Шерон Флорентин

Самым знаменитым художником инфографики, пожалуй, можно назвать французского инженера Шарля Жозефа Минара, жившего в XVIII–XIX веках. В 1869 году он наглядно изобразил хронологию вторжения Наполеона в Россию, объединив сразу несколько наборов данных: сведения о численности войск в разное время, направлении их движения, температуре воздуха и особенностях местности. График Минара по сей день считают одной из лучших статистических иллюстраций среди когда-либо созданных (см. «Первопроходцы инфографики»).

Если бы Минар жил в наши дни, возможно, он преуспел бы как Data artist (иллюстратор данных или художник инфографики). Сегодня такие специалисты помогают сблизить ИТ-службу и бизнес, превращая терабайты сырой информации в наглядные образы, доступные для быстрого понимания бизнес-руководителями и помогающие им оперативнее принимать решения, повышая шансы на успех. Расскажем, кто такой Data artist, и для чего он нужен.

Должность и обязанности

Учитывая современную тенденцию принимать решения на основе данных, можно утверждать, что роль иллюстратора данных становится все более важной. Необходимость лучше «понимать» данные обусловила появление профессии специалиста по исследованию и анализу данных (data scientist), однако между «технарями»-аналитиками и бизнес-лидерами по-прежнему сохраняется пропасть непонимания. Потому-то и понадобилась новая специальность, объединяющая технические знания аналитика и творческие способности художника-дизайнера.

Когда развитие искусственного интеллекта, больших данных, машинного обучения и принципов принятия решений на основе данных уже шло полным ходом, на предприятиях начали активнее использовать инфографику для пояснения статистических сведений. Однако инфографика статична — ввиду непрерывного поступления новых данных смысл изображения может полностью измениться. Кроме того, представители мира бизнеса не всегда понимают технический язык, на котором говорят аналитики. Сегодня иллюстраторы данных устраняют этот пробел, представляя техническую информацию в доступной для понимания форме.

Для чего нанимают

Data artist помогает компании получить конкурентное преимущество, улучшая способность руководства быстро принимать полезные для бизнеса решения. Он создает интерактивные визуализации, с помощью которых бизнес-лидеры и ИТ-руководители получают возможность анализировать альтернативы и пристальнее исследовать данные, фокусируясь на важнейших областях.

Сегодня уже любой компании доступны CRM-системы и другие технологии, так что обойти конкурентов, просто внедрив их, не удастся. Важно то, как использовать новшества: лучших результатов добьются компании, способные быстрее принимать оптимальные решения на основе данных, для чего требуются более быстрые способы их изучения. Создаваемые иллюстраторами данных инструменты для анализа данных в реальном времени позволяют экспериментировать с вариантами развития событий, мгновенно видя последствия и понимая, как действовать для получения лучших бизнес-результатов.

Data artist способен улучшать не только операционные и финансовые показатели бизнеса. Работая в отрасли здравоохранения, такие специалисты могут повысить результативность лечения пациентов. Разумеется, в том, что касается репрезентации данных, у медиков иные потребности, чем у представителей бизнеса. Но если в медицинской организации работает человек, способный представить данные по пациентам в форме, доступной для понимания врачами, то они, несомненно, смогут принимать более правильные решения.

Навыки

Иллюстратору данных нужно обладать редким сочетанием умений: это и программирование, и исследование данных, и талант художника. Опыт в области компьютерной науки и программирования нужен для наглядного отображения данных, знания в области статистических методов — для выявления и правильного форматирования нужных данных, а художественные способности — для превращения данных в простые для понимания образы.

При этом обязательны все перечисленные навыки. Один из основных языков программирования, используемых на этой должности, — JavaScript. Для создания специализированных визуализаций применяются также различные инструменты с открытым кодом. А поскольку работа идет в тесном сотрудничестве с аналитиками, необходима грамотность в области статистики. Требуются также познания в педагогической психологии, в том числе об особенностях восприятия и понимания наглядной информации человеком.

Заработная плата

Описанное выше сочетание навыков — настолько редкое, что фактически иллюстраторы данных сами могут диктовать размер оплаты их труда. Знающих JavaScript найти легко, но аналитиков, могущих писать на этом языке, отыскать уже сложнее. А когда при этом нужны еще и художественные способности, круг кандидатов резко сужается. Есть сведения, что в Кремниевой долине специалисты этого класса даже на младших должностях могут получать до 400 тыс. долл. в год.

Кто может стать Data artist

Найти столь редкое сочетание навыков трудно, но можно поискать специалистов, способных обучиться новой профессии. Например, это могут быть люди с талантом художника — их можно научить необходимой технической части. Нередко требуемый набор навыков, который остается только дополнить, есть у разработчиков игр.

По мнению экспертов, художественные способности в качестве начальных обязательны, так как приобрести их путем обучения нельзя, в отличие от технических навыков в области анализа и обработки данных. Помимо разработчиков игр, неплохими кандидатами будут специалисты в области дизайна пользовательских интерфейсов.

Со временем, вероятно, многие ИТ-специалисты смогут добавить строчку «Data artist» в свое резюме. С ростом числа представителей этой профессии в компаниях и появлением платформ визуализации данных в составе аналитических решений даже бизнес-пользователи смогут освоить навыки статистического дизайна на любительском уровне. Более того, средства анализа и визуализации данных появляются сегодня в составе приложений самого разного назначения, а значит, и круг пользователей, создающих наглядные репрезентации данных в рамках своих служебных обязанностей, будет расти.

