Алексей Есауленко

Финтехи – одна из тем, широко обсуждаемых сегодня на финансовом рынке. Одни видят в них прямую угрозу бизнесу банков, предсказывая жесткое противостояние в борьбе за клиента между традиционными игроками финансового сектора и цифровизированными «возмутителями спокойствия». Другие прочат появление принципиально новых возможностей и преимуществ от совместных проектов и программ финтехов и банков. В России практика такого взаимодействия только складывается. И потому особо ценен опыт первопроходцев – банков, уже научившихся извлекать пользу от такой кооперации. О месте финтехов в процессе цифровой трансформации, об их влиянии на бизнес-модель финансовой организации, об изменении при этом роли ИТ-руководителя рассказывает директор блока информационных технологий банка «Хоум Кредит» Сергей Щербаков.

Аналитики PricewaterhouseCoopers, опросив более 500 компаний в 48 странах, выяснили, что 95% банков видят в финтехах прямых конкурентов и опасаются, что те отнимут у них долю бизнеса. Разделяют ли в банке «Хоум Кредит» эти опасения или, напротив, видят новые возможности для развития бизнеса от взаимодействия с финтехами?

Влияние компаний, относящихся к категории финтеха, на розничный банковский рынок в России пока не так велико, как на Западе. Но это всего лишь вопрос времени – влияние финтехов будет расти и у нас. Для этого требуются лишь соответствующие изменения в законодательстве. Цифровая идентификация клиентов, либерализация банковского регулирования и ряд других мер позволят финтехам усилить свое положение на банковском рынке. Если мы не будем менять свою бизнес-модель, не будем готовы к этим изменениям, то финтехи (а это очень гибкие и технологичные компании), безусловно, окажут влияние на нашу деятельность. И мы должны быть к этому готовы. Залог устойчивости бизнеса – в его открытости изменениям, адаптивности бизнес-модели, поэтому наш банк не только меняет свою бизнес-модель через цифровизацию продуктов и сервисов, но также использует новые возможности для развития посредством кооперации с представителями финтеха. Мы развиваем сотрудничество с уже успешными финтех-компаниями – такими, например, как «Яндекс» и «Мейл.ру», внимательно смотрим на стартапы, ищем и тестируем новые идеи.

Сергей Щербаков 54 года Послужной список: С 2004 года работает в Группе PPF (мажоритарный акционер банка «Хоум Кредит») 2004 – 2006 Руководитель Уфимского регионального представительства банка «Хоум Кредит» 2006 – 2010 Головной офис банка «Хоум Кредит» в Москве, где завершил работу на позиции директора департамента бизнес-архитектуры 2010 – 2013 Работа в «НОМОС-банке» и «Эльдорадо» 2013–2016 Председатель правления банка «Хоум Кредит» в Беларуси 2017– настоящее время Директор блока информационных технологий банка «Хоум Кредит», заместитель председателя правления Образование: Уфимский авиационный технический университет, специальность «информационно-измерительная техника», Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, специальность «финансовый менеджмент» Фото: банк «Хоум Кредит»

Если банк сейчас так активно трансформирует свою бизнес-модель посредством цифровизации и взаимодействия с финтехами, то чем же он занимался прежде?

Банк «Хоум Кредит» занимался совершенствованием бизнес-модели с момента выхода на рынок. Если вы посмотрите на историю нашего банка, то увидите, что мы начали свою операционную деятельность с технологиями, полностью ориентированными на Интернет. Наши сотрудники или сотрудники партнеров банка (компании розничной торговли и оказания услуг), находясь в точках продаж, могли через Интернет очень быстро оформить клиенту потребительский кредит для покупки товаров и услуг в любом уголке России. Время принятия решения при оформлении такого кредита составляло всего полчаса. На тот момент это был инновационный подход. И все последние годы мы последовательно развивали свою бизнес-модель, упрощая и ускоряя ее для клиента, делая более удобной для партнеров. И ее трансформация будет продолжаться с учетом динамично меняющихся условий.

Какие именно новые возможности открывают финтехи?

Прежде всего финтехи могут стать полезными источниками информации о клиентах, способствуя развитию в банках технологий Больших Данных. Эта информация может быть использована в различных процессах обслуживания клиентов, включая кредитный процесс, в системах управления отношениями с клиентами (CRM) и т. д. Второе: через финтехи банки могут расширить и усовершенствовать цифровые каналы коммуникаций и взаимодействия с клиентами – через SMS, чаты, мессенджеры. Кроме того, банки видят потенциал в новых технологиях, позволяющих перестроить процессы взаимодействия и обработки данных о клиентах, − например, voice to text, биометрика, геолокация и, конечно, искусственный интеллект. Скажем, по голосу, интонации, эмоциональному состоянию клиента интеллектуальная система способна определить степень достоверности данных, которые он о себе сообщил, а технологии биометрии помогают бороться с фродом. В эффективном развитии подобных инноваций банкам и могут помочь финтехи.

Финтехи могут стать полезными источниками информации о клиентах, способствуя развитию в банках технологий Больших Данных

Какая схема взаимодействия банков с финтехами может стать более продуктивной: покупка начинающих компаний, создание собственных стартапов, приобретение услуг сторонних финтехов или совместные с ними программы? Какая схема предпочтительнее для банка «Хоум Кредит»?

Возможны все формы сотрудничества и их сочетания. Конкретная схема зависит от финтех-продукта, его потенциала, возможности применения в бизнес-процессах банка, от ситуации на рынке. Безусловно, важна и финансовая составляющая – включение финтеха в бизнес-процессы банка должно быть экономически обоснованным. Банк «Хоум Кредит» уже идет по пути создания собственных стартапов, одновременно взаимодействуя с несколькими перспективными командами в рамках совместных инновационных программ. Ну и приобретаем услуги финтех-компаний – например, используем их данные при оценке кредитоспособности клиентов. Не было у нас пока только одного варианта – покупки готовых стартапов. Приоритетной схемы работы с финтехами у нас, впрочем, нет. В этом вопросе мы придерживаемся гибкой политики и принимаем решения исходя из текущих потребностей в модернизации своих бизнес-процессов, с учетом финансовых возможностей конечно.

Какова роль блокчейна и криптовалют в развитии финтехов и цифрового банкинга применительно к вашей организации?

Роль технологии блокчейна для финтехов значительна. Все больше и больше применений технологий распределенного реестра мы видим в мире. Важно, что наше государство придает большое значение блокчейну как элементу упрощения и дебюрократизации административных процедур. Банковское сообщество тоже активно ищет возможности совместного использования этой технологии, чтобы упростить обслуживание клиентов и снизить расходы посредством совместных проектов. Это окажет влияние на цифровой банкинг. Открытость, распределенность таких систем и их защищенность – ключевые факторы, которые должны обеспечить переход на новые способы коммуникаций между участниками финансового рынка. Мы сейчас внимательно анализируем возможности блокчейн-технологии и криптовалют применительно к бизнес-модели самого банка «Хоум Кредит». Пока мы не нашли для себя ответа на вопрос, в каких наших продуктах или процессах можно активно использовать блокчейн, и запуск соответствующего пилота еще не стоит у нас на повестке дня. Хотя технологически в этом нет ничего сверхтрудного – наши специалисты из центра исследований и разработок могли бы реализовать инструменты блокчейна. Если говорить о криптовалютах, то есть опасение, что вся эта история с их распространением окажется очередным мыльным пузырем. Сейчас много людей зарабатывают на операциях с криптовалютами, вокруг этой темы большая шумиха. Но пока рынок криптовалют скорее спекулятивный, и их использование банковским сообществом в практических целях минимально. Перспективы криптовалют, безусловно, будут зависеть от позиции регулятора.

Предположу, что искусственный интеллект и Большие Данные несут в себе больше практических возможностей для развития банковского бизнеса. Какое место в трансформации банка и в его взаимодействии с финтехами займут эти технологии?

Эти две технологии уже развиваются у нас в банке как самостоятельно, так и во взаимодействии с финтех-компаниями. Поэтому мой ответ: они не просто займут свое место, как многие об этом рассуждают, а станут ключевыми. В банке «Хоум Кредит» они промышленно применяются в действующем процессе принятия кредитных решений. И мы расширяем такую практику. Для оценки кредитоспособности клиента по онлайн-каналам нам сегодня достаточно пяти анкетных полей. При этом обеспечивается высокое качество кредитного портфеля. Это и есть результат активного сотрудничества с финтехами и телеком-компаниями в области Больших Данных. Наш банк последовательно снижает количество необходимых полей в заявке клиента на кредит, ускоряя и упрощая для клиента сам процесс. В перспективе, чтобы принять решение о выдаче кредита, нам потребуется в среднем не более одной минуты. Это наше стратегическое направление. И мы видим, что рынок (другие игроки) сегодня не готов обеспечить такой же сервис для клиента. Брокерские решения, обслуживающие наших партнеров посредством отправки анкеты клиента нескольким банкам, не могут обеспечить такой сервис из-за того, что другие участники рынка неспособны принимать безопасные кредитные решения по пяти полям, обогащая заявку за счет Больших Данных. Такое обогащение осуществляется как из нашего хранилища, так и из внешних источников. Технологии искусственного интеллекта тоже работают в нашем интернет-магазине товаров в рассрочку – маркетплейсе. Те каталоги товаров, которые приходят от наших партнеров (их у нас уже более 20), выглядят совершенно по-разному, они по-своему структурированы, и даже описания одинаковых товаров в них различаются. Искусственный интеллект помогает нам категоризировать эти товары, распределять их по нужным «полкам» в нашем интернет-магазине и приводить описания товаров к тому виду, который однозначно отвечал бы запросам клиентов. Это наша собственная технология, внутренняя разработка. Также мы ведем пилотные проекты, направленные на совершенствование процессов обслуживания клиентов по цифровым каналам (чаты, мессенджеры), в CRM и др.

Как в идеале выглядит перспективная бизнес-модель банка с включенными в нее технологиями блокчейна, искусственного интеллекта, Больших Данных и финтехами?

