ITSM

Вынужденный стресс-тест, который прошли в этом году ИТ-системы всех организаций, показал, что без реальных изменений в ИТ-службах цифровая трансформация рискует остаться абстракцией. Не случайно одна из основных сессий ежегодного форума IT Management Forum, организованного издательством «Открытые системы», была целиком посвящена практике трансформации управления сервисами в цифровой организации. (Подробнее о форуме читайте в статьях «ITMF 2020: Цифровая трансформация ИТ становится актуальной тенденцией» и «Культурное сближение: без чего невозможна трансформация».)

«Удаленка» остается

Лидер внутренних проектов по улучшению качества ИТ-услуг «Банка Зенит» Наталья Погорелова-Триппель рассказала, как меняются подходы к управлению и инструменты ИТ-службы для обеспечения работы из дома, на каких задачах должен фокусироваться департамент ИТ в этих условиях, а также поделилась планами улучшения управления ИТ-услугами в «новой реальности». «В сложившейся обстановке удаленная работа уже никуда не денется, — уверена она, — и крайне важно своевременно рассказывать пользователям о происходящих изменениях».

Наталья Погорелова-Триппель: «Удаленная работа уже никуда не денется»

Переводя сотрудников на удаленную работу, в «Банке Зенит» в первую очередь начали упрощать интерфейсы системы документооборота, оптимизировать процессы и повышать производительность. При этом фокус сместился на офисные приложения, которые раньше мало использовались. Так, деловые коммуникации сконцентрировались на платформе Microsoft Teams и в корпоративной соцсети Yammer. Также в практику ввели онлайн-обучение работе с самыми востребованными банковскими приложениями. Кроме того, пришлось уделить особое внимание отчетности, поскольку при дистанционной работе резко возросла важность контроля деятельности сотрудников.

Сейчас в банке занимаются развитием внутренних ИТ-процессов, объединяют ранее созданные сервисы и порталы, одновременно перерабатывая их интерфейсы, выстраивают систему онлайн-бронирования рабочих мест в связи с отказом банка от части офисов, а также готовятся запустить направление роботизации бизнес-процессов.

Минимальное общение

Первым опытом трансформации работы ИТ-поддержки и ее результатами поделились сотрудники «Лаборатории Касперского». Они рассказали о внедрении порталов самообслуживания, новых каналов обращений в поддержку, вендоматов, а также об интеграции системы мониторинга и системы заявок.

Заготовка простых форм для сбора первичной информации от пользователей IT Service Desk позволила сэкономить две ставки в ИТ-поддержке и вдвое сократить время ожидания выполнения заявок. Посредством интеграции системы мониторинга и ITSM-системы были автоматизированы рутинные действия дежурного системного администратора, благодаря чему среднее время первичной обработки запросов уменьшилось в два раза еще на этапе пилотирования проекта.

В службе ИТ-поддержки компании заняты 80 сотрудников, которые обрабатывают 2,5 тыс. запросов и и более 7 тыс. инцидентов в неделю.

«Пользователи хотят двух вещей: иметь большую красную кнопку 'Сделать' и ограничить время общения с сотрудниками техподдержки», — отметил Денис Волошин, руководитель отдела экспертной ИТ-поддержки «Лаборатории».

Движение к этой мечте происходит сразу по нескольким направлениям. Пользователям предоставили инструмент, позволяющий им самостоятельно разрешать часть простых инцидентов за 10–15 мин. Раньше время на регистрацию запросов и ожидание в очереди достигало 3 часов. Два вендомата выдают пользователям около 1,5 тыс. устройств в месяц — это более 70% всей мелкой техники и аксессуаров, выдаваемых службой поддержки.

Сегодня в компании формируют модуль машинного обучения для обработки неформализованных запросов пользователей, который будет интегрирован с ITSM-системой.

Максимальная скорость

Максимальная cкорость — приоритет в реализации проекта внедрения ITSM-системы, который сегодня близится к завершению в Государственной транспортной лизинговой компании.

«Быстро и с минимальными затратами внедрить продукт — вот что для нас было важнее всего», — сообщил Антон Жиряк, начальник управления автоматизированных информационных систем ДИТ ГТЛК.

Поскольку быстро кастомизировать предлагаемые на рынке решения невозможно, в компании искали отечественное коробочное решение, в котором уже реализован необходимый процессный подход, а также вендора с максимальным уровнем поддержки и экспертизы. В итоге выбор остановили на Naumen Service Desk Pro.

«Мы хотели использовать лучшие практики, а не пытаться сконфигурировать коробочное решение под себя», — пояснил Жиряк. Вместо долгого проектирования решения в компании сконцентрировались на приобретении навыков самостоятельной работы с ним и теперь уже могут настраивать процессы без привлечения подрядчика. Важным компонентом внедрения стало внутреннее обучение. Сотрудники ДИТ даже задерживались для этого после работы, понимая что внедрение системы позволит им в дальнейшем решать задачи намного быстрее, чем сейчас. Внедрение системы поддержки для 430 получателей ИТ-услуг заняло три месяца, причем половина этого срока была отведена опытной эксплуатации. В результате удалось минимизировать затраты времени сотрудников ДИТ.

«Несмотря на то что проект еще не завершен, уже сейчас мы видим ускорение обработки заявок за сутки», — отметил Жиряк.

Данные для трансформации

«Самое ценное в компании — ее данные, и эту ценность необходимо защищать», — напомнил Ингус Хомка, ведущий архитектор ИКТ-решений компании Tet. Ведь взломать можно любую систему, имея мотивацию и деньги.

«Количество атак стабильно растет каждый год, и свыше 90% из них направлены на финансово-банковские структуры, провайдеров разного рода интернет-сервисов и страховщиков. Между тем более половины компаний не имеют стратегии восстановления своих ИТ-систем после сбоев. Это страшные цифры», — отметил Хомка. И даже те, кто заинтересован в появлении такой стратегии, зачастую не хотят платить за ее реализацию.

Максим Афонасьев: «Трансформация бизнеса невозможна без трансформации ИТ-подразделения»

Другой аспект в отношении важности информационного обеспечения бизнеса затронул Сергей Довгань, технический директор «СДИ Софт». Как показал опыт, полученный им в ходе реализации двух десятков проектов, технические данные об ИТ-инфраструктуре, которыми, как считается, обладает бизнес, на поверку зачастую оказываются устаревшими, некорректными, неполными и практически всегда — недостаточно детальными. В результате случаются казусы — например, обнаруживается отсутствие сервера, на котором согласно мониторингу произошел инцидент. Границы между технологиями, разными доменами управления часто остаются недокументированными, что при каждой аварии порождает задержки и проблемы с ее устранением.

«Назначение нашей системы 'СДИ Базис' — предоставить удобные интерфейсы для прозрачного документирования технической информации, чтобы соответствующие службы могли централизованно получать достоверные данные об инфраструктуре в своей зоне ответственности и на стыках с соседями», — сообщил Довгань.

«Давайте честно признаемся: реальных примеров трансформации бизнеса не так много, — заявил Максим Афонасьев, директор по развитию Axus Group. — Такая трансформация невозможна без трансформации ИТ-подразделения».

Он обратил внимание слушателей на роль анализа данных в процессе трансформации ИТ. Анализируя информацию о незакрытых заявках по инцидентам в разных ИТ-системах, а также о доле критических сбоев, можно оценить не только эффективность работы инженеров, но и размер денежных потерь из-за временной недоступности внутренних ИТ-сервисов.

Маурисио Корона, как отмечается в его официальной биографии, «признан отраслевыми организациями одним из лидеров, чье мнение в области технической поддержки и управления услугами является авторитетным, он входит рейтинг Top 100 Influencers and Brands и в число 27 мировых лидеров в сфере ИТ; также он один из самых высокопрофессиональных экспертов в сфере ITSM».

Мексиканец по происхождению, Корона работает с компаниями и их руководством по всему миру, помогая в адапатации и освоении комплесных решений в области управления сервисами. Он занимает должность директора по трансформации в Service Desk Institute (Великобритания) и входит в правление компании BP Gurus (Мексика), партнера SDI в Латинской Америке.

Корона является архитектором и автором ITIL 4, имеет 20 официальных сертификатов ITIL и еще целый ряд профессиональных сертификатов в области управления ИТ, а также ученую степень в области управления бизнесом. В числе тем, представляющих для него сегодня наибольший интерес, Корона называет цифровую трансформацию, «высокоскоростное» управление сервисами (High-Velocity Service Management), гибкость (agility) и устойчивость (resilience) организации, пользовательский (user) и клиентский (customer) опыт, системное мышление, бережливые практики, оркестрацию сервисов, роботизацию бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA), искусственный интеллект и машинное обучение.

На форуме ITMF 2019, который издательство «Открытые системы» проводит 4 июня, Маурисио Корона выступит в пленарной сессии с докладом «Бережливый интеллектуальный Service Desk — залог качественного клиентского опыта» и затем более подробно раскроет эту тему в своем мастер-классе. В преддверии непосредственного знакомства российской аудитории с Маурисио Корона мы задали ему несколько вопросов.

- Мир ИТ находится в состоянии постоянных перемен. Как это отражается на развитии методов и процессов управления ИТ?

Управление ИТ постоянно эволюционирует, стремясь соответствовать меняющимся задачам организации. ИТ и управление ИТ сегодня должны быть Lean и Agile. От управления ИТ-сервисами (ITSM) мы переходим к управлению корпоративными сервисами (Enterprise Service Management, ESM), то есть к предоставлению заказчикам ценности в виде сервисов независимо от того, где и кем эти сервисы реализуются.

Конец 2018-го – начало 2019 года стали знаковыми с точки зрения развития методологий и стандартов, ничего подобного мне не приходилось наблюдать в новейшей истории ИТ. Увидели свет Cobit 2019, ITIL 4, ISO 20000 и ряд других фреймворков.

Скорость изменений такова, что организации действительно постоянно сталкиваются с целым рядом проблем. Бизнесу, с одной стороны, жизненно необходимы инновации, а с другой — очень часто ему приходится решать задачу выживания. Технологии сегодня надо рассматривать как один из важнейших элементов успеха организации, а ITSM должен эволюционировать таким образом, чтобы служить инструментом «оркестровки» деятельности всей компании, поддерживая ее усилия реализовать ценность в условиях цифровизации. И чтобы добиться этого, недостаточно привычных нам процессов. Нужны более комплексные, согласованные практики, помогающие организовать ресурсы компании таким образом, чтобы каждый из этих ресурсов можно было с максимальной эффективностью применять для достижения определенных целей (понятие «практика» является одним из ключевых нововведений ITIL 4 — Н.Д.).

- Какие тенденции в мире бизнеса и технологий оказывают наибольшее влияние на ITSM?

Уверен, ни одну из тенденций не стоит рассматривать изолированно, любое новшество надо оценивать с точки зрения организации в целом. Те, кто определяют стратегию развития ITSM, должны понимать место той или иной технологии в модели бизнеса. Модель бизнеса описывает ту ценность, которую организация предоставляет своим клиентам, и показывает, какие необходимы практические инструменты и партнерские отношения, чтобы создавать, продвигать и предоставлять эту ценность, обеспечивая устойчивую прибыль.