— Sharon Florentine. What is a data artist? A role for drawing IT and business together. CIO. September 19, 2018

На что конкретно в компаниях обращают внимание при найме ИТ-директора? Многое зависит от организации и отрасли, однако, если судить по объявлениям о вакансиях, есть определенный набор требований, общий для всех.

На портале Indeed.com проанализировали объявления о вакансиях ИТ-директоров, размещенные с апреля 2017 года по март 2018-го, и по результатам перечислили десятку требований, которые упоминаются практически в каждом объявлении.

В числе таких требований – опыт в области управления проектами, agile-методов, разработки ПО для предприятия, планирования бюджетов, подбора кадров, а также практические знания в сфере бизнес-аналитики, хранилищ данных и технологий определенных поставщиков, в частности SAP, VMware и SharePoint.

Перед ИТ-директорами сегодня ставится задача реализации стратегий и проектов для успешного осуществления цифровой трансформации. Поэтому неудивительно, что в объявлениях о вакансиях в числе требований присутствует именно такой набор лидерских качеств, а также навыков в области бизнеса и технологий.

И все же приведенный перечень не стоит воспринимать как императив – ИТ-директору не обязательно быть экспертом во всех упомянутых областях. На самом деле кое-каких самых важных навыков, необходимых для успеха в должности ИТ-директора, в списке даже нет. ИТ-директорам, например, нужно умение формировать группы специалистов, более квалифицированных, чем он сам, – при этом ИТ-директор будет в чем-то играть роль тренера для своей команды. Ему нужно быть адвокатом клиентов и подчиненных, налаживать прочные взаимоотношения с руководителями своего уровня, понимать задачи своей организации и обладать высокой проницательностью в сфере бизнеса. Только что нанятому ИТ-директору также придется приложить усилия, чтобы завоевать доверие.

Приведем мнения экспертов о том, чего в компаниях ждут от ИТ-директора, помимо того, что часто встречается в описаниях вакансии.

Технические навыки

Судя по перечню Indeed.com, приоритет отдается набору определенных технологий определенных поставщиков, но какой все-таки уровень технических знаний действительно необходим, чтобы получить должность топ-менеджера службы ИТ? И насколько на самом деле будут важны для успешной работы технические навыки?

Если в отделах разработки ПО применяются технологии конкретного поставщика, например SharePoint или SAP, то ИТ-директору нужно знать принципы интеграции таких технологий с общей инфраструктурой ИТ. То же относится к коммерческим гипервизорам наподобие поставляемого VMware в связи с тем, что сегодня виртуализация применяется практически во всех организациях. Однако, чтобы быть эффективным лидером, не обязательно знать внутреннее устройство всех компонентов конкретных коммерческих технологий.

Больше ценится умение нанимать квалифицированных сотрудников, способных работать с такими технологиями. Когда ИТ-директор приходит на новое место, ему «по наследству» нередко достаются многие системы уровня предприятия (SAP, Oracle и т. п.) и могут понадобиться профессионалы по управлению такими решениями.

Если речь идет о системах уровня предприятия, например хранилищах данных и средствах бизнес-аналитики, важнее всего понимать, когда и как поручить работу специалистам.

Разумеется, многое зависит и от размера компании. Более мелким, с немногочисленными отделами ИТ и группами разработки ПО, требуется ИТ-директор, имеющий больше практических навыков.

Что касается Agile и управления проектами, то в целом понимание соответствующих принципов и процессов необходимо, но в организациях с огромным штатом ИТ-специалистов это менее важно.

Управление проектами – действительно одна из ключевых компетенций, однако более важно, чтобы ИТ-директор умел комплектовать команды специалистов, имеющих достаточный уровень соответствующих навыков. А еще лучше специально нанимать руководителей проектов. То же относится к Agile. Поскольку на ИТ-директоре нередко лежит обязанность руководить разработчиками, он должен иметь общее представление о принципах Agile, однако мелкими деталями реализации и фреймворками должны заниматься сами участники соответствующих групп.

Тем не менее в организациях иногда совершают ошибку, нанимая на должность ИТ-директора технического специалиста, вместо того чтобы найти первоклассного руководителя. Даже в мелких компаниях, где ИТ-директор участвует в принятии практически всех решений, ему необязательно знать техническую часть в мельчайших подробностях.

Когда вы достигли уровня ИТ-директора, на первый план выходят личностные навыки, однако, чтобы не оказаться раздавленным грузом работы, достаточное понимание технологий тоже необходимо – по крайней мере, фундаментальных основ.

Лидерские качества

Итак, какие навыки следует оттачивать, если вы претендуете на роль ИТ-директора? По свидетельству экспертов, во главе угла стоят лидерские качества, а на втором месте – развитые организаторские навыки.

ИТ-директор должен уметь завоевывать сердца и умы своих подчиненных – быть тем, кто может привлекать и удерживать целеустремленных людей путем наставничества и поддержки во всем. Кроме того, требуются развитые навыки управления, чтобы осуществлять свои замыслы и достигать поставленных целей, а также хорошее понимание предметной области, чтобы контролировать правильность выполнения заданий подчиненными. Общая цель — предоставлять больше возможностей подчиненным: вы задаете стратегическое направление, а они работают над достижением целей.

В связи с этим планирование бюджета и подбор кадров – навыки, обозначенные в исследовании Indeed, – действительно являются обязательными для любого ИТ-директора.

Планирование бюджета – как текущих расходов, так и долгосрочных капиталовложений – тоже необходимость, как и тщательный контроль затрат. Обязательно и умение подбирать персонал с учетом необходимости комплектации сильных команд. Ведь именно они обеспечивают успех общего дела, а ИТ-директор лишь помогает координировать работу.