Мы уже работаем по этой бизнес-модели, используем сегодня все эти компоненты, кроме блокчейна. Это живая и подвижная бизнес-модель. Мы ее последовательно развиваем. У нас есть стратегическое видение основных компонентов этой бизнес-модели, и это видение регулярно переосмысливается с учетом нашего собственного опыта и изменений, происходящих в цифровом мире. Вместе с бизнес-моделью, естественно, трансформируется и ИТ-стратегия банка. До конца года мы закончим формирование ее очередной версии. Она базируется на технологиях Больших Данных, искусственного интеллекта, Open API, блокчейна, мультиканальности в режиме 24 на 7, развитии площадок для сотрудничества с финтехами и стартапами.

Что сегодня препятствует реализации модели, к которой вы стремитесь?

Я бы не сказал, что что-то препятствует. Из ключевых факторов, которые, безусловно, оказывают влияние на скорость нашего продвижения по пути цифровой трансформации, упомяну несколько. Во-первых, это сфокусированная на клиенте продуктовая культура в банке – главное условие успешной трансформации. Мы последовательно занимаемся ее формированием, видим в ней основу роста количества наших клиентов благодаря их удовлетворенности качеством наших продуктов и услуг. Это процесс длительный и сложный – изменить менталитет сотрудников, при принятии решений фокусироваться на интересах клиентов. Во-вторых, влияет законодательство в области цифрового банкинга, которое в современном виде скорее усложняет, а не упрощает процессы оказания услуг клиентам в цифровых каналах. Есть противоречия между требованиями Банка России по фиксации согласия клиента на различные операции и возможностями цифрового взаимодействия, например, при обработке персональных данных, при получении согласия клиента на обращение в кредитное бюро и т. д. Этих согласований так много, что в цифровых каналах выполнить их за один простой шаг очень сложно. В-третьих, нужно учитывать, что за годы работы в банке сложилась своя ИТ-архитектура. Она закладывалась и формировалась еще в прошлом веке. И сегодня она тормозит наш переход к полномасштабному внедрению философии аgile – к клиентоориентированной, командной, инкрементальной, гибкой разработке продуктов. Вот три фактора, оказывающие наибольшее воздействие на скорость цифровых преобразований, но мы ведем системную работу, чтобы нивелировать их влияние.

Что стимулирует развитие бизнес-модели?

Мы понимаем, что наш успех зависит от удовлетворенности клиентов. Кто они? Это те, кто пользуется нашими розничными продуктами, это наши партнеры по продаже товаров и услуг в кредит, это и финтех-компании, и стартапы, а еще это наши сотрудники. Наш фокус на клиентах и партнерах и есть главный стимул нашего развития. Он дает каждой стороне бизнес-взаимодействия новые возможности.

Насколько банк «Хоум Кредит» приблизился к реализации этой идеальной модели?

Мы активно трансформируемся. Мы уже построили быстрый и эффективный кредитный процесс и развиваем его в цифровых каналах. Растет доля нашего бизнеса в них. Уже более 40% наших активных клиентов пользуются мобильными приложениями банка. Увеличивается число наших партнеров в Интернете. Мы реорганизовали банковскую сеть, сократили число офисов. Начал работу наш маркетплейс, мы вывели на рынок карту рассрочки. Это вполне ощутимые результаты нашего движения к цифровому будущему. В основе этого практические результаты использования Больших Данных, сотрудничества с финтех-компаниями. Но, как я уже говорил, мы переосмысливаем сегодня эту «идеальную модель», поэтому ответить, на сколько процентов мы достигли запланированного результата, я не могу.

Как в процессе трансформации изменилась внутренняя архитектура банка?

Сергей Щербаков, директор блока информационных технологий банка «Хоум Кредит»: «Для оценки кредитоспособности клиента по онлайн-каналам нам сегодня достаточно пяти анкетных полей. При этом обеспечивается высокое качество кредитного портфеля. Это и есть результат активного сотрудничества с финтехами и телеком-компаниями в области Больших Данных»

Все перечисленные изменения, безусловно, начинаются в самом банке. У нас появились новые процессы и новые подразделения, отвечающие за работу с Большими Данными, за развитие цифровых каналов и продуктов, собственные центры исследований и разработок, Lean Startup (то есть бережливый подход к развитию инновационных продуктов и услуг). Для нас важно, что инновационные идеи не рождаются и не реализуются в отдельно стоящих подразделениях. Напротив, все это происходит непосредственно в банке, в командах, работающих на разных стратегических направлениях. Мы проверяем эти идеи в фокус-группах, в процессах Lean Startup, прежде чем взять их в реализацию для массового применения. Меняется и ИТ-архитектура: мы интегрируемся с новыми источниками информации, переводим отдельные функции систем в микросервисы, развиваем открытые интерфейсы приложений, вводим в архитектуру новые системы, которые обеспечивают работу новых продуктов и сервисов (маркетплейс), перестройку процессов работы с клиентами на основе технологии 360 view.

Хочу сказать о таком проекте, как SmartData. Он базируется на концепции Больших Данных, интегрируется с внешними источниками информации. Технологии SmartData будут задействованы в наших онлайн-процессах обслуживания клиентов. Нам сейчас ставят программные компоненты для тестирования и приемки данного решения, в скором времени оно будет целиком запущено в продуктивную эксплуатацию.

Какие новые возможности получили от трансформации бизнес-модели клиенты банка?

Наши клиенты имеют возможность направлять заявку c пятью заполненными полями, подписывать договор через SMS в онлайн-каналах и быстро получать доступ к кредитным продуктам. Обслуживать кредит они также могут дистанционно, со своей карты, не посещая наших отделений. Мы внедрили уникальную программу лояльности «Польза», которая совместно с нашей дебетовой картой «Космос» позволяет клиенту получать выгоду до 12% годовых от личных средств, размещенных на карте. В маркетплейсе нашего банка клиент имеет возможность приобрести в рассрочку любой товар из более чем 10 тыс. наименований от 20 партнеров. И число товаров ежедневно растет. С нашей картой рассрочки клиент может покупать товары в любой торговой точке с POS-терминалом – будь то продукты, товары для детей или одежда. Период рассрочки зависит от договоренности с нашим партнером. Минимальный – три месяца. Лет десять назад такой набор возможностей и преимуществ был бы просто фантастикой.

Как меняется роль ИТ-директора по мере цифровой трансформации бизнес-модели вашего банка?

Роль ИТ-директора, безусловно, должна меняться и меняется. Из ИТ-менеджера, управляющего разработкой продуктов и поддержкой ИТ-систем, он все больше превращается в бизнес-партнера и даже бизнес-лидера, который привносит новые бизнес-подходы, позволяющие банку зарабатывать больше и эффективнее – на новых рынках и в новых клиентских сегментах. Произошли такие перемены и в нашей организации – недавно я был назначен на должность заместителя председателя правления банка «Хоум Кредит».

Расскажите об участии банка в работе акселерационной программы «Финтех Лаб». Что уже удалось сделать? Что намечается сделать?

Банк «Хоум Кредит» запускает пилотные проекты с четырьмя стартапами: Data Fuel, Relation Rate, Robin и Rubbles. Эти компании были отобраны по итогам первой в России акселерационной программы финтех-стартапов, участником которой мы стали в этом году. Стартапы специализируются на актуальных для банка вопросах: персонификации коммуникаций, биометрической верификации, машинном обучении. Цель программы – наладить сотрудничество между талантливыми финтех-стартапами и крупными финансовыми компаниями. В течение нескольких месяцев менторы банка работали со стартапами и помогали им готовить пилотные проекты, отвечающие нашим бизнес-потребностям. Вместе мы продумываем новые подходы к обработке данных, которые улучшат бизнес-процессы банка и повысят качество наших услуг. А еще мы получили полезный опыт – наладили быструю и эффективную работу с внешними подрядчиками. Сейчас мы активно ведем пилоты и продолжаем сотрудничать со стартапами.

Производственным, торговым, логистическим и другим компаниям с широкой сетью филиалов, отделений и представительств особенно сложно организовать и поддерживать эффективный документооборот, тем более если он осуществляется в полном соответствии с буквой закона. Это архаичный и высокозатратный процесс. Множество документов приходится распечатывать, копировать, пересылать из локальных подразделений в центральный офис и обратно. И частичный переход на электронный обмен документами нередко лишь осложняет весь процесс делопроизводства. Опыт компании «Юлмарт» показывает, что полный перевод отдельных бизнес-процессов кадровой службы (HR) на безбумажную основу возможен и довольно быстро приносит отдачу, но этот перевод обусловлен трансформацией самих бизнес-процессов.

На пути к трансформации

В компании «Юлмарт» более 6 тыс. сотрудников, а общее число объектов дистрибьюторской сети в 240 городах присутствия превышает четыре сотни. Такая широкая география накладывала отпечаток на работу HR-департамента и с кадровой документацией, и с самими кадрами. Получалось дорого, сложно и несовременно. Поэтому в компании решили создать инновационную систему, которая позволила бы сформировать по сути новый для России тип кадрового делопроизводства и полностью перейти от бумажных носителей к цифровым. Для воплощения этой идеи в «Юлмарте» были разработаны и внедрены оригинальные HR-бизнес-процессы, запущена технология усиленной квалифицированной электронной подписи в кадровом документообороте, а коммуникации с сотрудниками по вопросам их трудовой деятельности переведены в онлайн. Эта инновационная разработка позволяет практически полностью исключить обмен бумажными документами в кадровой службе крупной распределенной компании.

До цифровизации кадровый документооборот в «Юлмарте» осуществлялся по всем правилам трудового законодательства. С этой точки зрения компания была и остается полностью «белой». Однако это означает, что лишь при приеме нового работника кадровый специалист обязан подписать до 20 (в зависимости от должности) бумажных документов со своим будущим коллегой. Кроме того, уже принятые сотрудники ежемесячно подписывают в отделах кадров до семи различных документов: реестр выдачи расчетных листов, графики работы, табели и др. Ежегодно на одного сотрудника приходится от 70 до 90 документов, с которыми он должен быть ознакомлен под роспись. На ежемесячное обслуживание этого бумажного круговорота в «Юлмарте» тратилось порядка 4 млн руб. Деньги уходили на печать и пересылку документов, зарплату кадровых работников. Руководителям производственных подразделений приходилось регулярно встречаться с сотрудниками, объяснять им суть изложенного в распечатанном документе, брать у них подпись и обеспечивать дальнейшую пересылку оформленного документа в управляющую компанию.

