Сара Вайт

Совершенствование процессов предусматривает идентификацию, анализ и улучшение существующих бизнес-процессов для последующего увеличения производительности, внедрения оптимальных стандартов и повышения качества с целью улучшения восприятия клиентов и конечных пользователей.

Инициативы, направленные на совершенствование процессов, могут обозначаться разными терминами: управление бизнес-процессами (business process management, BPM), улучшение бизнес-процессов (business process improvement, BPI), реинжиниринг бизнес-процессов (business process re-engineering), непрерывное улучшение процессов (continual improvement process, CIP) и т.д. Но независимо от используемой терминологии здесь всякий раз преследуется одна цель: минимизировать ошибки, уменьшить простои, повысить производительность и добиться более высокой эффективности.

Технологии улучшения процессов

Существует несколько различных методологий, призванных содействовать вашей организации в улучшении процессов. Все они направлены на то, чтобы помочь бизнесу выявить существующие недочеты, исправить их и проанализировать успех или неудачу внесенных изменений.

Несмотря на общую цель каждая из методологий ориентирована на разные потребности. Одни нацелены на бережливое улучшение процессов, другие – на адаптацию корпоративной культуры к их улучшению. Есть также методологии, помогающие компаниям визуально отображать технологические процессы.

- Кайдзен: Методология Kaizen способствует непрерывным улучшениям с упором на гибкие и экономичные практики. Она ориентирована на повышение качества, производительности и эффективности за счет небольших сдвигов в повседневной работе и корпоративной культуре, формирующих среду, где вместо наказания за ошибки и просчеты акцент делается на недопущение их повторного возникновения.

- 5S: Модель 5S – это одна из составляющих методологий Kaizen и Lean, предусматривающая пять основных шагов: сортировку (sort), соблюдение порядка (straighten), содержание в чистоте (shine), стандартизацию (standardize) и совершенствование (sustain). Модель 5S упорядочивает и стандартизирует меры, направленные на улучшение процессов.

- PDCA: Еще одна составляющая методологии Kaizen. PDCA расшифровывается как планировать (plan), делать (do), проверять (check) и действовать (act). Это помогает организациям эффективнее определять процессы, которые нуждаются в улучшении. Сначала вы выявляете проблему (планируете), создаете и внедряете решение (делаете), анализируете данные и оцениваете эффективность (проверяете), а затем документируете конечные результаты и реализуете план, если он оказался успешным (действуете).

- Шесть сигм: Six Sigma – популярная методология улучшения процессов с использованием рангов, соответствующих цветам поясов в карате. Начав с зеленого пояса, вы постепенно продвигаетесь к черному. Six Sigma предлагает два способа предотвращения нарушения процессов путем выполнения определенных шагов. Эти шаги включают в себя определение, измерение, анализ, улучшение и контроль (define, measure, analyze, improve, control – DMAIC) или определение, измерение, анализ, проектирование и проверку define, measure, analyze, design, verify – DMADV).

- Анализ причинно-следственных связей: Еще одним инструментом, порожденным методологией Six Sigma, является анализ причинно-следственных связей (Cause and Effect Analysis). Он предусматривает использование диаграмм для устранения проблем путем их выявления, обнаружения препятствий и точного определения причин, мешающих работе процесса.

- Анализ SIPOC: Анализ SIPOC, относящийся к методологии Six Sigma, имеет формат диаграммы и выполняется на этапе «измерения» DMAIC или DMADV. SIPOC помогает организациям разработать и внедрить проект улучшения процессов, а также определить требования и необходимые элементы до начала его реализации.

- Карта потока создания ценностей (Value Stream Mapping): VSM помогает организациям визуально представлять восприятие клиентами бизнес-процесса, что способствует определению ценности продукта, процесса или сервиса. Как и другие методологии, она ориентирована на устранение потерь, избыточности и максимально возможную бережливость.

- Всеобщее управление качеством (Total Quality Management): Нацеленная на достижение долгосрочного успеха за счет удовлетворения клиентов методология TQM помогает организации вовлечь в непрерывное улучшение процессов всех сотрудников. Вырабатывается культура, при которой работники не боятся совершать ошибки и движутся вперед к общей цели бизнеса.

- Канбан: Kanban – это инструмент для визуализации рабочих процессов, который бизнес-подразделения, руководство и сотрудники могут просматривать на одной странице в целях улучшения процесса. Еще одна методология, стимулирующая улучшение бережливых процессов.

- Карта процессов: Инструмент для визуализации рабочих процессов, помогающий компаниям отображать план улучшения процессов. Его можно назвать также блок-схемой процесса, диаграммой процесса, функциональной блок-схемой или моделью процесса. В конечном итоге речь идет о создании блок-схемы последовательности технологических операций, которая предоставляет важную информацию о рабочем процессе с его начала и до конца.

Роль автоматизации в улучшении процессов

Поскольку автоматизация является одним из самых простых способов улучшения процессов за счет исключения операций, выполняемых вручную, и уменьшения человеческих ошибок, в совершенствовании процессов ей отводится важная роль. Автоматизация процессов помогает организациям понять, что необходимо улучшить, а что работает именно так, как это должно быть.

Роботизация бизнес-процессов (robotic process automation, RPA) – популярный сегодня способ рационализации бизнес-процессов. Он помогает организациям моделировать действия человека при выполнении задач и этапов сложных процессов. Автоматизация предусматривает определение набора правил и триггеров, устраняющих необходимость ручного труда при выполнении отдельных частей процесса, и позволяет роботам осуществлять то, что ранее проделывал человек.

К улучшениям процессов, автоматизированным с помощью RPA, относятся, например, выдача автоматических ответов на входящие письма, автоматическая обработка заказов, разбиение заявок в службу технической поддержки на категории, передача данных между системами и управление заработной платой. Все это не только помогает повышать эффективность бизнес-процессов, но и позволяет работникам сконцентрироваться на более сложных задачах, не поддающихся автоматизации.

Организациям, использующим ITIL, нужно учесть: в популярном своде знаний произошли существенные изменения, направленные на модернизацию управления сервисами ИТ (IT service management, ITSM) и трансформацию их в более гибкий ресурс, приносящий дополнительные ценности бизнесу.

В последний раз ITIL обновлялась в 2011 году, но это были скорее косметические изменения. Обновление же 2019 года вносит гораздо более серьезные коррективы и сравнимо с теми, что произошли в 2007 году. Версия ITIL 4 ориентирована в первую очередь на адаптивность, настраиваемость и гибкость управления ИТ-сервисами.

Новая версия побуждает организации устранять разобщенность и укреплять связи и взаимодействие в рамках всего предприятия, внедряя у себя гибкие методики и практики DevOps. В ITIL 4 расширяются идеи и концепции создания ценностей, автоматизации процессов и улучшения конечного результата. Неизменными остаются ориентация на хорошее управление, устойчивость, стабильность, информационную безопасность и безопасность данных – все эти идеи четко прослеживались также в ITIL 3 и предыдущих версиях.

Девять основных принципов ITIL

Два года назад компания AXELOS представила набор руководящих принципов, которые нашли отражение в экзамене ITIL Practitioner, охватывающем вопросы управления организационными изменениями, коммуникациями, измеримостью и метриками. К этим критериям, известным как девять основных принципов ITIL, относятся:

• фокус на ценности (Focus on value);
• работа на людей (Design for experience);
• старт исходя из текущей ситуации (Start where you are);
• системное мышление (Work holistically);
• итерационное развитие (Progress iteratively);
• непосредственный контроль (Observe directly);
• прозрачность (Be transparent);
• взаимодействие (Collaborate);
• упрощение (Keep it simple).

Эти девять принципов, являющиеся сегодня основой ITIL, должны стать для бизнеса хорошим стимулом, помогающим ему сосредоточиться на ценностях, взаимодействии и обратной связи и способствующим поиску гибких и экономичных способов ведения предприятием своей деятельности. Принципы должны содействовать внедрению ITIL 4 и выбору наилучших компонентов новой версии без попыток выполнения всех включенных в нее этапов и рекомендаций.

Ориентация на культуру

Краеугольным камнем успеха ITSM в ITIL 4 считается культура компании. Исторически сложилось так, что ИТ-служба выступает в качестве автономного подразделения – она не всегда полностью встроена в структуру бизнеса организации.

По словам директора AXELOS Global Best Practice по продуктам Марго Лич, управление ИТ естественным образом поддерживает «разобщенный стиль работы», который отделяет ИТ от бизнеса и негативным образом отражается на взаимодействии.

