Новости

До реализации проекта «Лимкорм» включала в себя одну производственную площадку в Белгородской области, оснащенную современным оборудованием, выпускающую более 30 тыс. тонн продукции в год. В структуре компании — несколько складов в разных локациях, которые обслуживают разные направления логистики и потребности производства. Кроме того, «Лимкорм» в 2022 году запустил новый завод в городе Губкин.

На текущий момент в ассортименте компании — более 500 наименований товаров, ежедневно от клиентов поступают десятки заказов. Для поддержания высокого уровня обслуживания и современной поставки продукции покупателям необходимо оперативно планировать и контролировать производство с учетом остатков на складе и текущих потребностей покупателей, грамотно управлять складскими операциями и взаиморасчетами. Кроме того, компания запустила новую производственную площадку с мощностью до 85 тыс. тонн в год, что требовало выстраивания масштабируемой ИТ-системы.

Ранее для оперативного управления в компании использовались несколько информационных систем. При этом часть задач не была автоматизирована. Например, система бюджетирования охватывала только закупки и склад, а затраты на производство, логистику и управление учитывались отдельно в разрозненных программах, из-за чего компания не могла точно прогнозировать движение денежных средств и оценивать рентабельность. Заказы обрабатывались недостаточно оперативно: много времени уходило на ручной подбор остатков, резервирование и согласование заказов с разными подразделениями. Управленческая отчетность не удовлетворяла требованиям инвесторов: отчеты формировались медленно, а результат не давал актуальных данных в нужных разрезах и с высокой точностью.

Кроме того, существующая структура бизнес-процессов не поддерживала масштабирование: система управления была заточена только под один завод, что создавало сложности при запуске нового производства. Отсутствовала единая схема работы складов, управления закупками и логистикой между площадками, что приводило к несогласованности в планировании, избыточным запасам и задержкам в отгрузках.

Компания приняла решение внедрить комплексную систему для оптимизации складского учета, управления запасами и контроля движения товаров. Ключевой задачей было создать систему, которая снизит потери и обеспечит точность складских операций.

Проект был реализован за 12 месяцев. За это время система была развернута на 150 рабочих местах на двух заводах и в управляющей компании. Выполнена интеграция с MES- и WMS-системами компании, системой управления рецептурой производства, а также сервисами ВЕТИС и Директ-банк.

В результате реализации проекта оптимизировано управление производством. Система контролирует выполнение технологических операций, фиксирует все этапы производства, выявляет отклонения от нормативов и своевременно уведомляет персонал об их возникновении. Обеспечена прослеживаемость материалов: теперь каждое сырье или полуфабрикат маркируется, что позволяет избегать ошибок при отпуске материалов в производство и оперативно контролировать качество готовой продукции. Удалось сохранить и улучшить управление компанией при росте производственных мощностей — с 30 до 120 тыс. тонн в год, количество производственного брака снизилось на 10%.

Внедрено сквозное объемно-календарное планирование закупок. Обеспечен оперативный учет специфических условий договоров. Реализовано автоматические формирование заказов поставщикам. Это позволило оптимизировать поставки, уменьшить складские остатки с 3,5 тыс. до 3,15 тыс. тонн и сократить срок их оборачиваемости с 60 до 50 дней. Снижены затраты на хранение, исключены излишки сырья.

Автоматизировано управление заказами. Теперь при получении заказа система автоматически проверяет наличие продукции, резервирует товар в момент подтверждения заявки и передает данные на склад без задержек. Это позволило исключить ошибки, ускорить сборку и минимизировать время на оформление заказов. Обработка заказов ускорилась на 15%.

Кроме того, система контролирует платежную дисциплину клиентов, отправляет уведомления о сроках оплат и помогает управлять отгрузками в зависимости от статуса задолженности. В результате дебиторская задолженность уменьшилась на 5%.

Предыдущая платформа для внутренних коммуникаций перестала соответствовать стандартам «Кнауф» по вовлеченности и информированию сотрудников. Новый портал K-Team предоставил централизованные каналы для обсуждений, тематические пространства для общения и возможность таргетирования контента по регионам. Команда «Корус Консалтинг» развернула решение на серверах компании и реализовала брендирование портала в корпоративном стиле.

Перед запуском специалисты K-Team провели очное обучение для контент-редакторов «Кнауф» в учебном центре в Красногорске, пригласив инициативных сотрудников из разных регионов от Иркутска до Краснодара. Сейчас редакторы – ключевые амбассадоры проекта, которые активно создают контент и вдохновляют коллег пользоваться новой платформой ежедневно.

