Самое интересное

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015

Вы никогда не удовлетворены результатами работы ваших подчиненных? Избегаете поручать задания и нередко беретесь за работу, которую мог бы сделать сотрудник с гораздо меньшим уровнем оплаты труда, поскольку уверены, что никто не способен сделать это лучше вас? Вы постоянно требуете отчетов о проделанной работе? Если на эти вопросы вы ответили утвердительно, то пора взглянуть правде в глаза: вы — микроменеджер.

Возможно, это не кажется большим грехом: вы просто следите, чтобы задания и проекты выполнялись вовремя, грамотно и в соответствии с требованиями бизнеса, так? Но на самом деле микроменеджмент наносит колоссальный вред практически всем аспектам бизнеса.

Микроменеджмент тормозит рост, снижает дисциплину и продуктивность

Главный вред микроменеджмента — торможение роста. Если вы придираетесь к мелочам в работе команды или всего предприятия, на рост можно не рассчитывать. В компании нужно оказывать поддержку руководителям, способным брать на себя роли и обязанности, которые привыкли выполнять вы сами, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегических задачах.

Микроменеджмент негативно влияет на дисциплину, заинтересованность и продуктивность сотрудников, а также может привести к росту текучки персонала и сложностям с наймом и удержанием специалистов.

Микроменеджмент в принципе не может быть доброкачественным. Это деструктивная сила, не имеющая ничего общего со «стилем управления» и бьющая по дисциплине и интересу к работе. Текучка прямых подчиненных у микроменеджеров нередко выше, чем у других.

Продуктивность страдает, поскольку исполнителям приходится постоянно прерывать работу на собрания и телефонные переговоры, в ходе которых нужно отчитываться о прогрессе и разъяснять свои действия. В результате этих прерываний неизменно «выясняется», что метод микроменеджера лучше и быстрее, а подчиненный неправ, даже если у него превосходные навыки и обширные знания.

Кроме того, формируется привычка уходить от рисков. Работники даже пробовать не захотят какие-то новшества, если в спину им в предвкушении провала будет дышать подобный начальник.

Микроменеджерам может быть трудно признавать себя таковыми, поскольку их действия нередко кажутся оправданными. «Я делаю все в интересах бизнеса», «Если этот проект провалится, неприятности будут у всех», «Слишком многое поставлено на карту, чтобы справиться с проектом хуже, чем на отлично» — типичные оправдания микроменеджера, но, хотя они и кажутся справедливыми, на самом деле идет подрыв работы команды изнутри.

Когда начальник ведет себя подобным образом, ему самому это бывает трудно признать. Но, чтобы быть успешным, не обязательно ослаблять ваши стандарты качества и отказываться от ориентации на результат. Как в профессиональном футболе, нужно «просматривать записи игр», чтобы понять, что вы делали правильно, что — нет и где можно было бы справиться лучше.

Как изжить в себе микроменеджера

По собственной воле никто не стремится быть микроменеджером, но если вы видите неопровержимые свидетельства того, что это с вами все же произошло, можно кое-что сделать, чтобы изменить поведение. Первый шаг — осознать проблему и пожелать исправиться.

Нужно предлагать сослуживцам делать отзывы о своем поведении и быть восприимчивым к изменениях в этих отзывах. Необходимо помнить, что для выполнения ваших обязанностей и профессионального роста требуется время, а оно у вас появится, только когда вы начнете сотрудничать с другими и поручать им работу.

Осознав проблему, нужно попросить помощи у коллег и прямых подчиненных в ее решении, будучи готовым к тому, что мгновенно ситуация не изменится. Необходимо делиться происходящим с сотрудниками. Неплохо было бы собрать совещание, признаться на нем в наличии проблемы и попросить о помощи. Можно, к примеру, сказать: «Я осознаю, что слишком придираюсь к вам и что это мешает работе. Я вижу, что у вас есть навыки и способности, которые не используются в полную силу. Поэтому давайте попробуем работать по-новому». Это может означать уменьшение частоты совещаний с участием команд и индивидуальных исполнителей и предоставление им возможности самостоятельно решать проблемы без консультации с вами — отчет можно подавать, только когда проблема уже обнаружена и решена.

Конечно, если вы стали микроменеджером уже давно, есть вероятность, что ваши команды не смогут сразу перейти в независимый режим работы, так что будьте готовы к «болезням роста». Решившись предоставить полномочия своим подчиненным, нужно помнить, что до этого вы не давали возможности думать и работать независимо, так что когда вы захотите, чтобы ситуация изменилась, возможно, без привычного чрезмерного контроля ничего не выйдет. Поэтому нужно запастись терпением и желанием пережить неизбежный переходный период.

Можно также проанализировать затраты вашего времени, чтобы определиться, на что оно расходуется впустую. Каждый раз, когда у вас возникает желание потребовать отчет о ходе работ, «помочь» коллеге с назначенным ему заданием или проектом, спрашивайте себя, соответствует ли то, чем вы собираетесь заняться, уровню оплаты вашего труда.

Время от времени начальнику стоит вспоминать, что ему платят слишком много, чтобы он делал работу за подчиненного с меньшим уровнем ответственности; пусть тот отрабатывает свою зарплату, выполняя собственные обязанности.

Меняя свой стиль работы и стиль работы прямых подчиненных, вы укрепляете доверие. Если вы позволите им делать то, зачем их наняли, они смогут развивать навыки, расширять знания и пополнять опыт. Другими словами, нужно отделить результат от метода. Каждый проект и каждое задание складываются из целей и методов их достижения. Микроменеджер будет уделять чрезмерно много внимания методу и слишком мало результату, прицельно фокусируясь на мелочах и тем самым портя общий итог.

Нужно отпустить вожжи, поняв, что методов решения задачи может быть масса, особенно если речь идет о работе, связанной с умственным трудом. Это же не хирургия, где необходимо проделать строго определенные действия в строго определенном порядке, иначе пациент погибнет.

Запаситесь терпением

Возможно, процесс исправления покажется медленным и мучительным, но каждый шаг к тому, чтобы ослабить контроль над подчиненными, разрешив им брать на себя ответственность за метод, — это шаг к улучшению взаимоотношений, расширению бизнеса, укреплению доверия, повышению заинтересованности и продуктивности.

- Sharon Florentine. IT Leadership: Signs You're a Micromanager (And How to Stop). CIO. Mar 2, 2015

Кто на предприятии на самом деле отвечает за облачные инициативы? Некоторые утверждают, что за ними должна следить ИТ-служба центрального подчинения, но исследования показывают, что в большинстве случаев это не так. В результате возникают теневые ИТ, которые получают в корпоративной среде достаточно широкое распространение.

Одно из таких исследований — отчет компании Rightscale о состоянии облака в 2015 году (State of the Cloud Report, 2015), в котором говорилось о росте облака Azure, превратившегося в главного конкурента лидирующей на этом рынке платформы Amazon Web Services (AWS).

Когда-то давно руководители теперь уже международной компании Avis, предоставляющей услуги проката и лизинга автомобилей, говорили: «Сегодня мы выступаем вторым номером, но обязательно станем сильнее». Эта фраза сейчас в полной мере соответствует генеральной линии компании Microsoft, которая готовится к покорению публичного облака.

Отвечает ли на самом деле ИТ-служба за облако компании?

В блоке отчета с подзаголовком «ИТ-служба центрального подчинения становится главным посредником при взаимодействии с облачными сервисами на предприятии» говорится о предпочтениях респондентов и выборе технологий.

Несмотря на подзаголовок, под­разумевающий, что централизованная ИТ-служба несет основную ответственность за облачные вычисления в компании, после изучения отчета перед нами возникает совсем другая картина: ИТ-службы и бизнес-подраз­деления придерживаются совершенно разных мнений относительно того, кто отвечает за облачные решения.

На первой диаграмме видно, что обе стороны одинаково трактуют отводимую ИТ-службе роль посредника при взаимодействии с облачными сервисами, однако доля согласных с этим у обеих сторон составляет лишь 40%.

А вот в других областях единодушие исчезает и мнения расходятся. На вопрос, кто выбирает публичные облака, 59% сотрудников ИТ-служб ответили, что это относится к их зоне ответственности. В бизнес-подразделениях с этим согласны лишь 35% опрошенных. Еще удивительнее, пожалуй, то, что аналогичный ответ на вопрос о частных облаках дали 57% сотрудников ИТ-служб и лишь 35% сотрудников бизнес-под­разделений.

Разошлись мнения и о роли централизованной ИТ-службы. Сотрудники ИТ-служб полагают, что именно им отводится наиболее важная роль в выборе вариантов и принятии решений. Можно заметить, что здесь различия в мнениях двух групп особенно велики.

Вопрос заключается в том, почему основополагающие правила организации облачных вычислений воспринимаются настолько по-разному.

Чтобы ответить на него, нужно представлять себе, что такое облачные вычисления и какое место отводится ИТ-службе в процессе их внедрения.