Теперь все это в прошлом. В результате цифровой трансформации в «Юлмарте» создали личные кабинеты для всех сотрудников компании с возможностью в любой момент посмотреть адресованные им кадровые документы и подписать их посредством усиленной квалифицированной электронной подписи (УКЭП).

Этапы проекта

Трансформация документооборота в компании выполнялась по классической проектной технологии и включала в себя предварительное исследование, проектирование и внедрение (частично оно велось параллельно с проектированием).

На первой стадии самой кадровой службой «Юлмарта» были дополнительно изучены собственные бизнес-процессы HR (оформление сотрудников, расчет и начисление заработной платы, формирование графиков и табелей работы, планирование отпусков и др.), внимательно проанализировано регламентирующее их законодательство РФ. Все это было необходимо для понимания возможностей будущей трансформации – требовалось понять, какие документы можно перевести в цифру полностью, а какие нельзя из-за нормативных ограничений (например, трудовые книжки по закону все еще должны оформляться и храниться в традиционном бумажном виде).

Также необходимо было выбрать сертифицированный удостоверяющий центр для выписки электронных подписей. Это был принципиальный момент. Компанию должна была устраивать стоимость электронной подписи на одного сотрудника, и вместе с тем центр должен был быть готов работать с компанией над этим проектом. В итоге выбор пал на аккредитованный Минкомсвязью удостоверяющий центр «КриптоПро» и его решение на базе сертифицированного сервера безопасного хранения электронной подписи «КриптоПро HSM».

На этом же этапе были выбраны другие технологические решения для реализации проекта. Всю профессиональную часть системы документооборота было предложено реализовать на платформе «1С: Зарплата и управление персоналом», а клиентскую часть – на базе «1С:Битрикс». Также планировалось с помощью системы «1С Рарус CEO Board» осуществить роботизацию некоторых бизнес-процессов кадровой службы.

Затем началось проектирование ключевых элементов системы и изменение текущих HR-бизнес-процессов под работу с электронной подписью. Исполнителем проекта выступил филиал компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге.

Как пояснил директора филиала Сергей Кожин, в ходе проекта пришлось перепрограммировать системы «1С». В частности, были созданы инструменты для обмена данными с системой «Битрикс», добавлены новые бизнес-процессы создания электронной подписи и информирования сотрудника отдела кадров о том, что сотрудник подписывает документы в электронном виде.

При проектировании пользовательского интерфейса особое внимание обращалось на удобство применения системы. Интерфейс должен был соответствовать актуальным тенденциям в части графического оформления и обеспечивать совместимость с любыми пользовательскими устройствами, чтобы сотрудники смогли подписывать документы из любой точки мира, где есть подключение к Интернету.

Также на начальном этапе был составлен график внедрения электронного документооборота с расчетом на подключение новых регионов присутствия «Юлмарта» и запуск нового функционала в эксплуатацию. Для информирования сотрудников о проекте были созданы специальная презентация, памятки и плакаты, описывающие новые правила работы с документами.

Электронная схема

В самом общем виде схема цифрового документооборота HR в «Юлмарте» выглядит так: сотрудник подписывает письменное согласие (или отказ) на переход к кадровому документообороту в электронной форме; затем специалист по кадрам, нажав всего одну кнопку, запрашивает для него в удостоверяющем центре электронную подпись; центр возвращает в систему «1С» информацию о создании подписи, которая привязывается к сотруднику, и ему сразу приходит SMS-сообщение, оповещающее о присвоении подписи.

При этом сотруднику выдается бумажный сертификат на электронную подпись. С этого момента ему практически не нужны другие бумажные документы: все делопроизводство осуществляется в электронном виде, и все цифровые документы подписываются сотрудниками «Юлмарта» в клиентской программе «1С-Битрикс», а затем хранятся в базе данных системы «1С:Зарплата и управление персоналом».

У каждого сотрудника компании имеется свой личный кабинет, где, помимо фотографии и персональных данных, сквозным способом хранится вся его кадровая история. И если сотрудник повторно устраивается в компанию, сведения о нем и его предыдущей деятельности уже имеются в личном кабинете. Сохраняется все: где, когда и кем он работал, с каким руководителем, какую получал зарплату, какие имел поощрения и взыскания. Также в личном кабинете сотрудникам доступны расчетные листы, абсолютно все внутренние регламенты компании, графики отпусков и др.

Еще в личном кабинете имеется функция аналитики. Она нужна главным образом руководителям подразделений, их пользовательский интерфейс несколько отличается от интерфейса для рядовых сотрудников. Менеджерам доступны отчеты в удобной для восприятия форме по различным показателям и критериям: сколько документов сформировано, все ли они подписаны электронной подписью, кто конкретно что-то не подписал. Интерфейс перенастраивается по вкусу пользователей: они могут менять формы аналитических отчетов и режим отображения статусов документов.

На начальном этапе внедрения информирование сотрудников относительно обновления документов или появления новых документов шло посредством SMS. Но сейчас в «Юлмарте» удешевили информирование: вначале передача сообщения происходит через бесплатный мессенджер Viber, а затем, если оно все же не доходит до адресата в течение заданного времени, дублируется по каналам SMS.

Если сотрудник открыл предназначенный ему документ в личном кабинете, система фиксирует изменение его статуса, и сказать впоследствии (допустим, при инспекционной проверке), что он не видел этого документа, сотрудник уже не сможет. Также случается, что сотрудники по тем или иным причинам не подписывают какие-то документы, выпускаемые кадровой службой, а сами после этого идут жаловаться в инспекцию на нарушение. В системе, построенной в «Юлмарте», такое теперь невозможно, потому что кадровым работникам в режиме онлайн доступна информация о тех, кто подписал направленный документ, и тех, кто этого не сделал. Эта информация немедленно становится доступной руководителю службы HR, и он имеет возможность напомнить сотруднику о необходимости ознакомиться и подписать документ, направить ему официальную просьбу объяснить причины отказа от подписи.

Несколько типов электронной подписи оставляют сотруднику законное право опротестовать документ или уточнить его содержание. Работник может просто подписать документ, а может, подтвердив, что видел, например, расчетный лист, сообщить, что не согласен с начислением и просит перепроверить расчет. Информация о таком событии немедленно поступает ответственному лицу, и этот сотрудник обязан отреагировать в определенные, жестко установленные сроки, он должен ответить работнику персонально на почту.

Процесс оформления отпусков в «Юлмарте» теперь частично роботизирован. По шести основным элементам процесса (включая выбор времени отпуска и его согласование с руководителем) система сама осуществляет все необходимые процедуры, информируя сотрудников о происходящем без участия специалистов по кадрам.

Плоды цифровизации

Не все сотрудники «Юлмарта» согласились перейти «в цифру»: порядка 1% пожелали оставить себе традиционную форму. В компании уважают их выбор и продолжают кадровый процесс с ними на бумаге. Но расходы на обслуживание отказников все же удалось радикально уменьшить.

Для большинства же сотрудников компании цифровизация кадрового делопроизводства сделала работу с документацией максимально оперативной и прозрачной. Сотрудники получают свои кадровые документы и узнают об изменениях в два-три раза быстрее, чем прежде. И 80% сотрудников знакомятся с документами и подписывают их в первый день формирования. Перевод документооборота в цифру обеспечил также эффективную защиту работника от различных злоупотреблений, включая подделку документов, и гарантировал авторство подписи.

Преимущества от проекта ощутили также руководители различных подразделений «Юлмарта» и проверяющие органы. От сотрудников стало поступать в управление персонала в два раза меньше вопросов, касающихся документов, доступных в личных кабинетах.

В прошлом году была пройдена первая проверка: проверяющим органам предоставлены отчеты об электронном подписании документов и доказана легитимность подписи. Запрашиваемые трудовой инспекцией реестры обычно настолько объемны, что для их формирования и подготовки печатных версий сотрудникам HR приходилось буквально работать ночами. Но благодаря переходу на цифру все стало гораздо проще: инспекторам был предоставлен ключ для входа в систему кадрового делопроизводства, чтобы они могли убедиться в соблюдении всех требований закона, не распечатывая реестров. Это, конечно, нестандартная практика проведения проверки, поэтому руководство «Юлмарта» активно взаимодействует с Министерством труда и соцзащиты, обсуждая инициативу по цифровой трансформации бизнес-процессов HR.

Наконец, отказ от бумажного документооборота облегчил финансовую нагрузку на бизнес «Юлмарта». Ежемесячный объем печати в компании сократился на 23 тыс. документов, совокупные затраты на обслуживание кадрового документооборота уменьшились на 1 млн руб., годовая экономия, как ожидается, составит 12 млн руб.

Компания Lattelecom из традиционного телекоммуникационного оператора за последние десять лет превратилась в интегратора, ее бизнес трансформировался, и его значительная часть сегодня приходится на ИТ-проекты. Обладая четырьмя собственными ЦОДами, Lattelecom также хранит данные клиентов, в том числе российских. Многие из них широко задействуют аналитические инструменты при работе с клиентскими данными. В этом случае международный характер взаимодействия оператора с заказчиками и местная специфика приводят к появлению коллизий, опыт разрешения которых может помочь отечественным предприятиям избежать сложностей при размещении данных за пределами РФ.

Внутренний латвийский рынок ИТ-услуг невелик, ведь население страны составляет примерно 1,5 млн человек. А потому решения, которые провайдер адаптировал к потребностям местных клиентов, не всегда пригодны для крупных заказчиков из стран с экономикой большего объема, например, такой как в России. Уже апробированные в Lattelecom технологические подходы приходится подстраивать под запросы наших заказчиков, которым также нужно быть готовыми к разным неожиданностям при работе с зарубежными поставщиками ИТ-слуг.

Показательный пример привел на форуме BIG DATA 2017, организованном издательством «Открытые системы», руководитель отдела по продажам Lattelecom Сергей Пшеничных. К латвийской компании обратился один российский заказчик из сферы онлайн-ретейла, решивший запустить новый интернет-магазин на базе публичного облака латвийского оператора.

