Слабые результаты компаний в области цифровой трансформации привели к потере доверия к CIO, спровоцировав появление отдельных структур во главе с директорами по данным и инновациям, по этой же причине появились и собственные цифровые стратегии у бизнес-подразделений. Как полагает Игорь Кириченко, исполнительный директор и член совета директоров Naumen, зачастую во всех этих нововведениях нет смысла и в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, заручившись поддержкой CIO, CDO, CMO и остальных.
- Многие считают, что «настоящая» цифровая трансформация подразумевает изменение продуктов компании и даже бизнес-модели – без этого она якобы неполноценна. Каков ваш взгляд на это? Правильно ли говорить о «внутренней» трансформации компании, незаметной извне?
Если цифровизация действительно часто является «заботой» именно для CIO, то с цифровой трансформацией все по-другому. Точнее, под ней пока каждый понимает свое: и «замену лошади на трактор», и разворот компании лицом к потребителю, и полный реинжиниринг бизнес-модели. Последний вариант действительно наилучший, и вокруг нас есть такие примеры – каршеринг, онлайн-банки. Это уровень решений для высшего руководства, но на это идут 5% предпринимателей. Остальные компании на практике выбирают первый или второй вариант. И тут действительно остаются большие возможности, и они уже используются, в том числе нашими клиентами: в разы ускорять внутренние коммуникации с помощью бизнес-процессных платформ, полностью роботизировать работу клерков, с принципиально другим уровнем качества автоматизированно управлять линейным персоналом на местах, расширять число каналов для коммуникации с потребителями с едиными политиками.
- Можно ли применение принципов ITSM в бизнесе – все более популярный подход – считать частью цифровой трансформации?
У цифровой трансформации много целей, но, отвечая на этот вопрос, я выделю три: понять клиента и сделать его счастливым, существенно повысить скорость и качество внутренних процессов, а также везде, где только возможно, уйти от участия человека в цепочке предоставления услуги. Если обратимся к основам ITSM, то обнаружим там очень схожие ценности и цели, все выстроено вокруг сервиса – его проектирования, качественного предоставления и постоянного улучшения. Ну а бурный рост технологий машинного обучения делает возможным еще один рывок – в скорости без потери качества. Воплощается это в виртуальных помощниках и голосовых сервисах самообслуживания, инструментах предсказательной аналитики сбоев, средствах управления знаниями, алгоритмах коллаборации людей ради скорости и качества.
Грамотное применение подходов ITSM гарантированно приносит заметные результаты в любой отрасли, и несложно в этом убедиться на примере наших заказчиков. Например, государство таким образом получает всю обратную связь о клиентском опыте пользования госуслугами и благодаря этому понимает, где производить улучшения и даже изменения законов. Платежные системы расширяют свой сервис втрое быстрее, подключая новые точки продаж, банки-партнеры и точки погашений и вчетверо быстрее устраняя любые неприятные ситуации с платежами. Страховые компании смогли сократить время на взаиморасчеты с клиентами в шесть раз, при этом сэкономив свои трудовые ресурсы на 40%. Розничный бизнес (а это не только продукты питания, но и банки, аптеки, отделения связи) до 80% массового дистанционного обслуживания и консультирования уже осуществляют с помощью чат-ботов и голосовых роботов.
- Значительная часть проблем цифровой трансформации происходит из-за того, что первые лица компаний не хотят ею заниматься, а у остальных не хватает полномочий. Как можно выйти из этого тупика?
По данным Forrester на начало 2018 года, более 60% руководителей в мире считают, что они отстают в цифровой трансформации. При этом слабые результаты привели к потере их доверия к CIO, и как грибы стали появляться отдельные структуры во главе с директорами по данным и инновациям, а бизнес-подразделения стали создавать свои собственные цифровые стратегии. Зачастую в этом нет смысла, в конечном итоге первое лицо компании осознает, что цифровая трансформация – это вопросы бизнес-модели и экономики. И можно только возглавить это движение, взяв в подмогу CIO, CDO, CMO и остальных. К счастью, и рынок России довольно быстро отреагировал на недостаток методик и уже имеет ответы на вопросы относительно пути к будущему цифровому образу компаний. К примеру, коллеги из Disruptive.vc запустили в России комплексную программу «Внедрение инноваций в корпорациях», где рассматривают различные инструменты и методики – открытые и внутренние инновации, корпоративные акселераторы, инновационную корпоративную культуру, инновационную и цифровую стратегии и пр.
- Разумно ли, на ваш взгляд, создавать в компании «искусственные» трансформационные должности (Digital или Transformation Officer), особенно с приглашением внешних специалистов, не знающих истории, культуры и специфики компании? В каких случаях это может быть полезно?
На мой взгляд, трансформационные должности не являются «искусственными». Если какая-то деятельность запущена, то должна быть определена точка ответственности за ее реализацию. Это востребованные должности, появившиеся из запроса, который совмещает в себе потребности текущего бизнеса, не решаемые старыми методами, и цифровые инструменты, идеально для этого подходящие.
С одной стороны, ничего принципиально нового цифровая трансформация за собой не несет – это все те же ИТ-продукты, технологии и сервисы, просто использующиеся в более широком смысле. Но, с другой стороны, возможности новых технологий, скорость их развития, изменений на рынке и потребности бизнеса ставят задачу иного порядка, и решить ее могут только люди с системным пониманием технологий и экономического потенциала их использования. А поскольку раньше сотрудники крупных корпораций, как правило, разделяли, а не совмещали в себе компетенции в технологиях и бизнесе, это привело к появлению новой роли и должности – директора по цифровой трансформации. Особенно важным мне видится приглашение таких специалистов «снаружи», а не поиск или обучение внутри, потому что любой внутренний сотрудник заведомо сильно зашорен прошлым опытом данной компании и с точки зрения компетенции и кругозора ограничен в объеме используемых инструментов.
Еще более важно, что такие люди могут и должны приходить из других отраслей и сфер бизнеса, потому что сейчас применимость цифровых технологий значительно больше, чем потребности любого отдельно взятого бизнеса или отрасли, тем важнее является возможность применять опыт, полученный в не связанных с текущим бизнесом направлениях. Это, безусловно, полезно и исключительно значимо для каждой компании, осознающей скорость технологических изменений и желающей благодаря им сохранить или улучшить собственные позиции.
