационными провайдерами, системными интеграторами, поставщиками средств ИТ-безопасности, разработчиками ПО и оборудования. Эта сложная экосистема, формируемая для удовлетворения запросов конкретного заказчика, должна быть кем-то организована, застрахована от потенциальных конфликтов и неэффективного использования ресурсов. Кто-то должен позитивно влиять на состояние экосистемы, поддерживать ее сбалансированность и в конечном счете отвечать за успех общего дела перед заказчиком, который рискнул внедрять инновационные решения в своей производственной системе. Это функции бизнес-интегратора, и их может обеспечить «Ростелеком». Мы готовы брать на себя долговременные риски, связанные с реализацией сложных инновационных проектов (любая инновация всегда риск). В роли бизнес-интегратора мы сможем качественно определять процессы создания цепочки формирования ценности в проектах Промышленного интернета, в полной мере используя для этого свое влияние, инфраструктурные ресурсы и кросс-отраслевое присутствие. Как правило, у других участников экосистемы таких возможностей нет. А у нас и соответствующий опыт имеется, он был получен в ходе выполнения проектов построения в России информационного общества и электронного правительства.

Что такое Промышленный интернет? Каковы его основные признаки?

Несколько лет назад было модно говорить про «зеленые» технологии и «чистое» производство. Посмотрите, что с этим направлением произошло с тех пор. Оно очень хорошо декомпозировалось в конкретные отраслевые задачи: «чистые» технологии в энергетике, машиностроении или в пищевом производстве – это уже, по сути, разные вещи. Поэтому говорить сейчас просто о «зеленых» технологиях уже нет смысла – в каждой отрасли развиваются свои цепочки формирования ценности и связи, свои бизнес-модели и технические решения. Сейчас, на начальном этапе развития Промышленного интернета, тоже еще можно говорить о неком целостном явлении, которое характеризуется определенными базовыми признаками. В частности, подразумевается, что в мире Промышленного интернета будут реализованы вертикальная интеграция процессов производственных систем внутри предприятия (это мы называем «промышленный интранет») и горизонтальная интеграция разных предприятий в одной производственной цепочке на уровне производственных систем. Но думаю, что спустя несколько лет интенсивного развития Промышленный интернет также декомпозируется в углубленную автоматизацию в машиностроении, энергетике, здравоохранении, логистике... В ходе реализации крупных проектов в области Промышленного интернета начнет формироваться пул соответствующих решений – каждый для своей отрасли. Ведь есть процессное производство и есть дискретное производство, для них будут разные решения и разные типовые подходы. Их пересечение произойдет только в одном горизонтальном слое: передачи, обработки и хранения данных. Эта горизонталь будет объединять Промышленный интернет как некий общий слой. И в нем как раз намерен присутствовать «Ростелеком». А Промышленный интернет – это по большому счету следующий этап промышленной автоматизации, ее новая волна, связанная с повышением доступности вычислительных ресурсов и микроэлектронных компонентов, возможностей передачи данных. В эпоху Промышленного интернета существующие средства автоматизации – MES, АСУ ТП, PLM, ERP и другие – будут интегрированы между собой внутри каждого предприятия, а также с аналогичными системами смежных предприятий. Такая интеграция приводит к возникновению новых бизнес-моделей и новых рынков сервисной экономики.

Что в условиях дефицита инвестиций станет стимулировать предприятия к переходу на модели, связанные с Промышленным интернетом? Актуален ли для российских предприятий сегодня такой переход?

Если у предприятия есть амбиции быть лидером российского или мирового рынка, то его приоритет – повышение эффективности производства. Допустим, в компании трудятся хорошие ученые и квалифицированные инженеры, но производственная система не оптимальна. Для такого предприятия основная точка роста – это именно совершенствование производства. А в этой области ключевые задачи не меняются с начала индустриализации, и связаны они с качеством процессов автоматизации на том или ином уровне. Если крупное предприятие является интегратором технологически сложных изделий из множества компонентов (например, производит грузовые автомобили или приборы для космических систем) и нацелено на мировой рынок, ему прежде всего необходимо отлаживать производственную систему – не информационную. И эта производственная система окажется тем эффективнее, чем полнее она будет автоматизирована и более «бесшовно» интегрирована с производственными системами смежников. Предприятия, которые в России уже используют системы планирования ресурсов (ERP), имеют проблему с чистотой и актуальностью данных. Кардинальное решение этой проблемы возможно только посредством информатизации производства до уровня каждого станка и благодаря этому – путем устранения ручного ввода информации. Важна также задача сопряжения смежных производств в рамках Промышленного интернета. Если завод сохранит информационный обмен со смежниками только на уровне бумажных чертежей, то об эффективности производства на мировом уровне говорить нельзя. И если бесперебойная поставка комплектующих будет обеспечиваться исключительно благодаря организационным мерам и договоренностям менеджеров, всегда будет риск срыва таких поставок. Обеспечить максимальную эффективность производства можно только путем глубокой автоматизации этих процессов – чтобы производственные процессы смежных предприятий были автоматизированы не только на уровне «бумажных» договоров, но и на уровне автоматического взаимодействия производственных систем. Автоматизация на нынешнем этапе развития ИТ непосредственно связана с внедрением технологий Промышленного интернета. Поэтому для любого предприятия основными стимулами использовать такие технологии станут отладка производственной системы и повышение тем самым конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Миллиарды подключенных технологических устройств – это миллиарды потенциальных точек для взлома и уязвимостей. Как нивелировать риски, связанные с безопасностью, для пользователей Промышленного интернета?

Надеяться на то, что в платформах Промышленного интернета не будет уязвимостей, бессмысленно. Риски будут всегда. Вот возможный пример: станок с ЧПУ, закупленный, допустим, в Японии, поставили на оборонный авиазавод. Такой станок находится на постоянном сервисном обслуживании и поставляется по контракту «жизненного цикла». Его функционирование возможно только в определенной локации и только в условиях постоянного подключения к сервисным сетевым узлам производителя. Теперь представьте, что этот станок шлифует секретную деталь для современного истребителя. Скорее всего, цифровая модель изделия вскоре появится в распоряжении зарубежных спецслужб, как и информация о том, сколько было выпущено таких изделий. Это означает, что вопросы информационной безопасности, контроля технологического трафика, который формируется производственными системами и узлами, становятся все более значимыми. Сегодня российское государство серьезно занимается безопасностью персональных данных наших граждан. Это важно. Но о безопасности технологических и геоинформационных данных у нас пока не подумали. Нам необходимо всерьез проанализировать возможности локализации такого рода данных на территории России. О мерах, регламентирующих циркуляцию технологического трафика в пределах России, и требованиях по его защите пора задуматься всерьез.

Эффективное развитие российской экосистемы Промышленного интернета вряд ли возможно вне глобальной экосистемы. Что Россия может дать глобальной экосистеме IIoT? Какое место мы можем занять в цепочке формирования ценности в этой экосистеме?

Мы можем предложить миру для тиражирования лучшие практики, инновационные идеи и бизнес-модели Промышленного интернета, которые будут апробированы российскими предприятиями в ближайшие годы. Впрочем, в России уже есть проекты, уникальные для всего мира, и мы можем их предъявить. Например, система спутникового геопозиционирования ГЛОНАСС. Это во многом уникальная система, аналогов – единицы. Уверен, что ГЛОНАСС станет технологической платформой для развития многочисленных бизнес-сервисов не только в России, но и во многих странах, прежде всего у наших соседей и в странах БРИКС. Причем спутниковое позиционирование имеет прямое отношение к Промышленному интернету. Все, что касается мониторинга движущихся объектов и мобильных технологических систем, будет востребовано бизнесом. Это то направление, где наша страна впервые за многие годы может совершить прорыв и показать себя технологическим лидером. У нас есть и другие успешные практики: например, в горнодобывающей отрасли, в атомной энергетике технологии углубленной автоматизации производственных процессов развиваются вполне успешно. Изобретательская мысль и талант наших людей находятся генетически на более высоком уровне, чем во многих странах. Сейчас эту черту принято называть инновационностью. Однако, чтобы задействовать этот интеллектуальный потенциал, нам необходимо выстроить систему образования и привлечь к инновационным разработкам внимание бизнеса. Промышленный интернет рождается там, где люди отчетливо понимают, как именно информационные технологии повышают эффективность производства. Это серьезный вызов, но Россия в состоянии на него ответить.

«Промышленный интернет рождается там, где люди отчетливо понимают, как именно информационные технологии повышают эффективность производственных систем»

А мы в России не станем «изобретать велосипед», когда начнем вырабатывать собственные оригинальные практики Промышленного интернета? За рубежом некоторые из них уже отлично зарекомендовали себя в крупных производственных корпорациях.