В ITIL 4 содержатся дополнительные рекомендации в части укрепления взаимодействия и дальнейшей интеграции ИТ в бизнес. Другим подразделениям также необходим доступ к ИТ и ИТ-системам (особенно в сервисной части), поэтому важно, чтобы коммуникации оставались открытыми и за пределами ИТ-службы.

Переход к Agile-методикам и DevOps

«Фокус прошлых версий на организации советов по управлению изменениями (CAB) привел к негативному восприятию ITIL, – отметила Лич. – Претензии предъявлялись к недостаточной гибкости и созданию препятствий на пути быстрого развертывания. Вместе с тем в ITIL никогда не подразумевалось, что необходимо тщательно оценивать любое простое изменение в ИТ».

Для устранения этого недостатка и предоставления организациям возможности реализации более гибких стратегий ITSM в ITIL 4 включены практики Agile и DevOps. Теперь ITIL поощряет сотрудничество и взаимодействие в рамках всей организации, предлагая руководства по быстрому внесению изменений.

Построение прочного фундамента для изменений

Компании, которые обратятся к ITIL 4, найдут для себя много дополнительной информации о том, как следует выстраивать прочный фундамент для дальнейшей деятельности. Как полагают в AXELOS, это необходимо для формирования культуры, предусматривающей инновации, трансформацию и гибкость.

«Чем быстрее мы движемся, тем выше вероятность того, что при отсутствии надежной платформы вращающиеся колеса рано или поздно просто отвалятся, – заметила Лич. – Прочный фундамент имеет ключевое значение для управления ИТ, поскольку нельзя быть гибким в хаотичной среде».

При наличии прочного фундамента бизнес может оперативно менять курс при возникновении такой необходимости, внедряя улучшения, новые технологии и уделяя приоритетное внимание данным и вопросам безопасности. На сегодняшнем передовом предприятии изменения должны происходить быстро.

Больше внимания клиентам

Клиентов всегда причисляли к ключевым аспектам ITSM, но в ITIL 4 им отводится еще более важная роль.

«Теперь сюда включено восприятие ценности пользователями, – пояснила Лич. – Мы живем в цифровую эпоху, а мнение клиентов и их отзывы оказывают самое непосредственное влияние на сервисные продукты и бренды».

Сегодня благодаря чатботам, социальным медиа и материалам в Интернете компании получают от клиентов более полную информацию, чем когда-либо ранее. Эта обратная связь является краеугольным камнем ITIL – бизнесу необходимо внимательно прислушиваться к клиентам, чтобы понимать, когда и как следует вносить изменения.

«Общепризнанно, что ценности не создаются в вакууме, – подчеркнула Лич. – Клиенты должны принимать самое непосредственное участие в определении того, что для них является ценностью, а что нет, и декларировать, что они ищут. – Необходимо поддерживать постоянную обратную связь, и эта концепция занимает важное место в ITIL 4».

Официальная презентация ITIL 4 состоялась буквально на днях (книга ITIL Foundation book of the ITIL 4 Edition увидела свет 18 февраля 2019 года — Прим. ред.), но обновления будут появляться в течение всего нынешнего года по мере модернизации отдельных модулей. Для обеспечения плавного перехода экзамены, сертификация, книги и аккредитации по ITIL v3 сохранятся до июня 2020 года. Для тех, кто уже проходит процесс сертификации, заработанные кредиты будут переведены в новые схемы.

Эксперты пока не пришли к единому мнению о том, сколько рабочих мест роботизация бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA) уничтожит, а сколько создаст — в частности, в МТИ проанализировали ряд исследований, обнаружив, что прогнозы на этот счет сильно расходятся. Но так или иначе, автоматизация идет полным ходом: в компаниях внедряют соответствующие технологии для оптимизации процессов бизнеса, ИТ, разработки и обслуживания. С ростом этой тенденции в компаниях всех отраслей все более остро ощущается потребность в инженерах по автоматизации — они помогают обеспечивать автоматизацию предприятия и контролируют соответствующие процессы.

Роль инженера по автоматизации

Автоматизация всегда была одним из столпов производства, но в бизнесе, здравоохранении и финансовой индустрии применяется с относительно недавнего времени. Вне производства средствами ИТ обычно автоматизируют обслуживание и контроль качества процессов. Задача инженера по автоматизации — устранять дефекты и ошибки в процессах разработки продуктов или ПО, а также в процессах бизнеса и обслуживания клиентов.

Кроме того, предприятия все активнее внедряют чатботов, которые помогают разрешать проблемы клиентов или переадресовывать их на нужного специалиста — такими внедрениями тоже руководят инженеры по автоматизации. Автоматизированные средства помогают передавать сведения об инцидентах в службу поддержки, управлять услугами и более быстро выпускать качественные продукты и ПО, уменьшая процент брака. В конечном счете цель инженера по автоматизации — уменьшить нагрузку на работников и повысить эффективность и надежность за счет избавления от лишних и нестандартизованных ручных процессов.

Обязанности инженера по автоматизации

В отделе ИТ такой инженер обеспечивает внедрение решений по автоматизации процессов, связанных с программным обеспечением. Он работает в тесном взаимодействии с другими специалистами, обнаруживая и устраняя проблемы путем уточнения требований. Автоматизироваться могут процессы, касающиеся оборудования, ПО, а также обслуживания и бизнес-деятельности.

В числе обязанностей инженера по автоматизации — выяснение возможностей автоматизации процессов, касающихся ПО; разработка и выполнение автоматических тестов контроля качества на основе скриптов; тестирование баз данных, систем, сетей, приложений, оборудования и ПО; выявление ошибок и проблем качества в рамках процессов разработки, обслуживания и ведения хозяйственной деятельности; установка приложений и баз данных для автоматизации; взаимодействие с другими бизнес-единицами с целью выяснения возможностей улучшения рабочих процессов с помощью автоматизации; сбор сведений о требованиях внутренних и внешних клиентов и конечных пользователей с целью разработки оптимальных решений автоматизации.

Навыки инженера по ИТ-автоматизации

Инженеру по автоматизации необходим широкий круг технических и личностных навыков. Необходимы знания о системах, сетях, оборудовании и ПО, с которыми предстоит работать, а кроме того, нужны способности общаться и взаимодействовать с другими бизнес-подразделениями, с клиентами и покупателями. Чаще всего нужны навыки программирования на C#, SQL и Java, но для различных отраслей может понадобиться знание других языков программирования и инструментов. Также требуются практические знания мобильных и настольных операционных систем, веб-технологий, опыт в сфере аналитики, робототехники, искусственного интеллекта и машинного обучения. Важны лидерские качества, поскольку вам предстоит руководить проектами оптимизации бизнес-процессов с участием многих отделов.

Чаще всего инженеру по автоматизации нужны навыки и знания в следующих областях: автоматизация и робототехника, искусственный интеллект и машинное обучение, программирование и написание скриптов, управление проектами; Agile, DevOps и облачные вычисления; навыки анализа и решения проблем; лидерские и коммуникативные навыки; опыт в сфере компьютерных наук и инженерного проектирования.

Как стать инженером по автоматизации

Требуется получить как минимум степень бакалавра в области компьютерной науки, проектирования компьютерных систем или близких областях. Необходимо пройти программу обучения, включающую курсы робототехники, баз данных, математической статистики, искусственного интеллекта, систем управления и нейронных сетей. Некоторые работодатели требуют наличия магистерской степени и опыта ручного и автоматизированного тестирования.

Специалист по автоматизации работает на стыке инженерного проектирования, научных исследований и ИТ, но конкретный набор навыков варьируется в зависимости от отрасли. Чтобы уточнить ситуацию с необходимыми навыками, инструментами и уровнем образования, можно ознакомиться с объявлениями о соответствующих вакансиях на предприятиях различных отраслей. Чаще всего, подобная вакансия называется «инженер по проектированию решений автоматизации», «инженер по системам автоматизации», «специалист по автоматизации», «инженер по автоматизации контроля качества», «инженер по автоматизации полного цикла», «инженер по автоматизации тестирования» и др.

Инструменты автоматизации

Чаще всего такому специалисту придется иметь дело со средствами автоматизации тестирования. Такие инструменты помогают автоматизировать рассылку уведомлений, а также внедрять процессы контроля качества и автоматизированного тестирования в организации. Кроме того, они также помогают в устранении проблем и распространении отчетов.

По данным Capterra, к числу программных средств автоматизации тестирования, получающих самые высокие оценки, относятся следующие продукты: UiPath Robotic Process Automation, Cypress, LambdaTest, Rainforest, Testim, Usetrace, pCloudy и PractiTest.

- Sarah K. White What is an automation engineer? A growing role to address IT automation. CIO. November 23, 2018

Кто же такой исследователь данных?

