ITIL

В конце марта этого года X5 Retail Group объявила о внедрении системы управления ИТ-мощностями. Автоматизация процессов, спроектированных на базе методик ITIL, помогли реформировать управление ИТ-инфраструктурой, состоящей из 173 тыс. конфигурационных единиц в трех дата-центрах и более 14,5 тыс. магазинов (сейчас уже более 15 тыс. магазинов – Н.С.). Как результат, за прошедший год расходы на закупку оборудования удалось сократить более чем на 300 млн руб. О реализации проекта в рамках форума «Инфраструктура 2019», который 18 июня проведет издательство «Открытые системы», расскажет Наталья Ким, начальник управления инфраструктурных решений ИТ X5 Retail Group.

- Как исторически в X5 управляли инфраструктурой? Какие были проблемы?

По сути управления как такового не было. Скорее это был учет инфраструктурных мощностей, размещенных в ЦОДе, который велся вручную в Excel. При этом невозможно было оценить критичность каждой конкретной единицы оборудования, их взаимосвязи с ИТ-системами. В компании порядка 300 ИТ-систем и изменения в конфигурациях инфраструктуры происходят ежедневно. Мы не знали достоверно, какая из систем сколько ресурсов потребляет, реальную загрузку оборудования с учетом индивидуального режима функционирования каждой ИТ-системы. Увеличение мощностей происходило реактивно – например, при снижении производительности приложения мы просто срочно добавляли ему ресурсов. Если такие были в резерве. Если нет – инициировалась длительная закупка. Иногда владелец системы мыслил проактивно и, зная о планируемых изменениях в ней, заранее заботился о добавлении ресурсов, основываясь на собственной экспертной оценке.

Далее так продолжаться не могло – ИТ-ландшафт развивается серьезными темпами, что влечет за собой огромные затраты на инфраструктуру. Возникла необходимость качественно, на год вперед прогнозировать потребность ИТ-систем в мощностях, чтобы их закупка была экономически оправданной и эффективной. ITIL как раз об этом.

- В чем заключался переход на методику ITIL, как он был произведен?

Переход происходил поэтапно в течение трех лет. Начинали с выстраивания самого процесса управления мощностями. В течение года мы прошли его вручную от начала и до конца. Поняли, как он должен выглядеть в целевом состоянии, распределили зоны ответственности, определили драйверы роста ИТ-систем, позволяющих строить прогноз на будущее. Появился менеджер процесса, институт технических владельцев ИТ-систем. Следующим шагом стала автоматизация процесса, которая длилась два года. Сейчас процесс совершенствуется на ежегодной основе.

- Как в общих чертах это все работает?

Прогноз потребности ИТ-систем строится на трех показателях: технических метриках и бизнес-драйверах, заставляющих ИТ-систему расти (они собираются за прошедший период, а самый точный прогноз обеспечивается при наличии трехлетней истории) и планов бизнеса на будущее. Сбор технических метрик обеспечили системы мониторинга. Бизнес-драйверы на первых порах собирали вручную, сейчас планируем этот процесс также автоматизировать. Все показатели агрегируются в системе прогнозной аналитики, которая на основе заложенной в нее математической модели считает прогноз.

Для простоты понимания можно провести аналогию с GPS-навигатором, который при падении связи прогнозирует, как себя поведет автомобиль в ближайшие 30 секунд, исходя из скорости движения, местоположения на полосе и карты местности. Похожая логика заложена и в нашу систему управления мощностями. Решение выглядит достаточно просто, однако является результатом серьезной работы математических и технических экспертов. К чести наших специалистов, модель действительно работоспособна и дает достаточно точный прогноз.

- Планировалось ли изначально автоматизировать работу по новой методологии, или эта идея пришла уже в ходе проекта?

Потребность в автоматизации, учитывая масштабы инфраструктуры компании, мы видели сразу. Она была заложена в трехлетнюю стратегию развития процесса с самого начала, которую мы планомерно реализовывали. Радует, что она не претерпела существенных изменений – значит, планирование было верным.