В одном из вопросов респондентам было предложено указать, каковы масштабы облачной среды, в которой они работают. Рассматривая частные облака, 22% опрошенных ответили, что их облачная среда охватывает более тысячи виртуальных машин. Откровенно говоря, эти цифры просто поражают.

Ключ к пониманию этого в докладе появляется, когда респондентов просят назвать технологии, используемые при внедрении частного облака. В Rightscale, конечно, осознают, что виртуальные среды VMware и Microsoft не отвечают всем требованиям, предъявляемым к облачным вычислениям, но многие респонденты именно эти среды отождествляют с частным облаком и, соответственно, относят их к числу технологий частного облака.

На диаграмме, отражающей используемые в частном облаке технологии, видно, что 43% респондентов говорят об управлении частными облаками при помощи vSphere или System Center. Другими словами, они используют продукты виртуализации и называют их облаками. С тем же успехом минивэн можно назвать гоночным болидом, ведь оба автомобиля обладают схожими чертами — под капотом у них находится двигатель. И возникает уверенность, что практически все из озвученных тысяч виртуальных машин в облаке на самом деле являются стандартными объединениями виртуальных машин, а вовсе не облачными средами.

Еще одним свидетельством медленных темпов продвижения компаний к частному облаку стал доклад «В корпоративных планах доминируют проекты — предвестники облака», опубликованный недавно аналитиками 451 Group.

55% респондентов (всего в опросе принимал участие 191 человек) говорили о стандартизации и консолидации — другими словами, о базовой виртуализации. И только 6% упомянули об автоматизации, характеризующей облачные вычисления, хотя о создании частного облака сообщили 14% опрошенных. Последняя цифра, вероятно, свидетельствует о том, что участники этого опроса под частным облаком понимали примерно то же самое, что и участники опроса Rightscale, то есть внедрение vSphere или System Center они называли переходом к частному облаку.

С учетом результатов этого исследования неудивительно, что из 140 участников конференции Gartner, посвященной ЦОД, 95% сообщили о провале инициатив по внедрению частного облака.

Почему инициативы частного облака терпят неудачу

Как видим, неудачи инициатив, направленных на построение частного облака, обусловлены целым рядом причин (хотя все они укладываются в рамки «неправильного использования технологий»).

Результаты этих опросов удручают. Через десять лет после того, как компания Amazon выступила с облачной инициативой, представив AWS, ИТ-службы по-прежнему топчутся вокруг виртуализации, рапортуя о победах в сфере облачных вычислений, потому что им удалось заставить эту виртуализацию худо-бедно работать.

Вполне вероятно, что и 84% участников опроса Rightscale, сообщивших о строительстве портала самообслуживания для облачных сервисов, скорее всего, ограничатся созданием веб-страницы, на которой пользователи смогут запускать виртуальные машины с предварительно настроенной конфигурацией. Наверное, это полезно, но тем не менее далеко от создания, развертывания и управления сложными приложениями для нескольких виртуальных машин в рамках концепции DevOps.

После таких результатов стремление бизнес-подразделений самостоятельно реализовывать облачные инициативы становится совершенно понятным. Можно называть это «неконтролируемыми ИТ» (термин, используемый ИТ-службами для описания самостоятельных инициатив бизнес-подразделений), «теневыми ИТ» (термин, несущий в себе дополнительный отрицательный оттенок и характеризующий самостоятельное внедрение как нечто весьма сомнительное) или «ИТ второго типа» (формулировка Gartner, противопоставляющая новые ИТ-инициативы традиционным ИТ первого типа), в любом случае компании не могут ждать, пока ИТ-службы соблаговолят наконец сделать то, чего от них все требуют.

Почему теневые ИТ живут и процветают

Проведенные опросы наглядно проиллюстрировали, почему теневые ИТ продолжают жить и процветать. Бизнес-подразделения испытывают невероятное давящее воодушевление, представляя каких продаж они могли бы добиться при помощи современных ИТ.

Испытывая такое давление и будучи обслуживаемыми организацией, которая в лучшем случае останавливается на среде, оказывающей необходимую поддержку, а в худшем вводит клиентов в заблуждение относительно своих реальных достижений, бизнес-подразделения готовы обратиться к любым решениям, которые помогут решать их нынешние проблемы сегодня же.

Традиционные ИТ-службы, возможно, тоже могли бы играть определенную роль в решении сегодняшних проблем бизнеса, но, если исходить из результатов опросов, не похоже, чтобы они были готовы к этому.

- Bernard Golden. Why the Enterprise Cloud Needs Shadow IT to Succeed. CIO. Mar 4, 2015

Непростые времена вполне могут стать катализатором для развития инфраструктурных проектов, считает Эллиот Гойхман, директор ИТ-департамента МДМ Банка. За последние несколько лет в банке был реализован целый ряд проектов по модернизации ИТ-инфраструктуры, в ходе которых кардинальному обновлению подверглись ее ключевые элементы — серверы и системы хранения данных, обслуживающие критически важные для бизнеса аспекты. Гойхман уверен, что проекты модернизации не должны возникать на пустом месте — у бизнеса появляются потребности, и нередко для их удовлетворения приходится «подтягивать» имеющуюся инфраструктуру. В любом случае бизнес должен быть союзником в проведении модернизации — это необходимое условие успеха инфраструктурных проектов.

Стоит ли начинать крупные инфраструктурные проекты в сложных экономических условиях?

Определяющим фактором при принятии такого рода решений должна быть финансовая стабильность организации. В противном случае расходы на модернизацию ИТ-инфраструктуры могут дестабилизировать положение, вызванное и без того непростой ситуацией на рынке. Если же компания стабильна, то сложные экономические условия — это подходящий момент, чтобы проанализировать деятельность организации, пересмотреть подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к текущей ситуации.

Кризис может быть катализатором для инфраструктурных проектов: в более благополучные периоды внимание менеджмента всецело сфокусировано на текущей деятельности бизнеса — если доход стабилен, то руководство особо не задумывается о том, что в бизнесе, которым оно управляет, надо что-то менять.

На мой взгляд, препятствием к реализации инфраструктурных проектов может стать то, что топ-менеджмент страшно далек от корпоративных ИТ и тем более от ИТ-инфраструктуры. Так ли это на самом деле?

Не всегда. По крайней мере в нашем банке это не так. Наше руководство стремится поддерживать бизнес на высоком технологическом уровне. Поскольку траты на ИТ — значительная статья расхода современных банков, топ-менеджеры разбираются в технических деталях того, на что расходуются деньги, вникают, ради чего они тратятся, и оценивают необходимость этих расходов.

Среди топ-менеджеров есть бизнес-руководители, полагающие, что разбираются в информационных системах компании, знают их сильные и слабые стороны. Насколько комфортно ИТ-руководителю работать с такими топ-менеджерами?

Зачастую топ-менеджер за свою карьеру успевает поработать в нескольких организациях, накопить опыт использования различных программных систем, видя их плюсы и минусы, и важно анализировать этот опыт и извлекать все полезное, что было наработано конкурентами. Нужно выслушать рекомендации таких руководителей и оценить их применимость именно в нашей организации.

Работать с такими топ-менеджерами полезно и комфортно. Конечно, важно при этом уметь разделять «вкусовщину» (требования и рекомендации, которые сформировались как привычка) и по-настоящему ценный опыт.

Должны ли при этом топ-менеджеры понимать сильные и слабые стороны корпоративных систем своих организаций?

Считаю, что должны, поскольку в зависимости от возможностей этих корпоративных систем необходимо по-разному выстраивать бизнес-процессы. Организация может как отталкиваться в бизнес-процессах от текущей функциональности систем, так и рассматривать целевое решение для упрощения процессов и повышения эффективности.

Бизнес-руководство редко инициирует проекты в области ИТ-инфраструктуры. В каких случаях это происходит?

В проектах модернизации, создания новых систем и функциональности топ-менеджмент может и должен выступать инициатором, но в любом случае обсуждение таких проектов происходит сообща силами бизнеса и ИТ. Например, в работе технологического комитета МДМ Банка принимают участие многие руководители бизнес-подразделений, причем представителей бизнеса — абсолютное большинство.

Когда лучше предлагать бизнесу инфраструктурные проекты — когда имеющаяся ИТ-инфраструктура уже не справляется с нагрузкой или когда становится ясно, что, улучшив инфраструктуру, можно добиться заметных улучшений в бизнесе? Или, может, лучше подождать, когда бизнес затеет проект, в рамках которого будет разумно провести модернизацию ИТ-инфраструктуры?

Есть несколько факторов, которые могут повлиять на выбор подходящего момента. Одна из распространенных ситуаций — когда имеющееся оборудование закономерно подходит к концу своего срока эффективной эксплуатации. Он часто совпадает с окончанием срока гарантийной поддержки, поскольку после его завершения стоимость постгарантийной поддержки и обслуживания резко возрастает. Таким образом, в обновлении оборудования наблюдается определенная цикличность.