Исследователи данных (data scientist) отвечают за извлечение полезных сведений из огромных массивов структурированных и неструктурированных данных, помогая определять конкретные потребности и цели бизнеса и добиваться их достижения. Роль исследователя данных при проведении их анализа приобретает все более важное значение, поскольку руководители, принимая решения, склонны полагаться на Большие Данные, а облачные технологии, автоматизация и машинное обучение становятся основными компонентами их стратегии в области ИТ.

Исследователь данных отвечает за организацию и анализ больших объемов данных. Как правило, решаются эти задачи с использованием специально предназначенного для таких целей программного обеспечения. Окончательные результаты анализа должны быть достаточно просты, чтобы их могли понять все заинтересованные лица, особенно те, кто не имеет отношения к ИТ.

Подход к анализу данных зависит не только от отрасли, но и от потребностей конкретного предприятия или подразделения. Прежде чем исследователь данных попытается проникнуть в суть структурированных или неструктурированных данных, руководителям подразделений нужно объяснить ему, что они ищут. При этом исследователь данных должен обладать достаточными знаниями предметной области, с тем чтобы спроецировать на данные цели компании или подразделения и разработать необходимые технологии прогнозирования и распознавания шаблонов, оптимизационные алгоритмы и пр.

В чем заключается работа исследователя данных?

Ответственность исследователя данных лежит в сфере анализа данных – процесса, который начинается со сбора данных и заканчивается принятием бизнес-решений на основе окончательных результатов анализа данных.

Анализируемые данные, которые зачастую называют Большими Данными, поступают из различных источников. Большие Данные разбиваются на два основных типа: структурированные и неструктурированные. В структурированных выделяются определенные категории, которые упрощают их автоматическую компьютерную сортировку, чтение и организацию. Данные собираются при помощи различных сервисов, продуктов и электронных устройств. Значительно реже здесь присутствуют данные, введенные человеком. Трафик веб-сайтов, цифры продаж, банковские счета и координаты GPS, регистрируемые смартфоном, – все это примеры структурированных форм данных.

Неструктурированные данные (а их объемы растут быстрее всего) чаще всего вводятся человеком. Сюда относятся клиентские обзоры, электронная почта, видео, публикации в социальных сетях и т. д. Данные такого рода в меньшей степени поддаются сортировке, а управление ими не столь эффективно. Управление неструктурированными данными требует значительных капиталовложений, поскольку универсальных методов здесь не существует. Для извлечения из неструктурированных данных полезной информации предприятия обычно используют поиск по ключевым словам.

Как правило, исследователи данных нанимаются именно для управления неструктурированными данными, в то время как остальной персонал ИТ-службы отвечает за управление и поддержку структурированных данных. И хотя за свою карьеру исследователи данных «перелопачивают» огромные объемы структурированных данных, руководители предприятий, желающие извлекать доход и из неструктурированных данных, обычно требуют от них управления именно ими.

Требования к исследователю данных

В каждой из отраслей исследователю данных предлагается свой собственный профиль Больших Данных. Перечислим некоторые наиболее общие формы Больших Данных для отдельных отраслей, а также те виды анализа, которые придется выполнять исследователям данных.

• Коммерческие предприятия. Сегодня именно данные формируют стратегию бизнеса фактически в любой компании. Исследователи данных нужны компаниям для того, чтобы извлекать из данных полезную информацию. На основе анализа данных принимаются решения, способствующие росту эффективности, оптимизации складских запасов, устранению производственных ошибок, повышению лояльности клиентов и т. д.
• Электронная коммерция. Сейчас, когда сайты собирают сведения не только о покупках, исследователи данных помогают предприятиям электронной коммерции улучшать обслуживание клиентов, выявлять существующие тенденции, разрабатывать новые продукты и сервисы.
• Финансы. В финансовой отрасли сведения о счетах, кредитных и дебетовых транзакциях и прочие финансовые данные имеют жизненно важное значение для бизнеса. Кроме того, исследователям данных в этой области приходится заботиться о безопасности (включая выявление случаев мошенничества) и соблюдении нормативных требований, установленных регулирующими органами.
• Государственный сектор. Большие Данные помогают правительствам принимать решения, поддерживать граждан и следить за общим уровнем их удовлетворенности. Как и в финансовом секторе, вопросам безопасности и соблюдения нормативных требований здесь отводится очень важная роль.
• Наука. Ученые всегда имели дело с данными, но с появлением новых технологий стало проще собирать эти данные, анализировать их и обмениваться результатами экспериментов. И исследователи данных могут оказать необходимую помощь в таком процессе.
• Социальные сети. Данные социальных сетей помогают распространять целевую рекламу, повышать степень удовлетворенности клиентов, формировать тенденции размещения данных и расширять имеющийся функционал и сервисы. Постоянный анализ данных, содержащихся в публикациях, твитах, блогах и других социальных медиа, способствует улучшению качества обслуживания.
• Здравоохранение. Сегодня электронные медицинские карты стали фактическим стандартом в сфере здравоохранения и требуют особого внимания к Большим Данным и вопросам безопасности и соблюдения нормативных требований. Исследователи данных помогают улучшать медицинские сервисы и раскрывать тенденции, которые в противном случае остались бы незамеченными.
• Телекоммуникации. Все электронные устройства собирают данные, и все эти данные нужно хранить, управлять ими, поддерживать и анализировать. Исследователи данных помогают компаниям устранять ошибки, улучшать продукты и повышать уровень удовлетворенности клиентов, предлагая им те возможности, которые их интересуют.
• Прочее. В мире нет, пожалуй, отрасли, которую не захлестнула бы волна Больших Данных, и исследователи данных наверняка найдут себе работу – будь то в политике, в области коммунальных услуг, в сфере интеллектуальных программно-аппаратных комплексов и т. д.

Навыки исследователя данных

Пять основных навыков, которые нужны исследователю данных, представляют собой смесь знаний и опыта межличностного общения.

• Программирование. Это наиболее фундаментальная сфера, которая придает специалисту дополнительную ценность. Программирование повышает уровень знаний в области статистики, помогает анализировать большие наборы данных и предоставляет вам возможность создавать свои собственные инструменты.
• Количественный анализ. Этот важный для анализа больших наборов данных навык расширяет ваши возможности в части экспериментального анализа, улучшает стратегию работы с данными и помогает внедрять машинное обучение.
• Интуитивный выбор продуктов. Понимание продуктов помогает проводить количественный анализ. Кроме того, это способствует улучшению прогнозирования поведения систем, нахождению нужных параметров и отработке навыков отладки.
• Коммуникативные навыки. Пожалуй, наиболее важным в межличностном общении в любой отрасли представляется наличие устойчивых коммуникативных навыков, которые помогают повышать отдачу от всех прочих ранее приобретенных знаний.
• Работа в команде. Как и коммуникативные навыки, умение работать в команде имеет жизненно важное значение для успешной карьеры исследователя данных. Оно требует самоотверженности, налаженной обратной связи и желания делиться своими знаниями с другими членами команды.

Обучение и подготовка исследователя данных

Для того чтобы стать исследователем данных, есть множество путей, но самый традиционный заключается в получении степени бакалавра. Стоит добавить, что большинство исследователей данных имеют как минимум степень магистра. Впрочем, есть и другие способы приобретения соответствующих навыков. Прежде чем приступать к изучению программы высшего образования, нужно понять, какие навыки, инструменты и программное обеспечение наиболее важны для той сферы, в которой вы собираетесь работать.

Поскольку наука о данных требует знаний предметной области, роль исследователя данных варьируется в зависимости от отрасли, и тем, кто связан с высокотехнологичной сферой, понадобится дальнейшее обучение. Если вы, к примеру, работаете в области здравоохранения, в государственном секторе или в науке, вам потребуются навыки, которые существенно отличаются от тех, что нужны в маркетинге, бизнесе или образовании.

Тем, кто желает развивать у себя навыки, которые востребованы в какой-то конкретной отрасли, предлагаются различные интерактивные классы, учебные курсы и курсы профессиональной подготовки, помогающие получить необходимые знания. Помимо учебных курсов, есть множество ценных сертификатов в области Больших Данных, которые улучшат ваше резюме и станут дополнительным доводом в пользу более высокой зарплаты.

Как стать исследователем данных

После получения необходимого образования и прохождения обучения вы сможете претендовать на роль, соответствующую имеющимся у вас знаниям. Если вы уже работаете в сфере ИТ, найти открытые позиции и потенциальные возможности для профессионального роста можно непосредственно в круге своего общения.