Для него в Lattelecom была построена облачная инфраструктура на базе 40 виртуальных серверов. По утвержденному плану на этих серверах были размещены основные компоненты интернет-магазина – сайт, а также инструменты для организации взаимодействия между пользователями и основной программно-аппаратной частью платформы торговой площадки. Дополнительно были созданы система хранения, куда инсталлировались базы данных клиентов, и различные тестовые среды. Кроме того был организован прямой канал точка-точка из дата-центра Lattelecom до офиса клиента в России – там, в собственной серверной, размещались его системы ERP, CRM и другие важные ресурсы, а также хранилище персональных данных, которые запрещено перемещать за границу согласно требованиям ФЗ-152. Перед сайтом магазина в ЦОДе Lattelecom были установлены межсетевой экран и система защиты от DDoS-атак.

Прежде чем запустить площадку в эксплуатацию, провайдер вместе с клиентом начали тестировать созданную инфраструктуру. И оказалось, что ее фактическая работоспособность сильно ограничена.

Сергей Пшеничных, руководитель отдела по продажам Lattelecom: «Самый крупный интернет-магазин бытовой техники в Латвии обслуживает порядка 10 тыс. посетителей в день. А российский интернет-магазин в пиковые нагрузки эмулировал в пять раз больше посещений»

«Мы очень удивились. Почему у современной протестированной платформы, на которой заранее было исправлено порядка 400 критических багов, и к тому же построенной на проверенном “железе” Oracle, HP и Cisco, в самом начале эксплуатации появились большие проблемы – платформа не работала так, как должна была бы работать?» – рассказывает Пшеничных.

Эмулируя поток клиентов, заходящих в интернет-магазин, инженеры запустили порядка 50 тыс. единовременных сессий обслуживания покупателей. И построенная система, вдруг «решив», что на нее совершена DDoS-атака, начала последовательно отключать соединения с клиентами. Узел в ЦОДе Lattelecom, где был размещен магазин российской компании, обслуживал и других заказчиков провайдера. И чтобы они не пострадали из-за отказа в доступе к сервисам, сработала защитная система.

Инженеры Lattelecom проанализировали случившееся и поняли, что причина сбоя обусловлена разницей в масштабах бизнеса российских и местных заказчиков. Нужно было сразу принять во внимание то, что самый крупный интернет-магазин бытовой техники в Латвии обслуживает порядка 10 тыс. посетителей в день. А российский интернет-магазин в пиковые нагрузки эмулировал в пять раз больше посещений. И это следовало заблаговременно учесть в настройках системы сетевой безопасности Lattelecom.

В конце концов решение было найдено: два маршрутизатора Cisco (основной и резервный), контролировавшие весь трафик платформы магазина, были виртуализованы. Это позволило создать рабочую схему, в которой соединение каждого нового клиента, подключавшегося к платформе торговой площадки, получало индивидуальный фрагмент ресурсов виртуального маршрутизатора. Нагрузка стала распределяться равномерно, и защитная система больше не срабатывала вхолостую.

Однако сделать всё перечисленное было непросто и даже рискованно. Ведь адаптировать пришлось готовую облачную платформу стоимостью около 2 млн долл., к тому же ориентированную на других заказчиков Lattelecom. Но в компании приняли решение пойти навстречу российскому клиенту. Для перенастройки платформы были задействованы семь специалистов различного профиля, в течение недели они выполнили сотни сложных прикладных задач. К тому же провайдеру пришлось приобрести дополнительное оборудование.

Как отметил Пшеничных, таким образом удалось удовлетворить потребности клиента со спецификой Больших Данных: огромное количество запросов из разных географических точек, поступавших в публичное облако на несколько виртуальных машин, было правильно распределено.

Кроме того, при взаимодействии Lattelecom с российским заказчиком требовалось решить вопрос трансграничного переноса и обработки персональных данных клиентов. Ведь как только клиент заходит в интернет-магазин и принимает решение о покупке товара, он должен зарегистрироваться в системе – передать продавцу свои персональные данные: имя, фамилию, данные банковской карты и др. По закону, все эти сведения должны собираться и обрабатываться на территории РФ. Отчасти именно поэтому ERP и CRM клиента не переносились в публичное облако Lattelecom. Персональные данные покупателей все же пересекли границу России, только полностью обезличенные – всем клиентам были присвоены десятизначные идентификаторы, и эти «замаскированные» данные стали свободно перетекать для обработки в облаке одного из дата-центров латвийского оператора.

Так российский интернет-магазин получил у зарубежного провайдера гибкую инфраструктурную платформу в публичном облаке, на которую не пришлось потратить ни одной копейки капитальных затрат. Были полностью соблюдены требования российского законодательства о защите персональных данных.

Декларации о переходе к цифровой экономике звучат сегодня в России на самом высоком уровне. В ряде отраслей, таких как финансы, телекоммуникации или ретейл, для этого уже сложились определенные предпосылки, в первую очередь технологические и инфраструктурные. Но путь к цифре лежит через трансформацию моделей бизнеса, корпоративной культуры и традиционных схем управления. Увы, прозрачных и доказавших свою эффективность отраслевых сценариев такой трансформации пока мало, а те, что имеются, уникальны, и их сложно распространить на другие сегменты рынка. Ключ к решению этой проблемы эксперты видят в формировании цифровых платформ, построении корпоративных архитектур, соответствующих стратегии трансформации, и переходе предприятий к ресурсно-сервисной модели. Роль ИТ-директоров и набор их компетенций при этом, очевидно, возрастут, и им придется взять на себя часть ответственности за реализацию подобных сценариев.

Детально вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода обсуждались в ходе специальной дискуссии на форуме ITMF-2017, организованном издательством «Открытые системы».

От моделей – к платформам

Понятие цифровой экономики пока не имеет единого для всех определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании российским предприятиям, считает председатель совета директоров itSMF России Илья Хает. Действовать можно поэтапно. Для начала следует оцифровать информационные материалы компании, а затем приступить к собственно цифровизации, суть которой, по мнению Хаета, в применении цифровых технологий для работы с уже оцифрованными информационными активами. На этой стадии задействуются различные инструменты: Большие Данные, машинное обучение, облака и др. А трансформация – это следующая стадия, на которой происходит качественный скачок в применении цифровых технологий и использовании ресурсов. Все три стадии имеют разное значение для перехода к новому экономическому укладу, но ни в коем случае нельзя принижать значение каждой из них, хотя самое существенное влияние оказывает цифровая трансформация.

Илья Хает, председатель совета директоров itSMF России: «Необходимо сделать следующий шаг по пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы»

«Аналитики Gartner утверждают, что цифровая экономика и трансформация обусловлены переходом к принципиально новым бизнес-моделям, объединяющим цифровой и физический миры. Ключевые слова здесь – “новая бизнес-модель”. Если мы внедрили пусть даже самые современные технологии, это хорошо. Но если они не привели к появлению новых бизнес-моделей, это значит, что предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», – подчеркивает Хает.

Он полагает, что одним из атрибутов трансформации станут цифровые платформы, объединяющие множество полезных для бизнеса прикладных решений: сайтов, площадок для торговли онлайн и др. Набор этих решений сейчас быстро расширяется, но их нужно интегрировать, чтобы добиться синергетического эффекта и перехода бизнеса в другое качественное состояние. Цифровая платформа в этом ключе рассматривается прежде всего как способ начать строить бизнес на инновационной основе, при этом она одинаково полезна и поставщикам товаров и услуг, и их потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики, в рамках которой партнерство организаций, граждан и государства переходит в плотное интерактивное взаимодействие. Результатом этого взаимодействия станут принципиально новые продукты, услуги, сервисы и экономические формы совместного потребления.

Как утверждает Хает, в этих новых формах у поставщиков появляется возможность отказаться от владения средствами производства, а вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта, и в том объеме, который необходим. Примеров реализации экономических форм совместного потребления уже немало. Сейчас субъекты экономической деятельности могут взять на рынке необходимые финансовые и человеческие ресурсы для запуска новых бизнес-моделей. Однако состав ресурсов, циркулирующих сейчас в экономике совместного потребления, ориентирован на потребительский рынок и почти не захватывает реальный сектор экономики.

Хает считает, что необходим следующий шаг на пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы. Это позволит через цифровые платформы обеспечить требуемую эластичность реальному сектору экономики.

Также необходимо включить в цифровые экосистемы производственные виртуальные корпорации.

«Главная идея в том, чтобы создать цифровые платформы и устоявшиеся экосистемы, через которые организации смогут динамично использовать имеющиеся на рынке ресурсы. Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе, – замечает Хает. – При этом возникает слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести нужные ресурсы. А если собственные ресурсы простаивают, их можно продать другим участникам экосистемы. Таким образом, благодаря решению оптимизационных задач, на уже имеющихся производственных мощностях можно добиться общего роста экономики страны».

Но эксперты замечают, что реализовать эту красивую идею на практике непросто. В частности, нужно классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций со своей сложной структурой и идеологией.

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов, ссылаясь на мнение аналитиков Gartner, приводит три возможные модели цифровых платформ для бизнеса. Во-первых, это может быть внутренняя платформа цифрового бизнеса, обеспечивающая взаимодействие сотрудников с цифровыми сервисами и устройствами Интернета вещей. Прогнозируется, что к 2020 году она будет внедрена в большинстве организаций. Цифровая платформа может быть и частной, охватывающей клиентов и партнеров самого предприятия. Такие платформы вскоре появятся у многих организаций. И только немногим предприятиям понадобится публичная платформа цифрового бизнеса, полагают в Gartner.

Особенности инноваций

Запуск цифровых платформ во многом обусловлен появлением прорывных инноваций, но, как отметил Смирнов, между их появлением и проникновением на рынок обычно существует временной разрыв.

Максим Смирнов, независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре: «В архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта организации»

Дело в том, что компании, имеющие отлаженные процессы и занимающие заметное место на рынке, не заинтересованы в прорывных инновациях, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером, мешающим внедрению инноваций, Смирнов назвал действующие бизнес-процессы в организациях. То есть от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов: в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой составляющей.