Подбор работающих под началом ИТ-директора лидеров, имеющих опыт и знания в предметной области, более важен, чем способность самого ИТ-директора демонстрировать аналогичные навыки. Роль ИТ-директора – более высокого уровня, она требует особых личностных качеств и стратегической ориентации.

Чтобы привлечь квалифицированных работников, нужно, в частности, уметь заинтересовать их описанием вашей компании и ее ИТ-службы. Необходима способность побуждать и вдохновлять людей, а кроме того, примирять, когда возникают разногласия. С одной стороны, подчиненным нужно, чтобы к ним прислушивались, с другой – необходим начальник, способный объяснить смысл проекта, добиться стремления работать, поощряющий ключевых участников к поиску выходов из трудных ситуаций и принимающий непростые решения.

Инструктаж и наставничество – еще две важные способности ИТ-директора. Помимо прочего, они подразумевают подготовку и предоставление подчиненным откликов, помогающих идти к общей цели и следовать ценностям вашей компании. Если же кто-то из подчиненных оказывается к этому неспособным, ИТ-директор может предложить ему покинуть организацию.

Это может быть трудным делом, однако объективность и способность принимать и обосновывать непростые решения – еще один залог успеха ИТ-директора.

Говорите прямо, будьте честны. Прислушивайтесь, оставайтесь беспристрастным, не уклоняйтесь от разрешения конфликтов. Эти навыки помогут вам завоевать авторитет и успешно вести переговоры, что абсолютно необходимо для данной должности.

Коммуникативные навыки и способность поручать задания

ИТ-директор должен понимать, что ему нужно контролировать, а что нет. Важнейшим навыком в этом отношении является способность делегировать ответственность. Определитесь со своим кругом задач и предоставляйте бизнес-подразделениям полномочия, которые позволят им быть независимыми, насколько это возможно.

ИТ-директору необходимо оттачивать способность фильтровать огромные массивы информации, определяясь, что действительно может быть использовано в работе. Сегодня ИТ-директора перегружены информацией о стратегии и инициативах компании, новых технологиях, политике, личностных особенностях подчиненных, специфике различных поставщиков, внутренних разногласиях и т. д. Поэтому необходимо оценивать, фильтровать сведения, принимать решения и идти вперед. Нужна способность перебирать в уме массу вещей, сохраняя лишь самое ценное. При этом важно, чтобы в вас видели преданного своему делу человека, но не «микроменеджера», придирающегося к любой мелочи.

Чтобы добиться этого баланса, необходимы развитые коммуникационные навыки. ИТ-директор должен уметь доносить сообщения до сотрудников всех уровней, облекая в словесную форму свои замыслы. Нужно владеть терминологией по самому широкому кругу тем, связанных с вашей работой: стратегия, финансы, принципы найма, планы на будущее, непрерывное совершенствование и т. п. ИТ-службы нередко не справляются с «маркетингом» и пропагандой своих услуг и достижений. Дайте компании знать, чем именно занимается ваш отдел и чего достиг, старайтесь выяснять, за что вас ценят, а чего заказчикам не хватает.

Стремление постоянно быть в курсе новых технологий тоже поможет в работе, особенно с учетом нынешних головокружительных темпов перемен в технологическом мире. Можно, однако, нанять директора по технологиям, чьей основной обязанностью будет слежение за всеми новшествами.

Такой специалист будет помогать ИТ-директору и другим руководителям держаться в курсе дел, отделяя шумиху от действительно перспективных разработок. Важно резервировать ресурсы для внутреннего изучения новых технологий. Вряд ли вас устроит ситуация, когда бизнес-руководитель нашел какую-то технологию через внешнего консультанта, ведь тогда снижается ваша ценность и может сложиться впечатление о вас как о помехе, если вы не согласитесь с выбором, притом что даже не участвовали в процессе оценки новшества.

Требования к ИТ-директорам весьма многообразны, но самое важное – развитые лидерские качества, коммуникационные навыки, способность урегулировать конфликты путем переговоров, умение поручать задачи другим и стремление к знакомству с новыми технологиями. Все это поможет добиться успеха на данной должности.

– Sharon Florentine. What companies really want when hiring a CIO. CIO. MAY 25, 2018

Цифровая трансформация, инновации, прорывные технологии – все это начинается с талантливых специалистов в области ИТ. И вы абсолютно правы. если считаете, что урезать их преимущества и привилегии, которые играют не последнюю роль в привлечении элитных талантов, было бы неблагоразумно. Тем не менее компании продолжают ужесточать политику удаленной работы, побуждая тем самым талантливых ИТ-специалистов пересмотреть свои взгляды на то, хотят ли они там работать.

Четыре года назад генеральный директор Yahoo Марисса Майер в полной мере испытала на себе тяжелые последствия отказа от удаленной работы и вызванного этим физического перемещения всех сотрудников в офис компании. В марте текущего года Джинни Рометти из IBM совершила ту же ошибку, когда предъявила сотрудникам ультиматум: или возвращайтесь в офис или ищите новую работу.

