Культурная революция в ИТ

Пол Вилкинсон, известный отраслевой эксперт, больше 20 лет активно занимающийся проблематикой ITSM, убежден в том, что необходимы революционные изменения во внутренней культуре ИТ-служб – они должны изменить свою позицию в отношении бизнеса. Это научит их понимать бизнес и поможет выстроить по-настоящему партнерские отношения с ним. После выступления на очередном форуме ITMF, организованном издательством «Открытые системы», Вилкинсон подробно рассказал, почему ИТ-департаментам необходима «культурная революция» и как ее начать.

Почему согласование ИТ и бизнеса по-прежнему остается в числе наиболее злободневных вопросов для ИТ-руководителей и их подчиненных?

Причина кроется в образе мышления тех, кто работает в ИТ. В частности, ИТ-руководители слишком сконцентрированы на решении внутренних вопросов ИТ-департамента. Они считают, что необычайно заняты происходящим в их узком ИТ-мире и им некогда идти к представителям бизнеса, чтобы в достаточной мере понять их. Поэтому ИТ-менеджеры практически не знают, как работает бизнес. Следуя примеру своих руководителей, ИТ-специалисты редко беседуют с бизнес-пользователями и, как следствие, не понимают их. Подчас ИТ-сотрудники не понимают даже, как используются ИТ-сервисы.

Не так давно мы убедили ИТ-руководителя налогового ведомства одной из европейских стран на один день отправить своих ИТ-специалистов к пользователям, чтобы узнать, как они используют ИТ. И сотрудницы налогового ведомства показали, как они вводят данные и как получают информацию – все привычные итерации. Затем собранную информацию проанализировали, после чего ИТ-руководитель поинтересовался у пользователей, будет ли им удобнее, если в работу программ внесут определенные изменения. Пользователи ответили, что им станет значительно удобнее. После того как изменения были реализованы, каждый из пяти тысяч налоговых специалистов смог обслуживать не по 50 человек в день, а по 120. И все это благодаря тому, что ИТ-отдел начал диалог с бизнесом, тогда как раньше ИТ-служба концентрировалась на своих внутренних проблемах и не задавалась вопросом, почему ИТ работают именно так, а не иначе. В логистической компании UPS есть такая практика: каждый новый сотрудник, принятый на работу в ИТ-департамент, один день работает на грузовике, доставляющем посылки. Это дает возможность увидеть, какая информационная система «загружает» грузовик, какая система определяет его маршрут движения, какая система выписывает платежные поручения и пр. Таким образом ИТ-сотрудники самолично изучают базовые бизнес-процессы своей компании и особенности их поддержки со стороны ИТ.

Пол Вилкинсон активно занимается ITSM больше 20 лет, вначале как консультант, затем как менеджер по развитию сервисов и разработчик ITIL. Соавтор книги «ITIL Planning to Implement IT Service Management», участник консультативного комитета ITIL Version 3. Соавтор текстов и художник справочника itSMF по худшим практикам «IT Service Management from Hell».

Наверное, все ИТ-департаменты мечтают о партнерских отношениях с бизнесом. Почему эти мечты зачастую так и остаются мечтами?

На это есть две причины. Первую мы только что обсудили: если в ИТ-подразделении не понимают, как бизнес использует ИТ, то оно никогда не станет партнером, а будет лишь ИТ-провайдером. Другая причина – это метрики. Если взглянуть на типичные метрики, которые используются в управлении ИТ-услугами, станет очевидно, что их применение направлено на достижение результатов внутренней деятельности: доступность сервисов 99%, снижение числа инцидентов на 25%, сокращение времени реакции на запросы и пр. Но сами по себе все они ничего не значат для бизнес-руководителей. За снижением числа инцидентов на 25% может стоять, например, увеличение на 300 тыс. количества транзакций, которые обеспечат дополнительную прибыль 300 млн долл. В свою очередь, снижение числа простоев позволит сэкономить много денег, которые раньше терялись. Те метрики, которые сейчас предоставляют ИТ-службы, мало кому понятны из бизнес-руководителей. Эти метрики должны быть значимы для бизнеса – например, демонстрировать ценность того или иного сервиса для бизнеса, общую стоимость владения, отражать уровень бизнес-рисков и пр. Есть еще одна проблема: ИТ-департаменты пытаются использовать сборники рекомендаций, основанных на передовом опыте, чтобы обеспечить согласование бизнеса и ИТ. В результате ИТ-службы нацеливаются на внедрение ITIL или COBIT, но не на снижение общей стоимости владения. ИТ-службам, которые хотят стать настоящими партнерами для бизнеса, необходимо пристально всматриваться в появляющиеся на рынке технологии и учиться объяснять бизнесу, какие возможности для его роста несут в себе эти новые технологии. Так, руководство одной голландской страховой компании захотело увеличить продажи полисов страхования жизни. ИТ-руководитель компании предложил начать продажи онлайн-полисов и убедил руководство в том, что это принесет компании выгоду. Компания вывела на рынок новую услугу, провела рекламную акцию. Продажи онлайн-полисов пошли, и бизнес получил дополнительный доход 3,5 млн евро.