Еще один распространенный фактор — экономическая эффективность. Если лицензирование программного обеспечения напрямую зависит от количества процессорных ядер (подобные схемы можно встретить, например, у СУБД Oracle и Microsoft SQL Server), то переход на оборудование с более производительными ядрами позволит сэкономить на лицензиях. В подобных случаях модернизация ИТ-инфраструктуры может быть чисто ИТ-проектом, приносящим организации конкретный экономический эффект.

Как в понятных для бизнеса терминах донести до него выгоду инфраструктурных проектов? И как убедить руководство в том, что улучшения ИТ-инфраструктуры смогут благоприятно отразиться на показателях бизнеса?

Некоторые идеи такого рода я уже озвучил. Если модернизация инфраструктуры обеспечивает более высокую производительность, то ее выгода для бизнеса может выражаться, например, в повышении скорости транзакций или ускорении получения важных отчетов, что в итоге увеличит скорость бизнес-операций, повысит производительность труда сотрудников, сократит сроки исполнения бизнес-процессов или высвободит время пользователей для более содержательной, аналитической работы.

В банке мы оцениваем проекты посредством расчета чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV): на горизонте трех лет вычисляем разницу между потоком доходов и расходов от данного проекта, приведенных к текущему моменту времени. Бизнес строит свои прогнозы относительно ожидаемых денежных потоков, ИТ-департамент прогнозирует расходную составляющую. Эти оценки перепроверяются, и с учетом текущей ставки дисконтирования вычисляется чистая приведенная стоимость. Такая оценка позволяет спрогнозировать стоимость, добавляемую любым проектом. Чем выше чистый дисконтированный доход проекта, тем выше его инвестиционная привлекательность.

О выгоде инфраструктурных проектов мы с нашим бизнесом говорим исключительно в терминах NPV. В частности, обосновывая целесообразность приобретения новых серверов, мы сравнивали стоимость трехлетней постгарантийной поддержки имевшегося на тот момент оборудования и затраты на приобретение нового оборудования, в цену которого включена трехлетняя гарантийная поддержка. Кроме того, поскольку новое оборудование работает на базе процессоров с более производительными ядрами и потребляет меньше электричества, мы учитываем как экономию на электроэнергии, так и на лицензировании СУБД.

Реально ли доказать, что на пользу бизнесу пойдет модернизация отдельных инфраструктурных компонентов — например, серверной группы или системы хранения данных?

Да, вполне. Как я уже сказал, обосновать пользу модернизации серверного оборудования совсем несложно: есть стоимость оборудования с гарантийной поддержкой, есть расходы на постгарантийное обслуживание, есть информация о производительности новых серверов, числе ядер на них, политике лицензирования ПО ваших вендоров. Если речь идет о системах хранения, то можно рассмотреть время ожидания в качестве одного из показателей производительности, которые, в свою очередь, обеспечивают более эффективное использование потенциала компьютерного оборудования, требуя, соответственно, меньшего числа процессоров, сокращая требуемые лицензии СУБД. На основе этой информации строим оценку чистой приведенной стоимости. Опираясь на эти оценки, мы, в частности, готовили обоснование для инфраструктурных проектов по замене серверов IBM и систем хранения Hitachi Data Systems, чтобы сократить совокупную стоимость владения инфраструктурой для бизнеса

Можно ли аргументировать наличие взаимосвязи между повышением производительности обновляемых инфраструктурных компонентов (например, систем хранения) и появлением новых возможностей для роста отдельных бизнес-направлений? Какие доказательства работают в этом случае?

Можно, но только в тех случаях, когда новые возможности и рост эффективности не «съедаются» старыми неэффективными процессами. В примере обновления систем хранения можно осуществить переход на флеш-массивы систем хранения, существенно увеличив производительность систем. И если вы планируете увеличить скорость обработки кредитной заявки клиента в два раза, то вам надо будет убедиться в том, что ваша организация готова обрабатывать больший поток клиентов или что в высвободившееся время ваши сотрудники будут активно искать новых клиентов, а не раскладывать пасьянс.

Легко ли убедить бизнес в том, что улучшение телекоммуникационной составляющей (замена оборудования, или применение новых телеком-услуг, или замена телеком-оператора) повысит показатели эффективности компании? И вообще, стоит ли за это браться?

Приведу пример. Два года назад у нас были две системы цифровой телефонии — Cisco и Avaya, а в 15% дополнительных офисов еще работали аналоговые АТС Panasonic. Сквозной нумерации не было, не все имена звонивших отображались, отсутствовал единый каталог абонентов, прямой набор номеров был неполным, поскольку не везде была цифровая телефония. Персонал тратил свое рабочее время на поиск и набор телефонных номеров сотрудников, к тому же часть звонков из одного офиса в другой шла через платные каналы по городской и междугородной связи. Реализовав единую систему цифровой телефонии, мы существенно снизили расходы на телефонную связь благодаря тому, что звонок маршрутизируется по сети в ту точку присутствия банка, откуда связь с вызываемым абонентом обойдется дешевле всего.

Может ли инфраструктурный проект повлиять на конкурентоспособность организации, например, в результате модернизации специализированной телефонии для голосового трейдинга и внедрения платформы Orange Open Trade компании Orange Business Services? И как можно увязать новые возможности инфраструктурного компонента с таким многогранным фактором, как конкурентоспособность?

Одно из направлений финансовой деятельности МДМ Банка — инвестиционный бизнес, и в биржевых торгах скорость выполнения клиентских ордеров имеет колоссальное значение — чей сводящий механизм (matching engine) отработает быстрее, чьи серверы и чей программный код быстрее пересчитают модели в алгоритмическом трейдинге, чья транзакция пройдет быстрее за счет колокации серверного оборудования с биржей. И это только малая часть примеров влияния инфраструктуры на конкурентоспособность организации.

Кто из топ-менеджмента мог бы стать заказчиком проектов, предусматривающих модернизацию ИТ-инфраструктуры?

На мой взгляд, топ-менеджеры, отвечающие за бизнес-направления, не должны ставить задачи в контексте ИТ-инфраструктуры. Важно, чтобы они описывали проблему бизнеса, которую стремятся решить. Например, если речь идет о телефонных звонках, то формулировка проблемы может звучать так: «Набирать городские номера сотрудников удаленных офисов неудобно и долго. Мы хотим использовать сокращенные внутренние номера аналогично тем, по которым мы звоним сотрудникам центрального офиса». Ну или так: «Ждать 50 секунд, пока сохраняется заполненная форма в кредитном конвейере, — слишком долго. Мы хотим, чтобы сохранение формы занимало не более 20 секунд, тогда мы смогли бы обрабатывать в два раза больше клиентов».

После того как проблема сформулирована, можно совместно с ИТ-департаментом приступать к поиску ее решения: оценить, можно ли его найти, и если можно, то как его реализовать. Также необходимо оценить бизнес-требования и прогнозы развития бизнеса, чтобы понять, повысит ли данное решение эффективность организации. Например, можно создать решение, которое позволит сотруднику банка обрабатывать не 20 заявок в день, а 40, но если у нас нет и в ближайшее время не ожидается такого потока заявок, то стоит ли тратить дорогостоящие ресурсы на создание такого решения?

Как уловить момент, когда бизнес будет готов начать модернизацию инфраструктуры? Какие признаки могут на это указывать?

Нужно улавливать момент, когда бизнес чувствует какую-то новую потребность или у него наблюдаются симптомы «болезни роста»: если какое-то бизнес-направление начинает быстро расти и ИТ уже за ним не поспевают, то в этот момент предложение инфраструктурных преобразований будет адекватно воспринято.

Из этого вовсе не следует, что всегда нужно искать или ждать удобный момент, когда бизнес «готов потратить деньги». Когда у бизнеса появляется потребность, необходимо сообща решать, каким образом ее лучше удовлетворить — с помощью модернизации или оптимизации существующей инфраструктуры и ПО.

Есть ли смысл пытаться формировать спрос со стороны бизнеса на проекты инфраструктурной модернизации?

Считаю, что искусственно формировать спрос не нужно. Надо знать и понимать потребности бизнеса и его «болевые точки» (ситуации, когда ИТ перестают удовлетворять его требованиям), для этого прислушиваться к нуждам бизнес-коллег, их замечаниям, жалобам, пожеланиям и т. д.

Может быть и так: ИТ исправно работают и вроде бы устраивают бизнес, но есть возможность удовлетворить потребности бизнеса более эффективно, например, с помощью более производительного оборудования, которое позволит снизить число лицензий СУБД, занимает меньше места в ЦОД и к тому же потребляет меньше электроэнергии. В этом случае можно предложить бизнесу такое более эффективное решение.

Допустим, проект модернизации ИТ-инфраструктуры реализован. Как доказать бизнесу, что он в результате точно получит те выгоды, которые ожидал получить?