Обе компании стараются сохранить конкурентоспособность в отрасли, где новые, более находчивые организации активно внедряют инновации и меняют сложившиеся устои. И Yahoo, и IBM предпринимают попытки «скорректировать курс своего корабля», делая ставку на инновации и взаимодействие, которое, по их мнению, возможно лишь при условии, что все работники физически находятся рядом. «Какие последствия эта стратегия имела для Yahoo, всем известно, – заметил генеральный директор и основатель платформы по найму сотрудников HighGround Вип Сандхир. – Осталось посмотреть, чем такой подход обернется для IBM, но я уже сейчас готов утверждать, что организации, накладывающие дополнительные ограничения на гибкую политику удаленной работы, поступают неправильно. Традиционный рабочий день с девяти до пяти в офисе уходит в прошлое. Гибкая рабочая среда – идет ли речь о свободном графике, периодической работе из дома или постоянной удаленной работе – становится одним из главных преимуществ для сотрудников в современную эпоху. Для компаний, которые ценят своих сотрудников, желают их удержать, стремятся повысить их вовлеченность и эффективность (а разве не этого все мы хотим?), полный отказ от удаленной работы – большая ошибка».

Сокращение пула талантов

Ликвидация удаленных рабочих мест может привести к физическому объединению рабочей силы, но кто из этих работников останется в компании, а кто будет разочарован, демотивирован и в конечном итоге покинет ее в поисках новых возможностей? «Как отмечал генеральный директор Upwork Стефан Касриэль (Upwork – платформа для встреч фрилансеров и работодателей; компания предлагает глобальную площадку по поиску работы и ряд программных продуктов для работодателей, которые хотят нанять удаленных специалистов), отменяя удаленную работу, вы существенно снижаете качество своей рабочей силы и уменьшаете потенциал привлечения, приема в свои ряды и удержания новых талантов, – подчеркнула директор по набору персонала компании Softchoice Эрика ван Ноорт. – Одно из главных преимуществ поддержки удаленной работы заключается в расширении пула талантов и выводе его за рамки физической достижимости офиса. Особенно актуально это для нишевых и специализированных технических ролей. Вы можете принимать на удаленную работу людей, практически не обращая внимания на их фактическое географическое положение. Недавний опрос североамериканской компании Softchoice, в котором принимали участие тысяча офисных работников с полной занятостью, показал, что 74% из них готовы перейти в другую организацию, если там им будет позволено чаще работать удаленно, даже при сохранении прежней зарплаты. В условиях общенационального кадрового дефицита многие организации прилагают немало усилий для привлечения опытных технических специалистов. И если предъявляемые ими требования допускают возможность удаленной работы, круг квалифицированных профессионалов заметно расширяется. В общем случае прием удаленных работников особенно полезен для компаний, находящихся в малонаселенных районах, где выбор талантов весьма ограничен».

С учетом того, что число организаций, разрешающих работу из дома, растет, для соискателей вакантных должностей это становится одним из ключевых условий выбора.

«За гибкой работой не просто будущее – она уже здесь, – указал Касриэль. – Возврат людей в офисы сродни вручению им бумажных карточек учета и требованию отмечаться при каждом приходе на работу и уходе с нее».

Подтверждением тому являются и результаты опроса Softchoice. «Важно отметить, что по мере вступления в трудоспособный возраст молодых и технически грамотных людей ожидания удаленной работы будут лишь нарастать, – заметила ван Ноорт. – Другой важный момент нашего исследования связан со сравнением отношения к удаленной работе у миллениалов и поколения бэби-бумеров (родившихся в первое десятилетие после второй мировой войны)».

По сравнению с бэби-бумерами, миллениалы гораздо лучше приспособлены к работе на дому, чем в офисе. Кроме того, 88% миллениалов уверены в том, что работодатель должен предоставить им все необходимые технологии для удаленной работы. И сейчас, когда миллениалы составляют уже большую часть глобальной рабочей силы, очень важно, чтобы компании оправдывали эти ожидания. В противном случае им будет трудно обеспечить себе устойчивый рост.

Удаленная работа расширяет возможности организации в части привлечения и удержания талантов. Продуманное отношение к удаленной работе позволяет компаниям получать доступ к глобальным кадровым резервам. Они могут объединять самых разных людей с различной культурой, перспективами и философией. Каждый новый работник привносит в корпоративную культуру что-то свое. Не вписывается в нее, а вносит дополнения и даже бросает вызов. Результатом становится богатая и разнообразная палитра людей, связанных общей целью, но отличающихся друг от друга во всем остальном.

Повышение производительности и привлечение инноваций

«Предоставление сотрудникам выбора, где и когда работать, оказывает позитивное влияние на их долгосрочную вовлеченность, особенно когда речь идет о работающих родителях или сотрудниках, которым приходится проделывать долгий путь до офиса, – заметила ван Ноорт. – Преимущества удаленной работы могут оценить не только те, кто трудится таким образом постоянно, но и сотрудники, которые обычно находятся в офисе, но получают в свое распоряжение технологии, позволяющие им время от времени работать удаленно. Подавляющее большинство участников опроса (85%) считают важной поддержку в их организации технологий удаленной работы из дома, пусть даже и не на условиях полной занятости».

Ошибка Yahoo и IBM заключалась в том, что они приравнивали инновации и взаимодействие к работе в общей среде, противопоставляя их производительности. Но это ложная корреляция. Взаимоисключающих факторов здесь нет. Повышение производительности труда часто называют главным преимуществом удаленной работы. Возможно, именно поэтому в Yahoo и IBM запретили обеспечивающую высокую производительность удаленную работу и отдали предпочтение инновациям. И Yahoo, и IBM решили вернуть свои команды в офис в период кризиса. Их бизнес столкнулся с серьезными проблемами, причем в Yahoo эти проблемы угрожали самому существованию компании. В обеих компаниях подумали, что объединение сотрудников в офисе будет способствовать развитию инноваций. Но этот шаг оказался неправильным. Инновации и удаленную работу не стоит противопоставлять друг другу. Некоторым людям лучшие идеи приходят в голову в общем рабочем пространстве, а другим – в парке. На следующий день они могли бы встретиться с коллегами, чтобы вместе обсудить важные моменты. Почему нужно выбирать: или одно, или другое? Это совершенно лишено смысла. В мире существуют самые разные компании, а внутри у них имеются отдельные группы, которые вправе самостоятельно организовывать свою профессиональную деятельность.