Полезно узнать, требуют ли интересующие вас вакансии в желаемой отрасли и сфере деятельности наличия высшего образования, сертификатов или дипломов о прохождении курсов обучения. Изучите имеющиеся вакансии и выделите их общие черты. Ну а затем можно приступать к выработке стратегии, которая поможет вам стать исследователем данных, обладающим всеми необходимыми для получения этой работы знаниями, навыками и опытом.

– Sarah K. White. What is a data scientist? A key data analytics role and a lucrative career. CIO. August 18, 2017

Появление средств контроля за производительностью труда на рабочем месте – еще один результат растущей популярности Больших Данных. Работодатели могут получить более полную информацию о том, как сотрудники используют свое рабочее время, и попробовать дать объективную оценку их эффективности. Однако контроль за продуктивностью вызывает вопросы с точки зрения защиты конфиденциальности частной жизни работника. Какие параметры предполагается отслеживать и каковы будут объемы и продолжительность мониторинга?

Элис Чин, генеральный директор компании Your Other Half, предоставляющей услуги кадрового агентства и предлагающей аутсорсинг операций в целях повышения эффективности бизнеса клиентов, считает, что такой подход даст преимущества при условии правильной организации управления. В компании Чин отслеживание продуктивности помогает задавать и настраивать показатели эффективности, и она охотно помогает своим клиентам внедрять аналогичные системы.

Программное обеспечение для контроля за производительностью труда и рабочим временем может оказаться весьма полезным в поиске и ликвидации утечек рабочего времени, в повышении эффективности и автоматизации повторяющихся процедур, при определении рентабельности продуктов и услуг, а также производительности сотрудников, особенно если они работают сразу над несколькими проектами.

Обеспечьте прозрачность

Если вы решились внедрить у себя программное обеспечение для отслеживания производительности труда  (средства контроля за электронной почтой, звонками, посещением сайтов, потраченным временем или иными параметрами), нужно вести себя с сотрудниками максимально открыто.

Если вы следите за своими сотрудниками, они должны знать об этом. При приеме сотрудника на работу обсудите с ним все производственные процессы и используемое программное обеспечение.

Чин предлагает сразу разъяснить работникам, какие цели преследует компания и какие задачи надеется решить посредством контроля за производительностью труда. Уведомляя сотрудников о контроле за продуктивностью, мы стараемся избавить их от сюрпризов. Для людей, непосредственно осуществляющих такой контроль и принимающих участие в программе, можно придумать и соответствующие стимулы. Но после того как план утвержден, его нужно соблюдать неукоснительно.

«Если вы рассказали сотрудникам о своих целях, а затем начинаете использовать данные каким-то совершенно иным образом, они перестанут вам доверять», – добавила Чин.

Не все сотрудники работают одинаково

Не все сотрудники выполняют свою работу одинаково. Это еще один важный фактор, который необходимо учитывать при отслеживании продуктивности. Некоторые предпочитают устраивать частые перерывы, другие интенсивно трудятся с утра, для того чтобы потом устроить более продолжительную паузу. Кто-то доделывает свою работу дома после окончания рабочего дня, проводя день в офисе тихо и спокойно. Если вы отслеживаете только «непроизводительно потраченное время», не учитывая другие факторы – усиление напряжения по мере приближения сроков сдачи или расслабленность, обусловленную тем, что предыдущий проект уже завершен, – то рискуете найти проблемы там, где на самом деле их нет.

Генеральный директор компании The Dancel Group Селеста О'Киф смотрит не только на потраченное время, но и оценивает конечные результаты. Ее волнуют соблюдение работниками заданных сроков и качественное выполнение ими поставленных задач. Если обнаруживаются какие-то недоработки в конечном продукте, она использует собранные данные, чтобы вернуться назад и уяснить, что можно улучшить и что привело к задержкам. Особенно полезен такой подход во взаимоотношениях с новыми сотрудниками – данные дают возможность выявить, где возникли затруднения и на каком этапе имеет смысл провести дополнительное обучение. Это помогает штатным специалистам быстрее вливаться в работу, а сезонным работникам совершенствовать свои навыки.

Нередко встречаются ситуации, когда сотрудники проводят свой день в социальных сетях в интересах работодателя. Если они отвечают за ведение страницы компании в Facebook, если им нужно получать дополнительную информацию о клиентах или выпускать рекламу для различных платформ, то время нахождения в социальных сетях нельзя считать непроизводительным. Поэтому нужно принимать во внимание особенности должностной инструкции сотрудника.

Ставьте четкие и ясные цели

Прежде чем приступить к контролю за продуктивностью сотрудников, нужно поставить ясные цели, определить, чего вы желаете добиться, и сформулировать, что является приемлемым, а что – нет. Перед тем как инициировать разговор на эту тему, надо понять, какой выигрыш вы хотите получить от отслеживания и какие показатели здесь важны.

«Один из моих клиентов, к примеру, не следит за временем, если сотрудники находятся в офисе и не заняты работой на компьютере, – заметила Чин. – Если же они работают в дистанционном режиме, контролировать нужно все их время. Каким бы ни было соглашение, его необходимо сформулировать четко и изложить на бумаге. В этом случае сотрудник всегда может сослаться на него».

Отход от руководящих указаний порождает разногласия среди работников. Определив политику, в дальнейшем нужно обеспечивать ее неизменность. Производительность труда рекомендуется контролировать, оценивая, сколько времени осталось до завершения проекта. При этом необходимо следить за вовлеченностью сотрудников и устранять нарушения в технологических процессах, выявляя наиболее успешные проекты и продукты.

Не нужно охватывать больше того, чем это действительно необходимо. Просматривая данные о сотрудниках, работодатель должен задать себе вопросы: «Насколько все это соотносится с их производительностью труда? Зачем мне нужна соответствующая информация? Действительно ли она играет важную роль или же мы начинаем погружаться в какие-то отвлеченные темы?»

– Sarah K. White. 3 tips for tracking employee productivity. CIO.JAN 4, 2017

По словам генерального директора кадрового агентства LaSalle Network Тома Гимбела, вовлеченность сотрудников – не единственное, о чем приходится беспокоиться в ходе рабочего процесса, а всего лишь один из показателей, которые необходимо оценивать и отслеживать на протяжении всей карьеры работника.

В течение первого года в компании сотрудники, как правило, работают на максимуме – их волнуют открывающиеся перед ними перспективы, и они постоянно изучают что-то новое. Но беспокойтесь о том, чтобы они не оказались в состоянии «спада второгодника»: по прошествии года или двух работа теряет для сотрудника прежнюю притягательность и энтузиазм постепенно ослабевает.

«Нужно постоянно показывать людям, что вы инвестируете средства в их развитие, заботитесь о них и заинтересованы в их профессиональном росте, – настоятельно рекомендует Гимбел. – Вовлеченность – это параметр, оцениваемый в реальном времени. Хорошие менеджеры всегда должны держать здесь руку на пульсе независимо от того, как долго сотрудники работают в компании».

В организациях понимают, что вовлеченные в деловой процесс работники более продуктивны, но данные о вовлеченности показывают, что руководству не вполне ясно, как эту вовлеченность поддерживать. И решить вопрос может помочь геймификация – тенденция, набирающая популярность.

Геймификация

Геймификация уже завоевала множество поклонников. Так, носимые устройства наподобие FitBit превращают занятия фитнесом в увлекательную игру, в ходе которой вы собираете значки и зарабатываете награды за физическую активность и укрепление здоровья. В производственных приложениях геймификации тоже нет недостатка. К примеру, программа Task Hammer поможет превратить составление скучного списка планируемых дел в увлекательную игру. Составив продолжительные «эпические квесты» и «распорядки дня», вы приступаете к сбору аватаров, приобретению нужных навыков, зарабатыванию очков и премиальных баллов, отмечая выполненные пункты плана.

Привлекательность геймификации сродни привлекательности видеоигр: и в том и в другом случае активизируются центры человека, заставляющие его стремиться к получению наград. Результаты исследования, опубликованные журналом «Frontiers of Human Neuroscience», показывают, что видеоигры также улучшают когнитивную активность, а награды и навыки, приобретенные в ходе игры, остаются с человеком и после ее окончания. Разработчики геймифицированных приложений используют ту же концепцию, помогая людям повышать мотивацию при выполнении того, что они делают неохотно, будь то фитнес, рутинные задачи или работа.

Ученые поддерживают идею о том, что геймификация может быть весьма эффективна в рабочей среде. Исследование, опубликованное в издании «Interaction Design and Architecture Journal» Хенсе, Мандлем и Клеверсом, устанавливает связь между геймификацией и совершенствованием карьерных навыков. Его авторы выявили, что геймификация не только повышает мотивацию, упрощающую приобретение и сохранение новых знаний, но и может быть встроена в существующую техническую инфраструктуру без изменения основных рабочих процессов.

