Новости

Исследование Naumen построено на серии mystery-проверок клиентского сервиса в трех средах: на входящих линиях, в неавторизованных цифровых каналах и в авторизованной зоне ретейлеров и медицинских организаций. Во всех блоках оценивались не только доступность и скорость ответа, но и способность канала решить вопрос по сути: с первого обращения, с учетом клиентского контекста и без перевода в другой канал.

В голосовом канале боты уже стали заметной частью клиентского сервиса: за год число ИИ-помощников на телефонных линиях выросло на 24% в ретейле и на 43% в медицине. При этом большинство таких решений пока работает скорее как маршрутизатор. В ретейле 60% вопросов сразу переводятся на оператора или остаются без ответа, в медицине — 79%. Полный ответ без участия человека боты дают в 26% случаев в ретейле и в 13% — в медицине.

В текстовых каналах в неавторизованной зоне чат-боты есть у половины ретейлеров и у трети медицинских организаций. Лучше всего они справляются со справочными сценариями: в ретейле по таким темам, как оплата, чеки, промокоды, возвраты, доставка и программы лояльности, боты дают консультацию в 58–76% случаев.

В авторизованной зоне ожидания клиентов выше: после логина компания уже знает, кто перед ней, видит профиль, заказы, бонусы и историю взаимодействия. Но даже здесь боты пока чаще остаются справочным или маршрутизирующим инструментом. Среди 24 чат-ботов, изученных в личных кабинетах и мобильных приложениях ретейлеров, почти все принимают вопрос в свободной форме и умеют переводить клиента на оператора — по 96%. При этом в сервисных сценариях, таких как отмена, перенос, возврат или жалоба, релевантный ответ дают 59% ботов, а реально выполняют действие прямо в чате только 16%.

На рынке постепенно формируются три уровня зрелости ботов в клиентском сервисе. Первый — маршрутизация: бот распознает тему и переводит обращение человеку. Для бизнеса это уже может снижать нагрузку и стоимость обработки, но для клиента часто выглядит как дополнительный этап без самостоятельной ценности. Второй уровень — справочная автоматизация: бот отвечает на типовые вопросы и помогает с навигацией, но не всегда решает проблему. Этот уровень будет быстро выравниваться за счет развития RAG-ботов и более широкого доступа к корпоративным базам знаний. Третий уровень — сервисный бот, который работает с клиентским контекстом и может выполнить действие: изменить заказ, оформить обращение, проверить бонусы, отключить рассылку или помочь с возвратом.

Для компаний такая архитектура меняет логику оценки автоматизации. Сам по себе бот уже не является конкурентным преимуществом: важнее доля вопросов, которые он закрывает без повторного обращения и без потери клиентского контекста. Следующим источником эффективности станут не отдельные боты, а связка данных, базы знаний, сценариев обслуживания, интеграций и операторского контроля.

Специфика бизнеса Global Group требует высокой скорости обработки заказов, точности складских операций и строгого контроля качества продукции. Компания активно растет и планирует дальнейшее расширение складской инфраструктуры, поэтому качественно выстроенная система управления складом важна не только для текущих операций, но и как тиражируемая основа для масштабирования.

По мере развития бизнеса существующая модель управления складом перестала обеспечивать необходимый уровень управляемости логистических процессов. Несмотря на наличие собственной учетной системы, часть складских операций сотрудники выполняли вручную. Это касалось приемки товара, внутрискладских перемещений, контроля качества продукции и отдельных этапов комплектации заказов. Такой подход повышал зависимость от опыта сотрудников и ограничивал возможности масштабирования бизнеса.

Для автоматизации склада в Москве Global Group выбрала решение на базе 1С:WMS. Оно легко интегрируется с существующими ИТ-системами в компании, а гибкие настройки позволяют адаптировать систему под специфику бизнес-процессов компании. В качестве технологического партнера компания пригласила «Корус Консалтинг».

В ходе проекта будут автоматизированы ключевые складские процессы: приемка товара, размещение и комплектация заказов, что снизит зависимость от экспертизы сотрудников. Также будет автоматизирован учет запасов с привязкой к условиям хранения разных товарных категорий, обеспечена прослеживаемость партий и сроков годности в разрезе каждого клиента, внедрены механизмы контроля качества продукции. Например, появится возможность отслеживать причины списаний и хранить историю операций по каждому заказу.