Для того чтобы не дублировать зарубежные наработки в области Промышленного интернета и не распылять силы, любым нашим структурам, занятым его развитием, нужно быть на передовом крае – там, где эти наработки формируются. Передовой край в мире сейчас представлен работой кросс-отраслевых консорциумов. По этой причине «Ростелеком» вступил в глобальный консорциум Industrial Internet Consortium. Участвуя в его деятельности, мы рассчитываем получить доступ к передовым практикам, чтобы потом не вкладывать деньги в то, что уже сделано до нас. Вместе с тем многообразие бизнес-моделей, которые могут родиться на стыке Интернета и традиционных отраслей экономики, так велико, что о дублировании удачных разработок говорить еще рано. Для сегодняшнего мира Интернета людей характерен относительно узкий спектр бизнес-моделей. В Промышленном интернете потенциал для развития бизнеса на порядок выше. Например, если Интернет проник только в «верхний слой» медицинской отрасли, то выгоду от этого «проникновения» могут извлечь поставщики и пользователи ограниченного набора сервисов, таких как электронная почта, обмен сообщениями, «электронная регистратура» и др. Совсем иное дело, когда Промышленный интернет пронизывает все процессы в медицинской сфере – от систем управления ресурсами учреждений до конечных устройств диагностики и лечения. Тогда возможности для появления новых приложений Интернета в медицинской сфере мультиплицируются. Вообще потенциальная емкость отраслевой экосистемы Промышленного интернета значительно выше, чем у экосистемы Интернета людей. Потому что в современном мире главное – связи между людьми, а в мире Интернета вещей присутствуют еще и связи между людьми и машинами, а также между самими машинами. И на эти связи накладывается разная по своим проявлениям отраслевая специфика. Поэтому опасения по поводу того, что мы в России станем дублировать зарубежные практики, в целом беспочвенны. Нам нужно понимать, что происходит за рубежом, и умело применять чужой опыт, а задачи на параллельные разработки ставить только тогда, когда в этом есть реальная потребность у отраслевых заказчиков (например, в оборонном комплексе).

Потенциальная емкость отраслевой экосистемы Промышленного интернета значительно выше, чем у экосистемы Интернета людей

«Ростелеком» является одним из учредителей Ассоциации «Национальный консорциум Промышленного интернета». С каких конкретно шагов планируется начать развитие российской экосистемы Промышленного интернета?

Создание консорциума инициировано «Ростелекомом» и поддержано АО «Российские космические системы», но говорить о том, что он уже работает, – преждевременно. Еще не закончена процедура юридического оформления, потому что инициативы такого рода должны быть одобрены на уровне акционеров «Ростелекома» и нашего партнера. Мы рассчитываем на то, что это произойдет в первом полугодии 2016 года. Надеемся, к этому времени вырастет и количество учредителей консорциума. Полагаю, к нам с предприятием «Российские космические системы» присоединятся еще два-три лидера отечественной экономики. Это облегчит наше продвижение вперед. Первоочередные действия будут направлены на то, чтобы создать на базе консорциума своеобразный «зонтик» для ряда пилотных проектов в ключевых отраслях. Деятельность по выработке новых законодательных норм, стандартов, работа в области образования – тоже нужны. Но гораздо важнее, чтобы консорциум показал, как под его эгидой формируются реальные инновационные проекты с гарантированной бизнес-отдачей. Затем на базе этих проектов можно будет приступить к формированию отраслевых экосистем Промышленного интернета для тиражирования проектов и наработанного опыта. Параллельно мы будем заниматься разработкой стандартов и другой нормативной деятельностью.

Какие пилотные проекты Промышленного интернета поддержал бы «Ростелеком» на первом этапе деятельности консорциума?

Мы определили для себя несколько приоритетных направлений – это процессные отрасли производства и распределения ресурсов, такие как энергетика, горнодобывающая отрасль. Среди дискретных производств мы видим перспективы в машиностроении. Транспорт и логистика, финансовая сфера (в части управления и мониторинга активов) тоже в поле нашего внимания. Проекты, которые будут способствовать повышению эффективности этих производств благодаря внедрению технологий Промышленного интернета, мы и планируем поддержать силами консорциума.

Дон Батлер, исполнительный директор компании Ford Motor по подключенным автомобилям и сервисам, в интервью CxOTalk рассуждает о цифровой трансформации автомобильной отрасли и объясняет, что в Ford подразумевают под понятием «подключенный автомобиль».

Цифровая трансформация, что бы ни значило это расхожее в последнее время выражение, затрагивает все отрасли, в том числе одну из крупнейших на планете – автомобильную. Расскажите для начала о себе и о том, чем вы занимаетесь.

Я закончил Институт General Motors по специальности «инженер-электротехник», потом получил степень магистра бизнеса в Гарварде и долго работал в автомобильной отрасли. Вначале – на инженерных должностях, потом занимался планированием, маркетингом, развитием бизнеса. Недолго работал в стартапе Inrix, который предлагает сервисы обработки данных по дорожному движению. В Ford я занимаю должность руководителя по подключенным автомобилям и сервисам в составе команды, отвечавшей за разработку и маркетинг инновационных продуктов и сервисов на основе инфокоммуникационных технологий.

Что, собственно, такое «подключенные» автомобили и сервисы?

Речь об автомобиле как о независимом сетевом узле, соединенном с Интернетом вещей. Встроенный в машину модем позволяет владельцу, например, дистанционно взаимодействовать с автомобилем – запирать, отпирать, запускать двигатель. Кроме того, можно обновлять бортовое программное обеспечение и тем самым улучшать автомобиль со временем. Сложность в том, что для реализации этих возможностей требуются совершенно иные подходы к проектированию автомобиля и работе с заказчиками, нежели исторически сложившиеся в отрасли.

Похоже, автомобиль становится самым большим мобильным «гаджетом» в жизни человека. Почему это важно? Действительно ли такая «подключенность» позволяет улучшить обслуживание заказчика, поддерживать с ним тесную связь уже после покупки и способствует инновации?

Безусловно. Именно к тесной связи с заказчиком мы стремимся, а потому стараемся приспосабливаться к образу действий и стилю жизни покупателя. Потребители все активнее переходят на цифровой стиль жизни, и центром этой жизни можно считать смартфон, так что нам, чтобы остаться при делах, нужно быть причастными к этому, задействуя цифровые гаджеты (тот же смартфон) и предлагая возможности, которые без «подключенности» не реализуешь.

Итак, машина становится программной платформой, что позволяет поддерживать с покупателем постоянные взаимоотношения, причем не только пока он за рулем.

Именно так. Если не ошибаюсь, исследование Morgan Stanley показало, что сейчас оборудование автомобиля (трансмиссия, подвеска, кузов, интерьер и т. д.) приносит производителю 90% дохода, а программное обеспечение и блоки управления – 10%. Наша цель – изменить ситуацию, добиться того, чтобы на долю оборудования приходилась половина, а остальные 50% делились между ПО, сервисами и, так сказать, внеавтомобильным контентом. Для этого нам и нужна постоянная связь – чтобы задействовать главное преимущество ПО, то есть возможность совершенствовать функционал со временем. В этом отличие от подвески, которую вы один раз продали – и всё, каким бы инженерным чудом она ни была. Что касается программных сервисов, то вы, руководствуясь собственным опытом и откликами покупателя, а также знаниями о том, что происходит у конкурентов, можете совершенствовать проданный автомобиль. Вы не можете обновить педали, но в ваших силах улучшать ПО, тем самым предоставляя покупателю машину, которая через два-три года будет не хуже, чем только что купленная. Кроме того, мы можем пользоваться данными, которые генерируются в процессе взаимодействия с покупателем, чтобы улучшать обслуживание и предоставлять ему все более удобные контекстно зависимые услуги.

Вы разрабатываете новшества, позволяющие устанавливать близкий контакт с покупателем, налаживая связь с водителем и пассажирами посредством программных технологий. Но на компании лежит огромная ответственность по обеспечению безопасности. Разумееется, в Ford прилагают все усилия, чтобы обеспечить шифрование, мониторинг защищенности внутренних систем и т. п. При этом личная информация надежно защищается, а сама компания пользуется ею исключительно для улучшения обслуживания. Можете рассказать об этом больше?

Вы абсолютно правы. Нельзя было бы воплотить в жизнь наш замысел сетевой программной платформы, предоставляющей полезные сервисы с учетом взаимоотношений с покупателем, если бы в этих отношениях не было доверия. У нас даже есть иллюстрация, где все это изображено: доверие на ней – основа всего. Чтобы завоевать доверие, нужно обеспечить приватность и конфиденциальность. Покупатель должен быть в курсе того, что именно Ford или кто-то еще может выяснить о нем самом и о машине. Для Ford первоочередной задачей должна быть защита покупателя от взлома и других угроз. Что касается приватности, то мы, храня данные клиента, обязаны, на мой взгляд, предоставлять ему контроль над своей информацией и в то же время постоянно думать о том, что же еще полезного мы можем для него сделать (а не о том, какую пользу мы могли бы извлечь из его данных). Теперь – о безопасности. Понятно, что по мере обрастания автомобиля сетевыми технологиями (бортовая сеть, модем для сотовой связи, мобильные приложения и т. п.) поверхность атаки растет по экспоненте. Естественно, мы об этом помним и стараемся применять не какие-то, а лучшие способы обеспечения безопасности, в том числе физическое отключение от сетей, контроль сигнатур, надежную аутентификацию и т. д. И мы стремимся как можно быстрее наращивать компетенцию в этой сфере, перенимая опыт из смежных отраслей.