Бизнес-пользователи становятся все более продвинутыми. Превращается ли это в проблему, мешающую согласованию бизнеса и ИТ? Или же это один из факторов, способствующих согласованию?

Уверен, что этот фактор способствует согласованию бизнеса и ИТ. Есть множество моделей такого согласования, сфокусированных на технологиях, процессах, сервисах, бизнесе. В некоторых организациях бизнес-руководители в ИТ не разбираются, зато знают и понимают свой бизнес. В ИТ-компаниях бизнес чутко прислушивается к тому, что говорят ИТ-специалисты. Есть и такие организации, где между бизнесом и ИТ имеется существенный разрыв: бизнес ждет, что ИТ помогут минимизировать потери, в то время как служба ИТ концентрируется на своих проблемах и не слышит бизнес. Поэтому здесь актуально согласование бизнеса и ИТ. Первый вопрос при этом – понимают ли стороны друг друга? ИТ-службе нужно как можно скорее повысить уровень своей зрелости, чтобы стать хорошим партнером для бизнеса: объяснять ему возможности новых технологий, консультировать дальновидных бизнес-руководителей в области ИТ, выяснять, где бизнес использует в «теневом» режиме новые ИТ.

«Директор информационной службы должен иметь у себя команду менеджеров, умеющих развивать отношения с бизнесом»

«Теневые» ИТ есть во многих компаниях. Означает ли это, что бизнес хочет создавать и развивать альтернативные ИТ, которые в чем-то лучше «официальных» ИТ, развертываемых ИТ-департаментами?

«Теневые» ИТ – это вовсе не то, чего хочет бизнес. Он не ставит своей целью создание «теневых» ИТ. Бизнес хочет как можно скорее освоить новые технологии и получить от них выгоду. Поскольку ИТ-департаменты слишком медленно реагируют на запросы бизнеса, да и не вполне понимают его потребности, бизнес ищет пути для быстрого развертывания и освоения новых ИТ. Некоторые компании, такие, например, как Google, NetFlex, развертывают и дорабатывают свои системы практически непрерывно, потому что их бизнес хочет меняться очень быстро, получая новую выгоду. Чтобы обеспечить возможность быстрых изменений, ИТ-службы используют DevOps, Agile, Scrum и другие подходы, позволяющие оперативно внедрять технологии, которые зачастую оказываются в «тени». Если ИТ-департамент продемонстрирует, что он может быстро развертывать новые технологии, бизнес доверит это дело ему. Если же ИТ-служба не сможет доказать свою способность без промедления внедрять нужные бизнесу технологии, то «теневых» ИТ будет в компании все больше и больше, а сама ИТ-служба перестанет соответствовать запросам бизнеса. Чтобы этого не произошло, ИТ-департамент должен измениться.

Одна из возможных проблем, касающихся согласования бизнеса и ИТ, кроется в том, что ИТ-руководители – в большинстве своем технократы, получившие техническое или математическое образование. Могут ли эти CIO стать людьми бизнеса?

Одна голландская компания специально искала на должность CIO кого-нибудь из руководителей, знающих бизнес. Почему? Потому что руководители верхнего уровня должны понимать бизнес и его процессы. Сегодня очень важна роль руководителя, отвечающего за отношения ИТ-департамента с бизнесом. И директор информационной службы должен заниматься именно этим. Он должен иметь у себя команду менеджеров, умеющих развивать отношения с бизнесом (Business Relationship Management, BRM). Их задача в том, чтобы идти к пользователям, разбираться, каковы движущие силы бизнеса, вникать в бизнес-процессы, выяснять, почему пользователям нужны новые технологии. Это критически важная роль. Зачастую бизнес и ИТ не понимают друг друга, примерно как супруги, находящиеся на грани развода. Чтобы снизить напряженность между ними и наладить взаимопонимание, необходим посредник – советник по семейным вопросам. Точно так же посредник нужен и между бизнесом и ИТ, этим как раз и занимаются специалисты по BRM. Многие ИТ-руководители пользуются таким инструментом, как COBIT. Его ключевая идея – основываясь на стратегических целях бизнеса, выстроить стратегические цели ИТ-департамента. COBIT говорит, как согласовать цели бизнеса и ИТ. Другой инструмент – BRM, его ключевая идея – основываясь на выводах из COBIT, наладить диалог между бизнесом и ИТ. Третий инструмент – ITIL. Используя его, необходимо концентрироваться на доходах бизнеса. Эти три инструмента охватывают стратегический, тактический и операционный уровни управления ИТ. Подводя итог нашей беседе, я еще раз хочу сказать, что ИТ-департаментам необходимо меняться: не замыкаться на своих внутренних проблемах и изменить менталитет сотрудников ИТ-служб, привить им новую культуру – культуру диалога с бизнесом, погружения в его нужды и потребности, изменить позицию ИТ в отношении бизнеса, стимулировать ИТ-специалистов к тому, чтобы они поняли, что, зачем и как делают бизнес-пользователи, ежедневно встречались с ними и беседовали. Изменив свою позицию в отношении бизнеса, ИТ-специалисты изменят и свое поведение. Другими словами, необходим революционный сдвиг во внутренней культуре ИТ-департамента.