Оценивая решения, которые можно для этого применить, изучали подобный опыт других компаний – в основном иностранных, так как на российском рынке подобных проектов мало.

- Что сейчас представляет собой система управления ИТ-инфраструктурой? Из чего состоит, какие решения используются?

Построенное нами решение состоит из четырех важных компонентов.

Система управления процессами, включающая в себя модули управления конфигурациями и управления изменениями. В ней создается ресурсная модель ИТ-системы, автоматически фиксируются изменения в инфраструктуре, что позволяет сохранять знания о конфигурациях всегда в актуальном состоянии. Это базовый элемент всего решения. Системы мониторинга инфраструктуры, поставляющие значения технических метрик ИТ-систем. Система прогнозной аналитики, которая поглощает всю предоставляемую ей информацию, и, исходя из заложенной в ней математической модели, формирует план мощностей для каждой ИТ-системы. И все наши информационные системы, которые к концу текущего года будут передавать в автоматическом режиме значения бизнес-драйверов ИТ-систем.

- Какой достигнут бизнес-эффект и за счет чего?

Стартовой задачей проекта являлось обеспечение экономически обоснованного прогноза потребности ИТ-систем в инфраструктуре с горизонтом планирования один год. Однако результат превзошел ожидания. Мы не только построили прогноз, но и, поняв реальную загрузку ИТ-систем, смогли оптимально перераспределить ресурсы, применить технологические инструменты для оптимизации, высвободив тем самым серьезный пул мощностей.

Из освободившихся мощностей сформировался тактический резерв, позволивший компании не только обеспечить органический рост инфраструктуры ИТ-систем за счет внутренних резервов, но и сократить время выпуска новых ИТ-продуктов за счет того, что бизнес-подразделения получают доступ к ресурсам без ожидания их закупки, поставки и пуско-наладки. Ожидание составляет пять-семь дней вместо трех месяцев. Экономия от внедрения и автоматизации процесса составила порядка 300 млн руб.

Кроме того, часть резерва мы смогли выделить под моделирование и тестирование бизнес-кейсов на временной инфраструктуре. Раньше такой опции у нас не было, что удлиняло процесс апробирования бизнес-гипотез на рынке.

- Как определяется оптимальный размер резерва?

Резерв формируется исходя из статистики запросов бизнеса за предыдущий период. Она обновляется раз в квартал и, в зависимости от полученных показателей объёма тактического резерва мощностей, динамически меняется.

- Что внесло больший вклад: «наведение порядка» по ITIL или автоматизация процессов?

Если говорить о том, какой этап дал наибольший эффект, то это, конечно же, этап автоматизации. Он вскрыл много проблем, которые было невозможно выявить и устранить вручную. Но автоматизация была бы невозможна без построения самих процессов. Так как невозможно автоматизировать хаос.

- Есть ли планы по развитию управления инфраструктурой?

Реализованный нами проект пока касался только виртуальной инфраструктуры. В ближайшее время мы планируем охватить ИТ-системы, размещенные на контейнерной платформе и физической инфраструктуре, в том числе, платформу больших данных.

Если говорить про среднесрочную перспективу, то это увеличение гибкости управления инфраструктурой. Мы планируем внедрить облачную платформу, в которой у бизнес-владельца ИТ-систем появится личный кабинет, где он как в онлайн-магазине сможет не только просматривать и управлять своими мощностями, но и заказать себе необходимую инфраструктурную услугу, например, выделение преднастроенных сред для тестирования бизнес-гипотез.

Маурисио Корона, как отмечается в его официальной биографии, «признан отраслевыми организациями одним из лидеров, чье мнение в области технической поддержки и управления услугами является авторитетным, он входит рейтинг Top 100 Influencers and Brands и в число 27 мировых лидеров в сфере ИТ; также он один из самых высокопрофессиональных экспертов в сфере ITSM».

Мексиканец по происхождению, Корона работает с компаниями и их руководством по всему миру, помогая в адапатации и освоении комплесных решений в области управления сервисами. Он занимает должность директора по трансформации в Service Desk Institute (Великобритания) и входит в правление компании BP Gurus (Мексика), партнера SDI в Латинской Америке.