На старте проекта были выделены приоритетные модули: «О компании», «Адресная книга», «Новости», «Каналы», «Медиагалерея» и «Магазин призов». Остальные разделы компания планирует открывать постепенно по мере проработки функциональности.

Для продвижения портала среди сотрудников «Кнауф» использовали комплексный подход: рассылка информационного письма от генерального директора, ежемесячные дайджесты главных новостей, обновление контента, установка портала как стартовой страницы и обучение редакторов. В результате за первый месяц 800 из 2,5 тыс. сотрудников стали регулярными посетителями портала. Наибольший интерес вызвали публикации о значимых событиях в компании, достижениях коллег и семейных событиях сотрудников, а также путешествиях и днях рождения.

Чтобы привлечь внимание к порталу, руководящий состав компании активно вовлекается в обсуждение актуальных вопросов – недавно появилась рубрика вопросов первым лицам, где сотрудники смогут получать ответы от них в формате интервью. На портале планируется внедрение банка идей, размещение информации о вакансиях и инструменты для совместной работы над задачами и проектами, что позволит усилить новую систему полезной функциональностью.

Как отмечено в исследовании «Смена бизнес-парадигмы или ещё одна технология?», нефтегазовая отрасль в России демонстрирует локальный характер внедрения технологий генеративного ИИ, но классический искусственный интеллект широко применяется в производственном процессе. На скорость интеграции технологий в нефтегазе влияют цифровая культура компаний, квалификация специалистов, качество информационной базы и регулирование.

По мнению экспертов, ключевым приоритетом внедрения технологий GenAI в отрасли является разведка и добыча, так считают 66% экспертов. В топ-3 также попали сервисное использование для отдельных задач бэк-офиса (45%) и использование в нефтепереработке (37%). Оценки экспертов объясняются несколькими факторами: получением экономического эффекта и наличием достаточного количества качественных данных.

Активному внедрению технологий генеративного ИИ в нефтегазовой отрасли препятствуют как управленческие, так и технологические барьеры. По результатам опроса в тройку ключевых барьеров управленческого характера попали долгое согласование проектов внутри компании (47%), недостаток квалифицированных специалистов (47%) и консервативное отношение к GenAI со стороны руководства (39%). Среди технологических барьеров в лидерах необходимость переоснащения производственных линий (46%), недостаточная адаптация ИИ-моделей к специфике отраслевых задач (45%) и низкий уровень автоматизации и цифровой зрелости производства (43%).

Поэтапное внедрение ИИ позволяет повысить операционную эффективность и безопасность и сократить эксплуатационные расходы. Для максимизации пользы важно разрабатывать отраслевые стандарты и регламенты, развивать специализированные центры компетенции, привлекать опытных специалистов, создавать гибридные модели и формировать культуру осознанного применения GenAI в производственных процессах. Шанс на успех трансформации отрасли и ее устойчивое развитие повышает объединение усилий правительства, бизнеса и научного сообщества.

Внедрение в компаниях ИИ-решений сопровождается рядом управленческих развилок. Каждая из них имеет свою логику и вариативность дальнейшего развития. Базовые развилки: ИИ – инструмент или глубинная трансформация бизнеса, внедрение – централизованно или через горизонтальные уровни, архитектура – облако или on-premise, экономика – быстрые результаты или стратегический подход.

Исследование содержит обобщение опыта GenAI-трансформации Сбера и кейсы совместной работы банка с ведущими игроками нефтегазовой отрасли. В отчете отмечено, что создание специализированных решений для индустрии возможно только с помощью полноценной платформы, которая дает инструменты для разработки ИИ-агентов, подключения данных организации и дообучения моделей.

Х5 запустила универсальную платформу для персонала, которая объединила свыше 50 HR-систем, четыре HR-приложения и около 250 процессов. Приложение запущено для всех сотрудников из 18 разных бизнесов – от продавца-кассира магазина и оператора склада до топ-менеджера. «Сфера» доступна не только в традиционной web-версии, но и в мобильной – для iOS и Android. Особое внимание уделили интуитивному интерфейсу, чтобы пользователи могли разобраться с работой сервисов без инструкций.