Отдельное внимание будет уделено формированию многофункционального адресного пространства для управления товаропотоками. Также будет реализована синхронизация данных между WMS и существующей учетной системой. Это позволит обеспечить согласованность данных по остаткам и повысить точность складских операций. В системе появятся инструменты мониторинга товаропотоков и аналитики эффективности складской логистики, которые дадут руководству возможность принимать решения на основе фактов и данных.

В результате Global Group получит современную систему управления складом на базе 1С:WMS, которая обеспечит полную цифровизацию ключевых процессов и точное управление запасами, а также создаст технологическую основу для масштабирования складской логистики и дальнейшего роста бизнеса.

В рамках проекта обеспечена работа по бесперебойности, ITSM-система самостоятельно формирует задачи на проведение аудита конфигурационных единиц, обеспечивая актуальность данных в CMDB. Время обработки инцидентов сократилось на 40% за счет автоматической маршрутизации по данным из базы данных конфигурационных единиц (CMDB). Скорость принятия решений выросла на 25% благодаря полной автоматизации процесса согласований. Интеграцию решения с ИТ-ландшафтом банка обеспечила компания К2Тех.

Для автоматического наполнения базы CMDB реализовали интеграции с 13 источниками данных, проработали логику запуска интеграций в четкой последовательности для автоматического добавления информации в CMDB. Это позволило снизить трудозатраты на актуализацию CMDB на 90%.

Переход на SimpleOne произошел незаметно для клиентов и сотрудников банка. Более того, новая платформа и ее интеграция с 13 системами-источниками данных уже повышают точность и скорость ИТ-процессов, влияя на надежность обслуживания и лояльность клиентов.

Внедрение централизованной системы позволило устранить «силосную» культуру в ИТ-подразделениях и сделать все процессы прозрачными и измеримыми. Проект охватил все территории присутствия банка: Санкт-Петербург, Ленинградскую область, Москву, Калининград и Новосибирск.

В структуре холдинга 12 организаций, четыре производственных площадки, два распределительных центра и 21 склад. В компании производится около 1 млн бутылок в сутки, ежегодно обрабатывается около 50 тыс. заказов клиентов.

Ранее в компании велся объемно-сортовой учет маркированной продукции. Управление продажами было организовано в 1С:ERP, для управления закупками и планирования использовались электронные таблицы. Складской и производственный учет в упрощенном виде велись в «1С:Бухгалтерии КОРП».

Переход на обязательный поэкземплярный учет маркированной продукции изменил требования к работе с данными. Необходимо было учитывать не только выпуск партии, но и движение конкретных Data Matrix кодов по вводу продукции в оборот, складским операциям, внутригрупповым перепродажам, отгрузке покупателям – с передачей данных во ФГИС «Честный знак». Это повышало операционные риски для бизнеса: ошибка в кодах или документах при больших объемах выпуска могла задержать отгрузку.

Чтобы организовать оперативную работу по новым правилам руководство предприятия решило задействовать ранее не используемый функционал 1С:ERP. Требовалось запустить поэкземплярный учет маркированной воды и объединить в одной системе ключевые задачи: управление производством, закупками, внутригрупповыми операциями, документами, а также взаимодействием с ФГИС «Честный знак».

Партнером по проекту стала компания «Бобдей». В ходе проекта специалисты компании с помощью типовых инструментов 1С:ERP автоматизировали работу с маркировкой, организовали оперативный учет производства, сырья и материалов, включая обработку заказов поставщикам, планирование закупок, управление запасами на складе и в цеховых кладовых, учет серийных номеров, контроль сроков годности и сроков действия сертификатов качества.

Был создан рабочий интерфейс начальника производства. Сотрудники холдинга получили единый сценарий работы: от заказа сырья и материалов со склада до выпуска готовой продукции. Производственные операции стали фиксироваться в системе без переноса данных между разными инструментами.

Для работы с маркировкой реализована загрузка в систему Data Matrix кодов. Данные о выпуске и структуре упаковок поступают в 1С:ERP и используются дальше: при вводе продукции в оборот, переагрегации паллет, внутригрупповых продажах, реализации и списании. Организован оперативный обмен данными с ФГИС «Честный знак». В единый процесс включены заказы на эмиссию, ввод кодов, переагрегация и списание. Операции с кодами стали частью производственного, складского и отгрузочного учета.

Отдельное внимание уделили электронному документообороту. Документы с кодами формируются в 1С:ERP и передаются по ЭДО клиентам и между организациями холдинга. Риски возникновения ошибок сведены к минимуму. Чтобы снизить нагрузку на 1С:ERP, создали отдельную систему архивного хранения штрихкодов.