Корона является архитектором и автором ITIL 4, имеет 20 официальных сертификатов ITIL и еще целый ряд профессиональных сертификатов в области управления ИТ, а также ученую степень в области управления бизнесом. В числе тем, представляющих для него сегодня наибольший интерес, Корона называет цифровую трансформацию, «высокоскоростное» управление сервисами (High-Velocity Service Management), гибкость (agility) и устойчивость (resilience) организации, пользовательский (user) и клиентский (customer) опыт, системное мышление, бережливые практики, оркестрацию сервисов, роботизацию бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA), искусственный интеллект и машинное обучение.

На форуме ITMF 2019, который издательство «Открытые системы» проводит 4 июня, Маурисио Корона выступит в пленарной сессии с докладом «Бережливый интеллектуальный Service Desk — залог качественного клиентского опыта» и затем более подробно раскроет эту тему в своем мастер-классе. В преддверии непосредственного знакомства российской аудитории с Маурисио Корона мы задали ему несколько вопросов.

- Мир ИТ находится в состоянии постоянных перемен. Как это отражается на развитии методов и процессов управления ИТ?

Управление ИТ постоянно эволюционирует, стремясь соответствовать меняющимся задачам организации. ИТ и управление ИТ сегодня должны быть Lean и Agile. От управления ИТ-сервисами (ITSM) мы переходим к управлению корпоративными сервисами (Enterprise Service Management, ESM), то есть к предоставлению заказчикам ценности в виде сервисов независимо от того, где и кем эти сервисы реализуются.

Конец 2018-го – начало 2019 года стали знаковыми с точки зрения развития методологий и стандартов, ничего подобного мне не приходилось наблюдать в новейшей истории ИТ. Увидели свет Cobit 2019, ITIL 4, ISO 20000 и ряд других фреймворков.

Скорость изменений такова, что организации действительно постоянно сталкиваются с целым рядом проблем. Бизнесу, с одной стороны, жизненно необходимы инновации, а с другой — очень часто ему приходится решать задачу выживания. Технологии сегодня надо рассматривать как один из важнейших элементов успеха организации, а ITSM должен эволюционировать таким образом, чтобы служить инструментом «оркестровки» деятельности всей компании, поддерживая ее усилия реализовать ценность в условиях цифровизации. И чтобы добиться этого, недостаточно привычных нам процессов. Нужны более комплексные, согласованные практики, помогающие организовать ресурсы компании таким образом, чтобы каждый из этих ресурсов можно было с максимальной эффективностью применять для достижения определенных целей (понятие «практика» является одним из ключевых нововведений ITIL 4 — Н.Д.).

- Какие тенденции в мире бизнеса и технологий оказывают наибольшее влияние на ITSM?

Уверен, ни одну из тенденций не стоит рассматривать изолированно, любое новшество надо оценивать с точки зрения организации в целом. Те, кто определяют стратегию развития ITSM, должны понимать место той или иной технологии в модели бизнеса. Модель бизнеса описывает ту ценность, которую организация предоставляет своим клиентам, и показывает, какие необходимы практические инструменты и партнерские отношения, чтобы создавать, продвигать и предоставлять эту ценность, обеспечивая устойчивую прибыль.

Среди тенденций, способных повлиять на развитие ITSM, я бы выделил продвинутую аналитику, agile-подходы в управлении организацией, чатботы, управление знаниями, кибербезопасность, искусственный интеллект, ESM, самообслуживание.

- Искусственный интеллект — одна из самых «горячих» тем в ИТ, он уже находит применение в автоматизации процессов Service Desk, мониторинга ИТ-инфраструктуры. В чем вы видите значение искусственного интеллекта в развитии процессов и технологий управления ИТ?

Искусственный интеллект фокусируется на создании интеллектуальных машин, которые имитируют работу и поведение людей и могут использоваться в таких задачах, как распознавание речи, обучение, планирование, решение проблем и т.д. Одна из ключевых концепций в этой области – машинное обучение. Сегодня компании привлекают инженеров и исследователей данных для работы с моделями больших данных, и это дает им возможность понимать себя и своих клиентов лучше, чем когда бы то ни было, и реализовывать очень эфективные краткосрочные стратегии.