«Сегодня большинство организаций трактуют термин “цифровая трансформация” очень упрощенно. Как правило, говорят о замене машинами живых сотрудников в интерфейсе взаимодействия с клиентами, о внедрении каналов самообслуживания. Но дело в том, что ресурсы подобного изменения бизнес-моделей практически исчерпаны. Те организации, которые хотели сделать подобные вещи, уже сделали их и теперь не очень понимают, что и как им делать дальше», – говорит Смирнов.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики. Уже можно получить на рынке любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, и перейти к ресурсно-сервисной модели. Однако сперва требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Определяющая архитектура и сервис-менеджмент

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает двенадцатую строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных экспертных компаний (FEA, Gartner, TOGAF) определения, хотя и объемные, но не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

Алексей Лебедев, главный архитектор банка «Открытие»: «Несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются, а ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны»

По его мнению, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех тех, кто причастен к формированию стратегии, единый язык общения. Он позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура – это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все стейкхолдеры (лица, уполномоченные принимать стратегические управленческие решения) говорят по-своему, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. При этом они зачастую не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений стейхолдерами, показать им, как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», – поясняет Лебедев.

В банке «Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на такую карту, можно дать четкие ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько каждая компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо каждая компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Например, в банке есть компетенция работы с набором продуктов для клиентов. По мнению Лебедева, чем больше стейкхолдеров заняты развитием и продажами таких продуктов, тем хуже это с точки зрения внутренних коммуникаций. Каждый менеджер термин «продукт» трактует по-своему. Эта несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются и ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны.

Проблема формирования корпоративной архитектуры заключается в том, что карту компетенции построить можно, но ее нужно все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. Нужно уметь перестраивать ее фактически в режиме онлайн и одновременно обеспечивать обновление ее поддержки со стороны ИТ. Лишь тогда она будет давать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Этот интерактивный процесс долгий и очень сложный. Управление корпоративной архитектурой похоже на движение по спирали, заявил Лебедев.

По мнению Смирнова, в архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта. А повышение эффективности текущей деятельности обеспечат системы самообслуживания. Место же организации в новой экосистеме определят внешние программные интерфейсы, при этом эффективность ИТ-операций будет зависеть от уровня цифровизации процессов эксплуатации имеющихся ресурсов.

Смирнов также отметил, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент, но не традиционный – акцент будет сделан на корпоративном сервис-менеджменте.

«Сейчас идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management (SIAM)», – заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации: клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки, чтобы купить товар или получить услугу. Это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. В этой модели возникает необходимость в SIAM, и в первую очередь в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», – отметил Смирнов.

Эксперты убеждены: цифровая трансформация пойдет по пути совершенствования корпоративной архитектуры, внедрения ресурсно-сервисной модели и строительства платформ для виртуальных корпораций. ИТ-директорам придется принять в этом процессе самое активное участие, взаимодействуя со специалистами по архитектуре и управленцами высшего уровня.

На постсоветском пространстве Россия не одинока в своем стремлении построить цифровую экономику – многие ближайшие соседи также провозгласили курс на цифровизацию предприятий и институтов власти. Серьезные успехи в этой сфере демонстрирует Казахстан, где переход к новому индустриальному укладу осуществляется как в рамках республиканских программ, так и в рамках самостоятельных проектов крупных компаний. Там, как и у нас, пытаются построить «цифровые месторождения» и «цифровые банки». Этот опыт можно и нужно учитывать российским ИТ-директорам, поскольку экономики наших государств тесно связаны исторически и масштабы экономической кооперации и интеграции между нашими предприятиями будут только нарастать в процессе цифровизации бизнеса.

В Казахстане реализуется государственная программа трансформации предприятий ключевых экономических отраслей, опирающаяся на цифровые технологии. В рамках этой инициативы компания «КазМунайГаз» запланировала ряд проектов, базирующихся на идеологии «быстрых побед», то есть способных за счет небольших инвестиций принести в сжатые сроки ощутимый экономический эффект. Опыт ближайших соседей, близких нам по менталитету, выросших в некогда общей индустриальной среде, может помочь российским компаниям в выборе собственной тактики цифровой трансформации.

Преобразования для всех

Программа преобразований стартовала в Казахстане примерно полтора года назад и охватила все системообразующие отрасли экономики республики: ТЭК, атомную промышленность, транспорт, банки и др. Отчетность по ней предоставляется непосредственно президенту Нурсултану Назарбаеву. В периметр программы вошли шесть ведущих корпораций и холдингов ТЭК, включая крупнейшую квазигосударственную компанию по разведке и добыче углеводородов «КазМунайГаз», на долю которой приходится примерно треть всей добываемой в республике нефти.

Максим Чикулин, старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз»: «Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них»

В рамках программы трансформации в «КазМунайГазе» на ближайшие два года запланировано более 30 различных проектов. В том числе важный проект внедрения концепции интеллектуального месторождения, проект по оптимизации основных процессов планирования ресурсов и поставок материально-технического обеспечения. Еще одно направление трансформации связано с обновлением специализированных производственных систем (инженерия, моделирование и др.), а также учетных систем.

О первых результатах этой работы рассказал старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз» Максим Чикулин, он выступил на семинаре «Индустрия 4.0. Эволюция управления производством», организованном компаниями ITPS, OSIsoft и SAP.

«Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них. При этом ставится задача максимально вовлечь в проекты производственный персонал как наиболее консервативную часть кадрового состава предприятий. Очень важно наглядно продемонстрировать производственникам эффект от проектов и стимулировать их к участию в дальнейшей трансформации», – рассказывает Чикулин.

Предварительная оценка

Запуску программы предшествовали обследования и анализ текущего состояния ИТ в структурных подразделениях «КазМунайГаза». Подготовительные работы позволили сделать вывод о том, что без фундаментальных крупномасштабных изменений на предприятии вряд ли удастся провести задуманную трансформацию.

По словам докладчика, текущее состояние дел было типичным для многих компаний, начинающих масштабную реорганизацию с целью повышения эффективности бизнеса. Многие ИТ-проекты были инициированы ранее из различных точек управления: где-то их заказчиком являлись бизнес-подразделения, а где-то – ИТ-службы. Были и проекты, которые выполнялись по команде сверху. Единого центра ответственности за проекты не было. ИТ-ресурсы, которые соорудили себе отдельные подразделения, существовали обособленно, требовали уникальных компетенций по продуктам вендоров или решениям, созданным собственными силами.

Вместо стихийно образовавшегося множества неитегрированных систем требовалось построить единую устойчивую централизованную архитектуру ИТ. Однако само понятие «архитектура» было неприменимо к тому набору продуктов и систем, которые функционировали в «КазМунайГазе», и сложившееся положение порождало высокие риски для компании. Не гарантировалась надежность при эксплуатации этих систем, а стоимость владения ими зачастую завышалась.

«В некоторых структурных подразделениях продолжали использоваться “самописные” программные решения, авторы которых давно уволились. И никакой адекватной поддержки этим решениям или их развития не было. При этом на системы были возложены очень серьезные функции по контролю производства, учету добычи и в отдельных случаях даже по планированию ресурсов. Все это выглядело как структура с высокими рисками», – подчеркнул старший архитектор компании.

К новой архитектуре

Начать трансформацию ненадежной разрозненной ИТ-среды было решено с концептуального проектирования процессов и логической архитектуры. Интегратором по реализации проектов трансформации выступила дочерняя структура – «КазМунайГаз Глобал Солюшенс». Ее специалисты постарались «взглянуть на поляну целиком» и определить максимальный набор логических компонентов, значение которых потребуется переосмыслить, а затем модернизировать или внедрить заново. Была разработана кросс-функциональная матрица, где пересечению каждого из процессов и функций соответствовал логический компонент системы, который должен быть реализован.

Всего в матрице было прописано шесть основных классов систем и порядка 20 подклассов систем. Архитекторы четко обозначили функциональность каждого компонента, чтобы исключить в зонах ответственности конкуренцию между различными информационными системами. Были четко определены интеграционные схемы взаимодействия систем и границы функционирования каждого компонента, чтобы в любой из логических областей можно было выбрать решение на конкурентной основе.

Интегратор взял на себя функцию архитектурного комитета, ответственного за выработку стандартов и функциональности компонентов, правил выбора продуктов для построения всей системы. Внутренняя инициатива подразделений предприятия не ограничивалась – им было оставлено право самостоятельно выбирать ИТ-продукты, не включенные в корпоративный стандарт, лишь бы эти продукты соответствовали разработанным централизованным архитектурным требованиям и обеспечивали не худшую функциональность по сравнению с установленными стандартами.

Одним из первых шагов на пути построения цельной системы логических компонентов стало создание комплексной системы учета и распределения добычи углеводородов на одном из предприятий компании – «ОзенМунайГаз». Это крупнейший по объемам добычи и важнейший по сложности технологического процесса актив нефтедобывающей отрасли Казахстана. Именно поэтому он был выбран в качестве площадки для реализации первого проекта трансформации. Обновление ИТ здесь началось в прошлом году, и это был один из проектов, отвечавших заявленной тактике «быстрых побед».

О главной проблеме

Основным мотивом для выполнения проекта также явились значительные расхождения в показателях так называемой замерной и парковой добычи нефти. Вообще, дисбаланс между показателями оперативной добычи нефти, определенной по скважинам, и фактически добытой нефти, зафиксированной в пунктах ее подготовки, – обычное явление в отрасли добычи углеводородов. Но чем точнее учет конечной продукции, тем меньше дисбаланс, оцениваемый по «парковому коэффициенту» (отношению фактического объема добытой нефти к объему добычи, полученному по групповой замерной установке). Повышение паркового коэффициента прямо увязано с уменьшением операционных расходов, поскольку позволяет точнее планировать поставки материально-технических ресурсов для добывающих предприятий.

«Главная проблема была в отсутствии единой достоверной, наглядной централизованной системы учета извлеченной нефти и сопутствующей продукции, которая охватывала бы весь процесс добычи – от цехов и АСУТП самого низкого уровня до аппарата управления», – поясняет Чикулин.

Производственная инфраструктура «ОзенМунайГаза» включает более 5 тыс. скважин, около 70 групповых установок, 14 цехов, очень сложную и часто перестраиваемую технологическую систему сбора и подготовки нефти. Исторически сложилось так, что системы бухгалтерского учета и системы для ведения счетов-фактур и договоров были внедрены на предприятии довольно давно, а основной продукт при этом учитывался «на коленке» – при помощи электронных таблиц и форм. На некоторых стадиях процесса обработки информации о добыче учет был вовсе не автоматизирован. А если где и автоматизирован, то примитивно – путем интеграции АСУТП с Excel-таблицами, не слишком приспособленными для этих задач.