Наука мотивации

В исследовании Хенсе, Мандль и Клеверс разделяют мотивацию на несколько категорий. Некоторых работников мотивируют достижения, других – власть, третьим нужно чувствовать сопричастность к деятельности группы или ощущать свою компетентность. Список этот можно продолжить, но и в уже приведенном виде он показывает, что одни и те же действия, направленные на повышение уровня мотивации, годятся не на все случаи жизни и не всем работникам. А значит, любое приложение производственной геймификации должно поддерживать функции, адресованные каждому из типов работников.

Значки, например, могут мотивировать тех, кто стремится к власти или желает чувствовать сопричастность к сообществу. Руководителей могут вдохновить конкурентоспособность подчиненных или «социальное родство» членов команды. Кому-то нужны ежедневные или еженедельные вызовы, позволяющие устраивать дружественное соревнование и привносить в скучную офисную работу элементы соперничества.

Включение в геймификацию квестов помогает определять награды, непосредственно связанные с какими-то целями или достижениями. Встраивание в приложение «содержательных историй» лучше вовлекает сотрудников в учебный процесс и помогает провести его в определенном контексте, что создает ощущение автономности.

Ставки на себя

Гэл Раймон, генеральный директор компании GamEffective, разрабатывающей приложения геймификации для бизнеса, предлагает сотрудникам делать ставки на завершение рабочего дня с учетом намеченных планов и ожиданий. В продающем подразделении, например, сотрудник определяет для себя дневной объем продаж или количество приобретенных новых клиентов. Показатели эффективности в разных отделах отличаются друг от друга. Разработчики оценивают прогресс, достигнутый на пути к поставленным целям или в ходе реализации проектов, а представители службы технической поддержки подсчитывают число выполненных за день заявок на обслуживание. Недостатка в бизнес-приложениях геймификации сегодня нет, и ставки на производственные достижения только один из примеров такого рода.

Работа в реальном времени

Приложения оценивают производительность и вовлеченность в реальном времени, предоставляя сотрудникам возможность точно сопоставлять свои достижения с достижениями коллег. Работнику, чтобы узнать, отстает он от других или нет, не нужно ждать аттестации или бесед с глазу на глаз – все видно непосредственно в приложении, и можно вовремя принять меры.

Менеджерам важно решать вопросы вовлеченности как можно раньше, не дожидаясь, пока они перерастут в серьезные проблемы. Ключевая роль здесь отводится открытым коммуникациям и открытой среде, в которой сотрудники могли бы, не стесняясь, говорить о своих усилиях или выключении из общего процесса.

«Чаще всего сотрудники понимают, когда что-то идет не так, – отметил Гимбел. – Возможно, им не хочется признаваться или серьезно задумываться, но, как правило, они осознают это. Игровая сторона геймификации помогает работникам получить необходимую мотивацию, а ее аналитическая сторона позволяет сотрудникам и менеджерам глубже погрузиться в производственную тему».

Наличия объективной информации о производительности может оказаться достаточно для превращения выключенных из общего процесса работников в активно вовлеченных в него еще до того, как потребуется вмешательство руководства. Менеджерам же аналитические отчеты помогут выявить слабые места в подразделении, увидеть объективную картину производительности и даже идентифицировать работников, которые трудятся без должной отдачи, прежде чем проблемы начнут расти как снежный ком.

«Хорошие менеджеры знают, когда следует “поднажать” на подчиненного, а когда лучше ослабить давление, но важно сразу предупредить сотрудника, предоставив необходимые разъяснения, поддержку и набор ресурсов», – подчеркнул Гимбел.

– Sarah K. White. How to use gamification to improve employee engagement. CIO. Nov 23, 2016

Некоторые руководители видят в теневых ИТ только вред, отсюда и нелестный синоним – «подпольные ИТ», однако, учитывая современную ситуацию и рост технической грамотности сотрудников, в их интересах будет все же разрешить теневые ИТ.

По распространенному мнению, теневые ИТ делают предприятия уязвимыми, способствуя утечкам данных и угрозам безопасности, а отдел ИТ лишают контроля над бизнес-приложениями и услугами. Но ситуация меняется: сегодня во все большем числе компаний начинают терпимее относиться к нестандартным методам работы с ИТ.

Пришло время признать, что ИТ-отделы не могут контролировать всё, поэтому необходимо начать менять методы работы, приводить их в соответствие с современными реалиями. Пользователям нужно предоставлять новые возможности, иначе они пойдут в обход ИТ-отдела и так или иначе получат программное обеспечение, с которым предпочитают работать.

Разное отношение на разных уровнях

Сотрудники небольших подразделений нередко игнорируют негативные последствия от внедрения нового ПО без ведома ИТ-службы, видя в теневых ИТ быстрый и действенный способ повысить продуктивность труда и избавиться от лишней работы. Например, служащие могут предпочесть сторонний облачный сервис, а не внутреннюю сеть, чтобы получить возможность доступа к файлам на различных устройствах в мобильном режиме. ИТ-служба в этом случае остается «не у дел», зато сотрудникам становится проще работать.

В ИТ-отделе, в свою очередь, в подобных ситуациях видят риск безопасности, даже когда понимают необходимость придерживаться новейших технологических тенденций. ИТ-службе нельзя отставать от жизни, но ей приходится обеспечивать баланс между рисками безопасности и удовлетворением потребностей сотрудников в инструментах, необходимых для продуктивного труда.

Среди высшего руководства мнения по поводу теневых ИТ часто разнятся в зависимости от человека и отрасли. В организациях, осваивающих облачные сервисы, понимают, что это необходимо для развития бизнеса. В традиционных и сильно регулируемых отраслях с освоением облаков и уж тем более с разрешением теневых ИТ обычно не торопятся.

Предотвращение дублирования

Одна из проблем, которые создают теневые ИТ для бизнеса, – в том, что, когда в ИТ-службе не имеют возможности выяснить, каким именно ПО пользуются сотрудники, это может привести к неловким ситуациям при работе с клиентами. Если у вас используется набор приложений и систем, не способных обмениваться информацией, клиент может получать по несколько счетов за одно и то же либо по несколько копий сообщений от разных людей. Из-за подобных мелочей заказчик в конечном счете может от вас уйти.

А если ваши служащие не боятся обращаться в ИТ-отдел по поводу установки желательного для них ПО, можно вести обновляемый список, позволяющий проверить каждый такой запрос. Такой список даст возможность выяснить, не пользуются ли уже чем-то подобным в другом отделе и нет ли одобренного аналога, который подойдет для выполнения той же задачи.

ИТ-специалисты помогут обеспечить интеграцию и контроль, а также позаботятся о единстве правил, чтобы при клиентском обслуживании не возникало накладок. Кроме того, ИТ-отдел сможет договориться о более выгодных расценках, полагаясь на опыт работы с различными поставщиками и на знания о том, какие именно модули и функциональность требуются.

Дорогостоящая избыточность

Риски безопасности и легкомыслие пользователей обычно представляются наибольшими проблемами теневых ИТ...

Но есть один фактор, напрямую влияющий на финансы компании: деньги тратятся впустую в компаниях с большим штатом сотрудников и немалым количеством отделов, где пользуются сторонними сервисами, многие из которых, возможно, дублируют функции друг друга. Если вы будете платить за несколько аккаунтов на одном и том же облачном сервисе или за много сервисов с одинаковой функциональностью, применяемых разными отделами, общие потери могут оказаться в итоге немалыми.

Знать точный перечень приложений, которыми служащие пользуются для работы, конечно, важно, но этого недостаточно – помимо обзора всех приложений нужен еще и контроль над ними, позволяющий избежать дорогостоящей избыточности.

В решении этой задачи может помочь инструктаж для работников. Современные служащие настолько привыкли к использованию различных мобильных приложений, что считают само собой разумеющимся применение их и на работе. Во многих случаях они не понимают, чем это грозит компании с точки зрения безопасности, и не знают, почему не стоит загружать конфиденциальные данные на сторонние серверы.

Трудности планирования

Теневые ИТ в корне меняют процессы планирования, применяемые ИТ-департаментами. Сегодня для ИТ-руководителей как никогда важно быть в курсе самых современных программных продуктов и понимать, каким образом приложения, находящиеся на пике «моды», могут повлиять на бизнес компании.

Облачные приложения и сервисы полностью меняют представления о корпоративной сети и планировании развития ИТ-среды. Ушло то время, когда приложения внедрялись исключительно отделом ИТ, защищались межсетевыми экранами и системами предотвращения вторжений и использовались служащими только внутри сети.