Очевидно, что вся автомобильная отрасль трансформируется – происходит кардинальное изменение компетенций, внутренних процессов, отношений с дилерами. Как ваша компания, которая существует уже так много времени, справляется с переходным периодом?

О трансформации постоянно говорит и наш генеральный директор Марк Филдс, имея в виду новый образ мышления, уход от привычной схемы извлечения прибыли. Осталось в прошлом то время, когда мы просто давали вам средство передвижения в обмен на деньги и на этом наши отношения фактически заканчивались. Мы называем это точечным решением для обеспечения мобильности. В свою очередь, новую схему взаимоотношений можно описать как мультивариантное решение. Мы уже играем не просто роль поставщика этого решения. Со временем оно меняется, а мы остаемся его частью.

Сейчас мы проводим в ряде стран эксперименты, в рамках которых изучаем информацию о перемещениях и другие сведения об автовладельцах, чтобы понять, какую роль Ford может сыграть в изменении образа жизни и как может им способствовать. Мы также анализируем процессы внутри своей компании, оценивая, как их можно преобразовать. Напомню еще раз, что мы пытаемся изменить сложившуюся ситуацию с распределением дохода, когда 90% приносит оборудование. Традиционно у нас были проектные команды, которые приступают к работе над очередной моделью и три-четыре года готовят ее к выпуску, потом начинаются производство и продажа дилерам. Затем стартует новый проект. С программным обеспечением все совершенно по-другому. Вы его разрабатываете и постоянно совершенствуете, поэтому надо менять внутренние процессы, чтобы перейти с периодической модели на непрерывную. Внедряются концепции agile-разработки, такие как минимально жизнеспособный продукт и т. д. Предлагая новую функцию или сервис, мы ориентируемся на то, что со временем они будут меняться и улучшаться. Что касается качества, защищенности и соответствия нормативным требованиям, все остается как всегда, ведь на этом фактически строится весь наш бизнес. Но для программных технологий нужны определенные изменения корпоративной культуры, изменение и усовершенствование внутренних процессов с опорой на методы agile, в том числе быстрое прототипирование и принцип «чаще ошибайся, чтобы быстрее учиться». Конечно, это надо правильно понимать – если я говорю «чаще ошибайся», речь, естественно, не идет о, скажем, несрабатывающей подушке безопасности. Речь о впечатлениях покупателя от программных сервисов – здесь должны быть непрерывные пробы и ошибки. Мы выпускаем новую разработку, тестируем ее, обновляем, смотрим на отклики. Это еще один элемент трансформации в нашем бизнесе. То есть, повторюсь, от точечного решения мы переходим к совместному творчеству с партнерами и покупателями.

Итак, вы говорите об agile и важности изменения распределения ценности оборудования и ПО от 90/10 к 50/50. Похоже, что «подключенность» – предвестник и необходимое условие появления самоуправляемых автомобилей, ведь им понадобятся двунаправленный обмен данными в режиме реального времени и соответствующие программно-аппаратные средства. Считаете ли вы своими конкурентами гигантов ИТ-отрасли, таких как Google и Apple, и согласны ли с тем, что соединения с сетями закладывают почву для следующей важнейшей вехи развития автомобильной индустрии – появления машин-беспилотников?

Да, об этом можно много говорить, затрону лишь несколько аспектов. Являются ли Apple и Google нашими конкурентами? И да и нет. Они одновременно для нас и конкуренты, и партнеры. Если мы хотим наладить долговременные отношения с покупателями, нам придется соперничать с определенными общеизвестными брендами. Их всего несколько – тех, с кем в силу их огромной популярности заказчики предпочтут иметь долгие отношения. С этой точки зрения мы, конечно, видим соперников в Google, Facebook, Apple, возможно Amazon. Это не совсем прямая конкуренция, но тем не менее думаю, нам нужно иметь в виду, что нас будут сравнивать с такими компаниями. То есть речь идет уже не только о том, что лучше – Ford, Chevrolet или там Volkswagen. Интерфейс сервисов Ford будут сравнивать с Apple и Amazon. Скажем, когда я на Amazon, сайт словно угадывает, что мне нужно, – пока я занимаюсь онлайн-покупками, мне выдают уместные рекомендации. Такой же уровень естественности, простоты и удобства использования нужно обеспечить и в Ford. Но в то же время перечисленные компании могут помогать нам предоставлять сервисы – как я уже сказал ранее, мы предлагаем мультивариантное решение, и с кем-то из них мы будем сотрудничать, если это понадобится для улучшения обслуживания наших покупателей.

Что касается автономных машин, то, разумеется, сетевые соединения – это один из механизмов, позволяющих автомобилю воспринимать окружающую среду, связываться с другими машинами и обмениваться данными, в том числе в реальном времени получать обновления географических карт, знать прогнозы погоды и иметь другие сведения, от которых может зависеть работоспособность системы автопилота. В Ford идет соответствующая работа, мы объединили несколько областей в общее направление, мы называем его «умной мобильностью». Сюда относятся, в частности, сетевые технологии, Большие Данные, аналитика, эксперименты, о которых я говорил. Что касается автономии, мы к этому идем. Но пока главное – это обеспечить повседневную заботу о потребностях клиента, то есть создать развитые сервисы, выходящие за рамки «просто покупки» автомобиля, по сути – сервисы, эволюционирующие на протяжении длительных взаимоотношений с покупателем.

– Connected vehicles as a technology platform: Don Butler, Ford Motor Company. CXOTalk. CIO. Sep 29 2015

Внедрение новых технологий всегда помогало компаниям выполнять операции быстрее и с меньшими затратами. Сегодня технологии полностью меняют природу их деятельности. Некоторые компании уже успели адаптироваться к особенностям новой цифровой экономики, другие, сдерживаемые унаследованными процессами и системами, – еще нет. Аарон Леви, генеральный директор компании Box, предлагающей платформу облачного взаимодействия, называет такую адаптацию «дилеммой промышленника». В интервью CIO Magazine Леви рассказал о том, какие преобразования необходимы традиционным компаниям в цифровую эпоху.

С чем связана «дилемма промышленника»?

Компании, основанные более 20 лет тому назад, весьма преуспели в формировании развитой инфраструктуры, обеспечивающей высокую эффективность и масштабируемость и дополненной соответствующими технологическими системами и бизнес-процессами. Для поддержки бизнеса были созданы необходимые производственные мощности, розничные торговые центры и банковские отделения.

С началом роста популярности Интернета в 90-е годы во многих средствах массовой информации и у ретейлеров произошли существенные изменения. Но, поскольку Интернет и мобильные технологии еще не получили повсеместного распространения, в большинстве отраслей организации продолжали работать по-старому. Между тем современные цифровые технологии открывают новые возможности перед любым бизнесом.

Конкурентоспособность компании определяется сегодня не ее размерами и числом филиалов, а умением строить сети и удовлетворять потребности клиентов. Эффективное использование цифрового пространства позволило Uber, Airbnb и 23andMe существенно укрепить свои позиции по сравнению с традиционными игроками, которые продолжают тратить слишком много ресурсов на поддержание активов, больше не дающих им существенных преимуществ.

Главный вопрос, стоящий перед генеральными директорами, ИТ-руководителями и директорами по цифровым технологиям, связан с поиском новых ценностей, которые можно было бы предоставить клиентам в нынешний цифровой век. Как лучше использовать свои сильные стороны, не разрушая их новыми технологиями и сервисами? Как правильно инвестировать в нужных людей, системы и передовые решения для сохранения конкурентоспособности?

Аарон Леви – генеральный директор, один из основателей и председатель совета директоров компании Box, созданной им в 2005 году вместе с ее нынешним финансовым директором Диланом Смитом. Леви отвечает за стратегическое развитие продуктов и платформы Box, обеспечивающей пользователям безопасную совместную работу и доступ к контенту. Свою миссию он видит в трансформации деятельности людей и предприятий, которая позволила бы им реализовать свои самые высокие амбиции.

До момента основания Box, в период с 2003 по 2005 год Леви учился в Южно-Калифорнийском университете, но затем бросил.

Платформа Box, предназначенная для безопасного управления контентом и организации взаимодействия, ориентирована на формирование процессов и стиля работы, характерного для цифровой эпохи. С момента своего создания в 2005 году Box помогает командам и организациям из различных отраслей управлять данными, обмениваться ими и поддерживать совместную работу в любой точке и на любом устройстве.

Сегодня свой контент ей доверяют свыше 37 млн человек и 47 тыс. организаций.

Как решают «дилемму промышленника» руководители ИТ-служб?

Традиционно ИТ-директору приходилось иметь дело с далеко не идеальными системами и средствами взаимодействия, да и интеграция их друг с другом оставляла желать лучшего. Руководитель ИТ-службы управлял информационными технологиями и сотрудниками, которые эти технологии должны были использовать. Но, в отличие от сотрудников, у клиентов есть выбор, и они сами решают, на что потратить деньги.