В результате «Холдинг Аква» перешел на поэкземплярный учет маркированной воды. При этом компания смогла пройти усложнение процессов без расширения штата и без потери производительности, риск ошибок при работе с маркированной продукцией практически сведен к нулю.

Наибольшая доля организаций, встречавшихся с кибератаками с применением ИИ, — в обрабатывающей промышленности (36%) и дискретном (поштучном) производстве (30%). За ними следуют строительство (21%), сельское и лесное хозяйство (20%), энергетика и коммунальные услуги (18%), транспорт и логистика (17%).

Более трети (36%) промышленных предприятий включают атаки с применением ИИ в топ-5 наиболее значимых угроз — наряду с атаками на цепочки поставок и активностью APT-группировок. Самая высокая доля организаций, считающих использование ИИ в атаках одним из ключевых рисков, отмечена в обрабатывающей промышленности (45%).

Дополнительные риски связаны с внедрением ИИ-инструментов в самих организациях. С одной стороны, они помогают автоматизировать многие процессы и существенно повысить эффективность, но вместе с тем возникают и новые угрозы.

Атаки на цепочку ИИ-поставок. Если раньше атаки на цепочки поставок ПО совершались через программные пакеты, то теперь злоумышленники могут использовать для этого LLM-модели — например, внедрить скрытый вредоносный код в файл большой языковой модели. В агентные навыки злоумышленники могут добавлять вредоносную нагрузку, причем в виде как вредоносных исполняемых файлов, так и описания вредоносных действий простым языком.

Излишние автономность и полномочия агентов. Чем больше у агента возможностей и шире доступ к различным данным, тем выше риски. С появлением агентных систем, подобных OpenClaw, простой вредоносной инструкции в посте в социальной сети может быть достаточно, чтобы агент выполнил произвольный код на стороне пользователя, сделал криптовалютный перевод или опубликовал конфиденциальные данные в интернете.

Теневой ИИ. Сотрудники организаций активно пользуются ИИ для рабочих задач. Если в компании нет централизованного доступа к нейросетям, они могут начать обращаться к сторонним сервисам, которые официально не разрешены для работы и не контролируются ИБ- и ИТ-службами. Это усугубляет уже описанные выше риски — например, работник может дать слишком широкие полномочия агенту или случайно загрузить на рабочее устройство вредоносную нагрузку.

Ранее в RBI использовались разрозненные корпоративные решения: база знаний, корпоративный портал, сторонние мессенджеры, почта для коммуникаций. В рамках импортозамещения было принято решение перейти на отечественную платформу и создавать единую цифровую среду для совместной работы сотрудников. В качестве ядра девелопер выбрал Битрикс24, поскольку платформа позволяет решать базовые задачи, связанные с организацией коммуникаций, работой с документами и управлением проектами. Команда RBI установила и запустила платформу для всех сотрудников своими силами, однако возможностей стандартного Битрикс24 не хватало для выстраивания полноценного цикла управления персоналом (адаптации, обучения, мотивации и оценки эффективности).

Следующим этапом стала автоматизация HR-процессов с помощью HRM-платформы K-Team, которая дополняет функциональность Битрикс24 и позволяет создать корпоративный портал с набором инструментов для автоматизации всего жизненного цикла сотрудника.

Одним из преимуществ создания единой цифровой среды K-Team на базе Битрикс24 является наличие инструментов для общения внутри платформы – встроенного мессенджера, звонков и видеоконференций. Все встречи автоматически записываются и сохраняются в едином хранилище, а ИИ-ассистент помогает расшифровывать записи и формировать подробные саммари. В отдельном разделе портала собрана информация о первых лицах компании, а в календаре мероприятий – предстоящие корпоративные события и обучение. Кроме того, настроены автоматические почтовые рассылки о предстоящих днях рождения и отчеты по благодарностям.

Одним из самых востребованных стал модуль «Геймификация» – сотрудники выполняют задания, участвуют в корпоративных активностях и мероприятиях, получая за это виртуальную корпоративную валюту, на которую можно купить различный мерч в магазине призов. В системе реализованы два кошелька-счета. На первый ежемесячно автоматически начисляются монеты за стаж и валюта, которую сотрудник получает за задания. Второй – отдельная «копилка ценностей», где коллеги могут перечислять монеты друг другу в качестве благодарности за помощь. На накопленные баллы сотрудники могут купить корпоративный мерч в маркете. Пользоваться модулем начали сразу после старта системы, что подтверждает высокий интерес к игровым механикам в компании.