При планировании необходимо не только пополнять свои знания о появляющихся приложениях и сервисах, но и инструктировать служащих относительно рисков. Если ИТ-служба становится «отделом запретов», работники, разумеется, найдут способ эти запреты обойти. Нужно стать, напротив, «отделом разрешений», который в то же время заботится о выполнении требований безопасности.

Найти баланс

Если вы готовы разрешить теневые ИТ, необходимо найти верный баланс с учетом особенностей вашей компании и отрасли. С одной стороны, вы стремитесь к тому, чтобы ваша компания была конкурентоспособной, с другой — по-прежнему важно обеспечивать безопасность и выполнение нормативных требований. ИТ-руководителям придется творчески подойти к решению проблемы теневых ИТ, поскольку она, как и проблема BYOD, в ближайшее время никуда не исчезнет.

Чтобы поставить себе на службу новые веяния, необходимо, в частности, наладить доверительные отношения со служащими – надо, чтобы они могли приходить к вам с творческими идеями не опасаясь получить отказ. Можно даже сформировать из представителей бизнес-отделов команду, участники которой могут стать посредниками для связи с отделом ИТ, выступать в поддержку новых идей и помогать налаживать общекорпоративное внедрение новых приложений и сервисов.

ИТ-отдел должен стать чем-то вроде внутреннего консалтингового агентства для своей компании – нужно прислушиваться к нуждам, которые высказываются бизнесом, и, когда необходимо, корректировать формулировку этих требований.

– Sarah K. White. Empower your employees by embracing shadow IT. CIO. Sep 13, 2016

Если вы полагаете, что только деньги сделают ваших служащих счастливее, то, возможно, ошибаетесь. Многие работники сегодня признаются, что превыше всего ценят независимость. И разумеется, не надо забывать о базовых потребностях служащих. Что касается остального, то данные исследований свидетельствуют: если заслужить доверие работников и к тому же дать им свободу, их и ваше благополучие обеспечено.

Ирв Шапиро, глава компании DialogTech, твердо верит в то, что сотрудникам нужна независимость. «Если ваша компания не предлагает услуги с почасовой оплатой, то и оценивать продуктивность служащих в часах смысла не имеет, – говорит он. – Успехи служащих нужно измерять по результатам, которых они добиваются».

Как показали исследования, в том числе недавно проведенное компанией Gensler, те сотрудники, кому предоставлена независимость, обычно работают лучше всех. Это подтверждается опытом DialogTech, в которой автономия стала частью корпоративной культуры. «Наши сотрудники трудятся результативнее и эффективнее, – заявляет Шапиро. – Они стараются создавать продукты, максимально привлекательные для заказчиков, и помогать компании расти».

Измеряйте результаты, а не время

Если не измерять время, то что же тогда измерять? Шапиро предлагает оценивать результаты. «Измеряя время, вы создаете неверные стимулы, – уверен он. – Если привязать сотрудника к его рабочему столу, то результативность бизнеса вряд ли улучшится».

Если в вашей компании принято мелочно контролировать рабочее время персонала, вы лишь увеличиваете вероятность отрицательных результатов. По словам Шапиро, поощряя независимость, вы даете понять, что доверяете своим служащим и тем самым стимулируете результативный труд. «А при микроменеджменте служащие зачастую становятся настолько зависимыми от пошаговых инструкций, что просто бездействуют, когда вас с очередным указанием нет поблизости», – продолжает он. Самое последнее дело — подавлять инновации и чересчур пристально отслеживать местонахождение ваших служащих, вместо того чтобы следить за тем, что они дают компании.

Возьмите на службу мобильность

Ожидания служащих от работы за последние 20 лет кардинально изменились. Современные работники рассчитывают на определенную гибкость повседневного графика. Мобильные технологии позволяют работать где угодно при наличии Wi-Fi, и это быстро становится нормой. И выясняется, что, если позволить служащим работать из дома и по гибкому графику, можно улучшить моральный дух в организации.

«Современные служащие – постоянно на связи, – подчеркивает Шапиро. – У них почти всегда есть доступ к корпоративной электронной почте и мессенджерам на личных устройствах, и если они получают важное сообщение по работе в нерабочее время, вероятность ответа велика».

Служащие часто берут с собой ноутбуки в отпуск и нередко заходят в корпоративную сеть, чтобы поработать в вечерние часы и даже в выходные. Благодаря технологиям сотрудники работают уже не на полную ставку, а скорее как специалисты по вызову. Они берут ноутбуки домой и трудятся во внеурочные часы, чтобы закончить важный проект, а значит, работодатели должны это учитывать, если хотят измерять не время, а результаты.

Если разрешить сотрудникам работать по гибкому графику, в том числе из дома, или предоставлять им отпуск без ограничения продолжительности, вы лишь улучшите доходы компании. Специалисты Американской психологической ассоциации, проанализировав исследования за двадцатилетний период, пришли к выводу, что удаленная работа часто положительно влияет на организацию. Свобода позволяет повысить удовлетворенность и во многих случаях положительно сказывается на карьерных успехах сотрудников (особенно женщин), а не вредит им.

Судя по исследованию Gensler, если у людей есть возможность работать дома, это не значит, что они вообще перестанут появляться в офисе. Сотрудники, знающие, что дома они полноценно работать не могут, этого делать и не будут – возможностью воспользуются только те, кто считает, что дома они будут продуктивнее. Исследование показало: 70% тех, у кого был выбор, предпочли по большей части работать в офисе.

«Возможность выбора благотворно влияет на атмосферу в компании, – отмечает Шапиро. – Служащие осознают, что вы им доверяете, не будете их третировать мелкими придирками, даете возможность работать, где и когда им удобно, лишь бы они приносили результаты».

Снижение текучки

«Сегодня служащие более мобильны и менее лояльны, чем прежде, – продолжает Шапиро. – Это логично, учитывая изменения социального контракта между работодателем и сотрудником». Культура труда в последние несколько десятилетий изменилась – теперь, в отличие от прошлого, редкость, когда сотрудник всю свою трудовую жизнь работает в одной компании. Если держать сотрудников «на коротком поводке», вы не заставите их работать на себя дольше, а, наоборот, добьетесь обратного эффекта.

Исследование, проведенное специалистами Корнелльского университета в 320 организациях, показало, что в компаниях, где служащим предоставляют больше свободы, текучка персонала по сравнению с остальными снижается на 30%. Там же, где ограничивали свободу, текучка была выше, а это отрицательно влияет и на доходы, и на моральный дух в коллективе. Когда служащий свободнее, меньше вероятность того, что он будет «поглядывать на сторону». Возможно, он не останется у вас навсегда, но, судя по исследованию, имея свободу, сотрудники работают гораздо дольше.

Отчасти перемены обусловлены тем, что в наши дни сотрудники уже не так ценят стабильность, как в прошлом, поскольку не рассчитывают оставаться в одной и той же компании на протяжении всей карьеры. Сегодня больше ценится удовлетворенность работой, отмечает Шапиро: «Служащие хотят заниматься тем, что приносит удовлетворение. Более того, ряд исследований указывают на то, что поколение, выросшее в 2000-е, отдает предпочтение гибкости, а зарплата уходит на второй план».

Нанимайте целеустремленных

Воспитание независимого трудового коллектива во многом зависит от того, каких людей вы нанимаете, добавляет Шапиро. Он рекомендует разработать процесс найма, который поможет претендентам понять корпоративную культуру и позволит найти тех, кто будет наиболее результативно работать в таких условиях.

Нанимать нужно эрудированных, трудолюбивых, амбициозных и приятных в общении. По словам Шапиро, эта стратегия сослужила хорошую службу DialogTech.

Наняв квалифицированных специалистов, нужно научиться отпускать вожжи, добавляет он: «Нанимайте умных, способных сотрудников с лидерскими качествами и предоставляйте им инструменты, необходимые для того, чтобы преуспеть. Если вы берете на работу лучших, нужно верить в то, что они сделают все возможное для обеспечения наилучших результатов».

– Sarah K. White. Measure your employees’ results, not their time. CIO. June 21, 2016

С тех пор как в Gartner придумали термин «бимодальные ИТ», многие ИТ-директора подхватили инициативу и поделили свои ИТ-службы на два лагеря. Но авторы доклада, недавно опубликованного компанией Forrester, приходят к выводу, что бимодальные ИТ лишь все усложняют, а реального успеха можно добиться, если перейти на другую концепцию – «бизнес-технологии».