Каждый шестой сотрудник компании заходит в приложение ежедневно. Оно позволяет эффективнее и проще решать возникающие задачи: следить за выплатами и начислениями, планировать и переносить отпуск, заказывать нужные справки, подгружать больничный, бронировать места в офисе, подписывать с помощью электронной подписи необходимые документы и т.д. В приложение интегрирована лента новостей, корпоративный образовательный маркетплейс «Полка», реферальная программа, где каждый сотрудник может порекомендовать кандидата на открытую позицию и после получить вознаграждение, если его соискатель успешно пройдет испытательный срок. Для персонала магазинов доступен сервис, где они строят свой график и при желании берут дополнительные рабочие смены. Новые функции в «Сфере Х5» добавляются практически еженедельно.

С вопросами по HR-тематикам (и не только) можно обратиться к встроенному в приложение ИИ-ассистенту. Внутренняя нейросеть успешно обработала уже более 70 тыс. запросов от сотрудников, что значительно снизило нагрузку на HR-специалистов.

Профили пользователей включают внутреннее резюме, которое содержит полное описание их опыта работы в компании, указание города работы, основные профессиональные навыки, достижения и награды. Это позволяет не только систематизировать важную информацию о сотрудниках, но и облегчает взаимодействие внутри Х5, помогая быстро находить нужных коллег по компетенциям.

Кроме того, профиль создан по принципу личных страниц в социальных сетях, что помогает формировать внутрикорпоративное сообщество. Можно опубликовать информацию о своих увлечениях и предпочтениях, например, рассказать о любимых музыкальных исполнителях или любимом виде спорта, а также поделиться такими персональными деталями, как фотографии домашних питомцев или знак зодиака, и даже установить эмодзи-статус. Информация доступна исключительно внутренним пользователям.

Главная страница собирается из виджетов под каждого специалиста персонально, в зависимости от бизнеса, в котором он работаем, его позиции, команды, задач и т.д.

Прием новых сотрудников теперь тоже идет с помощью «Сферы» – в приложении для этого формируется отдельный блок. На данном этапе он включает личный кабинет кандидата – ссылка на него отправляется при отклике на любую вакансию Х5. Анкету можно заполнить самостоятельно или загрузить актуальные данные с Госуслуг (ФИО, паспортные данные, СНИЛС и т.д.). Передача персональных данных идет по защищенному каналу связи и при обязательном согласии кандидата. Х5 Group первой среди ретейлеров получила разрешение от Минцифры на интеграцию с ЕСИА (Единая система идентификации и аутентификации), что значительно сократило сроки найма.

Производственные мощности Дубненского машиностроительного завода включают полный цикл изготовления продукции — от проектирования до выпуска готовых изделий, сервисного обслуживания и модернизации оборудования. Для эффективной работы предприятию необходимо точно учитывать затраты, рационально распределять ресурсы и строго контролировать выпуск продукции на всех этапах производства.

Ранее для оперативного учета и управления использовалась устаревшая информационная система на базе «1С:УПП», а также ряд других решений «1С». Интеграции между системами не были полностью автоматизированы и требовали обязательной ручной выверки переданных данных, что приводило к задержкам расчета себестоимости и формирования отчетности. Отсутствовала возможность учитывать фактические затраты в реальном времени. Возникали несоответствия между фактическими и плановыми расходами. На подготовку управленческой отчетности по проектам уходило много времени.

Предприятию стала необходима информационная система, которая позволила бы организовать оперативный контроль затрат, обеспечить расчет себестоимости производства без регулярной ручной выверки данных, ускорить формирование управленческой отчетности, усилить контроль за исполнением заказов. Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:ERP.Управление предприятием». Партнером по внедрению стала компания «1С:Первый Бит».

За 8 месяцев система была развернута на 500 рабочих местах. Выполнена интеграция с «1С:Зарплата и управление персоналом» и с исторической системой, в которой реализован уникальный функционал планирования производства и закупок. Разработаны специализированные автоматизированные рабочие места для управления процессами распределения затрат, внедрены механизмы распределения затрат, учитывающие специфику предприятия, выполнен ряд других доработок системы под потребности предприятия. В настоящее время в системе работают 1 тыс. сотрудников предприятия.

В результате реализации проекта создана централизованная система управления основной НСИ. Настроены строгие правила ведения справочников по номенклатуре, контрагентам и подразделениям. Реализован контроль корректности данных при вводе — система автоматически блокирует дублирующие или некорректные записи. При изменении данных ответственные сотрудники получают оповещения о необходимости согласования изменений. Дублирование информации исключено, точность данных повысилась.