Многое зависит от системы контроля конкретной организации. В нашем банке бюджетно-инвестиционный комитет вместе с согласованием проекта дает и поручения по предоставлению контрольных отчетов.

Например, если в проекте о внедрении новой технологии печати утверждается, что она позволит снизить затраты на расходные материалы на X% и перевести Y% печати на двухстороннюю, то после завершения проекта можно просчитать, как реально изменились расходы на тонер и бумагу.

Как следует себя вести ИТ-руководителю в отношении инициатив инфраструктурной модернизации — предлагать, настаивать, искать союзников? Или просто ждать, когда бизнес «созреет», не предпринимая активных действий?

Как правило, проекты возникают не на пустом месте. Возникают потребности, и решение для их удовлетворения либо можно реализовать на базе текущей инфраструктуры, либо нужно «подтянуть» инфраструктуру, чтобы она соответствовала новым потребностям бизнеса.

В любом случае бизнес должен быть союзником в проведении модернизации, а ИТ-департамент — предлагать ее варианты. Если бизнес и ИТ не будут полноправными партнерами, то вы неизбежно столкнетесь с тем, что персонал станет сопротивляться изменениям, поскольку люди по своей природе инертны, а изменения в ИТ очень часто влекут за собой другие изменения — от обновления пользовательского интерфейса (сотрудники наверняка посчитают его непривычным, а потому неудобным) до изменений в бизнес-процессах.

Какую роль ИТ-руководителю следует отвести в модернизации ИТ-инфраструктуры?

Если коротко, то «руководящую и направляющую» роль. ИТ-руководитель должен прислушиваться к потребностям организации, ясно представлять финансовые ограничения и экономический эффект от модернизации. При этом важно не гнаться за трендами — не все инфраструктурные преобразования, успешные в других организациях, могут быть применимы или достаточно эффективны в вашей компании.

Основное различие существующих систем, позволяющих определять местоположение объектов, заключается в их масштабах и точности. Например, точность работы глобальных навигационных систем и мобильных операторов, несмотря на всю их мощь, недостаточна в масштабах помещения — невозможно определить точное местоположение внутри него. Этих недостатков лишены системы локального позиционирования (Real Time Location System, RTLS), ключевые преимущества которых заключаются именно в точности позиционирования на ограниченной территории, например на территории завода или конкретного офиса. Они начинают все шире применяться для анализа потока людей и их поведения — как на производстве, так и, например, в крупных торговых центрах.

Принцип работы систем RTLS очень прост: по периметру помещения расставляется специализированное оборудование — точки доступа, измеряющие расстояние от себя до мобильных устройств. Зная расстояния от мобильного устройства до хотя бы трех точек доступа, система достаточно точно определяет местоположение объекта. В качестве основы таких решений могут использоваться технологии RFID, Wi-Fi, сверхширокополосные технологии Ultra Wide Band, а также стандарт радиосвязи IEEE 802.15.4а (Chirp Spread Spectrum, CSS).

Выбор какой-либо из технологий во многом зависит от специфики задачи и контролируемых объектов. Например, если территория большая, то правильнее применять технологии CSS. При очень высоком числе контролируемых объектов крайне критична стоимость мобильных устройств. В этом случае имеет смысл использовать дешевые RFID-метки. Имея сеть Wi-Fi с достаточно плотной расстановкой оборудования, высокой эффективности можно ожидать и от этой технологии. Перспективной называют и технологию iBeacon, однако она новая и ее будущее еще туманно.

Из российских поставщиков решений RTLS можно выделить RTL Service, Watcom Group, НПО «Аналитика» и «Корус Консалтинг». К бизнес-задачам, решаемым с помощью таких систем, следует отнести контроль доступа, навигацию внутри помещений, контроль дисциплины персонала и управление перемещением оборудования. Однако наибольшее распространение на сегодня имеют решения для ретейлеров, связанные с оценкой поведения покупателей. Они базируются на исследовании статистики MAC-адресов мобильных устройств, регистрируемых оборудованием. Именно с этой целью во многих торговых центрах обеспечивается свободный доступ посетителей к Wi-Fi.

Разобраться в процессах

Как отмечает Михаил Могилевский, генеральный директор НПО «Аналитика», сейчас системы покупательской аналитики на основе Wi-Fi получают распространение среди наиболее «продвинутой» части ретейла, склонной к инновациям. Тем не менее все быстро меняется, и если два года назад никто не слышал про такого рода технологии и не понимал, как ими пользоваться, то сейчас есть несколько известных компаний, проводящих тендеры по выбору поставщика решения для анализа поведения покупателей.

«Пожалуй, единственное общее у нынешних заказчиков — это желание глубоко разобраться в процессах, происходящих в собственном бизнесе, и научиться не только реагировать на события, но и предвосхищать их», — говорит Могилевский. Изначально средства аналитики Wi-Fi создавались под нужды ретейлеров, следующим сегментом потребителей стали торговые центры. К настоящему времени появились и совершенно другие клиенты: контролирующие организации, автодилеры, рестораны и предприятия фастфуда.

При этом подобные инструменты применимы для совершенно разных задач: от понимания, насколько полезен был дорогостоящий массовый тренинг персонала, и измерения эффективности внешней рекламы до точечных коммуникаций с лояльными посетителями. Разумеется, главной задачей магазинов всегда было увеличение продаж. Однако начиная с октября-ноября прошлого года сильно выделяется задача по оптимизации и гармонизации арендных ставок различных магазинов. Аналитика Wi-Fi как раз дает великолепные аргументы в споре между арендатором и арендодателем.

Кроме того, крайне важна возможность в режиме реального времени получать уведомления о пересечении пороговых значений — например, о резком увеличении доли покупателей, уходящих без покупки. В этом случае есть шанс оперативно отреагировать.

Наложив получаемую информацию на другие данные (например, о продажах), можно сделать много интересных выводов. Привязка же МАC-адреса устройства к личности владельца дает поистине безграничные возможности персонализации. Эта история весьма перспективна, но нужно уметь использовать такие данные в рамках существующего законодательства.

Объективные цифры вместо ощущений

«Для любого ресторана показателем успеха является число посетителей, возвращающихся в заведение многократно. При большой посещаемости понять, сколько на самом деле людей возвращается и как часто это происходит, весьма сложно», — говорит Константин Жебенев, владелец ресторана Craft Bier Cafe, год назад внедривший систему анализа посетителей на базе финского решения Walkbase. Ничего интереснее анализа статистики Wi-Fi найти не удалось.

Например, технологии iBeacon, позволяющие присылать сообщения на телефоны, находящиеся в радиусе действия роутера, работают только на продукции Apple, причем начиная с версии 4S и на самых дорогих моделях устройств Android. Охват аудитории в России — никакой, сейчас заниматься этой технологией смысла нет, хотя перспективы ее бесспорны. Wi-Fi же есть в каждом телефоне. Кроме того, ресторан не столь уж велик, и официанты лучше любого телефона смогут коммуницировать с клиентами.

Все остальные инструменты упираются в создание системы лояльности. Аналитика Wi-Fi зачастую дает более точные цифры, чем система лояльности, — люди регулярно забывают дома свои карты, это стандартная ситуация. Кроме того, любая система лояльности стоит денег, и немалых — клиентам придется давать скидку не менее 10%, и ровно на эту сумму снизится выручка заведения.

«Похожее решение мне посоветовали знакомые предприниматели, однако оно было явно сырым. Взглянув на рынок, я увидел, что аналогичный продукт предлагает «Корус Консалтинг», и после недолгих переговоров мы запустили пилотный проект», — вспоминает Жебенев. Это было вполне логичным действием: открыв ресторан и выведя его на определенный уровень, руководство стало интересоваться, с кем ведется работа и как часто люди возвращаются. Несмотря на то что аналитика Wi-Fi изначально создавалась для ретейла, ресторанному бизнесу она тоже неплохо подходит.

«Я понимаю эту технологию и не жду от нее ничего сверхъестественного», — подчеркивает Жебенев. Следовало максимально точно посчитать, сколько людей приходит, сколько времени они проводят в ресторане, число повторных визитов. Ради интереса измеряется и количество людей, прошедших мимо.

На основе собранной статистики можно увидеть много интересных тенденций. Например, если пребывание каких-то людей в ресторане составило меньше 10 минут — это тревожный сигнал: скорее всего, они посмотрели меню и ушли. Совсем исключить такую ситуацию не получится, но подсчитать число таких посетителей крайне важно. Можно что-то менять в меню и в организации работы и наблюдать за тенденциями. Другой важнейший показатель — повторные визиты: насколько часто люди заходят более одного раза, становясь лояльными клиентами. Здесь также интересуют не столько абсолютные величины, сколько тренды. Вероятно, это самое простое и очевидное, что можно сделать на базе технологии Wi-Fi.