Инвестиции в унаследованные технологии были столь велики, что старые компании оказались не в состоянии реагировать на изменение потребностей клиентов. А конкурировать им приходится с новыми компаниями, выбирающими для решения стоящих перед ними задач правильную архитектуру. У них есть возможность создавать сервисы на платформе Amazon, применяя новые API. Они не связаны по рукам и ногам унаследованными технологиями.

Возьмем, к примеру, проект Министерства здравоохранения и социальных служб США healthcare.gov, аналог онлайн-биржи для поиска, выбора и приобретения медицинской страховки. Его реализация обошлась в более чем 900 млн долл., хотя, сделав ставку на новые системы, затраты можно было бы сократить до 20 млн долл. Компании, уже давно присутствующие на рынке, слишком часто пытаются использовать унаследованные технологии для решения новых задач. Стоит это гораздо дороже, а достичь поставленных целей в итоге так и не удается, поскольку имеющиеся технологии не позволяют добиться желаемого.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху? И если вы хотите сохранить конкурентоспособность в условиях нынешней цифровой экономики, нужно отказываться от унаследованных систем и поставщиков.

Каким компаниям удается справиться с дилеммой?

GE – самая крупная, пожалуй, организация, которая вместо «продажи реактивных двигателей и медицинского оборудования» занялась «улучшением состояния здоровья пациентов и повышением эффективности расхода топлива». Многие продукты компании подключены к Интернету, а генерируемые ими потоки данных активно используются при их дальнейшем совершенствовании и оптимизации.

Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» предлагает подумать над тем, чего хочет от вас клиент. Традиционные компании увязывают свою работу с выпускаемой ими продукцией. В Walmart, наверное, полагают, что клиенты желают получить от них большой магазин, в котором представлено много товаров. Именно так формулировалась задача в промышленную эпоху. Но на самом деле клиенты хотят не этого. Им нужны низкие цены и отличные товары. Возможно, они захотят получать их по требованию или не в качестве товаров, а в виде услуг. В промышленную эпоху ценности доставлялись клиенту одним образом. В цифровом мире необходимо искать новые пути.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху?

Некоторые компании решат для себя дилемму промышленника, другие – нет. Что отличает организации, которые сумеют с ней справиться?

Компаниям необходимо понять, что конкретно клиенты считают важным, и соответствующим образом переосмыслить свою модель ведения бизнеса. Проанализировав это, следует отказаться от унаследованных технологий и создавать новые цифровые решения.

Один из подходов – поиск партнера. Компания Instacart, например, организует доставку из сети магазинов Whole Foods и других ретейлеров. С ее помощью традиционные розничные магазины переходят на цифровые технологии быстрее, чем собственными силами.

Другой подход предусматривает приобретение уже готового бизнеса. Компания Monsanto, специализирующаяся на высоких технологиях в области сельского хозяйства, приобрела стартап Climate Corporation, который предоставил ей доступ к метеосводкам и информации о погоде. Интернет-магазин Nordstrom купил цифровой сервис для покупателей Trunk Club, добавив в свой портфель новые ценности.

Наконец, можно открывать для себя цифровые возможности самостоятельно, как это делают GE и Ford. Компании инвестируют в таланты и культуру, создавая лаборатории цифровых решений и другие инновационные центры.

Путей много, нельзя топтаться на месте. Выбрав для себя направление, нужно активно развиваться. Если вы будете ждать, наблюдая за тем, что происходит на цифровом рынке, то очень быстро отстанете от лидеров. Новый бизнес Airbnb, к примеру, теперь достиг точки, за которой его рост уже не будет замедляться. Традиционным же предприятиям необходимо выбрать свой цифровой путь и действовать активно и решительно.

– Martha Heller. The The Industrialist’s Dilemma. CIO. Jul 29, 2015

Пол Вилкинсон, известный отраслевой эксперт, больше 20 лет активно занимающийся проблематикой ITSM, убежден в том, что необходимы революционные изменения во внутренней культуре ИТ-служб – они должны изменить свою позицию в отношении бизнеса. Это научит их понимать бизнес и поможет выстроить по-настоящему партнерские отношения с ним. После выступления на очередном форуме ITMF, организованном издательством «Открытые системы», Вилкинсон подробно рассказал, почему ИТ-департаментам необходима «культурная революция» и как ее начать.

Почему согласование ИТ и бизнеса по-прежнему остается в числе наиболее злободневных вопросов для ИТ-руководителей и их подчиненных?

Причина кроется в образе мышления тех, кто работает в ИТ. В частности, ИТ-руководители слишком сконцентрированы на решении внутренних вопросов ИТ-департамента. Они считают, что необычайно заняты происходящим в их узком ИТ-мире и им некогда идти к представителям бизнеса, чтобы в достаточной мере понять их. Поэтому ИТ-менеджеры практически не знают, как работает бизнес. Следуя примеру своих руководителей, ИТ-специалисты редко беседуют с бизнес-пользователями и, как следствие, не понимают их. Подчас ИТ-сотрудники не понимают даже, как используются ИТ-сервисы.

Не так давно мы убедили ИТ-руководителя налогового ведомства одной из европейских стран на один день отправить своих ИТ-специалистов к пользователям, чтобы узнать, как они используют ИТ. И сотрудницы налогового ведомства показали, как они вводят данные и как получают информацию – все привычные итерации. Затем собранную информацию проанализировали, после чего ИТ-руководитель поинтересовался у пользователей, будет ли им удобнее, если в работу программ внесут определенные изменения. Пользователи ответили, что им станет значительно удобнее. После того как изменения были реализованы, каждый из пяти тысяч налоговых специалистов смог обслуживать не по 50 человек в день, а по 120. И все это благодаря тому, что ИТ-отдел начал диалог с бизнесом, тогда как раньше ИТ-служба концентрировалась на своих внутренних проблемах и не задавалась вопросом, почему ИТ работают именно так, а не иначе. В логистической компании UPS есть такая практика: каждый новый сотрудник, принятый на работу в ИТ-департамент, один день работает на грузовике, доставляющем посылки. Это дает возможность увидеть, какая информационная система «загружает» грузовик, какая система определяет его маршрут движения, какая система выписывает платежные поручения и пр. Таким образом ИТ-сотрудники самолично изучают базовые бизнес-процессы своей компании и особенности их поддержки со стороны ИТ.

Пол Вилкинсон активно занимается ITSM больше 20 лет, вначале как консультант, затем как менеджер по развитию сервисов и разработчик ITIL. Соавтор книги «ITIL Planning to Implement IT Service Management», участник консультативного комитета ITIL Version 3. Соавтор текстов и художник справочника itSMF по худшим практикам «IT Service Management from Hell».

Наверное, все ИТ-департаменты мечтают о партнерских отношениях с бизнесом. Почему эти мечты зачастую так и остаются мечтами?

На это есть две причины. Первую мы только что обсудили: если в ИТ-подразделении не понимают, как бизнес использует ИТ, то оно никогда не станет партнером, а будет лишь ИТ-провайдером. Другая причина – это метрики. Если взглянуть на типичные метрики, которые используются в управлении ИТ-услугами, станет очевидно, что их применение направлено на достижение результатов внутренней деятельности: доступность сервисов 99%, снижение числа инцидентов на 25%, сокращение времени реакции на запросы и пр. Но сами по себе все они ничего не значат для бизнес-руководителей. За снижением числа инцидентов на 25% может стоять, например, увеличение на 300 тыс. количества транзакций, которые обеспечат дополнительную прибыль 300 млн долл. В свою очередь, снижение числа простоев позволит сэкономить много денег, которые раньше терялись. Те метрики, которые сейчас предоставляют ИТ-службы, мало кому понятны из бизнес-руководителей. Эти метрики должны быть значимы для бизнеса – например, демонстрировать ценность того или иного сервиса для бизнеса, общую стоимость владения, отражать уровень бизнес-рисков и пр. Есть еще одна проблема: ИТ-департаменты пытаются использовать сборники рекомендаций, основанных на передовом опыте, чтобы обеспечить согласование бизнеса и ИТ. В результате ИТ-службы нацеливаются на внедрение ITIL или COBIT, но не на снижение общей стоимости владения. ИТ-службам, которые хотят стать настоящими партнерами для бизнеса, необходимо пристально всматриваться в появляющиеся на рынке технологии и учиться объяснять бизнесу, какие возможности для его роста несут в себе эти новые технологии. Так, руководство одной голландской страховой компании захотело увеличить продажи полисов страхования жизни. ИТ-руководитель компании предложил начать продажи онлайн-полисов и убедил руководство в том, что это принесет компании выгоду. Компания вывела на рынок новую услугу, провела рекламную акцию. Продажи онлайн-полисов пошли, и бизнес получил дополнительный доход 3,5 млн евро.

Бизнес-пользователи становятся все более продвинутыми. Превращается ли это в проблему, мешающую согласованию бизнеса и ИТ? Или же это один из факторов, способствующих согласованию?