Поэтому в компании выбрали данный процесс как пилотный, но основной для трансформации, чтобы потом на основе полученного опыта сформировать корпоративный стандарт системы учета конечной продукции.

В качестве платформенного решения для обновления учета был выбран продукт Tieto Energy Components «как лидирующее на рынке решение, активно поддерживаемое вендором».

Проект был выполнен в сжатые сроки, по всем правилам проектного управления, с документированием основных этапов. Вместе с тем внедрение не было автономным – новую систему учета привязали к архитектуре планируемых и существующих ИТ-компонентов компании. Работу по интеграции в существующий ландшафт проделали очень серьезную: элементы учетной системы были привязаны к 23 серверам АСУТП, объединенным в единую интеграционную шину PI System компании OSIsoft. Одновременно была создана единая производственно-аналитическая система, на базе которой планируется реализовать отчетность, утвержден план по дальнейшей интеграции различных систем.

«Что изменилось после выполнения проекта с точки зрения процессов? Пока нельзя сказать, что все настроено так, как планировалось. Еще не преодолено дублирование на определенных уровнях при подготовке отчетности. Но, по крайней мере, уже нет того хаоса, когда между некоторыми уровнями управления информация передавалась по телефону, хотя она уже была оцифрована. Такое положение дел вело к потерям информации, к тому же она оставалась неконсистентной и на ее основе было очень сложно оперативно принять верные управленческие решения», – отметил Чикулин.

Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест

Полезный опыт – для всей страны

Выполненный проект позволил автоматизировать процесс учета добычи нефти в «ОзенМунайГазе». Теперь этот учет полностью формализован, закреплен корпоративным стандартом, а предложенные правила стали законом для любого подразделения компании. В результате повысились достоверность и качество данных учета.

Одновременно была создана система поддержки и принятия решений по инфраструктурным изменениям производственной схемы. Хотя на отдельных узлах учет был организован и за балансом нефтедобычи пытались как-то следить, но анализ, а тем более факторный анализ причин дисбаланса произвести было невозможно. А он очень важен, особенно на таких предприятиях, где эксплуатируется много возрастного оборудования и существует потребность в инфраструктурной модернизации. Из-за ограничений по росту капитальных затрат такие предприятия не в состоянии оснастить системами АСУТП всё и сразу. А аналитические возможности новой системы позволяют выявить узкие места, в которых возникают ошибки, наиболее значимые для учета продукции, чтобы потом сфокусировать на них инвестиции для модернизации. Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест.

Еще один эффект проявился уже после внедрения системы: проектом заинтересовались в Министерстве энергетики Казахстана и подконтрольных организациях, занимающихся проектированием и созданием государственных систем учета нефти. И они совместно со специалистами «КазМунайГаза» приступают к разработке стандартов для единой централизованной системы учета нефти, добываемой в республике. Необходимость такой системы во многом обусловлена выявленными злоупотреблениями при учете добытых углеводородов предприятиями ТЭК. Опыт, полученный при трансформации ИТ-активов «КазМунайГаза», может лечь в основу такой системы и формирования общего материального баланса по нефтепродуктам для всей Республики Казахстан.

Запуск цифровой экономики обусловлен появлением на предприятиях принципиально новых бизнес-моделей. А их эффективная реализация по сути невозможна без смены действующей стратегии организации и без перезапуска внутренней структуры управления. В этой связи особенно актуальной становится проблематика развития корпоративной архитектуры.

Кто в компании должен заниматься работой корпоративного архитектора? Сейчас у вас в банке вы выполняете эту работу и одновременно являетесь ИТ-архитектором. Это нормальная практика?

Так сложилось, что корпоративные архитекторы вырастают из специалистов, занимающихся проектированием и разработкой ИТ. Правильно ли это, сказать наверняка трудно. Здесь нужно учитывать много факторов. У меня есть гипотеза. В любой организации есть люди, отвечающие за стратегию, – так называемые стейкхолдеры. Они формулируют ее положения и принимают решения по их реализации. И есть те, кто работает по инструкциям и шаблонам, чтобы достичь целей, заданных стратегией. В разных организациях это разделение складывается по-своему. В компаниях, работающих на развитых рынках, данное соотношение обратно тому, что сложилось к настоящему времени на предприятиях в России. В российских компаниях почти все специалисты, уполномоченные принимать важные управленческие решения, в той или иной мере отвечают за стратегию. Все они имеют доступ к бюджету компании и могут влиять на его параметры, поскольку в значительной степени определяют цели и задачи своих подразделений.

Алексей Лебедев Возраст: 46 лет Послужной список: 2016 – настоящее время Ассоциация развития корпоративной архитектуры, президент 2015 – настоящее время Банк «Открытие», главный архитектор 2014 – 2015 Банк «Ренессанс Кредит», главный архитектор 2012 – 2013 ЗАО «Деловая среда» (дочернее общество Сбербанка), исполнительный директор 2010 – 2012 Сбербанк, корпоративный архитектор Образование: Тверской государственный университет, специальность «прикладная математика» Международный университет бизнеса и управления, экономический факультет, специальность «менеджмент» Фото: Дмитрий Демчев

А есть узкая прослойка сотрудников, условно говоря, работающих в поле. Они и решают типовые бизнес-задачи. В западных организациях, в том числе в банках, напротив, очень небольшое число людей привлечены к формированию и изменению стратегии предприятия – члены правления и совета директоров, крупные акционеры. А все остальные, включая менеджеров среднего звена, операционистов и работников ИТ-службы, выполняют свои конкретные функции по сценарию, согласованному со стратегией компании. И этот сценарий разрабатывает для них служба корпоративного архитектора. Он отвечает за выбор и установку принципов, стандартов, паттернов, по которым действуют рядовые сотрудники. На нашем рынке сейчас все иначе: считается нормальным, когда каждый человек стремится изменить организацию. Только будет ли такое изменение целенаправленным? А управлять большим количеством инициативных людей сложнее. Как перевести это броуновское движение отдельных атомов внутри организации в целенаправленное движение предприятия к своим стратегическим целям? На Западе корпоративный архитектор априори участвует в процессе формирования общей стратегии, выравнивая стейкхолдеров между собой и формируя стандарты, по которым работают сотрудники разных подразделений. У нас же корпоративный архитектор стремится занять место в иерархии повыше, чтобы хоть как-то влиять на тех, кто причастен к изменениям стратегии организации.

В идеале какими полномочиями должен обладать корпоративный архитектор?

В моем представлении корпоративный архитектор должен быть членом команды стратегического управления компании. Начиная строить корпоративную архитектуру, он сначала взаимодействует со стейкхолдерами, выясняет их бизнес-цели. А дальше, используя различные фреймворки и методы корпоративной архитектуры, которые в изобилии доступны на рынке, архитектор реализует свои функции. Для того чтобы эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами, нужно быть как минимум членом правления организации. Только такие полномочия дают возможность корпоративному архитектору максимально проявить себя. Но сейчас у нас, чтобы верно интерпретировать стратегию, необходимо достучаться до высшего руководства. Архитекторы находятся достаточно низко в корпоративной иерархии, им требуются поддержка и понимание наверху, чтобы развивать корпоративную архитектуру. Приходится все время доказывать, что она нужна.

Как корпоративный архитектор должен взаимодействовать с ИТ-архитектором и с директором по ИТ?

ИТ-архитектура – это часть корпоративной архитектуры. И когда директор по ИТ меняет часть ИТ-архитектуры, он делает это в соответствии с определенными бизнес-целями компании. То есть процессы, меняющие ИТ-архитектуру, взаимосвязаны с процессами изменения корпоративной архитектуры. Вернее, они должны быть в связке: сначала мы задаем новые направления развития бизнеса в целом, а потом уже ИТ подкладывает под это необходимые паттерны. Можно поделить эти задачи между двумя людьми, а можно совместить. Тут все зависит от того, насколько организация созрела для комплексного управления развитием архитектуры организации.

От кого должны исходить инициативы по изменению корпоративной архитектуры, когда в компании начинается цифровая трансформация, чтобы они четко соответствовали поставленным задачам? Кто должен взять на себя ответственность за их выполнение?

В ассоциации мы с коллегами много размышляем на эту тему. Мне ближе подход, когда корпоративный архитектор сам составляет часть стратегического плана развития компании либо даже направляет это развитие на основе цифровых технологий. Когда же такое распределение полномочий невозможно, приемлем вариант совместной работы стратегического лидера и корпоративного архитектора, потому что стратегия и архитектура – это очень связанные, очень близкие вещи.

Идея корпоративной архитектуры не противоречит сервисно ориентированному подходу?

Думаю, не противоречит. Даже если рассматривать сервисную архитектуру как часть бизнес-сервисной архитектуры, тут нет никакого противоречия. Мы говорим, что корпоративная архитектура – это средство, которое позволяет компании наиболее быстрым способом, как единое целое, двигаться к поставленным целям. И сервисная архитектура может быть частью этого движения. Мы выделяем в архитектуре каждый сервис со своими процессами, чтобы он работал по четко заданной функции. Это просто один из способов достичь целей компании. Могут быть и другие.

Какое место в корпоративной архитектуре занимает понятие «процесс»?

Похоже, что процессы становятся рудиментом с точки зрения управления компанией. Например, какие процессы можно описать при разработке по agile-методикам? Это живая работа, со сложными схемами взаимодействия участников. И верхушка предприятия, связанная со стратегическим планированием, тоже живет не в процессном режиме. Процессы имеются только в той части предприятия, где сотрудники работают по заданным шаблонам. В целом процессами охвачена небольшая прослойка сотрудников. Поэтому описывать все процессы предприятия сейчас вообще не имеет смысла. Стоит задача построить технологический каркас, чтобы обучить тех работников, кто действует по заданным шаблонам.

Расскажите, пожалуйста, об Ассоциации развития корпоративной архитектуры, которую вы возглавляете. Каковы ее цели, задачи?

