Новости

При переходе ГИС «Обращения граждан» на Directum RX сделали ставку на стандартные возможности платформы. Так систему проще обновлять и развивать без сложной кастомизации. Поэтому вместо адаптации Directum RX под сложившийся порядок работы часть процессов пересмотрели.

Обращения из платформы обратной связи (ПОС), интернет-приемной и системы межведомственного электронного документооборота (МЭДО) в новую систему поступают автоматически. Проекты резолюций и комплект документов для переадресации (сопроводительное письмо и уведомление) формируются по шаблонам. Руководитель за один раз может утвердить или подписать электронной подписью сразу несколько документов. Ответы гражданам проходят весь путь в электронном виде: от согласования до отправки заявителю. От полной миграции исторических данных отказались: записи из прежней ГИС выгрузили в отдельный справочник, где сотрудник может найти предыдущее обращение и связать его с новым.

ГИС «Обращения граждан» стала третьей системой электронного документооборота Вологодской области на базе Directum RX. Ее запуск завершил пятилетнюю программу перехода региональных органов власти на российскую платформу. Ранее на нее перевели подведомственные учреждения и автоматизированную систему электронного документооборота (АСЭД) органов власти. Все этапы прошли по утвержденной дорожной карте и завершились в запланированные сроки.

В дальнейшем планируется подключить к ГИС «Обращения граждан» муниципальные образования Вологодской области. С ростом числа пользователей потребуется развивать инфраструктуру и увеличивать серверные мощности. Руководители получат возможность работать с обращениями на планшетах в защищенном контуре и продолжить развитие обмена данными с федеральными системами.

До внедрения ИИ-помощника первую линию обслуживал аутсорсинговый контакт-центр. На фоне растущего потока обращений «Петрович» искал решение, способное стандартизировать прием звонков и ускорить перевод клиента к профильному специалисту. Голосовой ИИ-помощник BSS взял на себя первичную обработку обращений и их маршрутизацию, полностью заменив аутсорсинговый контакт-центр. Система интегрирована с корпоративной телефонией и рабочим местом оператора. Робот анализирует все входящие звонки, определяет тематику звонка, задает уточняющие вопросы, переводит клиента на нужного специалиста и передает в АРМ оператора контекст диалога и собранную информацию по запросу.

В рамках проекта команда BSS и К2Тех проанализировала массив клиентских обращений, выделила тематики звонков и настроила сценарии диалогов голосового помощника. Специалисты реализовали уточняющие вопросы для повышения точности маршрутизации, автоматическое распределение звонков между группами операторов, а также инструменты no-code-настройки, которые позволяют команде заказчика самостоятельно дообучать робота и создавать новые сценарии обслуживания без привлечения разработчиков.

Отдельное внимание проектная команда уделила аналитике. Специалисты «Петровича» получили онлайн-мониторинг работы голосового помощника, детальную отчетность по каждому сценарию, а также инструмент для анализа диалогов и выявления нераспознанных либо новых причин обращений. Эти данные используются для последующей корректировки сценариев и дообучения модели.

В результате внедрения голосового ИИ-помощника время перевода клиента на нужного специалиста контакт-центра сократилось в 1,7 раза – с 53 до 30 секунд, а успешная маршрутизация звонков достигла 95%. При объеме более 8 тыс. звонков в день даже сокращение одного этапа диалога дает заметный эффект для клиентского опыта. Посетитель быстрее попадает к сотруднику, способному решить его вопрос, а оператор начинает разговор уже с необходимым контекстом. Глубокая аналитика позволила дополнить карту клиентских запросов и точнее развивать сценарии обслуживания.

Для ретейла скорость и точность первого контакта напрямую влияют на клиентский опыт, поскольку лишние переводы, повторные объяснения проблемы и некорректная маршрутизация создают риск потери заказа. Поэтому автоматизация первой линии контакт-центра становится не только инструментом оптимизации операционных процессов, но и способом управлять качеством сервиса.