Усилен контроль за затратами, повысились скорость и точность расчета фактической производственной себестоимости. Внедрена уникальная методика распределения затрат на производственные проекты, полностью соответствующая требованиям ГОЗ. Данные о фактическом расходе материалов заполняются на этапе производства автоматически без использования нормативов спецификаций. Затраты в автоматическом режиме распределяются на проекты по мере выпуска продукции, фиксируются расхождения между плановыми и фактическими данными.

Реализован механизм дробного распределения затрат по незавершенному производству. Предприятие смогло отказаться от стандартного «котлового» метода учета затрат и внедрить гибкий подход к распределению расходов по себестоимости продукции. Ответственные сотрудники теперь могут вручную регулировать объем затрат, которые списываются на себестоимость, задавая процент распределяемых затрат на каждом этапе выпуска.

Расходы на персонал теперь привязаны к конкретным производственным заказам и фактической выработке сотрудников. При закрытии производственного заказа система автоматически получает из «1С:Зарплата и управление персоналом» данные о фактической выработке персонала. На основании этих данных затраты по зарплате автоматически распределяются на себестоимость продукции в каждом производственном заказе, при этом учитывается структура производства, используемые материалы и фактическая загрузка оборудования.

Кроме того, оптимизировано управление финансами. Внедрены уникальные бюджетные отчеты с трансформацией данных бухгалтерского учета (РСБУ) в данные управленческого учета (МФУ). Реализован контроль корректности трансформации — система фиксирует расхождения и предлагает варианты исправления. Сотрудники избавились от необходимости ручного пересчета данных. Регламентированная отчетность формируется на 70%, а управленческая — на 50% быстрее.

Реализован механизм автоматического формирования реестра платежей с учетом различных статусов, дат исполнения и контрагентов. Система собирает данные из договоров, счетов и заявок на оплату, группирует платежи по статусам и срокам исполнения. Данные в реестре можно корректировать в интерактивном режиме, соответствие сумм и статусов платежей между бухгалтерией и системой управления заказами проверятся автоматически. Реестр обновляется в онлайн-режиме, позволяя финансовому отделу оперативно отслеживать состояние расчетов. Дебиторская задолженность снизилась на 10%.

Создан единый центр управления данными о клиентах и производственных процессах. Система в режиме реального времени отображает текущее состояние каждого заказа и фиксирует статус выполнения. Обработка заказов ускорилась на 20%.

Обеспечен точный учет материалов и готовой продукции. Ускорились приемки и отгрузки. Оборачиваемость склада повысилась на 10%.

Как отмечает Ольга Лебедева, директор по экономике и финансам Дубненского машиностроительного завода, переход на 1С:ERP позволил реализовать сложную методику распределения затрат по производственным этапам и проектам. Предприятие смогло усилить контроль расходов, повысить скорость и точность расчета сложной производственной себестоимости, оптимизировать управление финансами. Исполнение госзаказов теперь контролируется в режиме реального времени, руководство в любой момент может получить информацию о статусе каждого заказа и оценить план-факт по затратам.

В 2025 году ИТ-подразделения российских компаний работают в условиях сразу нескольких значимых вызовов. Среди них – усиление киберугроз, необходимость защиты критически важных данных, процессы импортозамещения, дефицит квалифицированных специалистов и внедрение современных архитектур, включая контейнеризацию, DevOps и Open Source. Эти обстоятельства создают новые требования к устойчивости ИТ-инфраструктуры и ее роли в поддержке стратегических целей бизнеса.

Как выяснилось в ходе исследования, только 47% компаний имеют актуальную стратегию, несмотря на то что ИТ признается ключевым фактором развития. Это значит, что более половины организаций действуют без четкого плана, что повышает риски неэффективных инвестиций и неправильного приоритизирования проектов.

Устойчивость ИТ остается зоной роста для многих российских компаний из разных секторов. По данным исследования, 25% компаний полноценно не реализуют правило «3-2-1» резервного копирования (три копии данных, на двух разных носителях, одна копия вне офиса или ЦОД), а 26% не проводят тестовые восстановления. В результате даже при наличии резервов организации рискуют потерять данные или столкнуться с длительными простоями при авариях и кибератаках.

Внедрение современных технологий идет неравномерно: более половины компаний используют DevOps и микросервисы, но оркестрация контейнеров – пока редкость. Четверть организаций продолжают работать с устаревшими монолитными системами, что замедляет разработку и снижает гибкость ИТ.