Уверен, что этот фактор способствует согласованию бизнеса и ИТ. Есть множество моделей такого согласования, сфокусированных на технологиях, процессах, сервисах, бизнесе. В некоторых организациях бизнес-руководители в ИТ не разбираются, зато знают и понимают свой бизнес. В ИТ-компаниях бизнес чутко прислушивается к тому, что говорят ИТ-специалисты. Есть и такие организации, где между бизнесом и ИТ имеется существенный разрыв: бизнес ждет, что ИТ помогут минимизировать потери, в то время как служба ИТ концентрируется на своих проблемах и не слышит бизнес. Поэтому здесь актуально согласование бизнеса и ИТ. Первый вопрос при этом – понимают ли стороны друг друга? ИТ-службе нужно как можно скорее повысить уровень своей зрелости, чтобы стать хорошим партнером для бизнеса: объяснять ему возможности новых технологий, консультировать дальновидных бизнес-руководителей в области ИТ, выяснять, где бизнес использует в «теневом» режиме новые ИТ.

«Директор информационной службы должен иметь у себя команду менеджеров, умеющих развивать отношения с бизнесом»

«Теневые» ИТ есть во многих компаниях. Означает ли это, что бизнес хочет создавать и развивать альтернативные ИТ, которые в чем-то лучше «официальных» ИТ, развертываемых ИТ-департаментами?

«Теневые» ИТ – это вовсе не то, чего хочет бизнес. Он не ставит своей целью создание «теневых» ИТ. Бизнес хочет как можно скорее освоить новые технологии и получить от них выгоду. Поскольку ИТ-департаменты слишком медленно реагируют на запросы бизнеса, да и не вполне понимают его потребности, бизнес ищет пути для быстрого развертывания и освоения новых ИТ. Некоторые компании, такие, например, как Google, NetFlex, развертывают и дорабатывают свои системы практически непрерывно, потому что их бизнес хочет меняться очень быстро, получая новую выгоду. Чтобы обеспечить возможность быстрых изменений, ИТ-службы используют DevOps, Agile, Scrum и другие подходы, позволяющие оперативно внедрять технологии, которые зачастую оказываются в «тени». Если ИТ-департамент продемонстрирует, что он может быстро развертывать новые технологии, бизнес доверит это дело ему. Если же ИТ-служба не сможет доказать свою способность без промедления внедрять нужные бизнесу технологии, то «теневых» ИТ будет в компании все больше и больше, а сама ИТ-служба перестанет соответствовать запросам бизнеса. Чтобы этого не произошло, ИТ-департамент должен измениться.

Одна из возможных проблем, касающихся согласования бизнеса и ИТ, кроется в том, что ИТ-руководители – в большинстве своем технократы, получившие техническое или математическое образование. Могут ли эти CIO стать людьми бизнеса?

Одна голландская компания специально искала на должность CIO кого-нибудь из руководителей, знающих бизнес. Почему? Потому что руководители верхнего уровня должны понимать бизнес и его процессы. Сегодня очень важна роль руководителя, отвечающего за отношения ИТ-департамента с бизнесом. И директор информационной службы должен заниматься именно этим. Он должен иметь у себя команду менеджеров, умеющих развивать отношения с бизнесом (Business Relationship Management, BRM). Их задача в том, чтобы идти к пользователям, разбираться, каковы движущие силы бизнеса, вникать в бизнес-процессы, выяснять, почему пользователям нужны новые технологии. Это критически важная роль. Зачастую бизнес и ИТ не понимают друг друга, примерно как супруги, находящиеся на грани развода. Чтобы снизить напряженность между ними и наладить взаимопонимание, необходим посредник – советник по семейным вопросам. Точно так же посредник нужен и между бизнесом и ИТ, этим как раз и занимаются специалисты по BRM. Многие ИТ-руководители пользуются таким инструментом, как COBIT. Его ключевая идея – основываясь на стратегических целях бизнеса, выстроить стратегические цели ИТ-департамента. COBIT говорит, как согласовать цели бизнеса и ИТ. Другой инструмент – BRM, его ключевая идея – основываясь на выводах из COBIT, наладить диалог между бизнесом и ИТ. Третий инструмент – ITIL. Используя его, необходимо концентрироваться на доходах бизнеса. Эти три инструмента охватывают стратегический, тактический и операционный уровни управления ИТ. Подводя итог нашей беседе, я еще раз хочу сказать, что ИТ-департаментам необходимо меняться: не замыкаться на своих внутренних проблемах и изменить менталитет сотрудников ИТ-служб, привить им новую культуру – культуру диалога с бизнесом, погружения в его нужды и потребности, изменить позицию ИТ в отношении бизнеса, стимулировать ИТ-специалистов к тому, чтобы они поняли, что, зачем и как делают бизнес-пользователи, ежедневно встречались с ними и беседовали. Изменив свою позицию в отношении бизнеса, ИТ-специалисты изменят и свое поведение. Другими словами, необходим революционный сдвиг во внутренней культуре ИТ-департамента.

Корпоративные пользователи нередко жалуются на то, что ИТ-службы глухи к их просьбам и требованиям, в то время как ИТ-руководители регулярно рапортуют о том, как «счастливы» их пользователи. Почему так происходит?

Основная причина — разница в восприятии ИТ. Для рядового ИТ-специалиста главный и зачастую единственный критерий его оценки — это работоспособность ИТ-систем. Кстати, именно на этом критерии сосредоточены и такие популярные стандарты, как COBIT и ITIL. Считаю, что это не совсем правильно: ИТ-служба не должна упускать из виду «человеческую» составляющую своего клиентского сервиса.

Одна из ключевых задач ИТ-руководителя — развернуть ИТ-специалистов лицом к бизнес-заказчикам. Основная деятельность «Сибура» связана с производством продуктов нефтехимии, и первостепенная задача ИТ-специалистов — помогать компании успешно делать этот бизнес, помогать бизнес-заказчикам и пользователям в их ключевой деятельности. Для этого просто поддерживать ИТ-системы в рабочем состоянии явно недостаточно, необходим клиентский сервис «с человеческим лицом».

Можно ли преодолеть разрыв между ИТ и бизнесом, выстроив по-настоящему конструктивный постоянный диалог?

Не только можно, но и нужно. Идея выстраивания диалога с бизнесом далеко не нова, и, прежде чем приступить к решению этой задачи, мы изучили мировой опыт, проанализировали собственный и выбрали для себя наиболее адекватную, как мы считаем, модель зрелости ИТ-службы. Среди ее ступеней зрелости есть такие: ИТ как поставщик услуг для бизнеса; ИТ как бизнес-партнер; ИТ как движущая сила бизнеса. В силу специфики нефтехимической индустрии полноценной движущей силой этого бизнеса ИТ стать не смогут, да и не должны. Тем не менее нам вполне по силам стать надежным бизнес-партнером, который сможет не только вовремя предоставить нужные сервисы, но и предложить бизнесу конструктивные рекомендации по эффективному решению задач современного производственного предприятия с помощью ИТ. Один из ключевых принципов нашей компании — это эффективность. Уверен, что в рамках такого подхода ИТ-служба сможет принести пользу бизнесу, став равноправным партнером в диалоге с ним.

Разумеется, одного только диалога для выстраивания конструктивного взаимодействия с бизнесом будет недостаточно — необходимо также добиться прозрачности функционирования ИТ-подразделения, в том числе операционной и финансовой, упорядочить каталог услуг и пр.

Какие задачи можно решать эффективнее, если выстроена постоянная обратная связь с пользователями? Какие задачи удается таким образом решать в «Сибуре»?

Благодаря такой обратной связи повышается эффективность решения практически любых актуальных задач. В частности, нам удается регулярно выявлять насущные потребности бизнеса. Конечно, мы используем и инструменты обратной связи, которые применяются для поддержки ИТ-процессов согласно ITIL, но эти инструменты никак не смогут стать заменой личного контакта.

Вот пример. Проводимые опросы из года в год дают хорошую численную оценку деятельности службы ИТ-поддержки. Однако я, будучи ИТ-директором, регулярно получаю сигналы от рядовых пользователей как в ходе регулярных бесед с ними, так и по электронной почте. В общей массе цифр многие такие сигналы теряются из виду. Но за каждым сигналом стоит реальный сотрудник, и если он простаивает, то страдает его бизнес-процесс, а значит, падает эффективность компании. Поэтому одной из важнейших задач ИТ-службы я считаю поддержку рабочих мест пользователей.

Еще один пример — повышение скорости предоставления рабочих мест. Вопрос этот достаточно сложный, он требует вовлечения не только службы ИТ, но и других подразделений. Сигналы о том, что рабочее место не предоставляется вовремя, приходят в ИТ-службу, поскольку современное рабочее место — это, по сути, компьютер. Мы с моими коллегами из ИТ-службы проанализировали этот процесс, поняли, что в нем есть что улучшить, и выступили инициаторами его оптимизации, собрали всех участников процесса, разделили зоны ответственности, определили KPI и обеспечили полную прозрачность этого процесса. Теперь, если произошел сбой (то есть если пользователь не получил вовремя рабочее место), сразу видно, где он произошел и что нужно делать.

Имеется у нас и практика взаимодействия с пользователями, касающаяся работы бизнес-приложений. У компании есть портал для работы с контрагентами, его пользователями является большое число сотрудников «Сибура». Активное взаимодействие с пользователями позволило существенно улучшить быстродействие этого портала, тем самым сэкономлено много рабочего времени сотрудников.