Российский рынок решений для интегрированного бизнес-планирования (IBP), систем планирования цепочек поставок (SCP) и финансового планирования (FP&A) определяют пять трендов: гибридные модели, ИИ в ядре продукта, безопасность как драйвер выбора, размывание границ между классами решений и зрелость данных как главный барьер.

Гибридный подход вытесняет крайности

Главный структурный сдвиг в сфере IBP связан с поиском баланса между гибкостью, с одной стороны, и стоимостью, и простотой внедрения – с другой. Рынок уходит от покупки готовых специализированных решений к выбору платформ, позволяющих строить собственные модели планирования. При этом сами платформы разделились на два лагеря: low-code/no-code конструкторы и вендор-центричные платформы с готовыми модулями.

Как отмечают эксперты, однозначного перевеса в сторону гибкой цифровой платформы или готового модульного решения нет – выбор зависит от зрелости компании, скорости изменений в бизнес-модели и влияния внешних факторов на ее бизнес. В последнее время заказчики все чаще выбирают гибридный подход – готовые модули и шаблоны на гибкой цифровой платформе. Чистая самописная гибкость уходит в прошлое из-за стоимости владения, а жесткие монолитные решения из коробки не выдерживают скорости изменений».

Критерии выбора сместились от функциональности к экономике адаптации. Заказчики смотрят на скорость внедрения в сопоставлении со скоростью изменений, на совокупную стоимость владения с учетом ресурсов собственной команды, на отраслевую специфику и интеграционный ландшафт, а также на риск вендор-лока и открытость форматов данных. Практика показывает: в холдингах с несколькими бизнес-направлениями до 30% процессов оказываются уникальными, и именно они определяют, выдержит ли система изменения через год после внедрения.

ИИ уходит в производственный контур

Второе направление изменений – превращение ИИ и ML из маркетингового лозунга в ядро продуктовой дифференциации. Исследование показало, что лидеры рынка уже применяют машинное обучение для прогнозирования, оптимизации и сценарного анализа, но подход становится все прагматичнее: ставка делается не на сложность модели, а на ее измеримый вклад в результат.

Практика показала, что универсально лучшего алгоритма нет: на одном ряду выигрывает машинное обучение, на другом – сезонная статистическая модель, на третьем хорошо работает относительно простой статистический метод. Поэтому разработчики идут по пути, где модели конкурируют: если алгоритм показывает меньшую ошибку на контрольном периоде, используется он; если ML проигрывает классике – используется на классический подход. Корректный выбор уровня прогнозирования и автоматический подбор метода под конкретный ряд дают прирост точности порядка 3–7 процентных пунктов.

При этом аналитики обращают внимание, что ИИ в планировании не становится «черным ящиком» вместо специалиста. Прогнозирование спроса и использование сценариев на базе ML – надстройка, которая уточняет базовый прогноз и автоматически пересчитывает цепочку: спрос – производство – закупки – запасы – cash flow. Следующий шаг – ИИ-агенты, которые не просто отвечают, а выполняют роли в процессе: агент-прогнозист уточняет спрос по SKU, агент-снабженец пересчитывает заказы, агент-финансист проверяет влияние на cash flow и маржу. Человек остается в роли арбитра и владельца допущений.

Исследование фиксирует, что ИИ все реже существует как отдельная функция и все чаще встраивается непосредственно в контур планирования.

Безопасность, аудит и конвергенция контуров

Системы планирования работают с планами, бюджетами, прогнозами и финансовыми моделями – это делает требования к безопасности, аудиту и прослеживаемости критическими, особенно в регулируемых отраслях. Одновременно классическое разделение на SCP, FP&A и IBP размывается: SCP-системы добавляют финансовый контур, финансовые платформы начинают моделировать операции, а универсальные решения объединяют оба мира. Заказчику все важнее способность системы обеспечить единую сквозную модель доступа и прослеживаемости поверх всех контуров.