«Организации, предоставляющие своим сотрудникам возможность самим решать, где и когда работать (естественно, в разумных пределах), получают рост вовлеченности и производительности труда, а следовательно, и расширение инноваций, – считает Сандхир. – Когда вы предоставляете сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и доверяете им, их мотивация стремительно растет. А если растет мотивация, то увеличивается и производительность труда. И значит, организация получает более высокий конечный результат. В выигрыше оказываются все».

Как рассказал Касриэль, по иронии судьбы в документе, подготовленном IBM Smarter Workplace Institute в 2014 году, утверждалось, что удаленные работники чувствуют себя счастливее, меньше подвержены стрессам, демонстрируют более высокую производительность труда и вовлеченность и убеждены в том, что гибкие условия труда делают их компании более инновационными.

Так что, если вы ищете способы повысить производительность труда, инновационность, вовлеченность и конечные результаты, нужно не урезать возможности удаленной работы и гибкости, а, напротив, расширять их.

– Sharon Florentine. Remote work: A productive perk not worth taking away. CIO. October 4, 2017

«Здоровье и благополучие любой организации начинается с ее сотрудников. Компании, которые это понимают и выделяют на соответствующие мероприятия необходимое время, силы и деньги, получают конкурентные преимущества», — утверждает Карен Уильямс, директор по продуктам компании Halogen Software, предлагающей услуги в области управления рабочей силой.

Но вы не сможете оценить то, что нельзя измерить. А как измерить благополучие?

«Основная причина, побуждающая сосредоточиться на самочувствии и благополучии сотрудников, связана с их вовлеченностью, – отметила Уильямс. – В 'хорошей' организации работают 'хорошие' сотрудники. Ориентация на благополучие оказывает на них заметное влияние, а это в свою очередь ведет к улучшению бизнес-результатов вашей компании».

«Показатели здоровья и благополучия нужно измерять хотя бы для того, чтобы продемонстрировать руководителям высшего звена связь между благополучием и результатами бизнеса, – указал Генри Альбрехт, директор компании Limeade, разрабатывающей новые технологии в сфере здравоохранения. – Имейте в виду: если вы при встрече с главой компании или с ее ИТ-директором будете говорить лишь о необходимости создания в компании приятной атмосферы, то на такие цели эти люди денег не дадут. Придется вооружиться конкретными данными и измеримыми результатами, на которые руководство сможет взглянуть».

Определение счастья

«Прежде чем приступать к измерению этих неосязаемых активов, нужно определить, что под ними понимается, – рекомендует Уильямс. – К счастью на рабочем месте стремится каждый, но какое определение вы дадите счастью, благополучию или хорошему самочувствию? Мы полагаем, что на практике речь должна идти о том, насколько позитивно люди рассматривают возможность достижения поставленных перед ними целей и какие ощущения при этом испытывают. По сути, имеется в виду их вклад в общее дело и удовлетворенность этим вкладом. Таким образом, измерив уровень счастья ваших сотрудников, вы лучше сможете понять, какие факторы на них влияют положительно, а какие отрицательно. Самый простой способ — побеседовать с сотрудниками. Поинтересуйтесь, как они себя чувствуют в целом и с точки зрения конкретных аспектов их профессиональной деятельности. Опросы и встречи с просьбой откровенно высказывать свое мнение могут оказаться весьма полезными для оценки благополучия и управления им, но для этого нужна прозрачная, честная и открытая культура и создание условий, при которых люди готовы свободно делиться своими мыслями».

Анализ настроений

Впрочем, есть и другие способы отслеживания и измерения настроений сотрудников.

«Одна из новейших методик предполагает проведение анализа настроений, – рассказывает Уильямс. – Исходными данными для анализа настроений служат любые письменные свидетельства: блоги, твиты, страницы в Facebook, приложения совместной работы. Идея заключается в том, чтобы оценить настроения на основе написанного сотрудниками и измерить степень их вовлеченности на базе письменных форм коммуникации».

Углубившись в эти исследования, вы можете определить, как реагируют люди на те или иные изменения, инициативы, программы и т. д., и проанализировать характер настроений в подразделении в целом.

Наверное, кому-то такой подход может показаться недопустимым вторжением в частную жизнь: Большой Брат ищет ваши слабые места и отслеживает разговоры с коллегами об острых политических проблемах. Так что здесь важно не переходить тонкую грань.

«Задача состоит не в том, чтобы найти человека, выражающего недовольство в своих электронных письмах, – пояснила Уильямс. – Все гораздо шире. Большинство организаций оставляют за собой право контролировать информацию, циркулирующую в электронной почте и других коммуникационных средах, но мониторинг такого рода нужно осуществлять с должной деликатностью, обеспечивая необходимую прозрачность, открытость и честность. Ведь интерес здесь представляет общий уровень настроений, обобщенная информация, подтверждающая, что сотрудники по-прежнему чувствуют себя счастливыми и благополучными. У вас нет цели выделять кого-либо и наказывать за инакомыслие».

Базовая статистика

Еще один способ измерить настроение сотрудников заключается в отслеживании данных об их участии в специальных программах, предлагаемых организацией. Данные такого рода позволяют сформировать общее представление о благополучии ваших сотрудников. Аналогичным образом носимые устройства отслеживают вашу физическую активность и собирают сведения о физических показателях во время занятий спортом.