Нередко ИТ-руководители не налаживают масштабный диалог с пользователями, ссылаясь на нехватку времени и других ресурсов. Как удается найти время, деньги и людские ресурсы для диалога с пользователями вам и вашим коллегам?

Где найти людские ресурсы — самый серьезный вопрос при выстраивании диалога с бизнесом. Этот вопрос сложный еще и потому, что ИТ-специалисты в большинстве своем интраверты. Мотивировать их на систематическое общение удается благодаря личному примеру руководителя и обратной связи, которую мы получаем в ходе диалога с бизнес-заказчиками: сотрудники видят полезность и эффективность того, что делает ИТ-служба. Поэтому время и ресурсы мы находим — и я, и мои коллеги.

Лично для меня человеческий фактор очень важен. Два раза в год проходят мои встречи с членами правления, в ходе которых я рассказываю о том, что происходит в ИТ-службе, и, что крайне важно, получаю отклики о ее работе. Кроме того, в рамках совместных проектов и инициатив проходят рабочие встречи с ключевыми бизнес-руководителями, которые не входят в правление, а также с генеральными директорами предприятий, входящих в «Сибур», и их заместителями. Встречи с руководителями 12 самых крупных предприятий компании проходят не реже двух раз в год.

«Для более эффективного взаимодействия с бизнесом у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ», Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «Сибур»

Для обратной связи мы используем анкетирование с помощью корпоративного портала, тем не менее личным контактам с пользователями я придаю чрезвычайно важное значение и стараюсь воодушевить моих сотрудников личным примером. Присоединившись в 2012 году к компании, я вместе с моими заместителями первым делом побывал на всех производственных площадках — не только чтобы узнать, как идут дела, но и чтобы лично познакомиться с коллегами. Таким образом удалось вытащить ИТ-сотрудников из их «нор». Кстати, многие потом благодарили меня за возможность пообщаться с пользователями. Сейчас все наши ИТ-менеджеры вплоть до нижнего уровня обязаны хотя бы два раза в год посещать производственные предприятия компании.

Для ведения масштабного диалога с бизнесом мы, как правило, выстраиваем горизонтальные связи между руководителями: диалог ИТ-менеджеров идет с бизнес-пользователями примерно того же уровня иерархии. Результаты всех встреч с пользователями мы собираем в едином реестре, обновляем и анализируем полученную информацию. Перед очередными встречами с пользователями есть возможность изучить историю предыдущих встреч и более тщательно подготовиться к очередной беседе.

Для более эффективного взаимодействия с бизнесом в конце 2013 года у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ. В первую очередь они сосредоточены на сборе и анализе информации о потребностях пользователей в части ИТ, но также они готовы принимать и обрабатывать любые сигналы, касающиеся деятельности ИТ. Уже было множество ситуаций, когда ИТ-бизнес-партнеры брали на себя роль интеграторов в решении комплексных проблем.

Следует ли вести диалог по подразделениям или группам бизнес-пользователей? Нужна ли ИТ-службе сегментация бизнес-клиентов?

В нашей компании сегментация существует. В соответствии с выбранной стратегией управления холдингом в «Сибуре» выстроены функциональные вертикали. Организационные структуры головной компании и ее предприятий стандартизированы и в целом симметрично повторяются от одной к другой: есть производственный, финансово-экономический блоки, блок промышленной и кадровой безопасности, HR-блок. Аналогичным образом выстроен и блок ИТ. Структура управления в холдинге матричная: функциональные руководители предприятий подчиняются как своему генеральному директору, так и руководителю своей вертикали. В рамках такой идеологии управления более правильно, на мой взгляд, развивать общение с пользователями по функциональным вертикалям. Кроме того, это упрощает взаимодействие — так легче и доносить информацию до пользователей, и получать ее от них, и приносить им пользу.

Внутри холдинга имеется четыре основных бизнес-направления. У каждого из направлений есть свои особенности и производства, и продаж, поэтому очень важно, чтобы ИТ-специалисты, которые взаимодействуют с подразделениями, понимали эту специфику. Этому способствует регулярное общение с пользователями и встречи с коллегами на производственных площадках. Вместе с тем поддерживающие функциональные вертикали (финансовое управление, HR и пр.) стандартизованы и выстроены одинаково как в плане организации, так и в том, что касается их ИТ-поддержки.

На каком языке должен вестись диалог ИТ-подразделения с его бизнес-заказчиками и пользователями? Как складывался язык общения в «Сибуре» и какой язык в итоге выбран?

Внутри нашей компании один из ключевых языков для диалога между подразделениями — язык эффективности. ИТ-подразделение само должно демонстрировать бизнесу собственную эффективность и предлагать ему эффективные подходы к решению его задач. В рамках нынешней бизнес-модели холдинга и места ИТ в ней эффективность ИТ-решений заключается в первую очередь в снижении издержек компании — как прямо, так и косвенно, через поддержку, оптимизацию и стандартизацию бизнес-процессов. Конечно, «Сибур» регулярно внедряет инновации, но в силу специфики бизнеса это технологии в основном из области нефтехимии, а не ИТ.

Применяются ли опросы пользователей и личные встречи с ними для коррекции портфеля проектов или отдельных проектов? Проводятся ли опросы бизнес-пользователей на отдельных стадиях выполнения проектов с участием ИТ-службы, а также по их окончании?

Да, именно так и происходит. Большая часть долгосрочного портфеля проектов формируется на основе пожеланий пользователей, которые фиксируются в едином реестре. Мы определяем, какие проекты войдут в портфель и какой у них будет приоритет. Например, если подавляющее большинство пользователей в ходе опросов и личных встреч положительно оценили реализацию проекта видеоконференций и высказали пожелания по улучшению видеосервиса, то ИТ-проект по расширению возможностей этого сервиса и повышению его качества войдет в наш портфель с более высоким приоритетом.

Иногда в процессе диалога мы получаем заявки, которые пока не готовы удовлетворить. Это дает нам вектор развития. И чем больше таких заявок приходит, тем лучше мы понимаем, по каким направлениям следует прикладывать усилия.

Обратная связь для промежуточного контроля хода проектов и по их окончании также используется, тем более что это предписано Единым стандартом управления проектами «Сибура» (в его основе — PMI PMBoK): после завершения проекта руководитель проекта должен собрать оценки отдельных пользователей и включить их в общую оценку проекта — от нее зависит премирование менеджера проекта.

Не так давно ваша компания осуществила модернизацию и централизацию ИТ. Как диалог с пользователями повлиял на технологические и организационные решения, касающиеся этого проекта? Какие решения были приняты под влиянием результатов этого диалога?

Наша компания приняла решение о том, что, в условиях перехода к функциональным вертикалям и централизации управления в них, будет правильно, если и информационные системы, и их поддержка станут централизованными, поэтому диалог с пользователями строился на разъяснении выгод и преимуществ централизованных решений. Не всегда это было просто, поскольку пользователи, привыкшие к прежним системам, неохотно переходили на новые.

Проект централизации ИТ полностью еще не завершен. Мы собрали воедино ИТ-службу, выстроив ее как одну из функциональных вертикалей: она нацелена на единые цели, работает по единым стандартам, и труд ее сотрудников оценивается по унифицированным принципам с декомпозицией целей и KPI службы на каждого ее сотрудника. Также мы централизовали ИТ-инфраструктуру, сейчас идет централизация бизнес-приложений: внедрено централизованное решение на платформе «БОСС-Кадровик», внедряются SAP ERP, модуль HR, корпоративная система документооборота на базе EMC Documentum (она заменит прежние локальные СЭД). Кстати, тиражирование новых бизнес-приложений на управленческие площадки дает огромный экономический эффект, поскольку вместе с внедрением систем идет развертывание стандартных бизнес-процессов.

В ходе централизации ИТ-службы мы решили очень важную задачу централизованного управления ИТ-бюджетом. В штаб-квартире размещается специальная команда ИТ-службы (в основном это сотрудники, получившие финансовое образование и имеющие опыт работы в ИТ-сфере), которая, зная существующие потребности, анализирует ИТ-бюджет, управляет им и, главное, контролирует его расходы. Ни один ИТ-специалист холдинга не сможет потратить деньги на что-то из ИТ, если эти расходы не предусмотрены ИТ-бюджетом. Также и все ИТ-расходы бизнес-подразделений заранее согласуются и включаются в ИТ-бюджет. Так что никакие «теневые» закупки ИТ не останутся незамеченными.

Что касается решения о централизации ИТ-инфраструктуры, то оно было принято еще до начала масштабного диалога с пользователями. Последующий ход событий убедил нас в правильности этого решения: упрощение и единообразие доступа к совместно используемым ИТ-ресурсам как раз входили в число пожеланий пользователей.

Если постоянный широкий диалог между ИТ и бизнесом выстроен, можно ли рассчитывать на то, что в компании перестанут развиваться «теневые» ИТ (создание и приобретение ИТ в обход ИТ-службы), а те, которые уже есть, выйдут из «тени»?