Зрелость данных как главный барьер внедрения

Восприятие проектов планирования меняется: основные проблемы лежат в организационной зрелости, качестве данных и готовности бизнеса менять модель принятия решений. Отсутствие единых справочников, дублирование, расхождение классификаторов, разрозненные KPI коммерческого блока, финансов, производства и закупок – это то, с чем заказчик сталкивается раньше, чем с функциональными ограничениями платформы.

Цифровизация редко решает фундаментальные организационные проблемы – в большинстве случаев она лишь делает существующие противоречия более заметными и масштабируемыми. Ошибка в одном контуре быстро распространяется на всю цепочку взаимосвязанных расчетов. Связка 1С и Excel остается привычной, а прозрачность, которую создает интегрированное планирование, вызывает сопротивление. Поэтому главный вопрос проекта все еще в том, кто в компании отвечает за модель принятия решений и готов ли бизнес менять ее вместе с системой.

Что это означает для заказчика

Помимо пяти основных трендов, на горизонте трех–пяти лет проявятся еще несколько сдвигов: управляемые сервисы на базе облаков, контейнеров и Kubernetes становятся инструментом быстрого запуска; средний бизнес все чаще выбирает пилоты и подписочные модели с первым эффектом за недели, а не месяцы. Регуляторные требования – реестр отечественного ПО, ФСТЭК, КИИ и пр. – сформировали понятные правила игры и в дальнейшем продолжат стимулировать платежеспособный спрос.

Для таких отраслей, как промышленность, розничная торговля и транспортно-логистическая сфера цена задержки в решении проблем особенно заметна. Остановка производственной линии сдвигает план выпуска на неопределенный срок. Неисправный холодильник или касса препятствуют работе магазина. Сбой в транспортной инфраструктуре нарушает график и требует координации нескольких служб. При этом информация о сбое часто проходит через разные системы, телефонные звонки и переписку. Время уходит уже на то, чтобы установить причину, найти исполнителя и понять, что происходит с задачей.

На производстве один из примеров управления на основе данных — техническое обслуживание. Показания оборудования, сведения о дефектах, история ремонтов и графики плановых работ стали доступны в одном процессе. Если система фиксирует отклонение, ремонтная служба получает задачу, а руководитель видит срок и результат ее выполнения. Это позволяет учитывать фактическое состояние оборудования при планировании работ и разбирать причины повторных отказов. В результате управления на основе данных по итогам III квартала 2026 года на производственных предприятиях затраты на внеплановые ремонты в среднем снизились на 21%, число незапланированных простоев — на 28%, а реакция на выявленные дефекты ускорилась на 16% по сравнению с показателями до внедрения.

В розничной торговле данные помогают наладить обслуживание распределенной сети. Магазины передают заявки через единый канал; система учитывает адрес, тип неисправности и ее приоритет, после чего направляет обращение нужному исполнителю. Диспетчеру не приходится заново собирать сведения из писем и чатов, а руководитель сети видит, где ремонт задерживается и какие поломки повторяются. Благодаря управлению с использованием данных в сфере розничной торговли сроки исполнения заявок сократились на 30%, число случаев отсутствия товара из-за отказов оборудования — на 50%. Более 20% заявок стали обрабатываться без участия человека, а среднее число обращений, закрываемых одним диспетчером за смену, выросло на 60%.

В транспортно-логистической отрасли тот же подход применяют к инцидентам, техническому состоянию инфраструктуры и закупке запасных частей. У диспетчера появляется общая картина: какой сбой влияет на операции, кто отвечает за устранение и соблюдается ли согласованный срок. В транспортно-логистической сфере число инцидентов, влияющих на операционные процессы, сократилось на 47%, а простои стоек регистрации — на 62%. Выполнение SLA по критичным системам достигло 94%. Интеграция с системой планирования ресурсов предприятия также ускорила закупку запасных частей на два дня.

