Новости

Ранее в RBI использовались разрозненные корпоративные решения: база знаний, корпоративный портал, сторонние мессенджеры, почта для коммуникаций. В рамках импортозамещения было принято решение перейти на отечественную платформу и создавать единую цифровую среду для совместной работы сотрудников. В качестве ядра девелопер выбрал Битрикс24, поскольку платформа позволяет решать базовые задачи, связанные с организацией коммуникаций, работой с документами и управлением проектами. Команда RBI установила и запустила платформу для всех сотрудников своими силами, однако возможностей стандартного Битрикс24 не хватало для выстраивания полноценного цикла управления персоналом (адаптации, обучения, мотивации и оценки эффективности).

Следующим этапом стала автоматизация HR-процессов с помощью HRM-платформы K-Team, которая дополняет функциональность Битрикс24 и позволяет создать корпоративный портал с набором инструментов для автоматизации всего жизненного цикла сотрудника.

Одним из преимуществ создания единой цифровой среды K-Team на базе Битрикс24 является наличие инструментов для общения внутри платформы – встроенного мессенджера, звонков и видеоконференций. Все встречи автоматически записываются и сохраняются в едином хранилище, а ИИ-ассистент помогает расшифровывать записи и формировать подробные саммари. В отдельном разделе портала собрана информация о первых лицах компании, а в календаре мероприятий – предстоящие корпоративные события и обучение. Кроме того, настроены автоматические почтовые рассылки о предстоящих днях рождения и отчеты по благодарностям.

Одним из самых востребованных стал модуль «Геймификация» – сотрудники выполняют задания, участвуют в корпоративных активностях и мероприятиях, получая за это виртуальную корпоративную валюту, на которую можно купить различный мерч в магазине призов. В системе реализованы два кошелька-счета. На первый ежемесячно автоматически начисляются монеты за стаж и валюта, которую сотрудник получает за задания. Второй – отдельная «копилка ценностей», где коллеги могут перечислять монеты друг другу в качестве благодарности за помощь. На накопленные баллы сотрудники могут купить корпоративный мерч в маркете. Пользоваться модулем начали сразу после старта системы, что подтверждает высокий интерес к игровым механикам в компании.

Сейчас RBI переносит данные в новую базу знаний. В K-Team это не просто архив документов, а полноценная система для накопления и развития экспертизы сотрудников. Регламенты, инструкции и внутренние материалы будут собраны на одном портале, где сотрудники ставят задачи, общаются с коллегами и ведут проекты. Система сохраняет историю изменений материалов базы знаний: все правки документируются, а сотрудники всегда видят актуальную версию. Найти нужный материал помогают теги и фильтры, а разобраться в деталях – глоссарий, в котором собраны основные термины и аббревиатуры, принятые в компании.

Внедренная в X5 система не подменяет отдельный этап работы, а берет на себя процедуру оценки целиком, делая ее быстрее и менее зависимой от ручной экспертизы. Компания использует решение не только как HR-инструмент, но и для развития продуктовых команд. Оценивают то, как продакт-менеджер мыслит, работает с гипотезами, принимает решения на основе данных и формирует бизнес-ценность продукта.

В пилотной оценке приняли участие 70 продакт-менеджеров. По данным Центра продуктовых компетенций и дирекции по развитию ИИ X5 Tech, более 94% результатов совпали с мнением руководителей. Этот показатель компания рассматривает как подтверждение зрелости модели и ее практической применимости в работе.

Процедура проходит в формате сессии с ИИ-чат-ботом. Участники решают продуктовые кейсы, после чего система автоматически анализирует ответы по заранее заданным критериям. Она оценивает стратегическое мышление, поиск возможностей, работу с клиентами, развитие продукта и умение подтверждать его ценность. Такой формат позволяет перевести ассесмент из долгой ручной процедуры в масштабируемый цифровой процесс.

Раньше полноценная оценка занимала около двух недель с участием нескольких специалистов, сейчас итоговый отчет формируется за два часа – сразу после завершения сессии. Это не только экономит время, но и снижает нагрузку на руководителей и HR-команды.