Большинство компаний (65%) стремятся уйти от фрагментарного мониторинга и слепых зон, внедряя концепцию «единого взгляда на ИТ». Это означает использование единой платформы или комплекса взаимосвязанных решений, позволяющих видеть всю инфраструктуру целиком и оперативно реагировать на любые сбои.

Лишь 30% компаний имеют архитектурный комитет или специализированного архитектора. Отсутствие такой функции затрудняет согласование ИТ-решений, снижает качество проектов и ослабляет связь ИТ-инициатив с бизнес-целями.

Перегрузка ИТ-команд и кадровый дефицит становятся системной проблемой: почти половина респондентов отмечает нехватку ресурсов. Дефицит специалистов вынуждает более 70% компаний привлекать внешних подрядчиков.

Только 27% компаний системно собирают и используют обратную связь от бизнеса. Почти половина делает это лишь по мере необходимости, что отражает ситуативный характер взаимодействия и в реальности снижает стратегическую роль ИТ как бизнес-партнера.

Рудоспуски — это вертикальные выработки, по которым руду спускают с добычного горизонта на откаточный. По ним сырье сначала отгружается в полувагоны, чтобы отправиться в бункеры, а затем оттуда поднимается на поверхность. Модель компьютерного зрения анализирует изображения с камер видеонаблюдения на предмет попадания негабаритных предметов на решетки рудоспусков или их переполнения. Ранее это контролировал диспетчер, но из-за его большой загрузки проблемы в рудоспусках обнаруживались с задержкой, увеличивалось время реакции на происшествие, как следствие, фиксировались простои.

Теперь при обнаружении засоров и попадания негабаритных предметов на рудоспуски модель выводит фотографию с уведомлением в универсальный пользовательский интерфейс «Стальной взгляд». Далее диспетчер принимает решение – например, отправить технику для очистки. В результате благодаря использованию модели в первом полугодии 2025 года предотвращено 19,3 часов простоев из-за переполненных рудоспусков, а экономический эффект составил 2,9 млн руб.

Как отмечает директор «Северсталь Диджитал» Светлана Потапова, новое решение стало важной частью цифрового портфеля Яковлевского для оптимизации производственных процессов. Теперь диспетчер может переключиться на более важные процессы, а мониторинг рудоспусков делегировать цифровому помощнику.

При создании продукта столкнулись с некоторыми ограничениями в условиях шахты: отсутствием освещения на рудоспусках, сдвигами камер, ограниченной видимостью, поэтому в ответ разработали компенсирующие алгоритмы. Также при разработке некоторые решения использовались впервые, и они будут включены в стандартную функциональность программных продуктов.

Ранее для оперативного учета и управления на заводе использовалась устаревшая информационная система. Часть задач управления производством, продажами, складом не были автоматизированы. Для планирования и контроля расхода денежных средств использовались бумажные документы и электронные таблицы. Было сложно контролировать расходы, координировать и контролировать работу подразделений.

Предприятию стала необходима современная ERP-система, которая позволила бы оптимизировать управление производством, усилить контроль качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, ускорить подготовку бюджетов подразделений, повысить точность расчета себестоимости, сократить время формирования управленческой отчетности. Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:ERP Управление предприятием». Партнером по внедрению стала компания WiseAdvice-IT.

В ходе проекта, длившегося 10 месяцев, автоматизировано 200 рабочих мест. Система адаптирована под потребности предприятия – в частности, разработан новый функционал для управления качеством, создано специализированное рабочее место сотрудника отдела сопровождения продаж, внедрена новая методология формирования нормативно-справочной информации и учета затрат. Выполнена интеграция с «1С:Зарплата и управление персоналом», программой контроля гарантийного обслуживания, сервисами ЭДО и EDI, системами ключевых бизнес-партнеров предприятия.

В результате для производственных подразделений разработаны специальные удобные автоматизированные рабочие места, что экономит время на внесение информации, помогает быстро создавать и корректировать документы. Улучшено межцеховое планирование производства. Система помогает формировать задания для производственных участков на разные группы продукции с учетом специфики производственных линий, за также загрузки рабочих центров с учетом их наладки и мощностей.

Реализован механизм, который позволяет в автоматическом режиме обеспечивать потребности производственных переделов в материалах и производимых полуфабрикатах. При этом мастера цехов при необходимости могут быстро менять состав и количество запрашиваемых материалов в системе.