Главное преимущество управления на основе данных — возможность сократить время между событием и решением. Отчет сам по себе не устранит неисправность. Результат появляется, когда по показанию датчика или сообщению сотрудника можно сразу создать задачу, назначить исполнителя, проверить работу и сохранить ее результат. Накопленная история помогает увидеть, где проблема повторяется, какие ресурсы заняты и когда разумнее запланировать обслуживание, чтобы избежать аварийной остановки.

По оценке STAQ, направление продолжит развиваться в сторону прогнозного обслуживания оборудования, автоматической классификации заявок и выявления отклонений с помощью ИИ. Но эффективность таких инструментов зависит от качества исходных данных: компании нужен точный учет оборудования, история обращений и ремонтов, единые правила фиксации результата. Во второй половине 2026 года ожидается спрос прежде всего на проекты, где можно измерить сокращение затрат и сроков, а затем распространить работающий процесс на другие объекты.

С 1 сентября 2026 года в России стартовал обязательный этап работы с цифровым рублем: банки, признанные Банком России значимыми на рынке платежных услуг, обязаны предоставить своим клиентам возможность открывать счета цифрового рубля. С этой даты компаниям с выручкой более 120 млн руб. за 2025 год, имеющим договор о приеме электронных средств платежа в одном из системно значимых банков, предстоит обеспечить оплату в цифровых рублях. Исследование «Флант» и «Диасофт» зафиксировало отношение участников рынка к этому переходу — от восприятия самой идеи до готовности инфраструктуры и выбора технологической платформы.

Каждый пятый участник опроса (22%) уже видит в цифровом рубле не регуляторную обязанность, а конкурентное преимущество. 10% респондентов рассматривают проект как способ усилить контроль над операциями, а 5% — как возможность повысить прозрачность расчетов. Отдельно 5% рассчитывают на новые сценарии платежей: смарт-контракты и программируемые платежи. Еще 9% связывают переход с самой готовностью к обязательному подключению, а 3% ожидают снижения комиссий и стоимости транзакций. В сумме то или иное практическое преимущество для себя уже видят 54% опрошенных — больше, чем доля тех, кто пока видит в цифровом рубле только требование регулятора (24%).

Исследование показало, что наибольшие сложности при подготовке создает нехватка готовых решений и компетенций на рынке. На практике проект цифрового рубля — это не установка одного продукта. 32% участников назвали главным затруднением ограниченный выбор готовых импортозамещенных продуктов, 28% — незрелость нормативной базы, а еще 12% — дефицит специалистов по эксплуатации контейнерных платформ. Стоимость проекта и сроки значимым барьером назвали лишь по 8%: отдельные вложения в инфраструктуру требуются прежде всего банкам и финансовым организациям, а остальным компаниям поддержка цифрового рубля приходит в составе уже существующих систем. 12% опрошенных не видят существенных сложностей вообще. Таким образом, запрос рынка смещается: организации фокусируются на поиске конкретного сертифицированного продукта и специалистов для его бесшовной эксплуатации, отодвигая вопросы обоснования затрат на второй план.

Почти половина организаций — 46% — еще не определилась с решением для управления контейнерами для контура цифрового рубля. Это показывает, что значительная часть рынка все еще находится на этапе архитектурного выбора. Такой запас времени эксперты расценивают как позитивный сигнал: у ИТ-руководителей остается возможность для взвешенного архитектурного выбора без вынужденной спешки.

Среди тех, кто уже остановился на конкретном варианте, лидируют сертифицированные российские платформы — 26%. 12% развертывают контур без контейнеров, на классической инфраструктуре, 10% используют открытые решения без вендора, а 6% — российские без сертификации по требованиям регуляторов. При этом для организаций следующих волн подключения запас времени в один год уже нельзя считать избыточным: выбор платформы — только один из этапов проекта, который также включает интеграцию с банковскими системами, выполнение требований информационной безопасности, тестирование и подготовку к промышленной эксплуатации. Поэтому календарный год до обязательной даты вовсе не означает «много времени».