Участники получают персональные карьерные карты с сильными сторонами, зонами роста и рекомендациями по развитию, а руководители – прозрачную картину по команде в едином стандартизированном формате.

В компании считают систему универсальной и планируют включить ее в регулярные HR-процессы. Решение предназначено для ролей, где важны не только технологические навыки, но и качество продуктового мышления и способность создавать измеримую бизнес-ценность. По предварительным оценкам, решение на данном этапе позволит экономить более 25 млн руб. в год.

35% компаний назвали повышение эффективности использования существующего оборудования и вычислительных ресурсов наиболее острым вызовом для их ИТ-инфраструктуры в 2026 году. Еще 32% считают главной «болью» проблему оптимизации CAPEX и OPEX и снижения затрат. 13% также отметили, что для них главным вызовом стало сокращение количества ручных операций и ускорение выдачи ресурсов.

Как отмечают эксперты, количество данных, которые компаниям нужно обрабатывать и хранить, постоянно растет. Иногда у заказчиков даже заканчивается место в ЦОДах. При этом стоимость оборудования повышается, а капитальные бюджеты в 2026 году многие урезают. Перед бизнесом встает вопрос, как за меньшее количество денег выполнить большее количество задач. Это рождает запрос на пересмотр старой модели потребления ИТ-ресурсов: в большинстве компаний сформировался подход к выдаче инфраструктуры через согласование заявок, но сегодня этот процесс требует слишком много трудозатрат.

Новый подход, который способен закрыть эту «боль» — переход на самообслуживание через построение частного облака. В этой модели пользователи могут сами создавать, модернизировать ресурсы и отказываться от них. Появляется возможность разгрузить специалистов по сопровождению инфраструктуры и эффективно делить ресурсы между командами, а не закупать новые.

Возможность построения частного облака в своем ИТ-контуре рассматривают 55% организаций, половина из них — компании из финансовой отрасли и госсектора. Эти отрасли проявляют наибольший интерес к новой модели потребления ресурсов. При этом не все готовы приступать к внедрению — 19% отметили, что существуют сомнения и сдерживающие факторы, связанные с порогом входа в технологию.

Снизить порог входа и ускорить внедрение, по мнению большинства, способна возможность поэтапного внедрения частного облака без резкой перестройки текущих процессов. 16% компаний назвали значимым фактором возможность стартовать с небольшой конфигурации и постепенно расширять решение. 16% участников также отметили значимость соответствия внутренним требованиям безопасности и регуляторным требованиям для объектов КИИ. Часть компаний (13%) подчеркнула, что внедрение должно быть возможным на уже имеющемся оборудовании.

Тенденция на расширение виртуализации до частного облака в перспективе ближайших двух-трех лет будет усиливаться. Основные факторы, которые на это влияют — увеличение объемов данных, рост стоимости квалифицированных специалистов, а также новые проекты по внедрению ИИ, который требует использования дорогостоящих видеокарт. На фоне этого бизнес ищет наиболее экономически выгодные способы оптимизации потребления ресурсов. Здесь важно предоставить рынку возможность «легкого старта» с минимумом оборудования и постепенным расширением. Сегодня его позволяют реализовать, модульные частные облака.

Цель проекта, реализуемого в «Центр-Инвест», — создать единое окно для всего документооборота компании. Сейчас компания цифровизирует делопроизводство, управление проектами, договорную работу и финансовый архив. Следующим этапом станет интеграция с «1С». Девелопер планирует привязать документы к конкретным строительным проектам и сформировать электронные библиотеки по каждому объекту.

До начала проекта в компании использовали систему электронного документооборота, возможности которой не охватывали все бизнес-процессы. При анализе рынка руководство обратило внимание на широкую функциональность платформы Directum RX. Поддержка различных типов документов, гибкое согласование, инструменты для управления проектами и простая интеграция со сторонними системами помогли девелоперу определиться с выбором.

В ближайшее время «Центр-Инвест» планирует масштабировать систему, которая охватит новые процессы и задачи. В ней появится база знаний для структурирования информации и инструменты на базе ИИ для обработки документов.