Среди тенденций, способных повлиять на развитие ITSM, я бы выделил продвинутую аналитику, agile-подходы в управлении организацией, чатботы, управление знаниями, кибербезопасность, искусственный интеллект, ESM, самообслуживание.

- Искусственный интеллект — одна из самых «горячих» тем в ИТ, он уже находит применение в автоматизации процессов Service Desk, мониторинга ИТ-инфраструктуры. В чем вы видите значение искусственного интеллекта в развитии процессов и технологий управления ИТ?

Искусственный интеллект фокусируется на создании интеллектуальных машин, которые имитируют работу и поведение людей и могут использоваться в таких задачах, как распознавание речи, обучение, планирование, решение проблем и т.д. Одна из ключевых концепций в этой области – машинное обучение. Сегодня компании привлекают инженеров и исследователей данных для работы с моделями больших данных, и это дает им возможность понимать себя и своих клиентов лучше, чем когда бы то ни было, и реализовывать очень эфективные краткосрочные стратегии.

Искусственный интеллект открывает беспрецедентные возможности для совершенствования процессов бизнеса и ИТ. Вырастет скорость коммуникаций, бизнес-модели станут гораздо более рациональными, а значит, полностью изменится динамика развития компаний, они гораздо быстрее и эффективнее смогут оценивать ту среду, в которой работают. Следствием станет то, что я бы назвал «интеллектуальным взрывом» (Intelligence Explosion) в развитии организаций, людей, ИТ, процессов создания ценности.

- Вы — один из архитекторов ITIL 4. Каково значение новой версии для ITSM-сообщества, для бизнеса в целом? Какие из нововведений ITIL 4 вы бы выделили как наиболее важные?

Мне очень повезло оказаться причастным к развитию ITIL. Мы провели глубокое международное исследование, для того чтобы выяснить, какие специфические задачи ставит цифровой мир. Мы поняли, что значимость управления сервисами не снижается, но оно должно подкрепляться компетенциями, культурой и менталитетом цифровой организации, поскольку именно на них основывается сегодня предоставление ценности клиентам. Под ценностью мы понимаем осознаваемые клиентом или пользователем преимущества, пользу и значение чего-либо.

Я лично очень рад той обратной связи, которую мы получаем от ITSM-сообщества с выходом новой версии. ITIL 4 представляет собой совершенно новую архитектуру, нацеленную на то, чтобы помочь организациям создавать ценность. Сложно особо выделить что-то, но, пожалуй, наиболее значимые новшества для меня следующие.

Cовместное создание ценности (value co-creation) : ценность создается в процессе активного сотрудничества между поставщиками и потребителями сервиса, а также с другими организациями, которые являются частью соответствующих сервисных взаимоотношений. Поставщикам больше не надо придумывать, что же будет составлять ценность для их клиентов, понимание придет в результате взаимовыгодных, интерактивных связей между ними.

Сервисная система создания ценности (Service Value System, SVS): описывает интеграцию всех компонентов и активностей организации в единую систему, обеспечивающую создание ценности. SVS каждой организации имеет интерфейсы с другими организациями, тем самым формируется экосистема, которая поддерживает создание ценности в этих компаниях.

Цепочка создания ценности (service value chain, SVC) : это базовая концепция SVS – набор взаимосвязанных активностей организации по предоствлению своим клиентам продукта или услуги, несущих в себе ценность.

Потоки ценности (value streams) : cерия шагов, предпринимаемых организацией, для создания и предоставления продуктов и услуг. Предполагается, что каждый поток ценности следует принципам lean и agile.

Руководящие принципы (guiding principles): признаюсь, это одна из моих самых любимых концепций. Когда меня спрашивают, как я помогаю компаниям по всему миру брать на вооружение лучшие практики, я отвечаю, что просто учу их следовать руководящим принципам – рекомендациям, которые применимы к любым условиям, в которых работает организация, независимо от того, какие у нее цели, стратегии, подходы к работе или структура управления.

Service Desk как практика: концепция Service Desk эволюционировала. Если раньше мы ее рассматривали просто как единую точку контакта пользователей с ИТ, то теперь это структура, где на деле формируется потребительский опыт. Service Desk — больше не функция, это практика, вбирающая в себя такие понятия и технологии, как самообслуживание, автоматизация, чатботы, сервисные боты, машинное обучение и искусственный интеллект. Service Desk становится центром оркестровки предоставления ценности.

- Тема вашего выступления на ITMF 2019: «Бережливый интеллектуальный Service Desk — залог качественного клиентского опыта». По идее, обеспечивать положительный клиентский опыт – это главная задача Service Desk во все времена. В чем актуальность этой темы и какие рецепты решения этой задачи предлагаете вы?

Традиционно ITSM фокусировался на предоставлении ценности, исходя из своих собственных представлений о том, что является ценностью для клиентов. Но сегодня «клиентский» (Customer eXperience, CX) и «пользовательский опыт» (User eXperience, CX) перестают быть модными словечками: это абсолютный императив для организаций, если они хотят выстроить и реализовать правильную стратегию в цифровом мире.

Будущее CX и UX – опыт, «изготовленный на заказ», поскольку все клиенты и пользователи разные. Технологии сегодня дают возможность такой «тонкой настройки», но, чтобы получить от этого эффект, необходимо научиться отвечать на вопрос «почему?» Почему мои клиенты и пользователи ведут себя именно так, делают одно и не делают другого? Почему им нужен этот продукт или этот сервис? Почему они покупают у меня и не покупают у других поставщиков? И так далее.

Здесь приходят на помощь автоматизация и позиционирование Service Desk как практики в ITIL 4. Есть множество способов взаимодействия Service Desk с клиентами и пользователями, можно задействовать технологии для выявления и прогнозирования их поведения и на основе этой информации выстраивать полный профиль каждой отдельной потребности клиента. Продвинутые алгоритмы обработки данных и визуализации дают нам возможность обеспечивать реальную персонализацию и омниканальное взаимодействие. С помощью гибких, «умных» систем и подходов мы получаем по-настоящему интеллектуальную структуру контакта с клиентами. И все эти компоненты теперь объединяются в практике Service Desk.

- Вы впервые будете общаться с российским ITSM-сообществом. Что вы ждете от этого знакомства? О чем хотели бы услышать на форуме ITMF?

Я с нетерпением жду встречи с местным ITSM-сообществом. У меня есть опыт работы с отдельными его представителями за пределами России. Но в вашей стране я никогда не был, и для меня это важнейший этап в карьере. Мне всегда очень важно получить полное представление о задачах и потребностях, актуальных для определенного региона, очень интересно узнать, каков здесь уровень зрелости процессов и практик, как вы справляетесь с разрывом между ITSM и ESM, какие основные внешние факторы способствуют или, наоборот, мешают российским организациям адаптировать лучшие практики.

Организациям, использующим ITIL, нужно учесть: в популярном своде знаний произошли существенные изменения, направленные на модернизацию управления сервисами ИТ (IT service management, ITSM) и трансформацию их в более гибкий ресурс, приносящий дополнительные ценности бизнесу.

В последний раз ITIL обновлялась в 2011 году, но это были скорее косметические изменения. Обновление же 2019 года вносит гораздо более серьезные коррективы и сравнимо с теми, что произошли в 2007 году. Версия ITIL 4 ориентирована в первую очередь на адаптивность, настраиваемость и гибкость управления ИТ-сервисами.

Новая версия побуждает организации устранять разобщенность и укреплять связи и взаимодействие в рамках всего предприятия, внедряя у себя гибкие методики и практики DevOps. В ITIL 4 расширяются идеи и концепции создания ценностей, автоматизации процессов и улучшения конечного результата. Неизменными остаются ориентация на хорошее управление, устойчивость, стабильность, информационную безопасность и безопасность данных – все эти идеи четко прослеживались также в ITIL 3 и предыдущих версиях.

Девять основных принципов ITIL

Два года назад компания AXELOS представила набор руководящих принципов, которые нашли отражение в экзамене ITIL Practitioner, охватывающем вопросы управления организационными изменениями, коммуникациями, измеримостью и метриками. К этим критериям, известным как девять основных принципов ITIL, относятся:

• фокус на ценности (Focus on value);
• работа на людей (Design for experience);
• старт исходя из текущей ситуации (Start where you are);
• системное мышление (Work holistically);
• итерационное развитие (Progress iteratively);
• непосредственный контроль (Observe directly);
• прозрачность (Be transparent);
• взаимодействие (Collaborate);
• упрощение (Keep it simple).

Эти девять принципов, являющиеся сегодня основой ITIL, должны стать для бизнеса хорошим стимулом, помогающим ему сосредоточиться на ценностях, взаимодействии и обратной связи и способствующим поиску гибких и экономичных способов ведения предприятием своей деятельности. Принципы должны содействовать внедрению ITIL 4 и выбору наилучших компонентов новой версии без попыток выполнения всех включенных в нее этапов и рекомендаций.

Ориентация на культуру

Краеугольным камнем успеха ITSM в ITIL 4 считается культура компании. Исторически сложилось так, что ИТ-служба выступает в качестве автономного подразделения – она не всегда полностью встроена в структуру бизнеса организации.

По словам директора AXELOS Global Best Practice по продуктам Марго Лич, управление ИТ естественным образом поддерживает «разобщенный стиль работы», который отделяет ИТ от бизнеса и негативным образом отражается на взаимодействии.

В ITIL 4 содержатся дополнительные рекомендации в части укрепления взаимодействия и дальнейшей интеграции ИТ в бизнес. Другим подразделениям также необходим доступ к ИТ и ИТ-системам (особенно в сервисной части), поэтому важно, чтобы коммуникации оставались открытыми и за пределами ИТ-службы.

Переход к Agile-методикам и DevOps

«Фокус прошлых версий на организации советов по управлению изменениями (CAB) привел к негативному восприятию ITIL, – отметила Лич. – Претензии предъявлялись к недостаточной гибкости и созданию препятствий на пути быстрого развертывания. Вместе с тем в ITIL никогда не подразумевалось, что необходимо тщательно оценивать любое простое изменение в ИТ».

Для устранения этого недостатка и предоставления организациям возможности реализации более гибких стратегий ITSM в ITIL 4 включены практики Agile и DevOps. Теперь ITIL поощряет сотрудничество и взаимодействие в рамках всей организации, предлагая руководства по быстрому внесению изменений.

Построение прочного фундамента для изменений

Компании, которые обратятся к ITIL 4, найдут для себя много дополнительной информации о том, как следует выстраивать прочный фундамент для дальнейшей деятельности. Как полагают в AXELOS, это необходимо для формирования культуры, предусматривающей инновации, трансформацию и гибкость.

«Чем быстрее мы движемся, тем выше вероятность того, что при отсутствии надежной платформы вращающиеся колеса рано или поздно просто отвалятся, – заметила Лич. – Прочный фундамент имеет ключевое значение для управления ИТ, поскольку нельзя быть гибким в хаотичной среде».