Искусственный интеллект открывает беспрецедентные возможности для совершенствования процессов бизнеса и ИТ. Вырастет скорость коммуникаций, бизнес-модели станут гораздо более рациональными, а значит, полностью изменится динамика развития компаний, они гораздо быстрее и эффективнее смогут оценивать ту среду, в которой работают. Следствием станет то, что я бы назвал «интеллектуальным взрывом» (Intelligence Explosion) в развитии организаций, людей, ИТ, процессов создания ценности.

- Вы — один из архитекторов ITIL 4. Каково значение новой версии для ITSM-сообщества, для бизнеса в целом? Какие из нововведений ITIL 4 вы бы выделили как наиболее важные?

Мне очень повезло оказаться причастным к развитию ITIL. Мы провели глубокое международное исследование, для того чтобы выяснить, какие специфические задачи ставит цифровой мир. Мы поняли, что значимость управления сервисами не снижается, но оно должно подкрепляться компетенциями, культурой и менталитетом цифровой организации, поскольку именно на них основывается сегодня предоставление ценности клиентам. Под ценностью мы понимаем осознаваемые клиентом или пользователем преимущества, пользу и значение чего-либо.

Я лично очень рад той обратной связи, которую мы получаем от ITSM-сообщества с выходом новой версии. ITIL 4 представляет собой совершенно новую архитектуру, нацеленную на то, чтобы помочь организациям создавать ценность. Сложно особо выделить что-то, но, пожалуй, наиболее значимые новшества для меня следующие.

Cовместное создание ценности (value co-creation) : ценность создается в процессе активного сотрудничества между поставщиками и потребителями сервиса, а также с другими организациями, которые являются частью соответствующих сервисных взаимоотношений. Поставщикам больше не надо придумывать, что же будет составлять ценность для их клиентов, понимание придет в результате взаимовыгодных, интерактивных связей между ними.

Сервисная система создания ценности (Service Value System, SVS): описывает интеграцию всех компонентов и активностей организации в единую систему, обеспечивающую создание ценности. SVS каждой организации имеет интерфейсы с другими организациями, тем самым формируется экосистема, которая поддерживает создание ценности в этих компаниях.

Цепочка создания ценности (service value chain, SVC) : это базовая концепция SVS – набор взаимосвязанных активностей организации по предоствлению своим клиентам продукта или услуги, несущих в себе ценность.

Потоки ценности (value streams) : cерия шагов, предпринимаемых организацией, для создания и предоставления продуктов и услуг. Предполагается, что каждый поток ценности следует принципам lean и agile.

Руководящие принципы (guiding principles): признаюсь, это одна из моих самых любимых концепций. Когда меня спрашивают, как я помогаю компаниям по всему миру брать на вооружение лучшие практики, я отвечаю, что просто учу их следовать руководящим принципам – рекомендациям, которые применимы к любым условиям, в которых работает организация, независимо от того, какие у нее цели, стратегии, подходы к работе или структура управления.

Service Desk как практика: концепция Service Desk эволюционировала. Если раньше мы ее рассматривали просто как единую точку контакта пользователей с ИТ, то теперь это структура, где на деле формируется потребительский опыт. Service Desk — больше не функция, это практика, вбирающая в себя такие понятия и технологии, как самообслуживание, автоматизация, чатботы, сервисные боты, машинное обучение и искусственный интеллект. Service Desk становится центром оркестровки предоставления ценности.

- Тема вашего выступления на ITMF 2019: «Бережливый интеллектуальный Service Desk — залог качественного клиентского опыта». По идее, обеспечивать положительный клиентский опыт – это главная задача Service Desk во все времена. В чем актуальность этой темы и какие рецепты решения этой задачи предлагаете вы?