Ранее для управления и учета в компании использовалась устаревшая информационная система. Нормативно-справочная информация не была унифицирована. Закупки материалов планировались на основании бумажных заявок. Система резервирования продукции на складах не использовалась, из-за чего нередко возникали конфликты при отгрузках. Финансовая информация обрабатывалась в разных системах и таблицах. Не был автоматизирован контроль соблюдения лимитов бюджетов. Себестоимость готовых изделий и компаундов рассчитывалась вручную по спецификациям, что создавало дополнительные риски ошибок и задержки. Значительная часть управленческих отчетов собиралась в таблицах. Было сложно планировать и контролировать работу подразделений.

Предприятию стала необходима новая информационная система, которая позволила бы оптимизировать управление НСИ, улучшить планирование закупок, производства и продаж, ускорить согласование документов, усилить контроль затрат. Для решения поставленных задач была выбрана система «1С:ERP Управление предприятием», а партнером по внедрению стала компания «Первый Бит».

Проект был реализован на базе типового функционала системы. Для повышения удобства работы пользователей выполнены точечные доработки функционала и печатных форм с учетом специфики управления финансами, продажами, планирования работы подразделений, расчета заработной платы и учета затрат на предприятии. Выполнена интеграция 1С:ERP c «1С:Документооборотом», «1С:Зарплата и управление персоналом», «1С:Сервером взаимодействия» и другими системами компании.

В результате реализации проекта подразделения предприятия работают в одной информационной системе. Нормализована НСИ, исключено дублирование данных, подготовка управленческой отчетности ускорилась на 30%.

Внедрено объемно-календарное планирование производства, продаж и закупок. Планы производства и закупок составляются с учетом фактических и плановых остатков материалов и готовой продукции. Появилась возможность планировать производство и распределять складские остатки под конкретные заказы. В отчетах для анализа закупок (план-факт) и остатков теперь учитывается динамика изменений запасов, поставщики, условия оплаты и план-факт исполнения. В итоге оборачиваемость склада повысилась на 15%, объемы запасов уменьшились. Простои в производстве сокращены на 10%, количество брака сократилось на 5%, производственная себестоимость снижена на 10%, объемы выпуска выросли на 10% без увеличения производственной мощности и расширения штата.

Оптимизировано управление продажами. Усовершенствованы печатные формы договоров, спецификаций и заданий на отбор товара, в том числе, с учетом работы ордерного склада. Заказы обрабатываются на 10% быстрее, а скорость их выполнения увеличилась на 15%.

Организовано оперативное управление финансами, стандартизировано формирование бюджетов и управленческого баланса. Бюджеты движения денежных средств в бюджетах продаж и закупок формируются автоматически в зависимости от партнёров, договоров и условий оплат. Заявки на расходование денежных средств согласовываются в электронном виде. Появилась возможность отлеживать заявки, согласованные сверх лимита бюджета, усилен контроль над расходами предприятия.

Обеспечен оперативный расчет заработной платы сотрудникам. Настроен точный учет рабочего времени, в том числе, в ночные часы с учетом отклонений от нормальной продолжительности рабочего времени. Добавлены документы для оплаты работы в выходные в дневное и ночное время, а также сверхурочных. В расчетных листках теперь сразу отображаются корректные суммы начислений с детализацией по видам выплат.

Capital Group — один из лидеров российского рынка недвижимости. Компания активно развивает цифровые сервисы в области проектирования и строительства, продаж и клиентского обслуживания. Перед девелопером стояла задача перейти с open source платформ по управлению кластерами: необходимо было найти решение, работающее в закрытом контуре, с возможностью обновления «по кнопке». Российская Kubernetes-платформа «Штурвал» отвечала ключевым требованиям: централизованное управление множеством кластеров из единой точки; наличие API для автоматизации операций и интеграции с ИИ-агентами; понятный графический интерфейс для эксплуатации решения; надежная техническая поддержка и отсутствие привязки к экосистеме продуктов вендора.

В рамках первого этапа внедрения на платформу «Штурвал» перенесены production- и dev-окружения планшета продаж (цифровой инструмент для работы с клиентами), а также ряд решений сторонних вендоров. Платформа уже обеспечивает работу микросервисных приложений, API-шлюзов и баз данных, при этом программа миграции и расширения использования решения продолжается.