Да, и чем более открытой становится ИТ-служба для бизнеса, тем более открытым становится для нее бизнес. В результате «теневые» ИТ-специалисты выходят из «тени». Часть из них остаются в бизнес-подразделениях и берут на себя роль методологов: с одной стороны, они глубоко погружены в бизнес-процессы, поддержкой которых занимались, с другой — хорошо владеют языком ИТ. Эти сотрудники становятся очень важными помощниками ИТ-службы в налаживании диалога с бизнесом. Другая часть «теневых» ИТ-специалистов вливается в ИТ-службу, принося в нее знания об архитектуре бизнес-процессов департаментов, в которых они работали.

Замечу, что «теневых» ИТ-отделов в «Сибуре» не было, но были и пока кое-где остаются отдельные сотрудники. Мы их всех знаем и работаем с ними. Те их руководители, которые видят, что ИТ-служба открыта для диалога и реализует их потребности, все больше и больше доверяют ей — им удобнее общаться не с «карманным» ИТ-специалистом, а с ИТ-службой, обладающей глубокими знаниями и компетенциями по широкому кругу областей. Со своей стороны, мы идем на диалог и создаем комфортные для бизнеса условия, при необходимости разграничиваем задачи — определяем, какие из них берет на себя ИТ-служба, а какие — «теневые» ИТ-специалисты.

Победить «теневые» ИТ помогает централизация информационных систем. Когда ИТ-системы разрозненны, «теневым» ИТ-специалистам живется проще. Но после унификации и централизации ИТ ситуация серьезно меняется — уже сам этот процесс выводит часть ИТ-специалистов из «тени». Так было, например, в ходе внедрения единой для всех системы электронного документооборота: «теневые» ИТ-специалисты сначала влились в проект по замене платформы СЭД, затем часть из них вошла в состав ИТ-службы.

Еще одной причиной появления и развития «теневых» ИТ аналитики считают тот факт, что бизнес сегодня ожидает значительно более быстрой реакции на свои заявки, чем раньше, а ИТ-службы далеко не всегда обеспечивают такую оперативность. Способствует ли постоянный диалог с пользователями более быстрому выполнению заявок бизнеса?

Бесспорно, способствует. Благодаря такому диалогу мы нередко узнаем о том, о чем вряд ли бы когда-нибудь узнали, если бы этого диалога не было. Понимая приоритеты бизнеса, мы можем перераспределить наши ресурсы, быстрее выполнять актуальные заявки.

Какова ваша роль как ИТ-руководителя в выстраивании и развитии широкого диалога с пользователями?

Одно из ключевых направлений здесь — выстраивание команды ИТ. За последние три года она существенно обновилась, причем именно потому, что изменилась парадигма ее работы. Обновление ИТ-команды происходило не только из-за ухода прежних и прихода новых сотрудников, но и за счет ротации кадров. Мы активно используем наработки HR-блока — в частности, сегодня активно применяется в ИТ-службе институт кадрового резерва. Идет обмен ИТ-кадрами как между отдельными предприятиями, так и между предприятиями и центральным офисом, причем как с перемещением на аналогичные должности, так и с повышением. Текучесть кадров при этом оказывается полезной, поскольку освобождает позиции для ротаций.

Непростые времена вполне могут стать катализатором для развития инфраструктурных проектов, считает Эллиот Гойхман, директор ИТ-департамента МДМ Банка. За последние несколько лет в банке был реализован целый ряд проектов по модернизации ИТ-инфраструктуры, в ходе которых кардинальному обновлению подверглись ее ключевые элементы — серверы и системы хранения данных, обслуживающие критически важные для бизнеса аспекты. Гойхман уверен, что проекты модернизации не должны возникать на пустом месте — у бизнеса появляются потребности, и нередко для их удовлетворения приходится «подтягивать» имеющуюся инфраструктуру. В любом случае бизнес должен быть союзником в проведении модернизации — это необходимое условие успеха инфраструктурных проектов.

Стоит ли начинать крупные инфраструктурные проекты в сложных экономических условиях?

Определяющим фактором при принятии такого рода решений должна быть финансовая стабильность организации. В противном случае расходы на модернизацию ИТ-инфраструктуры могут дестабилизировать положение, вызванное и без того непростой ситуацией на рынке. Если же компания стабильна, то сложные экономические условия — это подходящий момент, чтобы проанализировать деятельность организации, пересмотреть подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к текущей ситуации.

Кризис может быть катализатором для инфраструктурных проектов: в более благополучные периоды внимание менеджмента всецело сфокусировано на текущей деятельности бизнеса — если доход стабилен, то руководство особо не задумывается о том, что в бизнесе, которым оно управляет, надо что-то менять.

На мой взгляд, препятствием к реализации инфраструктурных проектов может стать то, что топ-менеджмент страшно далек от корпоративных ИТ и тем более от ИТ-инфраструктуры. Так ли это на самом деле?

Не всегда. По крайней мере в нашем банке это не так. Наше руководство стремится поддерживать бизнес на высоком технологическом уровне. Поскольку траты на ИТ — значительная статья расхода современных банков, топ-менеджеры разбираются в технических деталях того, на что расходуются деньги, вникают, ради чего они тратятся, и оценивают необходимость этих расходов.

Среди топ-менеджеров есть бизнес-руководители, полагающие, что разбираются в информационных системах компании, знают их сильные и слабые стороны. Насколько комфортно ИТ-руководителю работать с такими топ-менеджерами?

Зачастую топ-менеджер за свою карьеру успевает поработать в нескольких организациях, накопить опыт использования различных программных систем, видя их плюсы и минусы, и важно анализировать этот опыт и извлекать все полезное, что было наработано конкурентами. Нужно выслушать рекомендации таких руководителей и оценить их применимость именно в нашей организации.

Работать с такими топ-менеджерами полезно и комфортно. Конечно, важно при этом уметь разделять «вкусовщину» (требования и рекомендации, которые сформировались как привычка) и по-настоящему ценный опыт.

Должны ли при этом топ-менеджеры понимать сильные и слабые стороны корпоративных систем своих организаций?

Считаю, что должны, поскольку в зависимости от возможностей этих корпоративных систем необходимо по-разному выстраивать бизнес-процессы. Организация может как отталкиваться в бизнес-процессах от текущей функциональности систем, так и рассматривать целевое решение для упрощения процессов и повышения эффективности.

Бизнес-руководство редко инициирует проекты в области ИТ-инфраструктуры. В каких случаях это происходит?

В проектах модернизации, создания новых систем и функциональности топ-менеджмент может и должен выступать инициатором, но в любом случае обсуждение таких проектов происходит сообща силами бизнеса и ИТ. Например, в работе технологического комитета МДМ Банка принимают участие многие руководители бизнес-подразделений, причем представителей бизнеса — абсолютное большинство.

Когда лучше предлагать бизнесу инфраструктурные проекты — когда имеющаяся ИТ-инфраструктура уже не справляется с нагрузкой или когда становится ясно, что, улучшив инфраструктуру, можно добиться заметных улучшений в бизнесе? Или, может, лучше подождать, когда бизнес затеет проект, в рамках которого будет разумно провести модернизацию ИТ-инфраструктуры?

Есть несколько факторов, которые могут повлиять на выбор подходящего момента. Одна из распространенных ситуаций — когда имеющееся оборудование закономерно подходит к концу своего срока эффективной эксплуатации. Он часто совпадает с окончанием срока гарантийной поддержки, поскольку после его завершения стоимость постгарантийной поддержки и обслуживания резко возрастает. Таким образом, в обновлении оборудования наблюдается определенная цикличность.

Еще один распространенный фактор — экономическая эффективность. Если лицензирование программного обеспечения напрямую зависит от количества процессорных ядер (подобные схемы можно встретить, например, у СУБД Oracle и Microsoft SQL Server), то переход на оборудование с более производительными ядрами позволит сэкономить на лицензиях. В подобных случаях модернизация ИТ-инфраструктуры может быть чисто ИТ-проектом, приносящим организации конкретный экономический эффект.

Как в понятных для бизнеса терминах донести до него выгоду инфраструктурных проектов? И как убедить руководство в том, что улучшения ИТ-инфраструктуры смогут благоприятно отразиться на показателях бизнеса?

Некоторые идеи такого рода я уже озвучил. Если модернизация инфраструктуры обеспечивает более высокую производительность, то ее выгода для бизнеса может выражаться, например, в повышении скорости транзакций или ускорении получения важных отчетов, что в итоге увеличит скорость бизнес-операций, повысит производительность труда сотрудников, сократит сроки исполнения бизнес-процессов или высвободит время пользователей для более содержательной, аналитической работы.

В банке мы оцениваем проекты посредством расчета чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV): на горизонте трех лет вычисляем разницу между потоком доходов и расходов от данного проекта, приведенных к текущему моменту времени. Бизнес строит свои прогнозы относительно ожидаемых денежных потоков, ИТ-департамент прогнозирует расходную составляющую. Эти оценки перепроверяются, и с учетом текущей ставки дисконтирования вычисляется чистая приведенная стоимость. Такая оценка позволяет спрогнозировать стоимость, добавляемую любым проектом. Чем выше чистый дисконтированный доход проекта, тем выше его инвестиционная привлекательность.