При наличии прочного фундамента бизнес может оперативно менять курс при возникновении такой необходимости, внедряя улучшения, новые технологии и уделяя приоритетное внимание данным и вопросам безопасности. На сегодняшнем передовом предприятии изменения должны происходить быстро.

Больше внимания клиентам

Клиентов всегда причисляли к ключевым аспектам ITSM, но в ITIL 4 им отводится еще более важная роль.

«Теперь сюда включено восприятие ценности пользователями, – пояснила Лич. – Мы живем в цифровую эпоху, а мнение клиентов и их отзывы оказывают самое непосредственное влияние на сервисные продукты и бренды».

Сегодня благодаря чатботам, социальным медиа и материалам в Интернете компании получают от клиентов более полную информацию, чем когда-либо ранее. Эта обратная связь является краеугольным камнем ITIL – бизнесу необходимо внимательно прислушиваться к клиентам, чтобы понимать, когда и как следует вносить изменения.

«Общепризнанно, что ценности не создаются в вакууме, – подчеркнула Лич. – Клиенты должны принимать самое непосредственное участие в определении того, что для них является ценностью, а что нет, и декларировать, что они ищут. – Необходимо поддерживать постоянную обратную связь, и эта концепция занимает важное место в ITIL 4».

Официальная презентация ITIL 4 состоялась буквально на днях (книга ITIL Foundation book of the ITIL 4 Edition увидела свет 18 февраля 2019 года — Прим. ред.), но обновления будут появляться в течение всего нынешнего года по мере модернизации отдельных модулей. Для обеспечения плавного перехода экзамены, сертификация, книги и аккредитации по ITIL v3 сохранятся до июня 2020 года. Для тех, кто уже проходит процесс сертификации, заработанные кредиты будут переведены в новые схемы.

О подходе к расстановке приоритетов в задачах, выработанном в компании «М.Видео и Эльдорадо», можно узнать на конференции «Agile, DevOps, ITSM — инструменты и опыт реальных проектов цифровой трансформации», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября 2018 года. Опыту ретейлера будет посвящен доклад, подготовленный руководителем продуктового офиса «М.Видео и Эльдорадо» Ириной Марчевой. Доклад называется «Дюжина разгневанных заказчиков: как расставить приоритеты?». А пока Марчева рассказала, что привело к появлению такого подхода.

- В какой момент ИТ-подразделения из утилитарного инфраструктурного обеспечения превратились в ценнейший бизнес-ресурс? Когда и почему это произошло в вашей компании?

«Очень важно найти и соблюсти баланс интересов дирекций и выработать прозрачный подход, который позволит всем понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не какую-то другую», Ирина Марчева, руководитель продуктового офиса компании «М.Видео и Эльдорадо»

Думаю, это произошло, когда компания поставила себе цель стать «номером один» в ретейле и поняла, что без информационных технологий быть лидером невозможно. Все бизнес-функции направлены на то, чтобы предоставлять нашим клиентам сервис лучше, быстрее, качественнее. И все это зависит от ИТ. Мы даже шутим между собой, что стали больше похожи на ИТ-компанию, которая занимается в том числе и розничными продажами. Помните фразу из книги Льюиса Кэролла «Алиса в Зазеркалье»? «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Вот и бежим.

- Почему этот ресурс дефицитен? Компания же может нанять больше ИТ-специалистов?

Эффективность — в балансе. ИТ — очень дорогой ресурс, и наём большого количества разработчиков не означает, что они принесут большую ценность компании. У нас ведь нет задачи реализовать все идеи, которые приходят в голову бизнес-пользователям. По принципу Парето, 20% действий дают 80% результата, и наоборот. Мы всегда ищем баланс ИТ-ресурсов и бизнес-идей.

- Что именно стало предметом конкуренции и в чем она выражается?

И время, и люди, и специфический опыт этих людей. Взятый на работу специалист не начнет приносить пользу компании на следующий день. Должно пройти время, пока он обучится и погрузится в специфику бизнеса, в его контекст, в архитектуру решений. В ИТ это занимает немало времени, что и делает ресурс действительно ценным и дорогим.

У каждого подразделения компании есть собственные бизнес-цели и KPI, и между департаментами происходят «продуктивные конфликты», когда, например, для одной и той же промоакции ставятся конкурирующие цели: для маркетинга — увеличение оборота, а для коммерческой дирекции — удержание маржи. На этом «конфликте» рождаются наилучшие и самые ценные решения. В области ИТ каждое бизнес-подразделение тоже стремится к своим целям, при этом обращаясь к одним и тем же ресурсам. Поэтому важно найти и соблюсти баланс интересов и выработать прозрачный подход, который позволит понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не другую.

Только в центральном офисе объединенной компании (бренды «М.Видео» и «Эльдорадо») сейчас работают около 1,5 тыс. человек. Почти у каждого есть свои цели, и все обращаются к одному ресурсу. Эту проблему мы и постарались решить.

Сначала продуктовое управление просчитывает, какую ценность задача несет для компании, какая цель ставится и есть ли иное эффективное решение. Потому что иногда сотрудники приходят с конкретным требованием вроде «хочу красную кнопку в левом верхнем углу сайта», но не могут точно сказать, какой бизнес-эффект это принесет. Продуктовый офис, понимая конечную цель, предлагает более эффективное и менее ресурсоемкое решение. Мы взвешиваем задачу, изучаем, какой у нее бизнес-кейс и насколько она сложна в разработке. На основе консолидированной оценки принимается решение о том, что делать в первую очередь. Только потом задача уходит в ИТ-департамент.

- Означает ли конкуренция за ИТ-ресурс, что компания перешла на новый уровень цифровой трансформации, что выросла креативность бизнес-подразделений? Или это что-то другое?

Здесь несколько факторов. Во-первых, у нас действительно работают активные и творческие люди, которые хотят максимально улучшить опыт взаимодействия наших клиентов с компанией. Им не все равно. Таких людей у нас много. Второй фактор — правильно выстроенные цели и модели целеполагания в компании. Сегодня нельзя дать новый опыт клиентам, быть конкурентным, не привлекая ИТ, без этой ключевой функции невозможно даже осуществлять продажи.

Еще одна причина — высокая интегрированность бизнес-процессов внутри компании. Чем крупнее и старше компания, тем более сложные и интегрированные процессы в ней возникают. На стыке нескольких функций рождаются новые роли и направления, как это было в свое время с «продуктологами» (Product Owner) и руководителями по цифровой трансформации (Chiеf Digital Officer, CDO). Уже понятно, что нельзя управлять в вакууме просто маркетингом, логистикой или ИТ, новые сложные интегрированные процессы требуют иного подхода.

Компания растет, процессы усложняются, вызывая перестройку в ИТ и… борьбу за ресурсы.

Мы, 20 «больших начальников», собирались в одной комнате и пытались понять, какие задачи надо решить в первую очередь. Могли три часа сидеть, но в результате решения принимались по принципу, у кого больше напор: кто громче кричит, сильнее стучит кулаком по столу или называет имена руководителей более высокого ранга. В какой-то момент стало понятно, что дальше так продолжаться не может. Представляете, сколько денег теряет компания, когда весь топ-менеджмент часами сидит в одной комнате, вместо того чтобы решать глобальные задачи?

Поэтому важно было найти понятные принципы приоритизации и договориться, чтобы они были для всех прозрачны. Это была совместная командная работа ИТ, бизнеса и проектного офиса. За основу мы взяли модель Weighted Shortest Job First (WSJF) и принцип вычисляемых значений работ, когда в приоритете оказывается задача, приносящая максимальную ценность компании и при этом стоящая меньше всего в реализации. Иными словами, если выбирать между одной задачей с возможным получением прибыли 10 руб. и двумя задачами с прибылью по 5 руб., но которые можно решить быстрее, надо брать в реализацию последние. Поскольку следует учитывать не только затраченное время и возможный доход, который компания потенциально могла бы получить, но и «упущенную выгоду», то есть ту выгоду, которую компания не получит, если задача не будет внедрена уже сейчас. Мы не просто взяли этот принцип, а разработали собственную методологию, позволяющую оптимально принимать решения именно в нашей компании. Модель послужила фундаментом, который мы потом нарастили с учетом внутренних особенностей компании.

- Аgile-подход предполагает, что ресурсы, необходимые для создания продукта, стягиваются в команды на нужный срок. Помогает ли это сгладить остроту конкуренции за ИТ или усугубляет проблему?

У нас есть ключевые направления, которые развиваются всегда, — например, электронная коммерция, мобильность. Эти команды работают по Agile постоянно. Кроме того, в прошлом году мы запустили пилот: временно собрали под определенные направления бизнеса кросс-функциональне команды, названные Value Stream, которые в дальнейшем могут стать постоянными. Тем самым мы попытались сгладить конкуренцию, потому что продуктовые комитеты и скоринговая модель позволяют сделать процесс прозрачнее, хотя и не решают всех проблем. И это помогло снизить остроту проблемы, так как Value Stream — выделенные команды и за ресурсы не конкурируют другие функциональные бизнес-подразделения. В текущем году эксперимент расширили: теперь у нас две кросс-функциональные команды. Но мы планируем выделять специальные команды только на те области, где необходимо сфокусироваться на данный момент.

- Как влияет конкуренция за ИТ-ресурсы на процессы управления ИТ — ITSM?

Между бизнесом и ИТ, между продуктологами и ИТ-менеджментом вопросы, кто за что отвечает и кто чем управляет, стоят очень остро. Мы договариваемся, кто чем занимается, и параллельно эти правила описываем. Стараемся работать итерационно, не стали писать сразу множество регламентов, а пробуем, смотрим, какие возникают проблемы, и фиксируем решения в договоренностях. Это эволюционный путь. Думаю, он никогда не закончится, так как все время появляются новые вводные и новые вопросы. Для нас главное — не застревать в «высеченных в камне» регламентах. Мы не делаем процессы под регламенты, а выстраиваем регламенты под процессы. Если процесс меняется и ясно, что так будет эффективнее, то меняем регламент. То есть «пляшем» от эффективности взаимодействия.

При слиянии двух брендов это взаимодействие довольно сложное, мы постепенно учимся работать друг с другом и потихоньку идем к тому, чтобы стать agile-компанией. Но даже на уровне ИТ не все команды работают по гибкой методике, у нас смешанная модель. Часть команд работает по классической «водопадной» модели, а по agile запускаются новые проекты.

В этом году нам исполняется 25 лет. Я вижу, что более молодые компании сразу запускаются по гибким методикам и уже не представляют, как можно работать иначе. Но большим компаниям приходится сильно трансформироваться, и одномоментно это сделать невозможно.

- В чем изюминка вашего подхода к приоритизации задач?

Мы определили для себя модель, которая нам нравится, и постоянно ее улучшаем. Как любая модель, она имеет свои плюсы и минусы, и мы все время настроены на ее изменение. Это важно — быть готовым к изменениям.