Службы ИТ испытывают трудности, пытаясь одновременно внедрять современные системы и поддерживать унаследованные, необходимые для нормальной работы бизнес-отделов. Ставший популярным способ решить проблему предложили аналитики Gartner – переход на «бимодальные ИТ». Идея в том, чтобы разделить службу ИТ на два лагеря: один занимается традиционными ИТ, другой фокусируется на быстрой инновации. Такое разделение обязанностей отделов ИТ в будущем обязательно произойдет, считают аналитики Gartner. Но в Forrester с этим не согласны. В докладе компании, озаглавленном «Ложные обещания бимодальных ИТ», утверждается, что предприятиям нужно взять на вооружение другую идею – «бизнес-технологии».

В докладе приводятся данные опроса, который специалисты Forrester провели, чтобы выяснить, как в компаниях Fujitsu, Philips, General Electric, Hewlett Packard Enterprise и других относятся к концепции бимодальных ИТ. Кроме того, использовались результаты анкетирования, организованного сотрудниками Forrester в 2015 году в 2812 компаниях со штатом от 500 человек в Австралии, Бразилии, Канаде, Китае, Франции, Германии, Индии, Новой Зеландии, Великобритании и США.

Полученные результаты однозначно указывают на то, что мы живем в эпоху клиента, полагают в Forrester, а это значит, что одна из главных задач ИТ-службы сегодня – добиваться, чтобы новые продукты и программное обеспечение производили более благоприятное впечатление на пользователя. Но исторически сложилось так, что отделы ИТ менялись медленнее, чем сами технологии, поскольку были вынуждены сопровождать унаследованные системы, чтобы обеспечивать эффективность и защищенность бизнеса.

Идея разделить ИТ-службы на два департамента, один из которых быстро вводит новшества, а другой занимается обслуживанием традиционных систем, аналитикам Forrester не кажется удачной. В докладе подчеркивается: чтобы отдел ИТ стал поворотливым, его не нужно делить, вместо этого необходимо провести глобальную трансформацию, позволяющую в полном объеме внедрить концепцию бизнес-технологий.

Идея в основе бимодальных ИТ логична: у вас есть отдельная команда, сопровождающая унаследованные системы, сети и оборудование, а вторая в то же время все силы отдает строительству нового, внедряя лучшее, что есть на сегодня в отрасли. Но в Forrester полагают, что такая схема может привести к ненужной конкуренции: две команды начнут бороться друг с другом за ограниченные ресурсы, финансирование, специалистов и внимание топ-менеджеров.

«Бимодальные ИТ – это двухклассовая система, создающая лишние сложности и разрушающая корпоративную культуру, – полагает Джон Маккарти, вице-президент и главный аналитик Forrester. – Нет смысла формировать две команды, борющиеся друг с другом за финансирование, ресурсы, навыки и внимание бизнеса, в то время когда предприятию необходимо ускоряться и развивать адаптивность. Прежде чем нанимать ИТ-специалистов для переключения на стратегию бимодальных ИТ, стоит разобраться, подойдет ли эта модель вашему бизнесу, и подумать, не лучше ли в вашей ситуации выбрать какой-то альтернативный подход».

Бимодальные ИТ все усложняют

Технологии привели к изменению ожиданий клиентов и потенциальных заказчиков: нет ничего проще, чем пожаловаться в Twitter на качество обслуживания или написать в Facebook пост с критикой компании. Как пишут в Forrester, в связи с этим на ИТ-службу ложится непривычная нагрузка: ИТ-специалисты вынуждены думать о заказчике практически постоянно, а это означает, что всегда приходится ориентироваться на самые новые технологии.

Реалии бизнеса меняются, и то, о чем на предприятиях никогда не задумывались раньше, сегодня быстро становится приоритетом. Исследование Forrester показало: для 77% североамериканских и европейских руководителей, отвечающих за принятие решений по сервисам, одной из главных задач на сегодня стало отслеживание возрастающих ожиданий заказчиков. А 74% признают необходимость ускорения инновации как в отделе ИТ, так и в компании в целом. В результате ИТ-директора в надежде поспособствовать инновации, обращаются к стратегии бимодальных ИТ, построив «двойной» департамент ИТ на базе имеющихся ресурсов.

В Forrester также считают, что ненужная сложность бимодальных ИТ обусловлена нелогичностью концепции в условиях, когда удовлетворенность клиента ставится во главу угла. «Новые ожидания заказчика требуют обязательной рационализации эксплуатационных процессов и систем, – уверен Маккарти. – Например, в Delta Air Lines пришлось изменить рабочие системы, используемые для составления расписаний ремонтно-технического отдела, чтобы обеспечить более своевременное обслуживание. Между тем цифровой революцией диктуются организационная простота и адаптивность, избавление от неосновных активов или комбинирование активов с другими при необходимости расширения».

По мнению Маккарти, бимодальные ИТ приводят к еще более сильной сосредоточенности на технологиях, а не на заказчике, то есть по сути заставляют совершить шаг назад с точки зрения современных реалий. Кроме того, как полагает аналитик, бимодальные ИТ внушают представление о том, что backend-системы на предприятии можно оставить в прежнем виде. Однако, если принять это на веру, можно навредить бизнесу, ведь даже унаследованные системы необходимо модифицировать, адаптируя к нынешним быстрым техническим переменам.

«Бимодальные ИТ закрепляют миф о возможности сохранить основные бизнес-системы в неизменном виде, – продолжает он. – Некоторые системы действительно меняются реже, но когда это все же происходит, то темпы перемен очень быстрые». Еще один аргумент Forrester в том, что идея бимодальных ИТ игнорирует комплексный подход к технологиям, а такое сегодня недопустимо, поскольку технологии жизненно важны для бизнеса в целом, а не только для технической службы. Как отмечается в исследовании, ИТ так или иначе необходимы практически во всех отделах, в том числе в инженерном, сервисном и отделе электронной коммерции, и все они должны участвовать в согласованном внедрении новшеств.

Вариант Forrester

Итак, если на бимодальные ИТ переходить не стоит, то как же компаниям решать насущные проблемы, связанные с обслуживанием клиентов и потребностями в инновации? В Forrester рекомендуют сформировать единый отдел бизнес-технологий, показывая, что это будет оптимальным решением для тех, кто не хочет дробить службу ИТ. Как полагают аналитики, отдел бизнес-технологий сможет привлекать к своей работе топ-менеджеров и совет директоров, повышая вероятность того, что те пойдут на сотрудничество с «айтишниками» и станут помогать выводить технологии на современный уровень по всей компании. Результаты исследования подкрепляют эту идею: 39% ответственных за принятие решений по сервисам отдают приоритет цифровым технологиям, кругозор топ-менеджеров начал расширяться, уровень информированности повысился.

Переход на бизнес-технологии поможет бизнес-руководителями в большей мере ощущать себя хозяевами технологий, считают авторы доклада. Технические специалисты из всех отделов смогут скоординированно работать вместе над цифровой стратегией бизнеса. Формируется среда, более ориентированная на улучшение клиентского обслуживания, что, в свою очередь, ведет к созданию более адаптивной и результативной ИТ-службы. По сути, в Forrester предлагают переопределить понятие технологий в организации, вместо того чтобы сохранять традиционный подход.

По словам Маккарти, поскольку исследование показало, что 67% компаний в настоящее время проходят через трансформацию бизнеса, самое время целиком изменить ИТ-службу. «Оптимизировать ИТ лишь «по краям» смысла нет, – говорит он. – С учетом растущей роли технологий в привлечении клиентов и рыночной дифференциации продуктов и услуг, необходима полноценная трансформация».

Согласны не все

В некоторых организациях, где с успехом перешли на бимодальные ИТ, выражают несогласие со взглядами Forrester на эту концепцию. В компании Avnet, дистрибьюторе электронных комплектующих, заверяют, что после перехода на бимодальные ИТ соответствующий департамент стал работать результативнее, правда, четкой границы между «инновационным» и «традиционным» отделениями не проводилось. «Стратегия бимодальных ИТ, думается, лучше отвечает потребностям нашего бизнеса, – подчеркивает Стив Филлипс, ИТ-директор Avnet. – Для систем, с которыми наши бизнес-пользователи взаимодействуют больше всего, мы применяем разработку по методу agile и все ИТ-проекты всегда осуществляем в партнерстве с бизнесом».

По словам Филлипса, бимодальные ИТ не привели к тем сложностям, которые описывают в Forrester, возможно – по той причине, что в Avnet варьируют подходы в зависимости от конкретного проекта. Проекты, требующие взаимодействия нескольких структур компании, осуществляются по-иному, нежели те, для которых нужен более системный подход. «Суть бимодальных ИТ для нас – выбрать верный инструмент для конкретной задачи», – поясняет он. И похоже, что для предприятий, где намерены внедрить бимодальные ИТ, такой выбор будет верным – адаптировать концепцию так, чтобы она подходила для бизнеса, а не менять бизнес согласно требованиям бимодальных ИТ.