Конечно, вся проводимая аналитика должна воплощаться в бизнес-действия. Например, открыв статистику за месяц и увидев, что 14% посетителей имеют два посещения, а 73% — лишь один визит, можно сделать выводы, что людям что-то не нравится. Владелец бизнеса должен спросить за такой результат с директора заведения. Надо создавать фокус-группу и начинать с ней работать, заставлять возвращаться, создавая историю с лояльностью, что-то обещать за повторные визиты. Это не очень дорого, но действенно. При успешном исходе акции это повлияет на частоту визитов людей и выручку заведения.

«Мы получили средство измерения, и оно дает объективные цифры взамен наших субъективных ощущений. Это знание позволяет нам изменяться, становиться лучше, на основе измерений планируя какие-то воздействия», — подчеркивает Жебенев. Скажем, если падает посещаемость со стороны постоянных клиентов, то им рассылаются SMS-сообщения о новинках и предложениях. Когда же падает общая посещаемость, планируются рекламные действия, чтобы привлечь новую публику.

Практика показывает, что 80% людей даже не думают о том, что Wi-Fi на мобильном устройстве можно выключить, поэтому охват аудитории получается вполне репрезентативный. Такой показатель подтвержден и собственными цифрами Craft Bier Cafe: на начальном этапе проекта собранная статистика сравнивалась с количеством ежедневных чеков.

Таким образом, у владельцев ресторана появился инструмент для измерения популярности заведения, лояльности гостей, эффективности работы сотрудников и действенности мероприятий, а также улучшенного понимания поведения клиента в целом. Полученные данные позволили корректировать методы работы с гостями заведения.

Чемпионат мира по футболу 2014 года сильно отличался от аналогичного события восьмилетней давности с точки зрения направленности маркетинговых кампаний, подчеркивает ИТ-директор Adidas Ян Брехт: «В 2006 году практически вся реклама шла по телевидению и в печати, а в Бразилии в 2014-м маркетинг был преимущественно цифровым. Поэтому нам необходимо преуспевать в цифровом мире так же, как нам удавалось это в аналоговом».

Редактор CIO Magazine расспросил Брехта о том, что требуется для успеха цифрового маркетинга и как ИТ помогают добиваться результатов другим бизнес-отделам Adidas.

Какие факторы участия ИТ в цифровом маркетинге, по-вашему, самые важные?

На мой взгляд, важнее всего три элемента. Первый — это команда. Второй — способ общения с потребителями. Раньше это был монолог с экрана телевизора или со страниц печатных изданий. Теперь же принципы взаимодействия фундаментально изменились. Третий — это сами технологии, которые тоже сильно поменялись. Вспомните футбольный чемпионат 2006 года, тогда еще не было iPhone, а сегодня жизнь без смартфонов практически немыслима.

Что изменилось в 2014-м?

Мы создали центр по работе с социальными СМИ непосредственно в футбольной «мекке» — на стадионе «Маракана» в Рио-де-Жанейро. Мы разместили там своих людей, организовав отдел новостей в одном помещении с Google, со специалистами которой мы тесно сотрудничали. Мы работали на всех основных платформах социальных СМИ — не только в Facebook и Twitter, но везде, где только можно было связаться с возможными покупателями, и мы не только публиковали сообщения, но и читали отклики. Каждый день мы получали отчет по отзывам в социальных сетях. Мы ежедневно следили за количеством ретвитов наших сообщений, считали посты в Facebook, просматривали сотни тысяч комментариев. Вот так общение с потенциальными покупателями перешло от монолога к диалогу. С маркетинговой точки зрения мы определенно стали победителями в этом чемпионате — у нас было на 22% больше голосов, чем у остальных производителей товаров для спорта. Даже футбольный мяч Adidas публиковал твиты! Его аккаунт собрал миллионы читателей. Благодаря нашему центру социальных СМИ мы выиграли маркетинговый «кубок мира».

Расскажите о команде. Как ИТ-специалисты взаимодействовали с маркетинговыми профессионалами?

Мы были честными с самими собой. Сотрудники ИТ-службы понимали, что вряд ли смогут вести творческую маркетинговую кампанию, а специалисты по рекламе признавали, что не имеют технических навыков, чтобы успешно реализовать возможности, предоставляемые социальными СМИ. После довольно долгого обсуждения мы решили объединить силы, став «командой цифрового взаимодействия», которая одновременно занимается и творчеством, и технологиями.

Руководит ею один человек, находящийся в непосредственном подчинении у директора по маркетингу и ИТ-директора. Сама команда не является ни чисто маркетинговой, ни чисто технической. Она начала работать 1 ноября 2013 года, и это стало одним из важнейших шагов к успеху. Во-первых, благодаря интеграции исчезает вечная проблема с перекладыванием вины: «эти ребята из ИТ ничего не понимают в творческих основах маркетинга», «в рекламном отделе не в курсе, что нужно сделать для максимального распространения их сообщений». А в итоге кампания проваливается. При совместной работе ответственность несут все, независимо от того, идет речь о технических аспектах или о творческих. Итак, первое и самое важное — это единая команда.

Но ее руководителю, наверное, непросто отчитываться перед двумя топ-менеджерами? Как вы разрешаете конфликты совместно с директором по маркетингу?

Путем обсуждений. Эффективность подобной управленческой структуры зависит от ее участников. Прошло время, прежде чем были согласованы взаимные ожидания. Кроме того, пришлось скрупулезно поработать над структурированием процесса организации кампаний. В частности, ИТ-специалисты теперь принимают участие в выборе рекламных агентств, то есть уже в самом начале осуществляется контроль качества. При этом процесс в целом ускоряется: раньше техническая реализация начиналась только по завершении творческой работы, а теперь все происходит параллельно, и благодаря четкой структуризации процесса стало гораздо проще взаимодействовать ИТ и маркетингу. Конфликтов и споров между двумя руководителями тоже меньше. К тому же мы неплохо ладим, это тоже помогает.

Какие изменения в технологиях, с вашей точки зрения, оказались важнее всего?

Общаясь с подчиненными и директорами, я часто прибегаю к образу джинна в бутылке. Раньше десятилетиями «бутылкой» были ЦОД и приложения. ИТ-директор закрывал ее, стараясь держать под контролем содержимое — масштабируемость, надежность, безопасность. Сегодня ситуация полностью изменилась. ИТ управляются совсем по-другому, а смартфоны, которые есть у каждого покупателя Adidas, — это в совокупности в миллионы, в триллионы раз больше вычислительной мощности, что могла бы быть у нас в ЦОД. Джинн вырвался из бутылки. Теперь моя задача — не только держать свои приложения и дата-центры под контролем, но и поддерживать интерес к нашему бренду с помощью технологий, находящихся в руках потребителей. И этому службе ИТ придется учиться, ведь, повторюсь, речь идет о технологиях, которые мы не контролируем. Этот джинн вне бутылки, но его надо как-то поставить себе на службу.

Пара примеров. У нас есть кроссовки ZX Flux и приложение, которое можно найти в Apple App Store и в Google Play. С его помощью вы делаете любой снимок, абсолютно любой пристойного содержания и «проецируете» его на изображение обуви, после чего мы изготовим для вас персональные кроссовки, украшенные этим снимком. Еще есть приложение Snapshot: вы бьете по мячу или бросаете мяч, и ваш смартфон измеряет скорость его полета. Это нечто иное по сравнению с рассылкой маркетинговых сообщений. Вы приглашаете людей взаимодействовать с вашим брендом с помощью технологий, причем не приобретенных нами, а тех, которые сами потребители купили для себя.

При взаимодействии директоров по ИТ и маркетингу могут возникнуть сложности с выбором инструментов из огромного количества предлагаемых сейчас продуктов цифрового маркетинга. Вы разрабатываете их сами или покупаете готовые? Если последнее, то кого из поставщиков предпочитаете?

В основном — уже готовые. Мы бы не смогли развивать подобные средства такими же темпами, какими это делают стартапы. Поэтому приходится обращаться к доступным инструментам, особенно для «прослушивания» социальных СМИ и анализа данных. Новые инструменты появляются практически ежеквартально. Что касается средств сбора информации из социальных сетей, мы, наверное, уже попробовали не меньше десятка. У нас всегда был самый лучший инструмент на конкретный момент, но примерно каждые полгода обычно появляется еще более удачный, все сильно меняется. Причем чаще всего разработчики — это не ветераны отрасли. С другой стороны, совсем юные стартапы, как правило, слишком ненадежны для компании наших размеров. Нам прежде всего нужны инструменты, хорошо справляющиеся с корреляцией данных. Что касается конкретных имен, могу назвать SAS, разработчика с большим опытом в области статистических систем. Это компания средних размеров, но в области корреляции данных ей нет равных, и поэтому мы предпочитаем работать с ней. В отличие от тяжеловесов отрасли она довольно быстро адаптируется к изменениям, и можно не бояться, что она исчезнет в любой момент, как только что появившийся стартап.