Модель основана на бизнес-кейсах и математике, однако бывают такие задачи, ценность которых трудно посчитать, хотя интуиция подсказывает, что их надо решать. Например, «счастье» клиента — это абстракция, хотя, конечно, понятно, что «счастливый» клиент будет чаще у нас покупать. Изюминка в том, что, когда задача презентуется, мы проводим голосование, в нем участвуют представители каждой дирекции. Сочетание фактических данных и мнений экспертов дает прекрасную синергию: все учтено, прозрачно, люди понимают, на основе чего они принимают решения, и это очень здорово работает.

- Каких результатов вы добились с помощью этого подхода?

Компания совершенно точно сэкономила немало денег, так как топ-менеджеры перестали тратить много времени на встречи и «драться» за ресурсы, доказывая, почему та или иная задача важнее. Сейчас есть понятный бизнес-ритм проведения продуктовых комитетов, ясно, к какому моменту задача должна быть подготовлена. Это 100-процентная прозрачность и время, освободившееся для прямых дел. Плюс повысилась наша зрелость, мы стали считать бизнес-кейсы по задачам, валидировать и отслеживать результаты их выполнения. Все это — благодаря скоринговой модели.

- О чем вы расскажете участникам конференции и о чем вам было бы интересно услышать?

В своем выступлении я поделюсь конкретной практикой, которую можно применить, расскажу, что и как мы сделали и во что это вылилось в итоге. Люди, которые придут на конференцию и послушают мой доклад, уйдут по сути с готовой моделью, которую можно принести в свою компанию, адаптировать под себя и применять к конкретным кейсам.

А мне лично интересно, как устроен портфель продуктов в других компаниях и как компания определяла для себя, что есть продукт. Общего понимания этого понятия пока нет.

Сегодня уже недостаточно оставаться просто хорошим специалистом или руководителем. К постоянному развитию и поиску новых ниш в профессии мотивирует клиент — как внешний, так и внутренний. С одной стороны, он уже владеет знаниями по ИТ на высоком уровне и ему мало просто получить ту или иную услугу. Клиенту нужен качественный сервис. С другой — коллеги, которые не хотят рутинно «нажимать на кнопки» своих компьютеров, ждут оптимизации и хотят более продуктивно выполнять работу.

Недавно в одном журнале мне попалась заметка о профессиях будущего. Ее суть заключалась в том, что многое сводится к странному и вроде бы неэкономическому понятию «счастье». Счастье как удовлетворенность, как фактор безопасности, как комфорт… как товар и объект продаж. Поэтому специалист по счастью может стать в будущем одним из востребованных.

Разве бывают менеджеры по счастью? Бывают. Даже целые министерства счастья работают! (Такие министерства созданы в Бутане, ОАЭ и Индии, аналогичные органы существуют в Венесуэле и Эквадоре. — Прим. ред.)

Какие возможности заложены в ИТ

Развитие технологий приводит к постепенному «замещению» человека, поэтому некоторые профессии в ближайшем будущем перестанут быть востребованными. Коснется это и сферы ИТ. Как подготовиться к грядущим переменам и что предпринять?

Поделюсь своим опытом и постараюсь дать ответы на следующие вопросы:

• Как не остаться просто «айтишником» и вырасти в компании до авторитетного и востребованного ИТ-специалиста?
• Как использовать инструменты и методы сервисного подхода, чтобы оказывать реальную помощь бизнесу?

Мне повезло, я прошел путь от специалиста технической поддержки до руководителя ИТ-подразделения. Работал в разных компаниях, знаком с различными бизнес-процессами.

В последнее время занимаюсь оптимизацией операционных задач бизнеса. Реализую проекты по применению сервисного подхода вне процессов ИТ. Могу сказать, что за этим подходом будущее и он продолжит активно развиваться. Он обеспечивает быстрый результат и заслужил благодарные отзывы заказчиков. Это действительно счастье! В первую очередь для сотрудников, выполняющих свои задачи. И конечно, для меня, так как видеть радость от того, что твои решения помогают людям, ценно.

Еще несколько лет назад ИТ-подразделение в компаниях порой воспринималось как черный ящик. Для пользователей оно находилось как будто за большим забором. При этом ИТ-менеджмент был ориентирован на решение только основных задач: поддержку бизнес-критичных процессов, своевременное выполнение запросов VIP-пользователей, обеспечение работоспособности инфраструктуры. Все остальные процессы оставались на втором плане. А что касается рутинных вопросов, например операционных задач бизнеса, то они нередко выполнялись через электронную почту либо в каком-то самописном или бесплатном программном обеспечении.

Кое-где функционировали системы класса service desk, но самые активные пользователи пробивались в ИТ, как коты через различные лазейки в заборе. Про оптимизацию нечего было и говорить.

Со временем преграды между ИТ и бизнесом начали сходить на нет. Получил распространение сервисный подход, были сделаны шаги по изучению ITIL, стали активно внедряться инструменты класса service desk. Где-то это были крупные проекты с участием бизнеса, где-то их реализовывали внутри ИТ и в основном для ИТ.

И вот наступило время глобальных цифровых трансформаций, о которых так часто говорят с больших экранов первые лица. Цитирую: «В общих чертах цифровая трансформация — это интеграция цифровых технологий во все сферы бизнеса, которая приводит к фундаментальным изменениям в работе компании и отражается на ее взаимодействии с клиентами». От такого определения сразу становится скучно... Но давайте перейдем от теории к практике.

Фокус на рутину

Я всегда предлагаю бизнес-пользователям автоматизировать и оптимизировать их рутину, а еще — стремиться к «идеальной картине мира».

Прозрачный и понятный ИТ-департамент постоянно нацелен на помощь бизнесу. Базовые принципы сервисного подхода используются в соглашениях не только между ИТ и бизнесом, но и между другими подразделениями. Рутина превращается в оптимизированный процесс. Конечно, не всегда это возможно, а главное — не всегда необходимо и оправданно.

Сложность в том, что представители бизнеса иногда не знают о наличии нужных ИТ-инструментов для оптимизации операционной деятельности. Хотя, казалось бы, люди постоянно «варятся» в этом в повседневной жизни. Сервисы банков, сотовых операторов, порталы государственных органов — подаешь обращение, получаешь обратную связь, видишь ход работы над запросом.

Повторюсь, я не просто рассказывал, что можно сделать при помощи сервисного подхода. Ознакомившись с процессами, я предлагал реализовать их в реальной системе класса service desk — в той, которая использовалась в компании для подачи заявок в ИТ. Почти любой современный профессиональный инструмент позволяет оперативно добавлять новый функционал силами технолога или при необходимости привлекать разработчика.

Всегда интересна реакция заказчиков. Сначала — недоверие. Потом — осторожность, тестирование, сомнение, снова тестирование. Далее — восторг. И наконец — благодарности, положительные отзывы и счастье. Люди испытывают счастье, потому что им помогли оптимизировать рутину и они получили экономию времени, аналитику и возможности контроля процесса.

Более 90% проектов, выполненных за последнее время, — это реализация задач по оптимизации различных процессов в бизнесе. Тут отлично работают народная молва и «сарафанное» радио.

Пример из практики Звонок руководителя подразделения: — Дмитрий, говорят, ваш service desk может решить почти любые вопросы. Нам очень нужна ваша помощь. — Кто говорит? — Народ говорит. Приятно, но опыт подсказывает, что необходимо все выяснить. — Чем могу помочь? — Нужна автоматизация процесса управления заявками по установке и ремонту оборудования. Тема известна, процесс понятен. 10 минут на уточнение задачи и проверку текущей загрузки. — Через пять дней сможете тестировать. В трубке тишина. — Алло, вы тут? — Вы шутите? Так быстро разве бывает? — Бывает. Похожий процесс уже реализован. Через неделю задачу выполнили. Было много благодарностей, заказчик счастлив, в народ пошла новая информация о «чуде».

Как применить сервисный подход на практике

Найти ресурсы и возможности для внедрения сервисного подхода вне ИТ можно. Необходимо только желание.

Порядок действий следующий:

1. Определить роль «менеджера по счастью».

2. Провести аудит рутины и изучить «климат».

3. Выявить «болевые точки» владельцев процесса и пользователей.

4. Проанализировать возможность автоматизации.

5. Обосновать внесение изменений в процесс.

6. Реализовать изменения и утвердить регламенты.

7. Оценить результаты.

Определение роли «менеджера по счастью»

Совместно со службой персонала следует проработать вопрос о введении новой роли в компании — «менеджер по счастью». Именно роли, а не должности! Выполнять ее могут представители любых подразделений.

Возьмем для примера ИТ-департамент. У этого подразделения должен быть свой «менеджер по счастью». Директор по ИТ вряд ли подойдет, ему некогда заниматься этим вопросом. А вот руководитель службы технической поддержки или контакт-центра вполне мог бы попробовать. Далее совместно с кадровой службой прорабатывается вопрос мотивации. Критерии оценки могут быть разные: экономическая эффективность, повышение скорости выполнения операций, удобство взаимодействия подразделений, простота выполнения операций и др. Не забудьте про «плюшки», и необязательно денежные.

Аудит процессов

Речь не про бухгалтерский аудит. Здесь важнее изучение «климата» компании. Аудит должен быть ненавязчивым. Это скорее своеобразный разговор по душам с целью выявить действительно проблемные процессы, в которых придется искать конкретные «болевые точки».

Выявление «болевых точек»

Фактически это продолжение аудита, только более конкретное и детальное, с изучением всех тонкостей процесса и опросом реальных участников. Никто не любит признавать недостатки в своей работе, а вот на проблемы у соседа пожаловаться — всегда пожалуйста. Поэтому так важен анализ с двух сторон.

Например, сотрудники жалуются на неудобства при запросе актов сверки и на долгую их подготовку. Бухгалтерия ссылается на нехватку ресурсов. Всё — «болевая точка» найдена, и мы готовы предложить «лекарство». Вопрос в том, как договориться с бухгалтерией, чтобы ее сотрудники попробовали создавать акты сверки через инструмент service desk.

Анализ возможности автоматизации

Обязательно проработать вопрос о наличии подходящего инструмента для автоматизации. Давать пустые обещания не стоит. Должна быть ИТ-система, функции которой позволят оперативно настроить оптимизацию возможных процессов — быстро, качественно, без существенных затрат.

Обоснование внесения изменений в процесс

Не все «хотелки» можно и нужно автоматизировать. Конечно, кто платит, тот и заказывает музыку, но все же успех проекта должен быть общим для компании. Добивайтесь от заказчика четкой постановки цели и планируемых результатов. Просчитывайте риски.

Реализация изменений и утверждение регламентов

Реализация должна быть быстрой: не более одного-трех месяцев. Обязательно подготовить и закрепить регламентами изменения в процессе. Достаточно часто у сотрудников возникает недовольство от новшеств, поэтому без регламентов не обойтись. По опыту, в течение месяца недовольство обычно сменяется положительными отзывами.

Оценка результатов

На оценку результатов требуется время. Проблема в том, что оценить, как было раньше, практически невозможно. Просто потому, что никто не считал. Поэтому нужна статистика, как стало теперь, и — если заслужили — своевременная раздача подарков, так как про мотивацию забывать не следует.