Организован надежный контроль качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Количество забракованной продукции в каждой партии производства, а также факты устранения брака отслеживаются в онлайн-режиме. Автоматизирована работа с претензиями покупателей, а также формирование документов и отчетов, связанных с качеством выпущенной партии продукции.

Сотрудники отдела сопровождения продаж теперь в «одном окне» видят остатки и заказанное количество продукции, а при необходимости в этот же окне могут казать необходимое количество товара для резервирования или реализации.

Доработан механизм печати этикеток, который учитывает виды и категории продукции. Этикетки теперь печатаются оперативно в момент приемки готовой продукции по качеству. При отгрузке готовой продукции есть возможность использовать терминалы сбора данных, что существенно ускоряет отпуск товара со склада.

Работа сервисной службы автоматизирована с учетом интеграции с программой контроля гарантийного обслуживания. На сайт сервисной программы из 1С:ERP оперативно выгружаются данные о контрагентах, номенклатуре, серийных номерах. Новый механизм учета и присвоения порядковых серийных номеров для готовой продукции и значимых компонентов (электронный блок управления и компрессор) ускорил замену компонентов в рамках гарантийного обслуживания. Дополнительно для сервисной службы реализован отчет, который позволяет по серийному номеру продукции узнать, каким документом была оформлена реализация и какой компрессор и электронный блок использовался при производстве готовой продукции в выбранном периоде.

Автоматизирована работа транспортно-логистической службы. Логисты в 1С:ERP оформляют заявки на перевозку и заказы поставщикам услуг, отслеживают статусы выполнения заданий, формируют сопроводительные документы.

Оптимизировано управление финансами и затратами. В системе оперативно формируются отдельные бюджеты расходов подразделений, бюджеты доходов по направлениям деятельности. Мастер бюджеты БДДС и БДР составляются в сравнительном и скользящем вариантах. Ускорился сбор плановых и фактических данных бюджетов, повысилась их точность. Настроено сложное распределение затрат по вспомогательным подразделениям. Компания смогла усилить контроль за расходами. Повысилась точность расчета фактической себестоимости продукции и ее модификаций. Подготовка и точность управленческой отчетности ускорилась на 15%.

Сеть «Пив&Ко» насчитывает более 575 торговых точек в 48 регионах России, а также в Казахстане и Беларуси. После внедрения новых законодательных требований в области маркировки пива, руководство компании приняло решение о масштабной автоматизации ключевых процессов. Основной целью стало исключение ошибок, ускорение документооборота и прозрачный контроль за реализацией продукции.

Решение было внедрено совместно с партнером АТОЛ — компанией «Слон-электроникс». Внедрение прошло в штатном режиме без остановки торговых процессов. Сначала было обновлено программное обеспечение до актуальной версии Frontol, затем добавлены признаки маркируемой продукции, реализована функция учета розлива с привязкой кегов к кранам. Финальным этапом стало удалённое обучение сотрудников.

Сегодня все точки сети работают по новой схеме: при поступлении кеги на точку продавец сканирует код, закрепляет ее за конкретным краном, и с момента начала продаж данные о реализации автоматически передаются в систему «Честный Знак» через ОФД. Продажа бутылочного пива также автоматизирована — информация о товаре приходит через ЭДО, интегрируется с «1С» и выгружается в кассы с полной маркировкой.

Интеграция решений АТОЛ позволила компании не только соответствовать требованиям законодательства, но и повысить эффективность работы розничной сети.

Мера по консолидации ИТ призвана повысить эффективность основного бизнеса, внедрить бесшовную интеграцию процессов и создать централизованную data-платформу для массового внедрения искусственного интеллекта в «Самолете». В рамках стратегии все продукты, включая платформу 10D, консолидируются в единый ИТ-блок под управлением Алексея Семенова, ИТ-директора группы «Самолет». Это позволит сфокусировать разработку на ключевых задачах девелопера и отказаться от непрофильных функций.

Как отмечает Алексей Семенов, ключевая задача компании на новом этапе — создание целостной, бесшовной digital-среды. ИТ-блок консолидирует разные системы и бизнесы в единую платформу, что критически важно для внедрения сквозных ИИ-решений, прогнозной аналитики и полной автоматизации производственных циклов. Что касается платформы 10D, то продукт продолжит стабильную работу, но его фокус будет перенаправлен на максимальное усиление основного бизнеса. Для «Самолета» это точка сборки для создания самой эффективной в отрасли производственной системы, основанной на данных и искусственном интеллекте.