В каких еще областях, помимо цифрового маркетинга, технологии помогают росту бизнеса Adidas?

Могу назвать, например, футбол в США. В этой стране спорт живет статистикой, так? И мы предложили для их высшей футбольной лиги встраиваемые в подошвы бутс микродатчики, которые позволяют собирать всевозможные показатели во время игры. Что-то подобное может быть также полезным бегуну, готовящемуся к марафону, — при помощи наших носимых технологий он составляет себе индивидуальный план тренировок. В данном случае ИТ — это не только двигатель бизнеса, но и источник дохода, сейчас подобные вещи активно покупают.

В настоящее время, кроме должности ИТ-директора, я занимаю пост руководителя, отвечающего за глобальную цепочку поставок Adidas Group. Мы ищем возможности взаимодействия между отделом ИТ и командой цепочки поставок. Старые добрые идентификационные радиометки, которые десятилетиями обсуждаются во многих компаниях, но за пределы пилотных проектов так и не выходят, на самом деле имеют огромный потенциал. Если у вас есть возможность проследить за вашим изделием на всем пути от производства до продажи, на всей цепочке поставок, вы можете сильно уменьшить объем оборотных средств, повысить розничные продажи, доступность товара и т. п.

Какова наша роль? Что касается носимых технологий, здесь тон задают продуктовые подразделения, поскольку это товары, которые компания продает. Но мобильные приложения и серверные системы разрабатывает отдел ИТ. А если говорить о RFID, то здесь руководящая роль уже у нас. На мой взгляд, RFID сейчас упали в цене достаточно для того, чтобы наконец появился смысл их внедрять, причем даже когда речь идет о недорогих товарах вроде пары кроссовок. Мы, к примеру, снабдили метками RFID экипировку марки Neo и тем самым сильно помогли повысить ее доступность в магазинах. Поэтому теперь мы планируем более широкомасштабные внедрения.

Какие качества кандидатов для вас сегодня важны при наборе ИТ-специалистов на работу?

Пожалуй, главная возможность, которая у нас есть, — я говорю не только об Adidas, но и о других компаниях, — состоит в том, чтобы изменить принципы принятия решений, начав делать это руководствуясь данными. Я признаю важность интуиции, но решающее слово должны сказать данные. Сами видите, как отличаются компании, появившиеся достаточно поздно (Google, Amazon, Zappos, Zalando, другие онлайн-предприятия), — культура принятия решений, основанных на данных, уже есть в их ДНК. Если же у вас компания с долгой историей, то придется меняться.

Возвращаясь к вопросу о найме, скажу: самое сложное сейчас, пожалуй, — это находить специалистов категории data scientist. Кандидаты должны владеть средствами статистической обработки, техническими знаниями, а также, что очень важно, способностью применять свои навыки в контексте бизнеса. Специализация здесь узкая — на уровне отрасли, а то и на уровне отдельной компании. Поэтому приходится либо брать человека со знаниями в области бизнеса с хорошими аналитическими способностями и обучать его статистическим средствам, либо принимать того, кто знает статистический инструментарий, и обучать бизнес-навыкам. Найти за пределами своей компании специалиста с набором двух таких навыков невероятно трудно. Но способность читать и понимать данные, а также использовать их для прогнозного анализа открывает поистине беспрецедентные возможности.

ИТ-директору Adidas Group Яну Брехту 42 года. Он перешел в Adidas из Daimler AG в 2009 году, где занимал должность ИТ-директора по Южной и Северной Америке. В вузе Брехт учился по специальности «теория электронного машиностроения и прикладная математика». Уже в самом начале карьеры он начал работать за пределами Германии — во Франции, Великобритании и Соединенных Штатах.

Отвечая на вопрос о поворотных моментах карьеры, Брехт говорит: «Это крупные проекты, способствующие вашему профессиональному росту». Когда он работал в ИТ-службе Mercedes, компания проводила крупномасштабное расширение, осваивая рынки Китая и Южной Африки, в связи с чем предельно оперативно требовалось масштабируемое техническое решение. «Это была невероятно сложная задача, приходилось не спать по ночам, — вспоминает Брехт. — Но мы справились. Подобный опыт очень ценен. Он помогает развиваться не только с точки зрения технической компетенции, но и в личностном отношении».

До того как занять должность ИТ-директора Daimler, Брехт работал в США над интеграцией ИТ-систем в компании DaimlerChrysler, образованной в 1998 году в результате слияния. А когда в 2007 году мажоритарный пакет Chrysler Group был продан, Брехту пришлось заниматься размежеванием созданного им же отдела ИТ. «Образование DaimlerChrysler стало одним из крупнейших слияний в истории, и я рад, что мне выпала непростая задача руководить технической стороной этого процесса, — признается он. — Это было чрезвычайно напряженное время, и оно без сомнения помогло моему профессиональному росту».

- Elizabeth Heichler. Adidas CIO Plays to Win at Digital Marketing. CIO. Feb 16, 2015

«Северсталь» нашла для повышения конкурентоспособности нестандартное решение, радикально сокращая «окно поставки» — период, в течение которого товар должен быть отгружен заказчику. Выход на рынок с таким предложением должен заметно усилить ее позиции: это тот случай, когда точность стоит денег.

Металлургия — крайне высококонкурентная отрасль. Начиная с 2008 года были временные улучшения и ухудшения рыночной ситуации, но общая тенденция к ее усложнению налицо: перепроизводство стали приводит к росту конкуренции. Металлурги вынуждены ориентироваться на потребности заказчиков, предлагая им все более привлекательные варианты сотрудничества.

«Клиентоориентированность для нас — отнюдь не пустой звук. Забота о клиентах и уважение к ним способны стать реальным преимуществом, — уверен Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь». — В последние годы мы хорошо поработали в области ИТ, ряд инициатив был предпринят именно в этом направлении».

Российские предприятия имеют определенное преимущество за счет относительно дешевой электроэнергии, но ремонты и любые остановки производства обходятся компаниям очень дорого. Таким образом, основным вектором усилий становятся оптимизационные мероприятия: необходимо стать эффективнее с точки зрения затрат и привлекательнее по цене продукции, а также предлагать востребованные сервисы. Все компании движутся в этом направлении, и никто не хочет отставать от конкурентов.

С такого ракурса можно выделить важный проект, реализованный в «Северстали». Он заключается в создании системы интегрированного планирования, результатом работы которой является формирование даты, когда предприятие сможет отгрузить клиенту заказ. Если посмотреть на многие другие отрасли, обещанная дата поставки — уже сложившаяся практика. В металлургии же, особенно в России, многие говорят об этом, но пока такой подход достаточно свеж. Он должен позволить создать принципиально новые сервисы.

Акцент на сервисах

«Для себя я вынес, что, когда проект инициируется непосредственно бизнес-подразделениями, он реализуется гораздо быстрее и более адаптированно, так как люди понимают, что это их инструмент, и они его хотят. В последнее время я как ИТ-директор не навязываю никаких инноваций: сейчас бизнес требует от ИТ иногда даже больше, чем мы способны дать. Семь лет назад, когда я пришел работать в компанию, группа топ-менеджеров идеи насаждала, а сейчас такого не происходит — бизнес растет и зреет. Для меня это определенный вызов: динамика спроса на ИТ-решения, причем оптимально внедренные, растет, и ИТ-подразделение должно быть готово к этому», Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь»

«Еще семь лет назад никто не понимал, что такое интегрированное планирование и зачем оно нужно», — считает Шеховцов. Однако сейчас рынок настолько конкурентен, а качественный сервис — настолько востребован, что невозможно конкурировать только в затратах. Причина проста: у оптимизации есть определенный предел, и компании вынуждены конкурировать по предлагаемым сервисам. Такие сервисы, как определение даты отгрузки заказа и лучшее обслуживание клиентов, пока малоразвитые и маловостребованные в России, могут в буквальном смысле перевернуть мировой рынок.

«Интегрированное планирование должно дать нам определенное преимущество», — уверен Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь». Клиенту важно, чтобы заказ был выполнен если не точно в срок, то в течение определенного окна. На сегодня в металлургии такое окно (не только в России, но и в большинстве зарубежных компаний) составляет месяц. При этом графики производства формируются и отслеживаются практически в ручном режиме, и дальше месячного интервала обещанной поставки используемые системы «скакнуть» не могут.

Два года назад на «Северстали» было принято решение внедрить модуль SAP Advanced Planning Operations (APO), чтобы построить систему планирования, способную формировать дату поставки клиенту с точностью плюс-минус три дня — то есть речь идет об окне в неделю, в течение которого металлопрокат будет готов. Выгоды для клиента очевидны: зная конкретную неделю, можно эффективнее управлять своими складами, сокращая оборотные средства.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов, — объясняет Черняков. — Этой интегрированности ни у кого из металлургов нет: формируется среднесрочный, операционный и детальный план, но связь между этими планами очень условна, наблюдаются заметные разрывы».