Что в итоге

Идеальный сценарий проекта — распространять сервисный подход вне ИТ собственными силами. Но не стоит отвергать помощь внешних экспертов, особенно в части доработки ИТ-систем, поставленных конкретными поставщиками. У них и компетенций больше, и опыта.

Завершая статью, еще раз подчеркну: всё вокруг очень быстро меняется, в том числе и требования к нам как специалистам в области ИТ. И непростительно, имея практический опыт и средства автоматизации, не использовать шанс поднять свою значимость для бизнеса, помогая ему достичь целей и при этом минимизировать риски. А что дает перенос процессов в service desk? В первую очередь — именно оптимизацию и снижение рисков.

Поэтому обязательно осваивайте новое направление в ИТ. Становитесь «специалистами по счастью»!

Автор — Дмитрий Мельников, архитектор бизнес-процессов, dmel@inbox.ru

Компании вынуждены становиться все более интеллектуальными, встраивая аналитические инструменты в процессы принятия решений и делая анализ данных неотъемлемой составляющей управления. Во многом в этом и заключается смысл цифровой трансформации. Дмитрий Рубин, директор департамента систем автоматизации ИТ и процессов обслуживания компании Naumen, рассказывает об управленческих проблемах на пути к цифровой трансформации, пользе сервисного подхода в этом процессе и своих взглядах на место искусственного интеллекта в цифровом будущем предприятий.

- Как вы считаете, каковы основные проблемы бизнеса на пути к цифровой трансформации?

Сначала необходимо определиться с самим термином «цифровая трансформация», или «цифровая революция». В моем понимании это переосмысление всех составляющих бизнеса с точки зрения возможностей, предоставляемых современными технологиями. Именно технологии выступают инструментом для достижения целей: оперативно реагировать на запросы рынка, адаптироваться к меняющимся экономическим условиям, минимизировать риски и издержки.

Проблем на пути к цифровым преобразованиям несколько. В первую очередь — нежелание менять привычный уклад. Иногда оно связано со страхом перед новым и неизведанным, иногда – с уверенностью, что можно обойтись без изменений. Но следует понимать, что даже лидеры рынка рискуют потерять позиции, если не будут адаптироваться к новым условиям.

Не менее существенной проблемой является экономическая целесообразность цифрового преобразования. Изменения требуют финансовых вложений, а бизнесу важно понимать, за счет чего он станет больше зарабатывать или меньше тратить. В то время как далеко не каждый проект трансформации имеет четкое экономическое обоснование, подкрепленное статистическими данными. Остается либо прибегнуть к детальному анализу всех составляющих проекта, либо полагаться на веру в лидера. Найти такого лидера от бизнеса со знанием ИТ – задача крайне важная. Зачастую первые лица компаний не имеют достаточных знаний, а ИТ-директору не под силу совершить цифровую трансформацию в одиночку. Решить проблему может диалог между ИТ и бизнесом.

Даже в тех компаниях, где понимают необходимость преобразований, не всегда есть четкий алгоритм действий. Специфика российского рынка такова, что на нем не так много компаний с абсолютно одинаковыми бизнес-процессами. Универсальной схемы цифровой трансформации нет. Важно не бросаться оптимизировать все и сразу, а сконцентрироваться, расставить приоритеты исходя из насущных проблем компании.

- Какова роль ИТ в решении всех этих проблем?

ИТ выступают основным советником бизнеса на пути к трансформации. Именно ИТ нередко демонстрируют эффективность новых технологий на собственном примере, становясь драйвером трансформации в рамках всего бизнеса.

Генеральные директора все больше проявляют интерес к технологиям и преимуществам, которые эти технологии несут бизнесу, а ИТ-директора становятся полноценными партнерами в управлении компанией. При этом ИТ нередко берут на себя обучающие функции для снижения порога входа в цифровую эру для сотрудников, помогая им адаптироваться в новых условиях.

Хорошим примером сотрудничества и передачи опыта ИТ в бизнес является использование идей сервисного подхода и автоматизации процессов взаимодействия сервисных служб на базе единой сервисной цифровой платформы. ITSM-практика доказала свою эффективность в управлении ИТ, а теперь уверенно демонстрирует ее в управлении бизнес-процессами.

- Что может получить бизнес от перехода на сервисную модель и зачем на нее переходить?

Одни из критериев эффективности процессов трансформации – оптимизация процессов, сокращение затрат и повышение удовлетворенности клиентов. Все это можно обеспечить благодаря внедрению сервисного подхода. Доказательством тому служат более 400 успешно реализованных проектов на базе Naumen Service Desk. Так, компания «Новапорт», одна из крупнейших сетей региональных аэропортов России, повысила контроль и качество обслуживания в восьми аэропортах. Благодаря автоматизации процессов сервисного обслуживания удалось на 50% повысить оперативность обработки запросов и на 15% уменьшить количество инцидентов. В дальнейшем решение планируется использовать за рамками ИТ – для автоматизации заявок в Общем центре обслуживания.

Переход на сервисную модель взаимодействия на базе цифровой платформы может быть одним из первых шагов в цифровой трансформации. Многие наши заказчики уже прошли этот путь и развиваются дальше.

- Согласны ли вы с тем, что четвертая технологическая революция строится на машинном обучении и искусственном интеллекте?

Несомненно, триада «люди-процессы-технологии» дополнилась четвертым компонентом – данными. Они служат новым источником знаний для автоматизированных систем и процессов, их использование открывает поистине большие возможности в части оптимизации деятельности компании. Данные являются базисом для систем искусственного интеллекта. Чем данных больше, чем они лучше сегментированы и структурированы, тем большую пользу можно от них получать для решения прикладных задач. В связи с этим позиция директоров по данным (Chief Data Officer, CDO) в компаниях уже нередко становится обязательной наряду с СЕО и СIO.

- Ранее компания Naumen заявила о создании линейки решений Naumen Service Management Intelligent Automation (SMIA) и создании Центра интеллектуальной автоматизации. Чем обусловлено развитие данного направления?

Наша компания является ведущим российским производителем ПО для управления сервисными процессами и объединенными центрами обслуживания. Мы много инвестируем в развитие наших продуктов, и одно из основных направлений инвестиций сейчас – разработка решений на основе технологий больших данных и машинного обучения. В ходе цифровой революции востребованность этих технологий со стороны заказчиков будет неуклонно расти. Именно это стало толчком для создания Центра компетенций по интеллектуальной автоматизации и линейки SMIA. Naumen Service Management Intelligent Automation может внедряться на универсальных платформах для построения решений по автоматизации бизнес-процессов, интеллектуального мониторинга и анализа экосистемы предприятия – Naumen Service&Data Platforms. Сюда входят универсальная платформа для автоматизации бизнес-процессов Naumen Service Management Platform и платформа для построения систем интеллектуального мониторинга и анализа экосистемы предприятия Naumen Data Aggregation Platform.

Уже сейчас у нас есть решения для интеллектуальной классификации, приоритизации и маршрутизации обращений, поступающих от пользователей и клиентов, что позволяет фактически упразднить первую линию обслуживания и сократить как минимум до 20% время на решение запросов.

Алгоритмы предиктивной аналитики позволяют интеллектуально обнаруживать и предотвращать от 30% инцидентов в инфраструктуре еще до их возникновения, благодаря чему снижаются затраты на эксплуатацию оборудования. Интеллектуальные чат-боты, умные базы знаний и системы генерации и распознавания речи предоставляют возможность строить комплексные роботизированные системы эксплуатации и клиентского обслуживания.

Мы также уделяем особое внимание фундаменту интеллектуальных систем – управлению и работе с данными. Технологии искусственного интеллекта призваны кардинально изменить подход к управлению данными. Предприятиям необходимо оптимизировать свои процессы, если они хотят успешно использовать большие данные и средства анализа, чтобы улучшить клиентское восприятие, достичь бизнес-целей, получить конкурентные преимущества и в конечном итоге занять лидирующие позиции на рынке. Мы готовы предоставить для этого гибкие инструменты, помогающие собирать данные, анализировать их и управлять ими.

- Какие отрасли наиболее готовы к использованию технологий искусственного интеллекта?

К ним проявляют интерес отрасли с максимальной конкуренцией, где компании находятся на передовой использования инновационных решений в целях получения конкурентных преимуществ: электронная торговля, финансовый сектор, ИТ и телеком. Не отстает и госсектор – этому способствует принятая программа «Цифровая экономика Российской Федерации на 2017-2030 годы», в которой основное внимание уделяется развитию цифровых технологий, в том числе базирующихся на больших данных, искусственном интеллекте и робототехнике.

Особое место искусственному интеллекту отводится в промышленности. Эксперты прогнозируют, что рынок ИИ в отечественной промышленности к 2021 году достигнет 380 млн долл. Здесь он используется пока в большей степени для увеличения срока службы промышленного оборудования и повышения эффективности его обслуживания.

- Насколько внедрение технологий искусственного интеллекта оправданно экономически и насколько оно организационно сложно?

Технологии на базе искусственного интеллекта призваны заменить человеческий труд, снизить затраты на операционные процессы. С одной стороны, обосновать экономический эффект от внедрения таких технологий довольно просто. С другой, очень многое зависит от базиса внедрения – состояния данных. Из-за этого эффективность внедрения может очень сильно различаться, что подчас дискредитирует и проекты, и саму технологию. Именно поэтому необходимо привлекать компетентных исполнителей, которые смогут организовать правильные процессы работы с данными, отслеживать их качество и полноценность, чтобы в конечном счете получать пользу от внедрения и применения ИИ. Только в этом случае гарантирован возврат инвестиций. Скажу, что все реализованные на сегодня проекты на базе решений Naumen SMIA сопровождались конкретными бизнес-результатами – в частности, снизились затраты на операционные процессы до 50% и выросла скорость принятия решений до 70%.

Конечно, все хотят верить в некую магию и в то, что внедрение технологий на основе ИИ быстро решит их проблемы. Мы видим свою задачу не только в том, чтобы разрабатывать и внедрять технологии, но и в том, чтобы обеспечить эффект от их использования у каждого заказчика.

- По вашим прогнозам, когда ждать массового использования технологий ИИ и машинного обучения?

Технологии ИИ и машинного обучения сейчас переживают настоящий информационный бум. Ожидания от них, как и от любых инновационных решений, могут быть весьма завышены на первоначальном этапе. Следует понимать, что результаты сильно зависят от ИТ-зрелости компании, базиса данных, формулировки целей и, конечно же, компетенций исполнителей. В ближайшие два года мы будем наблюдать рост количества проектов по внедрению искусственного интеллекта. Как прогнозируют в IDC, к 2019 году примерно 40% проектов цифровой трансформации, реализуемых в компаниях, будут использовать ИИ-сервисы. Через три года искусственный интеллект станет реальным инструментом для решения практических задач. Мы стремимся работать на опережение, развивая компетенции для выполнения проектов на базе прорывных технологий.