Сейчас RBI переносит данные в новую базу знаний. В K-Team это не просто архив документов, а полноценная система для накопления и развития экспертизы сотрудников. Регламенты, инструкции и внутренние материалы будут собраны на одном портале, где сотрудники ставят задачи, общаются с коллегами и ведут проекты. Система сохраняет историю изменений материалов базы знаний: все правки документируются, а сотрудники всегда видят актуальную версию. Найти нужный материал помогают теги и фильтры, а разобраться в деталях – глоссарий, в котором собраны основные термины и аббревиатуры, принятые в компании.

Внедренная в X5 система не подменяет отдельный этап работы, а берет на себя процедуру оценки целиком, делая ее быстрее и менее зависимой от ручной экспертизы. Компания использует решение не только как HR-инструмент, но и для развития продуктовых команд. Оценивают то, как продакт-менеджер мыслит, работает с гипотезами, принимает решения на основе данных и формирует бизнес-ценность продукта.

В пилотной оценке приняли участие 70 продакт-менеджеров. По данным Центра продуктовых компетенций и дирекции по развитию ИИ X5 Tech, более 94% результатов совпали с мнением руководителей. Этот показатель компания рассматривает как подтверждение зрелости модели и ее практической применимости в работе.

Процедура проходит в формате сессии с ИИ-чат-ботом. Участники решают продуктовые кейсы, после чего система автоматически анализирует ответы по заранее заданным критериям. Она оценивает стратегическое мышление, поиск возможностей, работу с клиентами, развитие продукта и умение подтверждать его ценность. Такой формат позволяет перевести ассесмент из долгой ручной процедуры в масштабируемый цифровой процесс.

Раньше полноценная оценка занимала около двух недель с участием нескольких специалистов, сейчас итоговый отчет формируется за два часа – сразу после завершения сессии. Это не только экономит время, но и снижает нагрузку на руководителей и HR-команды.

Участники получают персональные карьерные карты с сильными сторонами, зонами роста и рекомендациями по развитию, а руководители – прозрачную картину по команде в едином стандартизированном формате.

В компании считают систему универсальной и планируют включить ее в регулярные HR-процессы. Решение предназначено для ролей, где важны не только технологические навыки, но и качество продуктового мышления и способность создавать измеримую бизнес-ценность. По предварительным оценкам, решение на данном этапе позволит экономить более 25 млн руб. в год.

35% компаний назвали повышение эффективности использования существующего оборудования и вычислительных ресурсов наиболее острым вызовом для их ИТ-инфраструктуры в 2026 году. Еще 32% считают главной «болью» проблему оптимизации CAPEX и OPEX и снижения затрат. 13% также отметили, что для них главным вызовом стало сокращение количества ручных операций и ускорение выдачи ресурсов.

Как отмечают эксперты, количество данных, которые компаниям нужно обрабатывать и хранить, постоянно растет. Иногда у заказчиков даже заканчивается место в ЦОДах. При этом стоимость оборудования повышается, а капитальные бюджеты в 2026 году многие урезают. Перед бизнесом встает вопрос, как за меньшее количество денег выполнить большее количество задач. Это рождает запрос на пересмотр старой модели потребления ИТ-ресурсов: в большинстве компаний сформировался подход к выдаче инфраструктуры через согласование заявок, но сегодня этот процесс требует слишком много трудозатрат.

Новый подход, который способен закрыть эту «боль» — переход на самообслуживание через построение частного облака. В этой модели пользователи могут сами создавать, модернизировать ресурсы и отказываться от них. Появляется возможность разгрузить специалистов по сопровождению инфраструктуры и эффективно делить ресурсы между командами, а не закупать новые.

Возможность построения частного облака в своем ИТ-контуре рассматривают 55% организаций, половина из них — компании из финансовой отрасли и госсектора. Эти отрасли проявляют наибольший интерес к новой модели потребления ресурсов. При этом не все готовы приступать к внедрению — 19% отметили, что существуют сомнения и сдерживающие факторы, связанные с порогом входа в технологию.

Снизить порог входа и ускорить внедрение, по мнению большинства, способна возможность поэтапного внедрения частного облака без резкой перестройки текущих процессов. 16% компаний назвали значимым фактором возможность стартовать с небольшой конфигурации и постепенно расширять решение. 16% участников также отметили значимость соответствия внутренним требованиям безопасности и регуляторным требованиям для объектов КИИ. Часть компаний (13%) подчеркнула, что внедрение должно быть возможным на уже имеющемся оборудовании.