Каждый специалист, считающий себя корпоративным архитектором, изучает набор фреймворков, которые планирует использовать на предприятии. При этом многие находятся в состоянии ментального разрыва, обусловленного тем, что любой фреймворк не точно соответствует реальной практике построения архитектуры. Этот разрыв не дает архитекторам нормально жить. Сейчас мы собрали в ассоциацию специалистов, у которых присутствует этот ментальный разрыв, и мы собираемся устранить его через популяризацию идеи корпоративной архитектуры на рынке и ее методологического развития.

Большие Данные, включающие в себя информацию о конкретных людях, нуждаются в особой защите, однако правовых норм, регулирующих оборот данных именно этой категории, пока нет, как нет и юридически обоснованного понятия Больших Данных. Такая ситуация чревата рисками для предприятий. При этом ответственность за инциденты с персональными данными обычно несут ИТ-директора и руководители корпоративных служб информационной безопасности. В ближайшей перспективе в нашей стране могут появиться правовые нормы, регулирующие процессы обработки Больших Данных на предприятиях. Но снимут ли они остроту проблемы или добавят ИТ-директорам новых хлопот, пока не ясно.

Интернет-омбудсмен Дмитрий Мариничев: «В отрасли пока нет четкого понимания того, кому, собственно, принадлежат Большие пользовательские данные: государству, бизнесу, гражданам?»

Вопросов по теме хранения, использования и защиты Больших Данных, содержащих персональную информацию, пока больше, чем ответов. Так считают участники дискуссии, которая развернулась на форуме BIG DATA 2017, организованном издательством «Открытые системы». Как отметил российский интернет-омбудсмен Дмитрий Мариничев, в отрасли пока нет четкого понимания того, кому собственно принадлежат Большие пользовательские данные: государству, бизнесу, гражданам? А поскольку уже есть случаи утечки и несанкционированного использования таких данных, то очевидно, что их оборот необходимо регулировать. Однако непонятно, где провести границы госконтроля и как минимизировать нагрузку на бизнес. В значительной степени эта неразбериха объясняется отсутствием консенсуса по базовым понятиям. Если с определением персональных данных ситуация в целом довольно прозрачна (на то есть 152-ФЗ), то с Большими Данными – ясности нет никакой. Некоторые эксперты считают, что сам этот термин еще не устоялся.

«Это скорее технический и маркетинговый термин, а потому Большие Данные нельзя вводить в область правового регулирования. Но из этого не следует, что Большие Данные, как они понимаются многими экспертами, существуют в абсолютном правовом вакууме. Поскольку многие данные, обрабатываемые средствами аналитики, могут рассматриваться как персональные, регулированию они подлежат», – убежден юрист НИУ ВШЭ Александр Савельев.

Другие специалисты вообще отрицают существование Больших Данных как предмета для регулирования.

Заместитель директора по технологическому развитию ФРИИ Сергей Алимбеков: «Никаких Больших Данных нет. Есть просто данные. Какая разница, много их или мало»

«Никаких Больших Данных нет. Есть просто данные. Какая разница, много их или мало. Они есть, и их можно использовать для разных целей», – полагает заместитель директора по технологическому развитию ФРИИ Сергей Алимбеков.

Эту точку зрения разделяет и директор департамента универсальных платформ данных IBS Сергей Золотарев: «Мы давно решили для себя, что Больших Данных нет. Технически мы можем работать сегодня с любыми типами данных и в любом режиме».

Отрицающие само понятие Больших Данных эксперты одновременно поддерживают идею о необходимости регулирования просто данных. Эта необходимость уже перезрела, считает Алимбеков. А Золотарев подчеркивает, что именно вопрос прикладного использования данных сейчас ставится во главу угла и бизнесом, и государством, провозгласившим курс на цифровую экономику.

Владимир Журавлев, заведующий кафедрой УЦ «Информзащита», считает, что вопрос, как отделить Большие Данные от персональных, весьма актуален, поскольку бизнес может попасть под весьма жесткое законодательство. Он напомнил, что всего лишь за несоответствие письменной формы согласия на обработку персональных данных требованиям ФЗ-152 «О персональных данных» организация может быть оштрафована на 75 тыс. руб.

Вероятно, в перспективе вопросы регулирования оборота Больших Данных, содержащих персональные сведения, все же найдут свое решение, а ключевые, но не формализованные на данный момент понятия станут юридически значимыми. Как заявил эксперт по защите персональных данных и информационной безопасности DHL Express Алексей Мунтян, сейчас уже не стоит вопрос, будет или нет регулироваться оборот Больших и персональных данных. Это уже происходит.

Мунтян напомнил, что в январе 2017 года Еврокомиссия опубликовала план подготовки нового документа, посвященного электронным коммуникациям – E-privacy Regulation. И в нем явно и четко поднимается проблема регулирования Больших Данных.

«ЕК предлагает синхронизировать и гармонизировать новый европейский документ по защите персональных данных General Data Protection Regulation, который вступит в силу в мае 2018 года, с актом E-privacy Regulation. В этой связи там впервые обсуждаются такие термины, как метаданные, данные, касающиеся взаимодействия пользовательских устройств и технической инфраструктуры сервис-провайдеров. Фактически ЕС уже стоит на пороге регулирования Больших Данных в сфере электронных коммуникаций. Но этим дело не ограничится – это только первый шаг в регулировании Больших Данных», – заявил представитель DHL.

Российские регулирующие органы о ситуации, конечно, осведомлены, поэтому нам стоит ожидать аналогичных законодательных инициатив, считают эксперты.

Большинство из них приветствуют появление новых правил на строящейся дороге к цифровой экономике, но призывают сделать их эффективными.

Директор Российской ассоциации электронных коммуникаций Сергей Плуготаренко: «Российский рынок не готов к исполнению законов, регулирующих работу с Большими Данными»

Активную позицию заняли компании, оперирующие персональными данными миллионов своих клиентов. Это телекоммуникационные операторы и интернет-компании, опасающиеся излишней зарегулированности оборота данных со стороны государства. Ведь слишком жесткие правила вынудят их инвестировать избыточные средства в инфраструктуру обработки данных. Недавно «ВымпелКом», «МегаФон», МТС, «Ростелеком», Mail.Ru Group и «Яндекс» задумались о создании саморегулируемой организации под рабочим названием «Ассоциация Больших Данных». Представители перечисленных компаний уже ведут соответствующие переговоры. Они также выступают за открытость ассоциации для участников других отраслей – финансовой, страховой и пр.

Директор Российской ассоциации электронных коммуникаций Сергей Плуготаренко считает, что российский рынок не готов к исполнению законов, регулирующих работу с Большими Данными, в случае если они несут в себе какие-то новые ограничения. В интервью ТАСС он заявил, что обсуждать целесообразно лишь подходы к сбалансированному законодательству, стимулирующему переход к цифровой экономике и одновременно способному предотвращать негативные последствия от непрофессиональной или незаконной обработки Больших и персональных данных.

Для принятия таких сбалансированных правил необходим диалог между регулятором и отраслевым профессиональным сообществом. Это позволит заблаговременно донести до властей мнение бизнеса по вопросам регулирования Больших Данных, которые могут быть признаны персональными.

Дальневосточное рыбопромысловое предприятие «Доброфлот» связало ИТ-активы, размещенные на морских судах, с ИТ-ресурсами на суше, создав единую защищенную корпоративную сеть для всех пользователей компании. Проект по подключению морских судов «Доброфлота» к спутниковой связи выполнен компанией Orange Business Services на базе международного сервисного пакета Maritime VSAT. Инфраструктура морской связи на основе технологии VSAT расценивается в «Доброфлоте» прежде всего как средство цифровой трансформации компании. Но комплексные решения VSAT могут стать альтернативой «наземным» коммуникациям, объединив ИТ-системы предприятий не только на море, но и в труднодоступных местах на суше.

Согласно условиям договора с провайдером, через терминалы спутниковой связи, ориентированные на космические аппараты «Экспресс АМ5», на первом этапе подключены 14 судов «Доброфлота». В рамках пятилетнего контракта Orange предоставляет заказчику полный комплект услуг Maritime VSAT, реализующий концепцию «полноценного офиса в море». Услугами из этого сервисного пакета уже пользуются более 300 морских судов по всему миру.

Глобальная инфраструктура космической связи Orange, включающая 26 телепортов, позволяет подключить терминалы VSAT к 30 геостационарным спутникам. В России решение Maritime VSAT опирается на собственную магистральную инфраструктуру компании и шесть телепортов космической связи, расположенных на территории нашей страны.

Заявлено, что установленные на судах терминалы обеспечивают пользователям на судах «Доброфлота» гарантированную скорость доступа в Интернет на уровне 2 Мбит/с, а также возможность расширения канала до 6 Мбит/с и спутниковый роуминг. Объем входящего и исходящего трафика контрактом не ограничен.

Контрактом предусмотрено, что все необходимое оборудование (терминалы VSAT, коммутирующие устройства, ИБП и пр.) и каналы связи предоставляются заказчику компанией Orange. Кроме того, провайдер взял на себя все пусконаладочные работы и обслуживание установленного оборудования, включая мероприятия по WAN-оптимизации трафика внутри корпоративной сети. Аренда оборудования и сервис будут оплачиваться по весьма экономичному месячному тарифу.

Инфраструктура морской связи на базе технологии VSAT рассматривается в «Доброфлоте» и как средство для реализации стратегии цифровой трансформации, и как более технологически современная и экономически эффективная замена действующим системам космической связи на море – Inmarsat и Iridium. В отличие от них, решение Maritime VSAT позволяет запускать на судах любые корпоративные приложения, а также дает возможность улучшить условия длительного пребывания сотрудников компании в открытом море – они получили доступ к широкому спектру коммуникационных и развлекательных интернет-услуг.

«Доброфлот» бесшовно объединил ИТ-активы, размещенные на морских судах, с ИТ-ресурсами на суше, создав единую защищенную корпоративную сеть для проектов цифровой трансформации

Как сообщил ИТ-директор «Доброфлота» Евгений Степанов, в сравнении с прежним коммуникационным решением, основанным на сетевом подключении к системам Inmarsat и Iridium, объем использования услуг связи в «Доброфлоте» вырос кратно: в 20 раз увеличился объем служебных и частных переговоров по голосовой связи, и в 80 раз повысился объем передаваемого трафика между кораблями и центральным офисом.