Начинался обычный рабочий день. До метро было недалеко, утро выдалось солнечным, и я решил прогуляться через парк. Утренний щебет воробьев навевал позитивные мысли о предстоящем отпуске. И тут словно прострелило – почта! Мечты развеялись, словно дым при порыве ветра. Я отчетливо представил себе, как открываю электронную почту и вижу солидный список входящих писем самой разной тематики и назначения. И ведь если бы их надо было только прочесть… А ведь там и задачи, и запрос информации, и письма, отправленные сразу на несколько адресов. Работы минимум часа на два. А как же эффективность? А в масштабах компании? Я снова представил себе, сколько на это ежедневно уходит времени и ресурсов…

Это было не так давно и стало своеобразной инструкцией к действию: сейчас достаточно часто именно процессы, традиционно решаемые с использованием электронной почты, автоматизируются при помощи инструментов класса service desk. Автоматизируются успешно, от заказчиков поступают положительные и иногда даже восхищенные отзывы.

– Дмитрий, если бы в нашей компании давали медали, то первую я вручила бы вам, – такой фразой несколько дней назад меня приветствовала руководитель крупного проекта в нашей компании.

– За что? – совершенно искренне удивился я.

– За ваш сервис-деск. Вы не представляете, как он сейчас нам помогает!

По сути, мы лишь заменили электронную почту на автоматизированный процесс управления обращениями в уже существующей системе service desk. Сделали это быстро, качественно и без дополнительных затрат. Инструмент получился действительно удобный.

Помните фразу героя фильма «Брат-2» Данилы Багрова: «Я вот думаю, что сила в правде. У кого правда, тот и сильнее»? О какой правде с точки зрения помощи бизнесу идет речь? О правде, что есть процессы, которые можно и нужно автоматизировать. Руководитель не всегда готов обсуждать это, а владелец не знает об этом, потому что до него не доходит соответствующая информация. В итоге бизнес работает не в полную силу, несет потери ресурсов и скорости в базовых, рутинных операциях.

В последнее время я довольно часто бываю на мероприятиях, связанных с использованием сервисного подхода вне ИТ. Как показывает практика, тема действительно очень актуальная. В последних проектах почти 90% процессов, автоматизированных с использованием инструментов класса service desk, – не из области ИТ.

На одном таком мероприятии мне задали вопрос:

– Где вы этому учились?

– Это личный опыт и практика, – был мой ответ.

Коллега не поверил и снова спросил:

– Может быть, на каких-то курсах об этом рассказывают?

И ответ снова был, что это личный опыт.

– Так вам надо делиться этим опытом! Это же очень нужно сейчас.

На этом фоне положительных отзывов о реализациях и потребности в информации поступило предложение провести мастер-класс на таком уважаемом мероприятии, как ITMF-2018.

О чем же будет мой рассказ? О том, что сегодня мало быть отличным ИТ-менеджером или руководителем. Сегодня необходимо постоянно предлагать бизнесу средства и инструменты для повышения эффективности, сокращения издержек, снижения операционных затрат.

Как это делать? Часто люди, принимающие бизнес-решения, своеобразно относятся к идеям по автоматизации. Бывает, просто не верят, а бывает, в чем-то не хотят изменений. Сомневаются в целесообразности. Опасаются неоправданно больших расходов.

А ведь что в общем случае надо бизнесу? Ему нужны оптимизация и сокращение расходов, сокращение потерь времени и уменьшение простоев, устранение причин, останавливающих поток создания ценности для клиента.

Практически в каждом подразделении вашей компании есть процессы, которые не только можно, но и нужно оптимизировать. Конечно, не все и не всегда. Я часто говорю, что лучше всего автоматизируется то, что «болит». Когда не вы навязываете изменения, а вас о них просят. Просят просто посмотреть: а нельзя ли тут помочь средствами автоматизации? Другое дело, что непосредственные владельцы процессов не горят желанием что-то менять.

– Дмитрий Мельников, эксперт по сервис-менеджменту, dmel@inbox.ru

Вот тут-то ИТ-менеджмент просто обязан использовать свой шанс – реально помочь бизнесу. Это может быть шанс карьерного роста, увеличения дохода и других «плюшек». Сделать это можно в любой компании. Практически везде есть бухгалтерия, финансы, безопасность, технические, инженерные, кадровые и административно-хозяйственные службы. Значит, есть и обращения в эти подразделения. Вы уверены, что они обрабатываются эффективно? Скорее всего, не всегда.

На мастер-классе мы поговорим о том, как использовать этот шанс. Как искать «болевые точки» организации. Как разговаривать с людьми, принимающими решения, и вместе с ними «лечить» процессы. Как правильно мотивировать команду и почему ответственным должен быть один человек, а не несколько.

Приходите. Будет интересно. Никакой академической теории – только реальный опыт. Если проводить аналогию с кулинарным мастер-классом, то все, о чем будет рассказано, – это блюда, приготовленные своими руками.

Слабые результаты компаний в области цифровой трансформации привели к потере доверия к CIO, спровоцировав появление отдельных структур во главе с директорами по данным и инновациям, по этой же причине появились и собственные цифровые стратегии у бизнес-подразделений. Как полагает Игорь Кириченко, исполнительный директор и член совета директоров Naumen, зачастую во всех этих нововведениях нет смысла и в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, заручившись поддержкой CIO, CDO, CMO и остальных.

- Многие считают, что «настоящая» цифровая трансформация подразумевает изменение продуктов компании и даже бизнес-модели – без этого она якобы неполноценна. Каков ваш взгляд на это? Правильно ли говорить о «внутренней» трансформации компании, незаметной извне?

Если цифровизация действительно часто является «заботой» именно для CIO, то с цифровой трансформацией все по-другому. Точнее, под ней пока каждый понимает свое: и «замену лошади на трактор», и разворот компании лицом к потребителю, и полный реинжиниринг бизнес-модели. Последний вариант действительно наилучший, и вокруг нас есть такие примеры – каршеринг, онлайн-банки. Это уровень решений для высшего руководства, но на это идут 5% предпринимателей. Остальные компании на практике выбирают первый или второй вариант. И тут действительно остаются большие возможности, и они уже используются, в том числе нашими клиентами: в разы ускорять внутренние коммуникации с помощью бизнес-процессных платформ, полностью роботизировать работу клерков, с принципиально другим уровнем качества автоматизированно управлять линейным персоналом на местах, расширять число каналов для коммуникации с потребителями с едиными политиками.

- Можно ли применение принципов ITSM в бизнесе – все более популярный подход – считать частью цифровой трансформации?

У цифровой трансформации много целей, но, отвечая на этот вопрос, я выделю три: понять клиента и сделать его счастливым, существенно повысить скорость и качество внутренних процессов, а также везде, где только возможно, уйти от участия человека в цепочке предоставления услуги. Если обратимся к основам ITSM, то обнаружим там очень схожие ценности и цели, все выстроено вокруг сервиса – его проектирования, качественного предоставления и постоянного улучшения. Ну а бурный рост технологий машинного обучения делает возможным еще один рывок – в скорости без потери качества. Воплощается это в виртуальных помощниках и голосовых сервисах самообслуживания, инструментах предсказательной аналитики сбоев, средствах управления знаниями, алгоритмах коллаборации людей ради скорости и качества.

Грамотное применение подходов ITSM гарантированно приносит заметные результаты в любой отрасли, и несложно в этом убедиться на примере наших заказчиков. Например, государство таким образом получает всю обратную связь о клиентском опыте пользования госуслугами и благодаря этому понимает, где производить улучшения и даже изменения законов. Платежные системы расширяют свой сервис втрое быстрее, подключая новые точки продаж, банки-партнеры и точки погашений и вчетверо быстрее устраняя любые неприятные ситуации с платежами. Страховые компании смогли сократить время на взаиморасчеты с клиентами в шесть раз, при этом сэкономив свои трудовые ресурсы на 40%. Розничный бизнес (а это не только продукты питания, но и банки, аптеки, отделения связи) до 80% массового дистанционного обслуживания и консультирования уже осуществляют с помощью чат-ботов и голосовых роботов.

- Значительная часть проблем цифровой трансформации происходит из-за того, что первые лица компаний не хотят ею заниматься, а у остальных не хватает полномочий. Как можно выйти из этого тупика?

По данным Forrester на начало 2018 года, более 60% руководителей в мире считают, что они отстают в цифровой трансформации. При этом слабые результаты привели к потере их доверия к CIO, и как грибы стали появляться отдельные структуры во главе с директорами по данным и инновациям, а бизнес-подразделения стали создавать свои собственные цифровые стратегии. Зачастую в этом нет смысла, в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, взяв в подмогу CIO, CDO, CMO и остальных. К счастью, и рынок России довольно быстро отреагировал на недостаток методик и уже имеет ответы на вопросы относительно пути к будущему цифровому образу компаний. К примеру, коллеги из Disruptive.vc запустили в России комплексную программу «Внедрение инноваций в корпорациях», где рассматривают различные инструменты и методики – открытые и внутренние инновации, корпоративные акселераторы, инновационную корпоративную культуру, инновационную и цифровую стратегии и пр.

- Разумно ли, на ваш взгляд, создавать в компании «искусственные» трансформационные должности (Digital или Transformation Officer), особенно с приглашением внешних специалистов, не знающих истории, культуры и специфики компании? В каких случаях это может быть полезно?

На мой взгляд, трансформационные должности не являются «искусственными». Если какая-то деятельность запущена, то должна быть определена точка ответственности за ее реализацию. Это востребованные должности, появившиеся из запроса, который совмещает в себе потребности текущего бизнеса, не решаемые старыми методами, и цифровые инструменты, идеально для этого подходящие.

С одной стороны, ничего принципиально нового цифровая трансформация за собой не несет – это все те же ИТ-продукты, технологии и сервисы, просто использующиеся в более широком смысле. Но, с другой стороны, возможности новых технологий, скорость их развития, изменений на рынке и потребности бизнеса ставят задачу иного порядка, и решить ее могут только люди с системным пониманием технологий и экономического потенциала их использования. А поскольку раньше сотрудники крупных корпораций, как правило, разделяли, а не совмещали в себе компетенции в технологиях и бизнесе, это привело к появлению новой роли и должности – директора по цифровой трансформации. Особенно важным мне видится приглашение таких специалистов «снаружи», а не поиск или обучение внутри, потому что любой внутренний сотрудник заведомо сильно зашорен прошлым опытом данной компании и с точки зрения компетенции и кругозора ограничен в объеме используемых инструментов.

Еще более важно, что такие люди могут и должны приходить из других отраслей и сфер бизнеса, потому что сейчас применимость цифровых технологий значительно больше, чем потребности любого отдельно взятого бизнеса или отрасли, тем важнее является возможность применять опыт, полученный в не связанных с текущим бизнесом направлениях. Это, безусловно, полезно и исключительно значимо для каждой компании, осознающей скорость технологических изменений и желающей благодаря им сохранить или улучшить собственные позиции.