Тенденция на расширение виртуализации до частного облака в перспективе ближайших двух-трех лет будет усиливаться. Основные факторы, которые на это влияют — увеличение объемов данных, рост стоимости квалифицированных специалистов, а также новые проекты по внедрению ИИ, который требует использования дорогостоящих видеокарт. На фоне этого бизнес ищет наиболее экономически выгодные способы оптимизации потребления ресурсов. Здесь важно предоставить рынку возможность «легкого старта» с минимумом оборудования и постепенным расширением. Сегодня его позволяют реализовать, модульные частные облака.

Цель проекта, реализуемого в «Центр-Инвест», — создать единое окно для всего документооборота компании. Сейчас компания цифровизирует делопроизводство, управление проектами, договорную работу и финансовый архив. Следующим этапом станет интеграция с «1С». Девелопер планирует привязать документы к конкретным строительным проектам и сформировать электронные библиотеки по каждому объекту.

До начала проекта в компании использовали систему электронного документооборота, возможности которой не охватывали все бизнес-процессы. При анализе рынка руководство обратило внимание на широкую функциональность платформы Directum RX. Поддержка различных типов документов, гибкое согласование, инструменты для управления проектами и простая интеграция со сторонними системами помогли девелоперу определиться с выбором.

В ближайшее время «Центр-Инвест» планирует масштабировать систему, которая охватит новые процессы и задачи. В ней появится база знаний для структурирования информации и инструменты на базе ИИ для обработки документов.

Ранее для управления и учета в компании использовалась устаревшая информационная система. Нормативно-справочная информация не была унифицирована. Закупки материалов планировались на основании бумажных заявок. Система резервирования продукции на складах не использовалась, из-за чего нередко возникали конфликты при отгрузках. Финансовая информация обрабатывалась в разных системах и таблицах. Не был автоматизирован контроль соблюдения лимитов бюджетов. Себестоимость готовых изделий и компаундов рассчитывалась вручную по спецификациям, что создавало дополнительные риски ошибок и задержки. Значительная часть управленческих отчетов собиралась в таблицах. Было сложно планировать и контролировать работу подразделений.

Предприятию стала необходима новая информационная система, которая позволила бы оптимизировать управление НСИ, улучшить планирование закупок, производства и продаж, ускорить согласование документов, усилить контроль затрат. Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:ERP Управление предприятием», а партнером по внедрению стала компания «Первый Бит».

Проект был реализован на базе типового функционала системы. Для повышения удобства работы пользователей выполнены точечные доработки функционала и печатных форм с учетом специфики управления финансами, продажами, планирования работы подразделений, расчета заработной платы и учета затрат на предприятии. Выполнена интеграция 1С:ERP c «1С:Документооборотом», «1С:Зарплата и управление персоналом», «1С:Сервером взаимодействия» и другими системами компании.

В результате реализации проекта подразделения предприятия работают в одной информационной системе. Нормализована НСИ, исключено дублирование данных, подготовка управленческой отчетности ускорилась на 30%.

Внедрено объемно-календарное планирование производства, продаж и закупок. Планы производства и закупок составляются с учетом фактических и плановых остатков материалов и готовой продукции. Появилась возможность планировать производство и распределять складские остатки под конкретные заказы. В отчетах для анализа закупок (план-факт) и остатков теперь учитывается динамика изменений запасов, поставщики, условия оплаты и план-факт исполнения. В итоге оборачиваемость склада повысилась на 15%, объемы запасов уменьшились. Простои в производстве сокращены на 10%, количество брака сократилось на 5%, производственная себестоимость снижена на 10%, объемы выпуска выросли на 10% без увеличения производственной мощности и расширения штата.

Оптимизировано управление продажами. Усовершенствованы печатные формы договоров, спецификаций и заданий на отбор товара, в том числе, с учетом работы ордерного склада. Заказы обрабатываются на 10% быстрее, а скорость их выполнения увеличилась на 15%.

Организовано оперативное управление финансами, стандартизировано формирование бюджетов и управленческого баланса. Бюджеты движения денежных средств в бюджетах продаж и закупок формируются автоматически в зависимости от партнёров, договоров и условий оплат. Заявки на расходование денежных средств согласовываются в электронном виде. Появилась возможность отлеживать заявки, согласованные сверх лимита бюджета, усилен контроль над расходами предприятия.

Обеспечен оперативный расчет заработной платы сотрудникам. Настроен точный учет рабочего времени, в том числе, в ночные часы с учетом отклонений от нормальной продолжительности рабочего времени. Добавлены документы для оплаты работы в выходные в дневное и ночное время, а также сверхурочных. В расчетных листках теперь сразу отображаются корректные суммы начислений с детализацией по видам выплат.