Как связаны с производственными планами планы ремонтов, запасы, финансовые планы? Почти никак — изменение каждого из планов напрямую не влияет на перепланирование других процессов. Однако, если возник незапланированный ремонт, ограничивающий возможности предприятия, важно учесть это в остальных планах. Вручную это сделать невозможно, человек физически не в состоянии отследить происходящие изменения. Для этого и потребуется интегрированное планирование.

«Такая прозрачность процессов станет уникальной на рынке — металлурги пытаются подойти к этой задаче, но до сих пор она нигде не реализована. Мы будем первыми, кто выйдет с таким предложением на рынок», — говорит Черняков.

Кроме того, теперь клиенты смогут видеть ожидаемую дату в режиме реального времени в CRM. Даже если происходит форс-мажор, им важно знать, когда заказ будет выполнен.

«Точная дата поставки является не просто бонусом — это вполне конкретный сервис», — подчеркивает Шеховцов. Существует много отраслей (например, автомобилестроение), где конвейер не должен простаивать, и поэтому требуется точное планирование поставок. Поставщики, гарантирующие точную дату поставки, за этот сервис берут премию, так как он разгружает оборотный капитал заказчиков.

Изменение окна поставки до недели — это огромный шаг для металлургов. Данная система позволяет экономить не только ресурсы, «закопанные» в металлопрокате, но и кредитные ресурсы. При этом фокусироваться следует именно на клиентах, для которых точность наиболее важна. Например, в автопроме точность в несколько часов позволяет реально экономить запасы.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов. Такой интегрированности ни у кого из металлургов нет», Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь»

За счет точного планирования экономия достигается и внутри предприятий. Основная затратная часть в металлургии — это даже не сталь, а запасы, которые хранятся на каждом из переделов. Металлурги вынуждены держать у себя месячный запас производства, почти полумесячный — находится в пути к заказчику на железных дорогах, а еще месячный — хранится у клиента. Это очень серьезно удорожает цепочку производства. Интегрированное планирование позволяет все эти запасы сократить.

При выборе решения для построения системы интегрированного планирования рассматривались разные варианты — от внутренней разработки до нескольких внешних продуктов. Однако наличие развитой ERP-платформы SAP сыграло свою важную роль. Кроме того, решение Advanced Planning & Optimization (SAP APO) за последние два года неплохо развилось — подразделения SAP, работающие с добывающим и металлургическим сектором, явно не сидели сложа руки. Именно в этом основное достоинство такого крупного и, казалось бы, неповоротливого решения — у него много клиентов, постоянно реализующих проекты и постепенно улучшающих продукт. Его «доточили» до такого уровня, что выбор был вполне логичным.

«Проект еще только начался, однако мы абсолютно уверены в том, что решение заработает и принесет значительный эффект — с мая уже сможем обещать клиенту дату поставки», — полагает Шеховцов. Основные бизнес-эффекты придутся на вторую половину 2015-го и на 2016 год.

Стратегия ремонтов

Поддержка процессов техобслуживания и ремонтов — чрезвычайно актуальная для России задача. Основные средства многих предприятий изношены и требуют модернизации и ремонтов, поэтому оптимизация их обслуживания приносит заметный эффект.

При создании системы интегрированного планирования важно обеспечить выполнимость построенных планов. Требуется не только выстроить цепочку поставок, но и добиться непрерывности производства, позволяя соблюсти сроки, обещанные клиентам.

Конечно же, состояние наиболее важного оборудования, простой которого даже в течение нескольких минут будет критичным, отслеживается в автоматическом режиме: датчики выводят в диспетчерскую всю необходимую информацию. Однако оснащать такими системами все узлы дорого и бессмысленно. Правильнее организовать их визуальный контроль, обеспечив качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, это более гибкий и адаптируемый инструмент — гораздо проще и быстрее добавить новый узел в список контролируемых и внести изменение в план обхода.

В 2012 году был начат проект, предусматривающий реорганизацию деятельности дирекции по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Прошел ряд организационных изменений, и в 2013 году совместно с SAP Consulting запущено внедрение системы планирования и мобильных ремонтов на базе SAP Multiresource Scheduling (MRS) и SAP Work Manager, которая на предприятии называется «Мобильное ТОРО».

«Суть изменений сводится к формированию стратегии обслуживания оборудования. Раньше она в лучшем случае существовала в головах у людей со всеми вытекающими последствиями», — подчеркивает Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Основная задача состояла в формализации процессов: для каждого узла было определено, как часто его надо проверять, обслуживать, ремонтировать. Имея стратегию, можно переходить к стадии планирования, отслеживать исполнение планов. Если ситуация не меняется в лучшую сторону, стратегия перерабатывается.

Реализация процессов в рамках SAP MRS, во?первых, позволила организовать автоматическое планирование операций, а во?вторых, появилась возможность четко контролировать действия персонала. «Мы отслеживаем появление сотрудников в точках контроля и выполнение ими своих обязанностей», — говорит Германов. Для этого используются защищенные мобильные терминалы Motorola. Для пилотного проекта было закуплено 50 таких устройств и несколько тысяч радиочастотных меток. Идея проста: чтобы воспользоваться терминалом, необходимо подойти к месту, где расположена метка, и активировать терминал, где высвечиваются действия, которые необходимо совершить в ходе осмотра. После этого работник либо делает отметку об отсутствии проблем, либо отмечает неисправность и, сделав фотографию, посылает ее в систему. При необходимости на устройство можно позвонить, что важно для оперативности взаимодействия персонала.

Таким образом, удалось полностью уйти от бумажных журналов и карт — есть только мобильный терминал, куда работникам приходят задания на смену. Второй огромный плюс — автоматическое попадание информации в систему.

В итоге резко выросла дисциплина персонала, люди стали ответственнее относиться к своей работе. Если раньше можно было в ночное время проигнорировать обход и сделать запись об отсутствии проблем, то сейчас такое невозможно без прохождения определенного маршрута.

Как следствие, в несколько раз выросло количество выявляемых неисправностей, на одном из участков — в 16 раз. Получая своевременные сообщения, менеджеры стали предпринимать действия по предотвращению простоев оборудования, что привело к снижению числа отказов примерно втрое. С начала реализации проекта число ремонтников сократилось на 35%.

Произошла и ощутимая экономия ресурсов. Сначала на обход уходило по шесть-семь часов, а сейчас он занимает 54 минуты, и у сотрудников появляется больше времени на устранение недочетов.

Пилотный проект получил позитивные отзывы, и остальные участки начали высказывать пожелания о переносе к ним имеющейся практики. В конце 2014 года было принято решение расширить проект — будет закуплено около 500 терминалов, передаваемых по сменам, ими будет оснащен весь дежурный персонал, находящийся на площадках. Завершить проект планируется в IV квартале 2015 года. Когда все задания будут строиться только в системе и удастся полностью уйти от бюрократических процессов, связанных с бумажными документами, количество внеплановых простоев должно снизиться в два-три раза.

«В результате реорганизации процессов у нас появилась новая функция — менеджер по планированию. Насколько я знаю, на других металлургических заводах такого нет», — отмечает Германов. Раньше много времени уделялось планированию закупок, а планированием собственного персонала занимались явно недостаточно. Сейчас упор делается на планирование собственных ресурсов.

Поддержка снизу

«Это один из немногих проектов, которые шли не сверху вниз, а наоборот — снизу вверх», — говорит Шеховцов. Бизнес-специалисты, отработавшие во внедрении ERP, люди, досконально знающие процессы и понимающие возможности данных, содержащихся в системе, — именно они стали генераторами идей. Поддержка шла от очень квалифицированных менеджеров среднего звена и их руководителей, стремящихся снизить издержки и оптимизировать работы. Фактически проект был выведен от дирекции по ремонтам на уровень акционеров, а не сверху вниз, как в случае с ERP. Это является свидетельством определенной зрелости ремонтного блока.

«Планировать ремонты следует там, где они действительно нужны, и стремиться к ситуации, когда у нас минимум простоев и больше предупредительной деятельности», — продолжает Шеховцов. Для этого надо предугадывать отказы, собирая определенные статистические данные, и уметь с ними работать. Мобильное ТОРО, учитывая наличие уже внедренного блока ремонтов в SAP, способствует расширению получаемой информации, для того чтобы менеджеры по надежности могли создавать стратегию ремонтов в своей зоне ответственности. Стратегия охватывает наиболее критичное оборудование, для него создаются технологические карты и маршруты. Входящие в это оборудование агрегаты и узлы объединяются в зоны, где ставятся радиочастотные метки.

«Стратегия обслуживания оборудования позволяет формализовать процессы. После этого можно переходить к стадии планирования, обеспечивая непрерывность производства», Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Накапливая статистические данные, менеджер по надежности имеет возможность корректировать и уточнять стратегию. Это означает, что под нее можно иметь более точно определенные запасы, покупать только то, что реально понадобится. Имея все необходимое, удается быстро реагировать на потребность в предупредительных мероприятиях либо на все-таки произошедшие отказы. Идет постоянный процесс накопления знаний, что позволяет повышать эффективность процессов.