О выгоде инфраструктурных проектов мы с нашим бизнесом говорим исключительно в терминах NPV. В частности, обосновывая целесообразность приобретения новых серверов, мы сравнивали стоимость трехлетней постгарантийной поддержки имевшегося на тот момент оборудования и затраты на приобретение нового оборудования, в цену которого включена трехлетняя гарантийная поддержка. Кроме того, поскольку новое оборудование работает на базе процессоров с более производительными ядрами и потребляет меньше электричества, мы учитываем как экономию на электроэнергии, так и на лицензировании СУБД.

Реально ли доказать, что на пользу бизнесу пойдет модернизация отдельных инфраструктурных компонентов — например, серверной группы или системы хранения данных?

Да, вполне. Как я уже сказал, обосновать пользу модернизации серверного оборудования совсем несложно: есть стоимость оборудования с гарантийной поддержкой, есть расходы на постгарантийное обслуживание, есть информация о производительности новых серверов, числе ядер на них, политике лицензирования ПО ваших вендоров. Если речь идет о системах хранения, то можно рассмотреть время ожидания в качестве одного из показателей производительности, которые, в свою очередь, обеспечивают более эффективное использование потенциала компьютерного оборудования, требуя, соответственно, меньшего числа процессоров, сокращая требуемые лицензии СУБД. На основе этой информации строим оценку чистой приведенной стоимости. Опираясь на эти оценки, мы, в частности, готовили обоснование для инфраструктурных проектов по замене серверов IBM и систем хранения Hitachi Data Systems, чтобы сократить совокупную стоимость владения инфраструктурой для бизнеса

Можно ли аргументировать наличие взаимосвязи между повышением производительности обновляемых инфраструктурных компонентов (например, систем хранения) и появлением новых возможностей для роста отдельных бизнес-направлений? Какие доказательства работают в этом случае?

Можно, но только в тех случаях, когда новые возможности и рост эффективности не «съедаются» старыми неэффективными процессами. В примере обновления систем хранения можно осуществить переход на флеш-массивы систем хранения, существенно увеличив производительность систем. И если вы планируете увеличить скорость обработки кредитной заявки клиента в два раза, то вам надо будет убедиться в том, что ваша организация готова обрабатывать больший поток клиентов или что в высвободившееся время ваши сотрудники будут активно искать новых клиентов, а не раскладывать пасьянс.

Легко ли убедить бизнес в том, что улучшение телекоммуникационной составляющей (замена оборудования, или применение новых телеком-услуг, или замена телеком-оператора) повысит показатели эффективности компании? И вообще, стоит ли за это браться?

Приведу пример. Два года назад у нас были две системы цифровой телефонии — Cisco и Avaya, а в 15% дополнительных офисов еще работали аналоговые АТС Panasonic. Сквозной нумерации не было, не все имена звонивших отображались, отсутствовал единый каталог абонентов, прямой набор номеров был неполным, поскольку не везде была цифровая телефония. Персонал тратил свое рабочее время на поиск и набор телефонных номеров сотрудников, к тому же часть звонков из одного офиса в другой шла через платные каналы по городской и междугородной связи. Реализовав единую систему цифровой телефонии, мы существенно снизили расходы на телефонную связь благодаря тому, что звонок маршрутизируется по сети в ту точку присутствия банка, откуда связь с вызываемым абонентом обойдется дешевле всего.

Может ли инфраструктурный проект повлиять на конкурентоспособность организации, например, в результате модернизации специализированной телефонии для голосового трейдинга и внедрения платформы Orange Open Trade компании Orange Business Services? И как можно увязать новые возможности инфраструктурного компонента с таким многогранным фактором, как конкурентоспособность?

Одно из направлений финансовой деятельности МДМ Банка — инвестиционный бизнес, и в биржевых торгах скорость выполнения клиентских ордеров имеет колоссальное значение — чей сводящий механизм (matching engine) отработает быстрее, чьи серверы и чей программный код быстрее пересчитают модели в алгоритмическом трейдинге, чья транзакция пройдет быстрее за счет колокации серверного оборудования с биржей. И это только малая часть примеров влияния инфраструктуры на конкурентоспособность организации.

Кто из топ-менеджмента мог бы стать заказчиком проектов, предусматривающих модернизацию ИТ-инфраструктуры?

На мой взгляд, топ-менеджеры, отвечающие за бизнес-направления, не должны ставить задачи в контексте ИТ-инфраструктуры. Важно, чтобы они описывали проблему бизнеса, которую стремятся решить. Например, если речь идет о телефонных звонках, то формулировка проблемы может звучать так: «Набирать городские номера сотрудников удаленных офисов неудобно и долго. Мы хотим использовать сокращенные внутренние номера аналогично тем, по которым мы звоним сотрудникам центрального офиса». Ну или так: «Ждать 50 секунд, пока сохраняется заполненная форма в кредитном конвейере, — слишком долго. Мы хотим, чтобы сохранение формы занимало не более 20 секунд, тогда мы смогли бы обрабатывать в два раза больше клиентов».

После того как проблема сформулирована, можно совместно с ИТ-департаментом приступать к поиску ее решения: оценить, можно ли его найти, и если можно, то как его реализовать. Также необходимо оценить бизнес-требования и прогнозы развития бизнеса, чтобы понять, повысит ли данное решение эффективность организации. Например, можно создать решение, которое позволит сотруднику банка обрабатывать не 20 заявок в день, а 40, но если у нас нет и в ближайшее время не ожидается такого потока заявок, то стоит ли тратить дорогостоящие ресурсы на создание такого решения?

Как уловить момент, когда бизнес будет готов начать модернизацию инфраструктуры? Какие признаки могут на это указывать?

Нужно улавливать момент, когда бизнес чувствует какую-то новую потребность или у него наблюдаются симптомы «болезни роста»: если какое-то бизнес-направление начинает быстро расти и ИТ уже за ним не поспевают, то в этот момент предложение инфраструктурных преобразований будет адекватно воспринято.

Из этого вовсе не следует, что всегда нужно искать или ждать удобный момент, когда бизнес «готов потратить деньги». Когда у бизнеса появляется потребность, необходимо сообща решать, каким образом ее лучше удовлетворить — с помощью модернизации или оптимизации существующей инфраструктуры и ПО.

Есть ли смысл пытаться формировать спрос со стороны бизнеса на проекты инфраструктурной модернизации?

Считаю, что искусственно формировать спрос не нужно. Надо знать и понимать потребности бизнеса и его «болевые точки» (ситуации, когда ИТ перестают удовлетворять его требованиям), для этого прислушиваться к нуждам бизнес-коллег, их замечаниям, жалобам, пожеланиям и т. д.

Может быть и так: ИТ исправно работают и вроде бы устраивают бизнес, но есть возможность удовлетворить потребности бизнеса более эффективно, например, с помощью более производительного оборудования, которое позволит снизить число лицензий СУБД, занимает меньше места в ЦОД и к тому же потребляет меньше электроэнергии. В этом случае можно предложить бизнесу такое более эффективное решение.

Допустим, проект модернизации ИТ-инфраструктуры реализован. Как доказать бизнесу, что он в результате точно получит те выгоды, которые ожидал получить?

Многое зависит от системы контроля конкретной организации. В нашем банке бюджетно-инвестиционный комитет вместе с согласованием проекта дает и поручения по предоставлению контрольных отчетов.

Например, если в проекте о внедрении новой технологии печати утверждается, что она позволит снизить затраты на расходные материалы на X% и перевести Y% печати на двухстороннюю, то после завершения проекта можно просчитать, как реально изменились расходы на тонер и бумагу.

Как следует себя вести ИТ-руководителю в отношении инициатив инфраструктурной модернизации — предлагать, настаивать, искать союзников? Или просто ждать, когда бизнес «созреет», не предпринимая активных действий?

Как правило, проекты возникают не на пустом месте. Возникают потребности, и решение для их удовлетворения либо можно реализовать на базе текущей инфраструктуры, либо нужно «подтянуть» инфраструктуру, чтобы она соответствовала новым потребностям бизнеса.

В любом случае бизнес должен быть союзником в проведении модернизации, а ИТ-департамент — предлагать ее варианты. Если бизнес и ИТ не будут полноправными партнерами, то вы неизбежно столкнетесь с тем, что персонал станет сопротивляться изменениям, поскольку люди по своей природе инертны, а изменения в ИТ очень часто влекут за собой другие изменения — от обновления пользовательского интерфейса (сотрудники наверняка посчитают его непривычным, а потому неудобным) до изменений в бизнес-процессах.

Какую роль ИТ-руководителю следует отвести в модернизации ИТ-инфраструктуры?

Если коротко, то «руководящую и направляющую» роль. ИТ-руководитель должен прислушиваться к потребностям организации, ясно представлять финансовые ограничения и экономический эффект от модернизации. При этом важно не гнаться за трендами — не все инфраструктурные преобразования, успешные в других организациях, могут быть применимы или достаточно эффективны в вашей компании.