«Бимодальные ИТ больше влияют на то, как составляются и документируются требования, как приоритизируются задачи разработки и выпускаются системы, – продолжает Филипс. – Команды разработки на протяжении всей истории ИТ внедряли новое посредством традиционных методологий, и отрицать это означает подразумевать, что системы вообще не эволюционировали».

Как видно на данном примере, в Avnet разработали собственный подход внедрения концепции бимодальных ИТ, и для компании он оказался действенным. Полученный результат свидетельствует: если на предприятии решат предпочесть бимодальные ИТ бизнес-технологиям, это не обязательно повредит бизнесу. Но нужно будет разработать собственный подход, следуя своему видению будущего ИТ-службы, как и предлагают в Gartner и Forrester.

Учиться на ошибках

Критика бимодальных ИТ может показаться обоснованной, но не стоит спешить отказываться от этой концепции. В Avnet избежали многих подводных камней бимодальных ИТ, а значит, можно говорить о том, что для некоторых компаний данный подход – определенно действенный, но в каждом случае придется пересмотреть отношение к технологиям. Это особенно значимо, если учитывать потребность ориентироваться на клиента, о которой говорят в Forrester. Главный вывод: подход к преобразованию ИТ-службы в любом случае должен быть комплексным, необходимо участие топ-менеджеров и членов совета директоров, при этом все участники должны осознавать, насколько важную роль технологии играют на предприятии.

Резюмируя, следует отметить: бимодальные ИТ – это не универсальное решение, как, скорее всего, и бизнес-технологии. По словам Маккарти, чтобы успешно трансформировать службу ИТ, надо помнить, что теперь ее суть – не только в самих технологиях.

«Подход бимодальных ИТ предполагает возложение всей нагрузки по проведению перемен на плечи службы ИТ, – добавляет Маккарти. – Но в реальности усиленная «оцифровка» необходима также отделам разработки продуктов, эксплуатационного обслуживания, электронной коммерции, работы с клиентами, маркетинговых коммуникаций и другим».

– Sarah K. White. Should you hire for bimodal IT? CIO. May 9, 2016

Из трех с лишним тысяч служащих, которые приняли участие в анкетировании, проведенном Staples Business Advantage совместно с Jacob Morgan, 91% признались, что работают больше 40 часов в неделю. Но сверхурочное время у них уходит не на то, чтобы добиваться большего, а просто чтобы справляться с обычным планом.

Опрос был призван изучить, какие изменения произошли на современном рабочем месте. Несмотря на растущую популярность удаленной работы, большинство сотрудников утверждают: офис больше способствует рабочему настрою, чем дом (см. «Удаленная работа не в моде: каждый второй молодой ИТ-специалист хотел бы работать в офисе»). Между тем бремя ответственности за организацию обстановки, способствующей удовлетворенности и продуктивному труду, лежит на работодателе. Результаты исследования указывают на то, что служащим, в сущности, многого не надо – им нужны лишь вдохновляющая на труд среда и перерывы время от времени.

«Сотрудники продуктивнее всего, когда рабочее место отвечает их требованиям, в том числе способствуя хорошему самочувствию, – поясняет Нил Рингел, исполнительный вице-президент Staples Business Advantage. – Опрос показал, что работникам для эффективного труда нужны программы оздоровления, комфортабельные комнаты отдыха, свежие закуски и напитки и наличие в офисе пространств, приспособленных для выполнения разных видов работы».

Большинство предпочитают офис

Благодаря развитию технологий сегодня много служащих работают удаленно, но 66% участников исследования считают офис наиболее продуктивным местом труда. Из них 36% указали, что, поскольку офис лучше стимулирует к работе, они предпочли бы его любым другим местам. Поэтому, даже если у вас есть сотрудники, предпочитающие работать дома, по-прежнему нужно стараться создавать побуждающую к труду обстановку для тех, кто не возражает против поездок на работу.

«Большинство опрошенных описывают обстановку в офисе как типичную, обыденную и скучную, так что в плане дизайна явно есть над чем поработать, – отмечает Рингел. – Служащие высказались за то, чтобы в офисе было естественное освещение; пространства, обеспечивающие уединение; столы, за которыми можно стоять; эргономичная, удобная мебель».

Даже если большинство ваших сотрудников работают из дома, это не причина игнорировать офисный дизайн и блага для служащих. Исследование, проведенное Gallup, показало, что в среднем служащие работают из дома только два дня в неделю. Остальные три дня они находятся в офисе и рассчитывают на комфортабельное рабочее место, которое должен организовать работодатель.

Работа выматывает

Среди опрошенных 40% признались, что чувствуют себя измученными из-за высокой нагрузки, жестких временных рамок, давления со стороны начальства и страха потерять работу. Больше половины респондентов сообщили, что устали от работы, а 65% пожаловались, что стресс, связанный с работой, влияет на их личную жизнь; 15% сообщили, что из-за рабочего стресса им пришлось брать вынужденный отпуск.

Как свидетельствуют результаты исследования, есть несложные способы избежать переутомления. По мнению 63% опрошенных, помочь мог бы более гибкий рабочий график. Среди других усовершенствований – снижение рабочей нагрузки (об этом просят 59% респондентов), поощрения к перерывам (52%) и улучшенное техническое оснащение (35%).

Какие методы действуют, а какие – не очень?

В ответ на вопрос, что работодатель может сделать, чтобы служащие стали счастливее, 68% назвали повышение зарплаты, 53% – улучшение морального духа в компании, 48% – более явное признание заслуг, а 42% хотели бы, чтобы к их мнению чаще прислушивались.

Примечательно, что в конец списка попали некоторые блага, которые, казалось бы, считаются стандартными для современных офисов технологической отрасли: 12% опрошенных сообщили, что избежать переутомления им бы помог бесплатный кофе, 21% назвали бесплатные закуски, а 25% полагают, что их мотивацию могли бы повысить более комфортные комнаты отдыха.

Выясните, чего хотят сотрудники

Повысить продуктивность позволяет наличие позитивной рабочей среды, в которой служащие работают увлеченно, с меньшим напряжением, чувствуя себя счастливыми. Но, прежде чем внедрять программы оздоровления и перестраивать офис, нужно знать, что именно нужно самим служащим.

«Некоторые работодатели просто не знают, чего не хватает их служащим, – продолжает Рингел. – Важно интересоваться, что требуется работникам, особенно представителям нового поколения, чтобы ощущать удовлетворение и желание продуктивно трудиться».

Благоприятная рабочая среда нужна не только служащим – она положительно влияет и на доход компании. Согласно опросу, 47% из тех, кто жалуется на переутомление, говорят, что именно по этой причине они начали искать другую работу. А замена служащих обходится недешево: если посчитать расходы на поиск, наем и ввод в курс дела, окажется, что выгоднее всего принять меры и держаться за специалистов, которые уже есть.

Тишина в офисе и ощущение нужности

Гибкий график и увеличение числа перерывов и отгулов хорошо помогают бороться с переутомлением, но еще сотрудникам нужно предоставлять эффективные инструменты. Они повышают продуктивность труда, но лишь 21% респондентов указали, что им предлагают самые новые технические средства. А 74% пожаловались, что их работодатели не предоставляют новейшие технологии, которые позволили бы выполнять работу максимально эффективно и рационально.

Возможно, стоит также пересмотреть планировку офиса – 56% жалуются, что им мешают работать чересчур шумные сослуживцы, а 47% отвлекаются из-за коллег, которые подходят к ним поговорить. Добавьте сюда другие отвлекающие факторы – электронную почту, собрания, социальные сети, мессенджеры и тренинги, – и времени на работу практически не остается.

Выход может быть очень простым – разъяснить высшие цели компании. Исследования показывают: служащим очень помогает в работе ощущение нужности, и они чувствуют себя более счастливыми, зная, что их деятельность приносит реальную пользу обществу. Как указали 73% опрошенных, для них важно работать в компании, придерживающейся принципов экологической чистоты, а служащие, которые участвуют в программах ресурсосбережения, трудятся более целеустремленно.

«Почти половина респондентов сообщили, что стали бы трудиться с большей охотой, если бы ощущали свою нужность, – подчеркивает Рингел. – Признание заслуг сотрудников – это не такое уж затратное дело. К примеру, весьма действенным может оказаться простая устная похвала за превосходную работу на общем собрании или слова благодарности во внутриофисной рассылке».

– Sarah K. White. Why your employees are overworked, burnt out and unmotivated. CIO. July 19, 2016