«Базовая статистика, к которой относятся общее количество участников, число сотрудников, пришедших к врачам первичного звена, доступ к профилактической помощи, а также число участников специальных программ, представляет собой весьма ценные сведения, – указал Альбрехт. – Уровень активности и вовлеченности сотрудников может быть индикатором положительных тенденций, непосредственно влияющих на счастье и благополучие. Здоровые и счастливые люди, как правило, более активно участвуют в жизни компании. Верно и обратное: высокий уровень активности способствует улучшению самочувствия и ощущению счастья».

Полезные привычки – регулярное вовлечение сотрудников в оздоровительные мероприятия – играют важную роль в повышении этих показателей. Организации могут изучать самооценку показателей благополучия: ставят ли перед собой сотрудники какие-то жизненные или профессиональные цели, насколько они эмоционально и финансово устойчивы, в норме ли их биометрические параметры – количество сахара в крови, уровень давления и т. д.

Необходимо учитывать и производственные показатели: временную нетрудоспособность, текучесть кадров, количество часов переработки, страховую информацию. Это важно не только с точки зрения финансовых затрат, но и чтобы оценить, во сколько обходится бизнесу нетрудоспособность и прочие недомогания сотрудников.

Все это необходимо сравнивать с показателями эффективности и результатами бизнеса, которые послужат для руководства доказательством выгоды хорошего самочувствия работников.

Сопоставление показателей эффективности бизнеса – так называемого клиентского опыта, динамики продаж магазина по отношению к предыдущему году или выпуска нового программного обеспечения – с состоянием здоровья сотрудников повышает степень удовлетворенности персонала, а также помогает финансовому и генеральному директору выявлять причины, влияющие на результаты бизнеса. «Благополучие способствует усилению вовлеченности рабочей силы, а вовлеченность рабочей силы улучшает бизнес-результаты», – подчеркнул Альбрехт.

В будущем вовлеченность сотрудников и ее связь с их благополучием станет ключевым показателем, волнующим генерального директора. В организации, где росту благополучия персонала уделяется значительное внимание, этот показатель будет считаться главным критерием здорового состояния предприятия.

«Вовлеченность открывает дорогу к благополучию сотрудников – концепции высшего порядка в иерархии потребностей, – заявил Альбрехт. – Если вы успешно обеспечиваете благополучие, вам уже не придется прикладывать значительных усилий к повышению вовлеченности и реализации прочих инициатив в области управления персоналом. Все, что нужно, будет происходить само собой».

- Sharon Florentine.How to track employee well-being as a KPI. CIO. February 6, 2017

Нынешний год принес настоящий шквал инцидентов, связанных с информационной безопасностью, – от массового фишинга с использованием налоговой информации, брешей в WordPress, компрометации корпоративной электронной почты и DDoS-атак до подозрений во «взломе» президентских выборов.

При этом нет оснований полагать, что в 2017-м ситуация улучшится – все может стать только хуже с учетом того, что злоумышленники продолжают развивать навыки социальной инженерии, находят новые способы подсовывать вредоносы, взламывать уязвимые базы данных и с помощью мобильных технологий проникать в корпоративные сети и аккаунты частных лиц.

Своими прогнозами на 2017 год поделились два эксперта по кибербезопасности – Мэтт Диркс, глава компании Bomgar, создавшей ПО удаленного администрирования, и Скотт Миллис, директор по технологиям компании Cyber adAPT, поставляющей защитные средства для мобильных устройств.

Также мы попросили поделиться своими прогнозами представителей известных российских компаний из сферы информационной безопасности.

1. Пароли «повзрослеют»

DDoS-атака, поразившая внушительную часть Интернета во второй половине октября, стала возможной из-за того, что на устройствах Интернета вещей не меняли пароли, установленные по умолчанию. Чем и воспользовались взломщики. Не надейтесь, что вы защищены: подумайте, сколько пользователей в вашей организации могут иметь простые, расхожие или давно не менявшиеся пароли! В 2017 году вырастет популярность надежных сервисов управления паролями, поскольку в компаниях наконец осознают, насколько велика вероятность взлома.

Пока ненадежные пароли остаются нормой, у экспертов по ИТ-безопасности будут сложности с защитой критически важной инфраструктуры, «соединенных» устройств и систем с удаленным доступом, причем проблема не только во внешних угрозах.

Более эффективное управление паролями поможет и в борьбе со злоумышленниками-инсайдерами. Оптимальный способ – внедрить решение, которое будет защищенно хранить пароли так, что они останутся неизвестными самим пользователям, и регулярно выполнять проверку и ротацию.

«Речь идет о службах хранения учетных данных, – поясняет Диркс. – В идеале пользователь вообще не будет знать свой пароль – он автоматически создается таким сервисом и каждую неделю меняется. Хакеры прежде всего рассчитывают на человеческую лень и небрежность. Если им серьезно затруднить задачу подбора пароля, они скорее выберут другую мишень, а не будут тратить силы на взлом более сложной защиты».

2. Будет усилена защита привилегированных пользователей

Хакерам нужен доступ с большим числом полномочий, поэтому они чаще пытаются получить верительные данные привилегированных пользователей – сисадминов, глав компаний, поставщиков систем. Сегодня средств безопасности, защищающих важнейшие для бизнеса компании системы, приложения и данные, уже недостаточно. В 2017 году в организациях начнут надежнее защищать не только системы, но и самих привилегированных пользователей – их «поставят на учет», будут следить за их действиями и блокировать доступ к системам, которые им не требуются для работы.