Как отмечает Михаил Махортов, директор департамента ИТ Capital Group, для компании было важно получить платформу, которая позволит развивать Kubernetes без увеличения операционной нагрузки на команду. Уже в рамках пилотного проекта удалось стандартизировать ряд процессов, внедрить GitOps-подход, автоматизировать развертывание сервисов и обновление кластеров. В результате команда получила больше времени для решения задач развития бизнеса вместо рутинного сопровождения инфраструктуры.

«ЕвроХим» переводит процессы на новый уровень прозрачности и эффективности. Вместо внутренней SRM-системы компания внедряет сквозную автоматизацию на базе продуктов B2B-Center. В периметр цифровизации попадают не только закупки товаров — от оборудования до металлопроката и запасных частей, но и полный спектр услуг — от ремонтов до доставки грузов.

Компания планирует использовать обновленную ЭТП B2B-Center – «Тендеры 2.0», решение сквозной автоматизации процессов B2B Altis, а также дополнительные сервисы площадки B2B-Center, в том числе на основе искусственного интеллекта. Это предоставляет быстрый и удобный доступ к крупной базе поставщиков всей платформы В2В-РТС, включая компании из смежных отраслей. Это позволит «ЕвроХиму» расширить пул партнеров и исключить зависимость от узкого круга подрядчиков.

«ЕвроХим» уже запустил первые процедуры в интерфейсе обновленной электронной торговой площадки «Тендеры 2.0». Компания заинтересована в сотрудничестве с поставщиками металлопроката и металлоконструкций, топлива, химических материалов, лабораторного оборудования, а также подрядными организациями для выполнения работ и услуг.

Ранее для управления проектной деятельностью, учета рабочего времени специалистов и обработки сервисных обращений в NDBC использовали отдельные инструменты. По мере роста бизнеса и увеличения числа клиентов такой подход начал создавать дополнительные трудности в координации работ и контроле загрузки команд. Для повышения прозрачности процессов компания приняла решение создать единый контур управления на базе BPMSoft.

Внедрение было реализовано силами собственной команды NDBC и заняло три месяца. За это время ИТ-специалисты провели анализ процессов, настроили платформу, выполнили миграцию данных и перевели пользователей на новую систему. После двухмесячной пилотной эксплуатации и обучения сотрудников решение было развернуто на всю компанию.

Сегодня BPMSoft обеспечивает ведение портфеля проектов, учет рабочего времени персонала, обработку клиентских обращений, внутренние HR-процессы и формирование аналитической отчетности. Руководители получили возможность в режиме реального времени контролировать загрузку команд, выполнение работ и соблюдение договорных обязательств перед заказчиками.

Система продолжает развиваться итерационно: команда NDBC еженедельно расширяет ее функциональность без остановки работы пользователей. В ближайших планах – интеграция с «1С», автоматическая генерация резюме специалистов для подготовки проектных предложений и применение технологий ИИ для автоматизации работы с обращениями и аналитики. Важным этапом станет настройка инструментов финансового управления: расчет экономики проектов, учет плановой и фактической выручки, контроль бюджетов с детализацией прямых и накладных расходов, оценка прибыльности команд и направлений, а также дашборды с ключевыми финансовыми показателями и прогнозом денежных потоков.

Ранее для учета и управления на предприятии «Молопак» использовались информационные системы, которые не были связаны между собой. При этом в отделе продаж и плановом отделе применялись электронные таблицы и бумажные документы, на производстве использовались бумажные рапортички и журналы оператора, аналитика строилась в отдельных таблицах и дашбордах. Сотрудникам приходилось многократно вводить данные по заказу в разные документы, что увеличивало вероятность ошибок. Было сложно обрабатывать разрозненные данные, вести учет норм и результатов работы. На подготовку управленческой отчетности уходило много времени.