Традиционно ITSM фокусировался на предоставлении ценности, исходя из своих собственных представлений о том, что является ценностью для клиентов. Но сегодня «клиентский» (Customer eXperience, CX) и «пользовательский опыт» (User eXperience, CX) перестают быть модными словечками: это абсолютный императив для организаций, если они хотят выстроить и реализовать правильную стратегию в цифровом мире.

Будущее CX и UX – опыт, «изготовленный на заказ», поскольку все клиенты и пользователи разные. Технологии сегодня дают возможность такой «тонкой настройки», но, чтобы получить от этого эффект, необходимо научиться отвечать на вопрос «почему?» Почему мои клиенты и пользователи ведут себя именно так, делают одно и не делают другого? Почему им нужен этот продукт или этот сервис? Почему они покупают у меня и не покупают у других поставщиков? И так далее.

Здесь приходят на помощь автоматизация и позиционирование Service Desk как практики в ITIL 4. Есть множество способов взаимодействия Service Desk с клиентами и пользователями, можно задействовать технологии для выявления и прогнозирования их поведения и на основе этой информации выстраивать полный профиль каждой отдельной потребности клиента. Продвинутые алгоритмы обработки данных и визуализации дают нам возможность обеспечивать реальную персонализацию и омниканальное взаимодействие. С помощью гибких, «умных» систем и подходов мы получаем по-настоящему интеллектуальную структуру контакта с клиентами. И все эти компоненты теперь объединяются в практике Service Desk.

- Вы впервые будете общаться с российским ITSM-сообществом. Что вы ждете от этого знакомства? О чем хотели бы услышать на форуме ITMF?

Я с нетерпением жду встречи с местным ITSM-сообществом. У меня есть опыт работы с отдельными его представителями за пределами России. Но в вашей стране я никогда не был, и для меня это важнейший этап в карьере. Мне всегда очень важно получить полное представление о задачах и потребностях, актуальных для определенного региона, очень интересно узнать, каков здесь уровень зрелости процессов и практик, как вы справляетесь с разрывом между ITSM и ESM, какие основные внешние факторы способствуют или, наоборот, мешают российским организациям адаптировать лучшие практики.

Организациям, использующим ITIL, нужно учесть: в популярном своде знаний произошли существенные изменения, направленные на модернизацию управления сервисами ИТ (IT service management, ITSM) и трансформацию их в более гибкий ресурс, приносящий дополнительные ценности бизнесу.

В последний раз ITIL обновлялась в 2011 году, но это были скорее косметические изменения. Обновление же 2019 года вносит гораздо более серьезные коррективы и сравнимо с теми, что произошли в 2007 году. Версия ITIL 4 ориентирована в первую очередь на адаптивность, настраиваемость и гибкость управления ИТ-сервисами.

Новая версия побуждает организации устранять разобщенность и укреплять связи и взаимодействие в рамках всего предприятия, внедряя у себя гибкие методики и практики DevOps. В ITIL 4 расширяются идеи и концепции создания ценностей, автоматизации процессов и улучшения конечного результата. Неизменными остаются ориентация на хорошее управление, устойчивость, стабильность, информационную безопасность и безопасность данных – все эти идеи четко прослеживались также в ITIL 3 и предыдущих версиях.

Девять основных принципов ITIL

Два года назад компания AXELOS представила набор руководящих принципов, которые нашли отражение в экзамене ITIL Practitioner, охватывающем вопросы управления организационными изменениями, коммуникациями, измеримостью и метриками. К этим критериям, известным как девять основных принципов ITIL, относятся:

• фокус на ценности (Focus on value);
• работа на людей (Design for experience);
• старт исходя из текущей ситуации (Start where you are);
• системное мышление (Work holistically);
• итерационное развитие (Progress iteratively);
• непосредственный контроль (Observe directly);
• прозрачность (Be transparent);
• взаимодействие (Collaborate);
• упрощение (Keep it simple).

Эти девять принципов, являющиеся сегодня основой ITIL, должны стать для бизнеса хорошим стимулом, помогающим ему сосредоточиться на ценностях, взаимодействии и обратной связи и способствующим поиску гибких и экономичных способов ведения предприятием своей деятельности. Принципы должны содействовать внедрению ITIL 4 и выбору наилучших компонентов новой версии без попыток выполнения всех включенных в нее этапов и рекомендаций.