Сегодня очевиден факт, о котором много лет говорят специалисты ассоциации itSMF России: доля ИТ в каждой индустрии возрастает, и происходит это все быстрее. Практически каждый значимый вид деятельности становится ИТ-бизнесом: процессы, цепочки и сети поставок, модели взаимодействия поставщиков и потребителей продуктов и услуг организуются по-новому, происходит радикальная трансформация отраслей целиком. Это, в свою очередь, влияет и на образовательную деятельность: финансовое образование уже практически немыслимо без знаний финтеха, совсем скоро и юридическое образование включит в себя обязательные знания «легалтеха» (LegalTech). Мы отмечаем и еще одну важнейшую управленческую тенденцию: бизнес-руководители начали создавать ИТ- системы без привлечения или с минимальным привлечением специалистов по информационным технологиям, используя готовые сетевые, как правило облачные, наработки. Такие же изменения видны и в среде пользователей: любой из нас, задействуя информационные сервисы (тоже главным образом облачные), может получить желаемые результаты.

Другими словами, от «пирамидок» управленческой иерархии, регулирующей самую разную внутреннюю деятельность, связанную с автоматизацией, бизнес переходит к управляемому использованию различных внешних специализированных платформ. Это порождает совершенно новые риски, подчас неожиданные или недооцененные. Компании-платформы захватывают значительную долю рынка и видоизменяют конкуренцию. Возникает новая сложная экосистема, где взаимодействие и сотрудничество государства и бизнеса, в том числе международного, расширяются и усложняются. Эту экосистему сейчас принято называть «цифровой экономикой».

Вот яркий пример такого сотрудничества: с 2007 по середину 2017 года агентство Innovate UK выделило на внедрение различных инноваций свыше 1,8 млрд фунтов, а партнеры и компании, разрабатывающие и внедряющие их, предоставили дополнительное финансирование на такую же сумму. Сотрудничество бизнеса с государством охватило более чем 7,6 тыс. организаций, а соответствующие проекты, по некоторым оценкам, добавили более 11,5 млрд фунтов к ВВП Великобритании и создали 55 тыс. новых рабочих мест.

Российские реалии

В самом начале 2018 года Правительство Российской Федерации выделило на деятельность, связанную с цифровой экономикой, свыше полутриллиона рублей, большая часть из которых будет потрачена на следующие направления: «Нормативное регулирование», «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов», «Информационная инфраструктура», «Информационная безопасность» и «Кадры и образование».

Следует отметить, что и частный бизнес, и государство продолжают вкладывать в ИТ колоссальные средства, нацеленные на другие программы и проекты, затрагивающие информатизацию или автоматизацию той или иной деятельности. Это означает, что сейчас как никогда важно уделять внимание координации всего комплекса деятельности по информатизации, вне зависимости от источника требований и целевой среды.

Особенно важно подойти к решению этой задачи с позиций современного сервисного подхода, то есть создания сервисно ориентированной экосистемы с обязательными элементами управления качеством ИТ-сервисов. Согласно принципам ITSM управление этой экосистемой должно учитывать интересы и взаимодействие всех заинтересованных сторон. Ведь комплексные ИТ-услуги обеспечивают потребителям цифровизацию конечного результата, а не продукты, входящие в состав этих сервисов. Именно сервисы являются основой инновационной экономики и одним из основных факторов успешного международного экономического, инновационного, технологического и гуманитарного сотрудничества. Более того, такая экосистема по определению включит в себя контролируемые действия по обеспечению цифровой безопасности и созданию технических заделов, обозначенных в Программе создания цифровой экономики.

Такой подход позволит управлять наиболее значимыми для цифровой экономики рисками и преимуществами, связанными с тем, что разработка и применение ИТ трансграничны по своей сути. Ведь главный фактор влияния на мировых цифровых рынках сегодня – мультинациональные игроки. Это означает, что, например, деятельность по созданию компонентов или целых сервисов может финансироваться Европейским союзом или инвесторами из США, само проектирование и разработку сервисов де-факто могут выполнить команды из России, Израиля, Сингапура, производство компонентов может быть запущено в Китае, а поддержка и ИТ-инфраструктура предоставлены Индией, Чехией или Сербией. Добавим сюда различия в налоговых требованиях, в культуре ведения бизнеса, в часовых поясах и пр. Полученная картина дает лишь частичное представление о современных сложностях при реализации планов построения цифровой экономики и полностью отражает колоссальные трудности владельцев и руководителей в организации единого управления.

Поэтому именно использование принципов построения современной сервисно ориентированной экосистемы позволит через фильтры контроля единых критериев качества сервисов и их компонентов, применяемых от момента планирования и проектирования до процесса их использования и совершенствования, обеспечить единое управление с учетом различных и не всегда прозрачных факторов влияния. Соответственно, параметры качества цифровых сервисов, получаемые при помощи грамотно спроектированной системы измерений и метрик, должны быть едины для всех участников сети создания сервисов, а также прозрачны и понятны для всех потребителей этих сервисов.

Цена и качество

Многолетний опыт работы ассоциации itSMF показывает, что оценить качество работы цифровых ИТ-услуг, – задача нетривиальная, не говоря уже о грамотном управлении ими. Внешняя спецификация сервиса, доступная заказчику, не дает уверенности в надлежащем качестве работы и состава его компонентов. Оптимально ли функционирует система управления, достаточна ли квалификация персонала, имеется ли нужное оборудование, обслуживается ли оно достаточно эффективно и в полном ли объеме, обеспечен ли требуемый уровень информационной безопасности? При выборе потенциального поставщика цифровой услуги необходимо также учитывать параметры внутренних спецификаций. Не у всех компаний – потребителей цифровых услуг есть в штате персонал, обладающий соответствующей квалификацией и имеющий запас времени для такой последовательной и скрупулезной работы. Да и вряд ли одной организации есть смысл иметь достаточную квалификацию по всем предлагаемым на рынке ИТ-услугам, тем более инновационным. Это экономически неэффективно. У части поставщиков попросту отсутствует мотивация для поддержания должного уровня качества, поскольку услуги и так потребляются, даже если страдает заказчик.

Бывает и по-другому: заказчик выдвигает поставщику ничем не обоснованные требования или претензии, и тот несет убытки, ведь клиент всегда прав… У потребителей свой подход: многие из них основным критерием качества услуг считают их цену. Однако этот критерий, если его рассматривают отдельно от прочих, может совсем не отражать реальное качество услуги. Вспомним, сколько поводов для дискуссий дает 44-ФЗ. В условиях интенсивного инновационного развития ценовой критерий совсем не работает, поскольку глубокая повсеместная модернизация стоит огромных денег и требует грамотного управления для минимизации рисков и исключения ненужных затрат. Тут вряд ли уместно считать предлагаемый дешевый сервис качественным. Поэтому у многих потребителей нет желания применять инновации первыми, и они ждут, когда кто-то другой их распробует. А ждать нельзя: в динамичной среде скорость нужна во всем. Только очень оперативное принятие решений и мгновенное выполнение правильных действий приведут к прорывам, промедление же дает конкурентам возможность быстро добиться успеха и разделить нишу с чемпионами.

Свобода или запреты?

Во многих отраслях российской экономики до 80% рынка находится в руках профильных министерств и госкорпораций. Это – одна из причин того, что наша экономика пока еще не конкурентна, поскольку динамика развития рынка напрямую зависит от количества могущественных игроков и функционеров, за счет взаимодействия и конкуренции которых и обеспечивается движение вперед. Регулирование рынка тоже затруднительно, так как эксперты не имеют в своем распоряжении достаточных ресурсов, чтобы учесть в многочисленных актах, положениях, правилах и фильтрах все факторы влияния, а госаппарат весьма инертен в согласованиях и принятии окончательных решений.

С другой стороны, инновации не спрашивают разрешения, они открыты для применения и очень востребованы. Что лучше: идти по пути запретов или дать потребителям полную свободу действий? Истина, как всегда, где-то посередине. Нам нужен прорыв, но не нужна вседозволенность. Мы совсем не рады приезду некомпетентного водителя такси, вызванного через приложение, и уж тем более не рады опыту пользователей почившего сервиса Chatroulette, сталкивавшихся, в самом прямом смысле, с голыми маньяками.

Целостной картины будущего нет ни у кого, а значит, результат предстоящих изменений не предопределен. Поэтому к созданию эффективной киберэкономики нужно привлекать все заинтересованные стороны: требуется синергия государственной власти, частного бизнеса, науки и экспертных сообществ. В предельной формулировке закона необходимого разнообразия Уильяма Эшби оптимальное управление достигается при условии соответствия разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого объекта и строгой однозначности управляющего воздействия. Разнообразие мнений и подходов экспертов из всех областей позволяет выработать однозначные способы и подходы к управлению разнообразными сервисами.

Саморегулируемая экосистема

У сервисной экосистемы, как и у любой другой, должна быть основа, платформа. Такой платформой могут стать сообщество и ресурсы его членов в форме отраслевой саморегулируемой организации. Для участников процесса построения киберэкономики очень важно уметь грамотно распоряжаться собственными ресурсами и оптимизировать внутренние процессы, что позволит опередить конкурентов. Но не менее ценно и умение организовать взаимодействие с внешними сторонами. При этом важно не только повышение потребительской ценности экосистемы для отдельных игроков рынка, но и максимизация ее в целом.

Основой построения и функционирования предлагаемой сервисно ориентированной экосистемы может стать вновь созданная саморегулируемая организация в сфере ИТ (СРО ИТ), которая обеспечит разработку и развитие механизмов для создания, продвижения и совершенствования базовых стандартов и правил, регулирующих различные виды деятельности своих членов, включая контроль качества потребляемых и оказываемых ИТ-услуг. Эти правила, согласованные как внутри страны, так и на международном уровне, позволят осуществлять периодический контроль деятельности своих членов, в том числе в соответствии с правилами деловой этики. Работа такого объединения позволит на ранней стадии выявлять глупость некомпетентных контрагентов и разрабатывать меры по противодействию злому умыслу недобросовестных партнеров.

СРО ИТ можно рассматривать как точку сосредоточения и анализа экспертных управленческих знаний, создания и пропаганды свода лучших российских управленческих практик и уникальных наработок. Она может оказать серьезную помощь в гармонизации законов и стандартов в области оказания ИТ-услуг и обеспечении контроля их качества, повысить уровень грамотности населения и специалистов в области управления киберэкономикой. Кроме того, обязательным компонентом СРО ИТ является финансовый фонд, призванный компенсировать потери потребителям ИТ-услуг; появляется возможность организовать систему добровольной сертификации качества оказываемых цифровых услуг среди ее членов. На базе такой системы сертификации можно проводить добровольную сертификацию образовательных программ и компетенций специалистов, работающих в области цифровой экономики. Активное применение здесь также найдут смарт-контакты и распределенный реестр, управляемый доверенным органом.