На вопрос о том, как компании реализуют ИТ-инфраструктуру для работы с цифровым рублем, ответы распределились так: 38% развертывают готовое решение вендора локально на собственных серверах (on-premise), 32% выбирают облачное решение вендора, а 30% идут по пути собственной разработки, что в условиях сжатых сроков несет высокие операционные риски.

Больше половины представителей банковского и финансового сектора (53%) уже дорабатывают ИТ-системы, тестируют продукты или работают с цифровым рублем в промышленной среде. Финансовые организации заметно опережают другие отрасли: среди остальных участников 61% еще не приступили к подготовке.

Отдельный блок опроса был посвящен информационной поддержке перехода на цифровой рубль. 92% респондентов считают, что им не хватает информации по внедрению цифрового рубля: 63% называют ее фрагментарной или противоречивой, еще 29% отмечают, что отдельные направления требуют дополнительных разъяснений. При этом основным источником знаний участники называют отраслевые мероприятия (25%), а вендорский контент используют только 17%. Такая ситуация формирует устойчивый и высокий спрос на качественный экспертный контент: компании ждут проверенных методологий и прикладных примеров успешного внедрения, выходящих за рамки общих теоретических обзоров.

С переходом на отечественное ПО контур кадрового учета ВЭБ.РФ стал работать на полностью импортонезависимом технологическом стеке. Переход потребовал переноса не только данных, но и бизнес-логики. Все действующие кадровые процессы — от учета стажа до начисления зарплаты — сохранены в прежнем виде.

В ходе проекта пришлось работать не с «коробкой» БОСС-HRM, а со сложнейшей системой: глубокая кастомизация под специфику корпорации, большое количество интеграционных связей, многолетняя история данных. В результате удалось сохранить всю бизнес-логику и привычные сценарии работы для сотрудников.

По мере роста компании увеличивалось количество кадровых операций. Согласования отпусков, оформление командировок и работа с нормативной документацией велись в разных системах и большинство операций выполнялись вручную, что создавало избыточную нагрузку на сотрудников отдела кадров и снижало прозрачность процессов. Такой подход неизбежно сказывался на качестве работы и скорости обработки запросов. Компания приняла решение объединить все кадровые процессы в едином цифровом контуре.

В качестве основной платформы компания выбрала ELMA365 КЭДО — комплексное решение для автоматизации кадровых процессов, управления персоналом и организации юридически значимого электронного взаимодействия между работодателем и сотрудниками. Партнером по внедрению стал «Корус Консалтинг».

В ходе проекта специалисты автоматизировали ключевые процессы кадрового документооборота на ELMA365. Чтобы сократить сроки внедрения, команды параллельно запустили разработку блоков «Отпуск» и «Командировка» без последовательного ожидания завершения каждого этапа. Это позволило избежать простоев и ускорить достижение результата.

В результате Curator получил единый цифровой контур кадрового документооборота, в котором все сотрудники работают по прозрачным правилам и HR-служба тратит меньше времени на выполнение рутинных операций. В дальнейшем компания планирует расширить решение, автоматизировав процессы согласования бюджетов командировок.

Перед проектной командой стояла задача связать долгосрочное формирование промоплана с ежедневным управлением конкретными акциями и повысить точность оценки их финансового эффекта. Для ее решения были использованы два взаимосвязанных модуля Jume: Trade Promotion Optimization (TPO), который формирует и математически оптимизирует долгосрочные планы, и Trade Promotion Management (TPM), отвечающий за их операционное исполнение.

Проект позволил перейти от контроля отдельных промоакций к системной работе со всем промопортфелем. В компании создан единый цифровой контур, который объединяет стратегическое моделирование, операционное управление и передачу согласованных планов на исполнение. Ранее часть этих процессов была распределена между несколькими системами и требовала значительного объема ручной работы.

Теперь «Логика молока» может формировать промопланы на разных уровнях детализации — от клиента и товарной группы до отдельных SKU, отслеживать историю изменений, сравнивать фактические и плановые показатели, работать с различными сценариями согласования. Финансовый результат каждого варианта рассчитывается в формате P&L, что позволяет оценивать последствия решений еще на этапе разработки плана. Для расчета используются модели машинного обучения, учитывающие колебания спроса.