«У нас были клиенты, которые полагали, что достаточно предоставить пользователям и внешним поставщикам доступ по VPN – и проблема защиты решена, – говорит Диркс. – При этом их не волновало, к каким ресурсам могли обращаться пользователи по VPN. Управление привилегиями – это как лифт, на котором вы можете попадать только на определенные этажи в зависимости от своего уровня доступа. Система управления привилегиями жестко ограничит вас в возможностях, особенно если вы пытаетесь что-то взломать. Если у меня есть действующий пароль и мои права позволяют попасть на первый и седьмой этаж, а я нажимаю кнопку “6”, система не только заблокирует действие, но и предупредит кого следует».

Проблему не решить без участия поставщиков услуг обучения – от них требуется подробно разъяснить все опасности, особенно с учетом роста численности мобильных сотрудников, которые нередко ради удобства доступа готовы принести в жертву приватность и личные данные, полагая, что об их безопасности позаботятся провайдеры сторонних сервисов и разработчики приложений.

«Поколение “цифровых аборигенов” с легкостью отдает личные данные в обмен на доступ к приложениям, услугам связи, информации, чем, естественно, пользуются злоумышленники, – предостерегает Диркс. – Пользователи готовы довериться разработчикам приложений и операторам сервисов, считая себя защищенными. Добавьте сюда нехватку навыков и дефицит специалистов по безопасности, массовый переход на мобильные приложения, стремительное развитие методов взлома – и катастрофа не за горами. По нашему прогнозу, прежде чем положение начнет исправляться, все станет еще хуже».

3. Продолжатся поиски виноватого

«Пугающая тенденция, которую мы наблюдаем, – пользователи уже не ставят под сомнение то, что атака произойдет, они лишь задаются вопросом, когда это случится, – говорит Диркс. – По сути, они как будто сдаются на милость нападающих, смиряясь с тем, что их побьют, и при этом лишь интересуются, насколько сильно. Меня это просто ужасает».

С распространением Интернета вещей и все более широким использованием сервисов безопасности станет сложнее выявлять ответственных за брешь и источник нарушения безопасности. Кто именно отвечает за защиту, сопровождение и обновление различных технологий? Еще хуже, когда к внутренним системам подключают уязвимый продукт, для которого вообще не предусмотрен механизм устранения ошибок. А о защите некоторых устройств Интернета вещей не заботятся, так как это просто никому не приходит в голову.

«С внедрением устройств Интернета вещей, средств автоматизации и облачных сервисов становится непонятным, кто именно отвечает за безопасность всех этих разнородных систем: производитель устройства Интернета вещей, поставщик услуг безопасности, внутренний отдел ИТ, конечные пользователи? – продолжил Диркс. – Вы защищены лишь настолько, насколько защищено ваше самое уязвимое устройство или соединение».

Когда безопасность нарушается, в том числе с прорывом через несколько уровней защиты, вопрос о том, кто несет за это ответственность и кто должен принимать контрмеры, неизбежно вызовет жаркие дебаты и приведет к перекладыванию вины.

Избежать поиска козла отпущения можно, если обеспечить открытый обмен информацией между ИТ- и бизнес-руководителями, чтобы последние были в курсе возможных угроз, способов защиты, а также сложностей и ограничений, имеющихся в организации.

«Отчасти проблема в том, что директора по безопасности и даже ИТ-директора – любые руководители, отвечающие за киберзащиту, – либо “невидимы”, когда делают свою работу хорошо, либо сразу оказываются под огнем, – добавляет Диркс. – Подготовив оптимальные политики, процедуры и меры безопасности, вы можете оставить их внедрение отделу ИТ. Но, если они оказываются неэффективными, поскольку вы не понимаете потребностей бизнеса, бюджетных ограничений и требований, пользы от вас никакой».

4. Вырастет лавина программ-вымогателей

Начиная с 1 января 2016 года в подразделении Security Response корпорации Symantec регистрируют в среднем по 4 тыс. атак программ-вымогателей в день, это на 300% больше, чем в 2015-м, судя по отчету Symantec Internet Security Threat Report 2016.

В большинстве организаций, чтобы оградить себя от таких угроз, пользуются защитными системами с низкими накладными расходами – межсетевыми экранами и антивирусами или системами предотвращения вторжений. Но этих инструментов недостаточно, и нынешние показатели нарушений безопасности говорят о том, что механизмы распознавания и реагирования на инциденты нуждаются в улучшении.

С учетом того, что атакующие активно пользуются социальной инженерией и социальными сетями, чтобы компрометировать пользователей на ответственных должностях и таким образом добираться до данных, потребность во всестороннем обучении по теме безопасности сегодня как никогда актуальна.

«Если в политиках и технологиях безопасности не учитывать эти векторы атаки, программы-вымогатели продолжат просачиваться в сети, – говорит Миллис. – Также могут быть сложности с распознаванием. Атакующий может находиться в корпоративной сети месяцами, переходя окольными путями от среды к среде, а если у вас системы защиты сети, периферии, оконечных устройств и данных изолированы друг от друга, это может ограничивать возможности распознавать сложные атаки, предотвращать их и вовремя на них реагировать».

Можно добавить, что такие поверхности атаки, как инфраструктура и платформы в виде сервиса, а также Интернет вещей, еще достаточно новы, а потому в организациях не успели определиться с оптимальными способами их защиты.