Главными целями СРО ИТ являются разработка согласованного определения, классификация и параметризация выделенного набора цифровых услуг в нормативно-правовом поле РФ. При этом не следует ограничиваться традиционными ИТ-услугами, такими как SaaS, PaaS, IaaS, а стоит включить также информационные бизнес-услуги, полностью построенные на базе ИТ и оказываемые непосредственно потребителям не по гибридной схеме, а исключительно в рамках Всемирной сети. Таким образом, качество формализованной цифровой услуги напрямую увязывается с бизнес-результатом, достижению которого должна помочь эта услуга. При этом стороны, договаривающиеся об уровне ИТ-обслуживания, однозначно понимают границы оказания услуг, однозначно определяют и интерпретируют понятие качества оказываемых отдельных услуг или их набора, а также способы измерения показателей качества, которые подтверждены сертификатом СРО ИТ. Этот сертификат – основа защиты прав потребителей в цифровой реальности, инструмент для решения спорных вопросов Роспотребнадзором, Ростехнадзором или Роскомнадзором.

Поможет ITSM

Организация деятельности СРО ИТ не будет строиться с нуля – на российском рынке существует экспертиза в области управления качеством ИТ-услуг. Ассоциация организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» (itSMF России) успешно ведет свою деятельность – в том числе на международной арене – уже почти двенадцать лет, имеет тесные связи с аналогичными отделениями по всему миру. Цель и стратегическе ориентиры ассоциации – оптимизация управления деятельностью в области ИТ. Это предполагает повышение экономической эффективности как самих ИТ-услуг, так и работы внутренних и внешних ИТ-подразделений, обеспечение эластичности ИТ-сервисов даже при угрозах со стороны прорывных технологий, разрушающих традиционные подходы к управлению бизнесом. Опыт экспертов форума может быть напрямую применен при реализации ставших уже международными четырех принципов Индустрии 4.0.

Сервисный подход к управлению ИТ (ITSM) дает ответы на множество вопросов, связанных с организацией трансформации и управления релизами, с договорной деятельностью на протяжении всего срока действия контракта жизненного цикла ИТ-услуг и их среды, что требует от поставщиков услуг тщательного учета всех видов взаимодействий, включая децентрализацию принятия управленческих решений. Сервисный подход позволяет четко разграничить ответственность между функциональными единицами, организовать совместную работу инженеров и разработчиков в едином цифровом пространстве с возможностью делегирования некоторых функций киберфизическим системам. Он помогает выстроить учет цифровых моделей объектов эксплуатации, добиться прозрачности взаимосвязей всех компонентов, обеспечить их устойчивое функционирование, своевременное техническое обслуживание, внесение изменений в настройки систем и их частичную или полную замену, оперативную поддержку клиентов, управлять запасом расходных материалов, анализировать и своевременно получать точную информацию для принятия верного управленческого решения и т. п.

Что касается законодательной защиты, то участники киберэкономики получают реальную поддержку от Инновационного центра «Сколково». Эксперты itSMF России и ИТ-кластер «Сколково» уже сфокусировали свое внимание на аспектах LegalTech. Резиденты «Сколково» знают, как заключать смарт-контракты и разрешать споры контрагентов при помощи искусственного интеллекта, оставаясь в пределах экосистемы цифровых услуг.

Таким образом, Национальный центр сервис-менеджмента в роли СРО ИТ обеспечит сбалансированную сервисную экосистему, которая окажет реальную помощь в создании цифровой экономики в России. При этом государственные структуры, российское бизнес-сообщество и ИТ-профессионалы получат единую точку доступа к российской, да и к любой другой согласованной и востребованной управленческой экспертизе и базе управленческих наработок. Они смогут поучаствовать в этой деятельности, что даст возможность России впервые минимизировать зависимость от западных управленческих «лучших практик» и выведет на первое место те достижения наших или работающих на наших рынках компаний, которые позволили им добиться лучших результатов.

Некоторые привычки очень живучи. Писать письма – одна из таких привычек, которую пока не смогли истребить ни мессенджеры, ни самые эргономичные приложения. В некоторых организациях борются с приверженцами почты радикальными методами – просто не принимают обращения, поступающие по этому каналу.

Но в банке «Открытие» решили проблему нестандартным способом – сотни тысяч заявок, поступающих в службу технической поддержки банка по электронной почте, проходят через лингвистический модуль, который определяет требуемый вид услуги. Таким образом, освобождение от рутинных операций сотрудников первой линии поддержки заметно повышает качество ИТ-сервисов в банке.

Клиент всегда прав

Реализуя этот проект, в «Открытии» фокусировались на повышении качества ИТ-сервисов путем освобождения от рутины сотрудников первой линии поддержки. Заявки от пользователей поступают в службу технической поддержки по трем каналам: через портал самообслуживания, по телефону и по электронной почте.

Арсен Благов, директор направления по контролю и управлению качеством ИТ-услуг банка «Открытие»: «Обучение модуля потребовало крайне скрупулезной работы»

В основе автоматизации службы поддержки лежит открытая система обработки заявок (open ticket request system, OTRS). На базе этой открытой платформы разработчики банка создают разнообразные функциональные модули, включая информационные панели управления (дашборды) для построения отчетности, портал самообслуживания и телеграм-бот. Теперь в систему встроили еще один компонент – лингвистический модуль.

Всего в «Открытии» насчитывается 1700 ИТ-сервисов, для каждого прописаны свои cоглашения об уровне обслуживания (service level agreement, SLA). Выбрать нужный сервис из такой номенклатуры – задача для пользователя практически нереальная. Поэтому на портале HelpMe – едином для сотрудников «окне» обращения в ИТ-службу – был создан механизм умного поиска, который позволяет найти необходимую услугу по ее описанию в свободной форме. Поиск услуги на портале занимает в среднем 12 секунд, и еще 30 уходит на заполнение шаблона.

Именно портал с формализованными списками и шаблонами, куда пользователь вносит конкретную информацию, необходимую для решения его проблемы, является самым предпочтительным для ИТ-службы каналом приема заявок. «Для ИТ это очень удобно, потому что мы сразу включаемся в работу и быстро выполняем заявку», – говорит Арсен Благов, директор направления по контролю и управлению качеством ИТ-услуг банка «Открытие».

Принимая заявки по телефону, нужного результата добиваются благодаря наводящим вопросам оператора. Однако у этого канала существенно выше как трудоемкость, так и уровень ошибок.

Но самый неудачный способ принятия заявок – почта. Письма содержат неструктурированный текст, зачастую с неполной, недостаточной информацией. Если для уточнения информации требуется перезвонить сотруднику, а его не оказывается на месте, маршрутизация одной заявки занимает у оператора до 10-15 минут. Лишь потом можно назначить исполнителя. Кроме того, сотрудники первой линии, отвечающие на звонки и маршрутизирующие заявки, имеют лишь базовые знания ИТ, поэтому возможны ошибки и неверные назначения исполнителей.

Тем не менее самый плохой способ приема заявок, по статистике, является самым популярным. Так, порталом, функционирующим уже три года, пользуются 33% пользователей, оператору звонят 18%, письма же пишут 49%.

Робот-чтец

Что же делать с сотнями тысяч почтовых заявок, чтобы не допустить ухудшения качества обслуживания? В банке решили пойти по пути роботизации и выбрали лингвистический модуль «Преферентум». Это самообучающаяся программа, способная распознавать поток произвольной информации из текстов и скриншотов, с автоматической категоризацией.

Целью внедрения стало снижение доли заявок, поступающих по почте, чтобы за счет исключения ручной маршрутизации повысить скорость их исполнения и уменьшить число ошибочных маршрутизаций. Робот должен был сократить трудозатраты на 25%, освободить время работников первой линии, чтобы они могли дольше общаться с сотрудниками и «решать» заявки на месте.

Модуль читает неструктурированный текст, присваивает словам, словосочетаниям и предложениям определенные веса и далее действует в соответствии с этими весами. Кроме того, он умеет анализировать изображения: определять по логотипу информационной системы место возникновения проблемы и переводить информацию об ошибке со скриншота в текст. Это сильно упростило работу с письмами, содержащими только скриншоты, отметил Благов.

Теперь робот читает заявку вместо сотрудника и решает, что с ней делать.

Шаг за шагом

«Мы очень воодушевленно занимались этим проектом, – рассказывает Благов. – Обучение модуля потребовало крайне скрупулезной работы». На обучение ушло пять месяцев.

Источник: банк «Открытие»

На первом этапе обучения робот проштудировал 400 тыс. закрытых почтовых заявок, результат выполнения которых (назначенный сервис и исполнитель) был заведомо известен. Потом в модуль загрузили только заявки без результатов, чтобы оценить, насколько хорошо он работает. Выяснилось, что он обработал правильно каждую вторую заявку. При следующей итерации из писем убрали неинформативный текст приветствий и подписей, который только запутывал робота, и качество подросло до 68%.

Затем заметили, что модуль плохо обучается как на корреспонденции с очень маленьким количеством текста, так и с очень большим, и отсекли заявки, содержащие менее 50 и более 750 символов. Прогнав оставшиеся через программу, получили уже 73% правильных назначений.

И на последнем этапе обучения специалисты банка вручную произвели «тюнинг» лингвистического модуля. В частности, выставили более высокие веса важным фразам вроде названия автоматизированной банковской системы и, наоборот, убрали неоправданно высокий вес у малозначимых словосочетаний.

Теперь модуль обучается самостоятельно, в процессе работы. Почтовые заявки обрабатываются сервером и отдаются лингвистическому модулю, который определяет требуемый вид услуги и передает заявки со своими комментариями в OTRS, а там каждой из них автоматически назначается группа исполнителей. Если над подобными заявками работают несколько групп, к ним привязываются также потоки работ (workflow).

Подсказки-ускорители

В итоге доля правильно определяемых роботом почтовых заявок достигла 85%, а число ошибочных маршрутизаций сократилось с 6 до 2,5%. Оставшиеся 12,5% обращений отправляются на ручной разбор. Они уже содержат подсказанные системой варианты маршрутизации. Таким образом, сотруднику первой линии поддержки остается лишь выбрать из них правильный. «Даже там, где лингвистический модуль не смог решить проблему, он все равно сильно облегчает работу человека, – подчеркнул Благов. – Дальнейшие шаги по выбору сервиса и связи с группой исполнителей совершаются автоматически».

Благодаря внедрению модуля высвободилось время шести операторов в смене из 25 – на одного человека больше, чем планировалось изначально. Формально продолжительность разговора с клиентом и раньше не ограничивали, но фактически она все равно была лимитирована из-за необходимости успеть обработать весь входящий поток. Сейчас у оператора есть возможность говорить с пользователем столько, сколько требуется для решения его вопроса.

«Сегодня мы главным образом смотрим, сколько заявок закрыто с первого обращения, и этот показатель постоянно растет», – отметил Благов.

Омниканальная поддержка

В скором будущем в «Открытии» планируют полностью автоматизировать прием заявок по телефону: будет запущена роботизированная система с распознаванием голоса. Если все операторы заняты, система IVR предложит пользователю надиктовать свою заявку. При этом ему будут задавать максимум два вопроса, чтобы узнать, какая система сбоит, и получить описание случившегося. Затем система переведет заявку в текстовый формат и отдаст ее лингвистическому модулю. Программное обеспечение для этой задачи еще не выбрано, но Благов настроен оптимистично и полагает, что проект удастся реализовать месяца за три.