Внедрение также позволило формировать промопланы исходя из целевых KPI, а не только исторических активностей; повысить точность понедельного прогнозирования промопродаж; сократить время внесение ряда корректировок до нескольких секунд; обеспечить прозрачную историю изменений и перекрестную проверку данных; автоматически передавать согласованные планы из операционного контура в ERP-систему.

Проект оптимизации промопланирования стал новым этапом в развитии цифровых решений «Логики молока». Компания продолжает повышать эффективность коммерческого управления с помощью данных и аналитики.

Решение на основе технологий компьютерного зрения и нейросетевых моделей, получившее название ЭЛИС (Edge line inspection system), помогает распознавать дефекты в автоматическом режиме. Система контроля качества реза кромки полосы EdgeMon от Primetals Technologies использовалась на ЧерМК с 2015 года. Со временем оборудованию потребовалась модернизация. Специалисты «Северстали» поставили цель – автоматизировать контроль качества реза кромки и повысить точность распознавания дефектов на ней. Качество реза напрямую влияет на геометрию полосы и качество продукции – недопустимы заусенцы, грат, рваные, волнистые или подрезанные кромки. Дефектный рез ухудшает плоскостность, снижает точность размеров и создаёт риски на последующих переделах.

Решение было разработано «с нуля», прежнее оборудование полностью заменено. Главное изменение заключается в переходе от видеонаблюдения к автоматическому распознаванию дефектов. Ранее оператор самостоятельно оценивал качество реза по видео с камер. Теперь ЭЛИС выявляет и классифицирует дефекты, сохраняет их в архив и позволяет отслеживать качество кромки полосы в онлайн-режиме. ЭЛИС интегрирована с системой автоаттестации «Шерлок».

Решение распознает более 20 классов дефектов, в том числе «скол ножа», «вылет кромки», «недожатый рез», «продергивание» и прочие. Нейросетевую модель обучили на собственных данных – были собраны и классифицированы более чем 4 тыс. изображений. ЭЛИС контролирует обе кромки полосы при скорости агрегата до шести метров в секунду, обрабатывая видеопоток до 120 кадров в секунду с каждой камеры. В результате, за последние семь месяцев не зафиксировано ни одного инцидента, связанного с выходом из строя оборудования или программного обеспечения, что свидетельствует о надежности нашей разработки. Архитектура решения позволяет адаптировать систему под другие агрегаты комбината.

РСХБ полностью перешел с ранее использовавшейся VDI-платформы на отечественное решение компании «Увеон – облачные технологии». В ходе проекта на Termidesk были перенесены основные сценарии использования виртуальных рабочих мест в банке. Платформа обеспечивает работу сотрудников региональных контакт-центров, офисных подразделений и специалистов, которым требуется удаленный доступ к банковским информационным системам.

Возможности платформы также позволяют при необходимости оперативно организовать резервные виртуальные рабочие места для сотрудников банка. Такой подход дает возможность сохранить доступ к необходимым информационным системам и поддерживать непрерывность рабочих процессов.

Как отмечает Денис Курочкин, заместитель директора департамента ИТ Россельхозбанка, переход с Citrix на Termidesk позволил не только выполнить задачи импортозамещения, но и сформировать единую среду виртуальных рабочих мест для разных подразделений и форматов работы. На одной платформе работают контакт-центры, офисные и удаленные сотрудники, специалисты в мобильных точках. Для банка с широкой региональной сетью особенно важны централизованное управление такой инфраструктурой и возможность гибко использовать ее в зависимости от текущих задач.

При работе с виртуальными рабочими местами сотрудники получают доступ к необходимым банковским системам без переноса корпоративных данных на используемые устройства. Управление доступом к информационным ресурсам и рабочим средам осуществляется централизованно, что позволяет ИТ- и ИБ-службам банка контролировать параметры подключения и политики работы пользователей.