Но главное, что на основе Maritime VSAT в объединенной ИТ-среде могут быть запущены серверные приложения «1С» – «Электронный промысловый журнал» и «Заявка на снабжение». Теперь можно будет в реальном времени отслеживать объем выловленной рыбы и отгрузку конечной продукции, оперативно управлять привлеченными материальными ресурсами.

А в перспективе планируется задействовать спутниковые каналы VSAT для различных проектов в сфере Интернета вещей: контроля судового оборудования в реальном времени, запуска сервисов с применением очков дополненной реальности для удаленного инструктажа экипажей (такое решение сейчас разрабатывается в Orange).

По данным компании «Транзас», российский рынок морских решений VSAT находится в начальной стадии формирования. Судовладельцами в России используются порядка 400 терминалов VSAT (в основном на речных судах), что составляет 1,5-2% от общемирового рынка. Тем не менее эксперты прогнозируют повышение спроса на услуги такого рода и дальнейший рост российского рынка примерно на 10% в год. В частности, на Дальнем Востоке работают порядка 15 компаний, соразмерных «Доброфлоту». Все они могли бы воспользоваться услугами Orange Maritime VSAT.

Стоит отметить, что технология VSAT активно применяется и на суше. Она поможет предприятиям с развитой филиальной сетью надежно связать центральный офис с подразделениями, расположенными в удаленных точках – там, где современные каналы фиксированной связи еще отсутствуют или слишком дороги.

Интернет вещей – одна из ключевых тем, обсуждаемых отраслевым сообществом в рамках общей дискуссии о цифровой трансформации предприятий. Мнения экспертов о зрелости технологий Интернета вещей разделились. Некоторые говорят о нем, просто реагируя на глобальные тенденции и маркетинговый прессинг вендоров. Но есть и те, кто пытается спроецировать Интернет вещей на реалии отечественного бизнеса, общества и инфраструктуры. Нам, безусловно, интереснее второе. И мы попросили ответить на актуальные вопросы по данной теме директора по исследованиям IDC в России и СНГ Елену Семеновскую. 13 апреля она выступит на конференции IDC IoT Forum 2017, которая пройдет под девизом «Мы покажем Интернет вещей в действии!».

- Насколько значима, по мнению IDC, роль Интернета вещей в процессе строительства цифрового предприятия с учетом российской специфики?

Роль Интернета вещей для построения цифрового предприятия важна с точки зрения получения большего количества информации и умения с ней работать. Цифровое предприятие опирается прежде всего на данные, которые лежат в основе всех бизнес-процессов компании. Интернет вещей – это одна из важных составляющих цифровой компании, особенно в промышленном сегменте. Получая данные с большого числа устройств, можно значительно оптимизировать работу оборудования и персонала, вывести обслуживание и ремонт устройств на новый уровень, сократить расходы. А значит, это актуальная технология для российских компаний.

- Соответствуют ли ожиданиям руководителей российских предприятий практические результаты использования технологий Интернета вещей? Что показывает опыт отечественных компаний?

В принципе, принятие технологий Интернета вещей основано на ожидании экономического эффекта, преимуществ для бизнеса. Руководителям функциональных подразделений это интересно в большей степени, чем ИТ-департаменту. Как любое другое внедрение, эта технология может разочаровать, если неправильно будет поставлена задача, вот почему компании проявляют такой интерес к сценариям внедрения Интернета вещей. Те проекты (в том числе пилотные), которые на сегодняшний день реализованы в компаниях, показывают хорошие, видимые для бизнеса результаты. В большинстве своем подобные проекты решают задачу оптимизации, повышения эффективности. В меньшей степени они решают инновационные задачи по разработке новых продуктов и услуг. Но это только начало, и по мере того как компании учатся работать с информацией, поступающей с устройств, они буду получать больше преимуществ от использования Интернета вещей.

- О чем прежде всего нужно помнить ИТ-директорам российских предприятий, приступающим к активному внедрению технологий Интернета вещей?

В современных условиях ИТ-директор перестает быть просто руководителем затратного подразделения, он становится катализатором инноваций. Интернет вещей может сыграть ключевую роль в том, чтобы заработали новые эффективные процессы, и способен дать толчок к ускорению освоения инноваций на предприятии в целом. В обязанности CIO будут входить не только обеспечение базы для поддержки Интернета вещей, управление массой данных и совместимостью подключенных устройств, но и постоянная максимизация новых бизнес-возможностей. Сейчас современному ИТ-руководителю нужно прежде всего начать с правильной постановки бизнес-задачи. Необходимо налаживать тесную кооперацию с представителями бизнес-подразделений, изучать опыт других компаний, потому что Интернет вещей подразумевает глобальную интеграцию и конкуренцию. Очень важно иметь отраслевую экспертизу, чтобы получить эффективное внедрение.

- Каким будет главный посыл вашего выступления на предстоящей конференции «IDC IoT FORUM 2017: На шаг впереди» 13 апреля?

Мое выступление будет о том, что нового есть сейчас в мире Интернета вещей, как меняется подход к внедрению этой технологии глобально и в регионе. И о том, как российские компании воспринимают и реализуют эту новую парадигму на практике.

Системным проектом развития электронного правительства России на период до 2020 года предусматривается использование биометрических данных для различных приложений, связанных с идентификацией пользователей. Осенью 2016 года этот вопрос рассматривался на специальной правительственной комиссии, где было предложено разработать общие правила использования биометрии и создать национальный центр для хранения биометрических данных всех россиян. Предположительно центр будет функционировать под эгидой Минкомсвязи и Центробанка. В рамках своей компетенции этот проект рассматривает и ФСБ России. Голос, двухмерные и трехмерные изображения лица, отпечатки пальцев рук, снимок радужной оболочки глаза – все эти уникальные характеристики личности могут стать простым и удобным пропуском в системы оказания госуслуг, банковские или иные приложения. О том, какие возможности биометрия открывает для российских предприятий и что об этом должны знать ИТ-директора, рассказывает директор департамента инженерно-технических систем безопасности RedSys Иван Смирнов.

– В каких отраслях экономики российские предприятия могут быстрее всего получить ощутимый эффект от внедрения биометрических технологий?

Первыми среди коммерческих организаций, осознавших практические выгоды от использования биометрических технологий при относительно небольшом уровне инвестиций, стали банки. Сферы применения таких систем в банковской деятельности: минимизация мошеннических действий в кредитном процессе (так называемый биометрический кредитный конвейер), аутентификация клиентов по голосу в контакт-центрах, аутентификация сотрудников в информационных системах банка по изображению лица. В двух-трехлетней перспективе успешно будут решены вопросы идентификации клиентов банка по изображению лица в отделениях, мультимодальная биометрическая верификация клиента в каналах дистанционного банковского обслуживания (в том числе при совершении ряда важных финансовых операций), выдача «срочных» денежных средств в АТМ с использованием биометрической верификации владельца счета, биометрическая верификация платежей при покупке. Есть информация о внедрении некоторых фрагментов соответствующих пилотов или проектов, но очень скоро банкиры сложат все эти компоненты в единую картину мультисервисных внутренних платформ биометрической идентификации для практического решения очень широкого круга задач. Качество и точность технологий уже позволяют быть уверенными в успехе. Следующим и наиболее интересным направлением развития видится применение мультимодальной биометрической платформы при аутентификации населения в рамках ЕСИА Минкомсвязи. Простой пример: автомобилист забыл документы на автотранспортное средство, но может продемонстрировать сотруднику ГИБДД на мобильном устройстве электронную версию документов. Остается вопрос: действительно ли данный человек является собственником предъявленных электронных документов? Ответ сможет дать биометрическая верификация в удостоверяющем центре. В Индии это уже работает в рамках национального бюро UIDAI. А представьте себе регистрацию в аэропорту на стойке вылета без паспорта, вернее сказать, с использованием электронного паспорта гражданина. Удобно? Конечно, пользователю такой системы придется пройти процедуру предоставления биометрических данных, например в многофункциональных центрах оказания государственных услуг населению, но преимущества значительно перевесят все неудобства такой процедуры. Да, есть и законодательные ограничения, но в этой сфере произойдут изменения. Также есть значительный технологический потенциал для быстрого роста применения биометрии в сфере ретейла, но прежде отношению граждан предстоит пройти эволюционный путь: от недоверия – «потому что за мной следят» и «я не хочу, чтобы меня узнавали на входе» – до «мне удобно платить без карты», «я получаю привилегии без карты», «сотрудник меня встречает и обслуживает в соответствии с моим статусом». Собственники бизнеса получат механизмы очень точного анализа клиентской базы и средства управленческого учета, вплоть до контроля эффективности работы консультантов с клиентами в торговом зале. Тот, кто подготовит и отладит необходимый технологический инструментарий, сбалансирует стоимость его владения, обретет большие преимущества перед остальными участниками рынка. Тема будет важна для ретейла с высоким и средним чеком.

– Какая биометрия наиболее перспективна в корпоративных приложениях?

Беспарольная аутентификация в информационных системах по отпечатку пальца, изображению лица, радужной оболочке глаза. Очень многие уже привыкли использовать технологии Apple и Samsung для доступа в различные приложения, включая банковские. Это удобно и при правильном подходе намного безопаснее, чем пароли и пин-коды. Со временем законодатели постараются ограничить и сделать управляемой передачу биометрических данных в информационные системы технологических гигантов, в этом будет много плюсов для государства. А пароли, пин-коды и легко передаваемые электронные ключи (ibutton) начнут вытесняться биометрией, двухфакторными системами (например, лицо + пин).

– Станет ли биометрия новой головной болью для ИТ-директоров или, напротив, облегчит им реализацию ИТ-стратегии, направленной на цифровую трансформацию?

И то и другое. Сам процесс установки и промышленного запуска систем биометрической идентификации не всегда прост, а ожидания заказчика могут разойтись с реальными возможностями технологии. Именно поэтому целесообразно сначала «увидеть» на примере прикладного пилотного проекта, как технология заработает в интересах конкретного заказчика на конкретной ИТ-инфраструктуре, а затем оценить экономические преимущества внедрения. При правильной реализации проекта эффект от внедрения будет с большим знаком плюс. К тому же грамотно реализованный проект биометрической идентификации может стать предметом гордости и свидетельством высокой осведомленности CIO в ключевых технологических тенденциях.