Предприятию стала необходима новая информационная система, которая позволила бы объединить работу подразделений, настроить автоматическое заполнение технологической карты для производства, наладить плановый расчет всех материалов для заказа, ускорить передачу заказов по цепочке согласований. Требовалось внедрить отслеживание фактических остатков материалов и готовой продукции по складам, настроить выпуск продукции с автоматическим списанием материалов. Кроме того, нужно было расширить функционал хранения данных по контрагентам, содержащих сведения о выпускаемой продукции: добавить вид продукта и упаковки, используемые форматы, литражи, тип картона продукции, наличие просечек, вид замков и крышек, категории продукции, оборудование, на котором печатаются заказы, размер втулок.

Новую информационную систему было решено создать на основе «1С:УНФ 8. Полиграфия 2» и «1С:Бухгалтерия». Партнером по внедрению стала компания «Армекс».

В ходе проекта была создана единая для всех подразделений интегрированная система управления, подключены сканеры штрихкодов, в соответствии с потребностями типографии в систему добавлены специализированные отчеты для оценки качества продукции.

В результате технологи, сотрудники коммерческого, производственного, планового отделов и склада теперь работают в одной системе. Исключена необходимость двойного ввода данных, сократились ошибки. Руководство оперативно получает управленческую информацию для планирования и контроля работы подразделений.

Внедрена эффективная система штрихкодирования на участках резки, перемотки на доктор-машинах и штабелирования. Подготовлены печатные формы бирок на рулоны готовой продукции. Сотрудники производства теперь в реальном времени фиксируют выпуск продукции и расход материалов, а руководство получает актуальные данные об остатках материалов и может задействовать их для печати конкретных заказов. Это помогает максимально эффективно использовать каждый материал, что сокращает количество складских запасов. Оперативный выпуск и бирочный учет рулонов готовой продукции позволяет отслеживать фактические остатки по заказам на складах типографии, вовремя формировать заявки на отгрузку.

Разработан и внедрен модуль формирования сборных спусков (компоновки нескольких заказов в один тираж) для полиграфических заказов. Это сократило затраты на приладку печати на 15–25% и обеспечило рациональную загрузку оборудования. Дополнительно реализованы печатные технические карты для сборных заказов, работа цехового персонала упростилась.

В системе реализован оперативный сбор информации из службы качества для печати паспортов качества на готовую продукцию, которую сдают на склад. Усилен контроль службы ОТК, а количество брака в отгружаемых заказах снижено на 25%.

Для коммерческого отдела настроена печать спецификаций и счет-договоров каждого контрагента. Ускорен сбор полной информации в карточке клиента для юридического и коммерческого отделов. Дополнительно разработаны отчеты для работы с базой клиентов. В итоге заказы обрабатываются на 20% быстрее, а время формирования управленческой отчетности сократилось в три раза.

Среди основных факторов, которые побуждают финансовые организации активно внедрять инструменты ИИ в свои экосистемы, является усиление конкуренции между банками в России. Финансовый сектор является одним из самых насыщенных в России. Банки и платежные системы активно соперничают между собой, стремясь привлечь клиентов, причем лидирующие организации постоянно наращивают цифровые компетенции. В такой ситуации ИИ становится важным рычагом для повышения эффективности бизнеса и удержания клиентов.

В последнее время инструменты ИИ активно внедряются в финансовую сферу, и их роль в рамках цифровых экосистем довольно значительна. Ключевыми областями применения ИИ в банках и платежных системах являются клиентский сервис, риск-менеджмент и скоринг, противодействие мошенничеству, автоматизация внутренних процессов, персонализация услуг и биометрия.

Важно то, что доля инструментов ИИ в пределах одной цифровой экосистемы может варьироваться в зависимости от конкретной финансовой организации, ее масштаба и стратегии развития. Также стоит отметить, что интеграция ИИ в финансовую отрасль сопровождается регуляторными инициативами, направленными на обеспечение безопасности, конфиденциальности данных и этичности применения технологий.

Как отмечают эксперты, среди организаций финансового сектора виден устойчивый тренд: банки и платежные системы перестали воспринимать ИИ как эксперимент — он стал частью базовой инфраструктуры. Если два года назад разговор шел о пилотах, то сейчас компании масштабируют уже работающие решения. Те, кто откладывает эту работу, рискуют оказаться в роли догоняющих уже в ближайшие год-два.