Ориентация на культуру

Краеугольным камнем успеха ITSM в ITIL 4 считается культура компании. Исторически сложилось так, что ИТ-служба выступает в качестве автономного подразделения – она не всегда полностью встроена в структуру бизнеса организации.

По словам директора AXELOS Global Best Practice по продуктам Марго Лич, управление ИТ естественным образом поддерживает «разобщенный стиль работы», который отделяет ИТ от бизнеса и негативным образом отражается на взаимодействии.

В ITIL 4 содержатся дополнительные рекомендации в части укрепления взаимодействия и дальнейшей интеграции ИТ в бизнес. Другим подразделениям также необходим доступ к ИТ и ИТ-системам (особенно в сервисной части), поэтому важно, чтобы коммуникации оставались открытыми и за пределами ИТ-службы.

Переход к Agile-методикам и DevOps

«Фокус прошлых версий на организации советов по управлению изменениями (CAB) привел к негативному восприятию ITIL, – отметила Лич. – Претензии предъявлялись к недостаточной гибкости и созданию препятствий на пути быстрого развертывания. Вместе с тем в ITIL никогда не подразумевалось, что необходимо тщательно оценивать любое простое изменение в ИТ».

Для устранения этого недостатка и предоставления организациям возможности реализации более гибких стратегий ITSM в ITIL 4 включены практики Agile и DevOps. Теперь ITIL поощряет сотрудничество и взаимодействие в рамках всей организации, предлагая руководства по быстрому внесению изменений.

Построение прочного фундамента для изменений

Компании, которые обратятся к ITIL 4, найдут для себя много дополнительной информации о том, как следует выстраивать прочный фундамент для дальнейшей деятельности. Как полагают в AXELOS, это необходимо для формирования культуры, предусматривающей инновации, трансформацию и гибкость.

«Чем быстрее мы движемся, тем выше вероятность того, что при отсутствии надежной платформы вращающиеся колеса рано или поздно просто отвалятся, – заметила Лич. – Прочный фундамент имеет ключевое значение для управления ИТ, поскольку нельзя быть гибким в хаотичной среде».

При наличии прочного фундамента бизнес может оперативно менять курс при возникновении такой необходимости, внедряя улучшения, новые технологии и уделяя приоритетное внимание данным и вопросам безопасности. На сегодняшнем передовом предприятии изменения должны происходить быстро.

Больше внимания клиентам

Клиентов всегда причисляли к ключевым аспектам ITSM, но в ITIL 4 им отводится еще более важная роль.

«Теперь сюда включено восприятие ценности пользователями, – пояснила Лич. – Мы живем в цифровую эпоху, а мнение клиентов и их отзывы оказывают самое непосредственное влияние на сервисные продукты и бренды».

Сегодня благодаря чатботам, социальным медиа и материалам в Интернете компании получают от клиентов более полную информацию, чем когда-либо ранее. Эта обратная связь является краеугольным камнем ITIL – бизнесу необходимо внимательно прислушиваться к клиентам, чтобы понимать, когда и как следует вносить изменения.

«Общепризнанно, что ценности не создаются в вакууме, – подчеркнула Лич. – Клиенты должны принимать самое непосредственное участие в определении того, что для них является ценностью, а что нет, и декларировать, что они ищут. – Необходимо поддерживать постоянную обратную связь, и эта концепция занимает важное место в ITIL 4».

Официальная презентация ITIL 4 состоялась буквально на днях (книга ITIL Foundation book of the ITIL 4 Edition увидела свет 18 февраля 2019 года — Прим. ред.), но обновления будут появляться в течение всего нынешнего года по мере модернизации отдельных модулей. Для обеспечения плавного перехода экзамены, сертификация, книги и аккредитации по ITIL v3 сохранятся до июня 2020 года. Для тех, кто уже проходит процесс сертификации, заработанные кредиты будут переведены в новые схемы.