Чем точнее информация об узлах агрегатов, наиболее важных точках надежности, частоте поломок, тем эффективнее идет ее анализ. Несомненно, надо сфокусироваться на самом важном и на основе получаемой информации составлять технологические регламентные карты, на базе которых обслуживается оборудование. Подготовка регламентных мероприятий — интеллектуальная составляющая — требует очень много сил со стороны ремонтных служб.

«Наверное, самая большая проблема — заставить контролера пройти весь маршрут. Если это удалось и он подошел к метке, то провести необходимые операции уже несложно», — констатирует Шеховцов. Именно эта задача была решена при помощи включения в процесс RFID-технологий: мобильный терминал активируется лишь при считывании метки. Более того, устройство регистрирует, сколько времени было потрачено на операции. Слишком быстрое их выполнение может указывать на халтуру. Теперь досконально известно, кто и какой осмотр производил, а если случился отказ, комиссия выяснит его причину и к сотруднику, проявившему халатность, будут большие вопросы.

«Изначально возврат инвестиций по пилотному проекту оценивался в три года. Сейчас мы видим, что были излишне пессимистичны в оценках, — на самом деле на это уйдет меньше двух лет», — подчеркивает Шеховцов. Требуется меньше сотрудников, ремонтов, запчастей, подрядчиков. Трехкратное сокращение числа простоев играет очень заметную роль, особенно с учетом оптимизации штата ремонтных служб. Ремонты занимают около 6% в общих затратах — это значительные средства. Однако важно понимать, что эти эффекты являются не только результатом работы системы мобильного ТОРО, но и итогом выполнения всей программы, реализуемой ремонтным блоком: повышения надежности, внедрения системы планирования ремонтов и подтверждения выполнения запланированных работ с помощью мобильных устройств.

Мобильное ТОРО стало частью глобального пазла, созданного с помощью решений SAP и охватывающего всю деятельность компании: финансы, закупки, продажи, кадры, производство. Достигнута полная интеграция модулей в рамках единой платформы. Как уверен Шеховцов, в этом и заключается своеобразная красота ERP-решения, если его использовать правильно. Со временем систему можно дополнять, обеспечивая полную прозрачность процессов.

Сегодня два фактора заставляют компании принципиально менять свой подход к работе на рынке:

• более агрессивная политика традиционных конкурентов;
• выход на рынок новых игроков.

Большинству компаний с каждым годом становится все труднее поддерживать конкурентные преимущества, поскольку соперники стремятся добиться паритета по всем показателям — как по цене продуктов и сервисов, так и по их качеству и используемым технологиям. В то же время развитие Интернет-магазинов, краудфандинга и вирусного маркетинга позволяет стартапам успешно конкурировать с крупными корпорациями, давно работающими на рынке.

Эти растущие угрозы заставляют компании искать новые способы работы на рынке, что требует коренной перестройки самого подхода к ведению бизнесу.

Что мешает трансформации бизнеса?

На пути к трансформации своего бизнеса для работы в новых условиях многие компании сталкиваются с комплексом проблем, среди которых:

• нацеленность корпоративной культуры на выполнение давно отложенных бизнес-процессов, а не на применение инноваций;
• проблемы, связанные с организацией совместной работы сотрудников различных подразделений крупной компании, расположенных в разных городах и странах;
• ориентированность бизнес-процессов на работу с бумажными документами, сложный процесс принятия и утверждения решений, централизованная или иерархическая структура компании;
• неэффективное использование рабочего пространства (например, во многих компаниях, где в первой половине дня проводятся служебные совещания, офисные столы большинства сотрудников не используются по назначению).

Кроме того, для успешной конкуренции в современных условиях необходимо привлекать специалистов, способных быстро и эффективно освоить новые технологические решения, например, интрасети, системы ERP и CRM.

Новые требования к ИТ-подразделению компании

Консьюмеризация технологий и широкое использование мобильных устройств для задач бизнеса фундаментально изменили взаимотношения между ИТ-департаментом и другими сотрудниками. Однако для успешной трансформации рабочего места нельзя ограничиваться только внедрением модели BYOD (Bring Your Own Device — «принеси свое устройство») и поддержанием контроля над мобильными устройствами и хранящимися на них данных — необходимо открыть новые возможности для повышения продуктивности работы персонала. ИТ-подразделение должно быть готово к тому, что для достижения успеха в бизнесе может потребоваться быстрое развертывание новых приложений и сервисов вместе с подключением различного оборудования. Особенно важно обеспечить мобильными устройствами молодых сотрудников, для которых планшеты и смартфоны являются основными рабочими инструментами.

Мобильные приложения с доступом корпоративным данным и системам станут основным стимулом к трансформации и обеспечат существенное повышение производительности. Для этого недостаточно разрешить персоналу использовать собственные мобильные устройства — ИТ-подразделение компании должно контролировать и обслуживать эти устройства, для чего требуются соответствующая инфраструктура, продуманная корпоративная политика и управление на местах.

Трансформация на основе новых технологий

Какие же решения позволяют осуществить трансформацию рабочего места? На последней выставке CeBIT корпорация Intel продемонстрировала свои новейшие процессорные технологии, которые обеспечивают расширенную поддержку беспроводных сетей в ноутбуках. На следующем этапе поддержка беспроводных вычислений будет реализована для дисплеев с помощью таких инноваций Intel, как стандарт беспроводной связи WiGig и технологии беспроводных дисплеев ProWiDi. Эти инновации выводят беспроводную революцию на новый уровень — при работе в Интернете теперь можно применять как мобильные устройства, так и высокоскоростные док-станции — для совместного выполнения различных задач, проведения видеоконференций в высоком разрешении и быстрого обмена большими файлами при помощи технологии WiGig, которая обеспечивает высокую скорость беспроводной связи (до 7 Гбит/сек).

WiGig будет поддерживаться в ноутбуках, планшетах и трансформерах, оснащенных следующим поколением процессоров Intel с кодовым названием Skylake. Одновременно производители мобильных устройств начнут применять в своих продуктах технологию беспроводной зарядки батарей Rezence.

ProWiDi открывает возможности для использования беспроводных дисплеев высокого разрешения — потребуется лишь небольшая приставка, подключаемая к HDMI-порту дисплея, что очень удобно для проведения импровизированных совещаний. Эта технология обеспечивает безопасность и гарантирует, что с важным документом не смогут ознакомиться посторонние лица. Функция Intel Pro WiDi обеспечивает безопасное соединение Wi-Fi Direct с поддерживающими Intel Pro WiDi дисплеями, адаптерами и проекторами.

Такое расширение возможностей беспроводного подключения реализует концепцию «рабочего места, оптимизированного для продуктивности (productivity-optimised area)», которая означает поддержку мобильности в инфраструктуре офиса с помощью беспроводных мониторов, беспроводных док-станций, выделенных безопасных комнат для совещаний и т.п.

Трансформация рабочего места способствует скорейшему появлению мобильных устройств с новым форм-фактором, включая планшеты, трансформеры, ноутбуки и устройства all in one, в которых реализуются дополнительные бизнес-опции. Такое оборудование оснащается новыми процессорами Intel, в том числе процессорами 4-го поколения Intel Core vPro и 5-го поколения Intel Core vPro и Core M. Эти новинки позволяют использовать инновационный дизайн «два-в-одном», когда легкий и тонкий ноутбук одновременно представляет собой мощный планшет и способен долгое время работать от батареи. Кроме того, в 5-ом поколении Intel Core vPro реализованы функции мобильной безопасности и управляемости Intel Active Management — для обнаружения, настройки и упреждающего управления производительностью устройств на базе данных процессоров. Вне зависимости от состояния питания устройства или состояния операционной системы сотрудники ИТ-отделов могут осуществлять мониторинг функционирования этих устройств и поддерживать эффективность их работы.

Windows 10

Новая платформа Windows 10 поможет трансформировать рабочее места за счет использования мобильных вычислений и облачных приложений. Среди особенностей этой версии — бесшовный обмен документами между устройствами разных типов (десктопами, планшетами, смартфонами и ноутбуками). При использовании облачных вычислений с помощью Windows 10 уже не так важно, насколько мощным является устройство, на которым работает сотрудник, — главное, чтобы ИТ-инфраструктура компании круглосуточно обеспечивала работу с разными устройствами и разным типом доступа к данным (по кабельной сети, беспроводной связи или в удаленном режиме).

Итак, производители ИТ-устройств стремятся упростить трансформацию рабочих мест как на уровне операционной системы и приложений, так и на уровне процессоров и другого оборудования. Новое поколение продуктов предоставляет ощутимые преимущества и помогает успешно выполнить эту трансформацию.

Статья подготовлена Computerworld Россия совместно с Intel IT Center.