5. «Время опоздания» сильно не изменится

Время опоздания – временной промежуток между успешной атакой и ее обнаружением жертвой – в 2017 году меньшим не станет. В экстремальных случаях время опоздания может достигать двух лет и стоить компании миллионных потерь.

Почему так долго? Ответ до неприятного простой: распознаванию признаков уже идущей атаки не уделяется достаточного внимания. Когда наступила эпоха вредоносов, поставщики систем безопасности и их заказчики справедливо задались целью не допустить злоумышленников в сеть, и целая отрасль быстро сфокусировалась на двух основных задачах: «глубокая оборона», или создание многоуровневой защиты, максимально затрудняющей проникновение извне, и «распознавание вредоносов», проявившееся в своего рода гонке вооружений по созданию механизмов стопроцентно надежного распознавания.

Технологии реагирования и восстановления совершенствовались, благодаря чему появилась возможность устранять повреждения очень быстро. Но эти технологии не помогают сократить время опоздания, если, конечно, при ликвидации атаки не находят еще какие-то вредоносы или случайно не наталкиваются на аномалии.

Сегодня специалисты по безопасности пользуются протоколами работы сетевых устройств для поиска свидетельств атаки, но хранение и обработка гигантских объемов информации, которые для этого нужны, – дороги и неэффективны.

«Потребность в огромных хранилищах данных и мощных аналитических движках породила индустрию средств управления информацией и событиями безопасности (SIEM), – говорит Миллис. – SIEM – отличный инструмент проведения экспертизы постфактум, но для идентификации уже происходящей атаки он неэффективен. Сейчас мы и еще некоторые компании разрабатываем продукты, специально предназначенные для анализа сетевого трафика в чистом виде, чтобы выявить признаки атаки. Если атакующих можно будет находить максимально быстро после того, как они преодолели периферийную защиту или обошли ее, будучи инсайдерами, то время опоздания радикально сократится».

6. Мобильные устройства будут становиться точкой входа все чаще

В 2017 году как минимум один крупный прорыв безопасности на предприятиях будет совершен с использованием мобильных устройств, а скорее всего, таких инцидентов будет больше. Согласно докладу Ponemon Institute, экономический риск от мобильных утечек данных для предприятия может достигать десятков миллионов долларов, и 67% организаций, участвовавших в опросе, сообщили о случаях утечки, ставшей следствием использования служащими мобильных устройств для доступа к конфиденциальной информации компании.

Люди и их мобильные устройства сегодня перемещаются слишком много и слишком быстро, поэтому стратегии ИТ-безопасности старого образца перестают быть столь эффективными. К тому же обладатели мобильных устройств считают, что вольны делать на них что угодно, чем, естественно, пользуются злоумышленники.

«Многие пользователи полагают, что смогут сохранить приватность, имея постоянный защищенный доступ одновременно к корпоративным и личным сервисам, – делится Миллис. – И к тому же многие убеждены в том, что это не они виноваты в нарушениях безопасности. Если они могут обойти “безопасность” ради своего удобства, они это сделают. Директора по ИТ, по безопасности и главы компаний признают: подобное отношение – серьезное препятствие для осуществления корпоративных стратегий безопасности, которое нельзя преодолеть, передавая электронную почту и данные календарей по SSL на единственную санкционированную компанией платформу».

Могут возникнуть сложности из-за мобильных платежей. Сервис «платежа по селфи» MasterCard и система Intel TrueKey – это только верхушка айсберга. Биометрическую информацию нужно защищать так же тщательно, как финансовые и личные данные. Чтобы внушить эту мысль, нужны обучение и инструктаж.

«Неплохо было бы, если бы операторы Wi-Fi выводили на экран что-то вроде предупреждения, которое есть на сигаретных пачках, – полагает Миллис. – Скажем, такого типа: “Внимание! Данное общедоступное соединение не защищено, и информация, которой вы по нему обмениваетесь, может быть перехвачена и использована злоумышленниками для хищения ваших активов, личных данных и приватных сведений”».

7. Интернет угроз?

Атак, совершаемых с использованием уязвимостей Интернета вещей, будет становиться все больше, в связи с чем будет расти потребность в стандартах различных мер безопасности. В 2016 году специалисты по безопасности сообщили о 47 найденных ими новых уязвимостях в 23 устройствах 21 производителя.

Можно еще раз напомнить о массированной DDoS-атаке, совершенной в октябре 2016 года на крупнейшие сайты мира, включая Twitter, Netflix, Reddit и сайты британского правительства, которая была организована с помощью ботнета Mirai из незащищенных устройств Интернета вещей.

«Сегодня много говорят о распространении “умных” устройств как о свидетельстве роста влияния Интернета вещей, – отмечает Диркс. – Но, если устройство может соединяться с сетью, это еще не делает его “умным”. Многие из них сделаны предельно простыми, по принципу “включил и забыл”, а у каких-то есть встроенные функции, о которых пользователь даже может не знать, как у маршрутизаторов в ботнете Mirai. Многим в голову не приходит защищать подобные вещи, хотя они, будучи подключенными к Интернету, доступны всему миру».

Проблема не ограничивается малыми потребительскими устройствами или соединенными домами и автомобилями, и дело даже не в вероятности очередной DDoS-атаки. Гораздо большие опасения вызывают возможные атаки на крупные инфраструктурные системы – например, на электрическую сеть, авиационную и железнодорожную электронику.

«Меня не столько беспокоит то, что мой “соединенный” душ начнет произвольно включать горячую и холодную воду, сколько достаточно большая вероятность крупного взлома магистральных электросетей или транспортных систем в 2017 году, – признается Диркс. – Ведь речь по сути идет о “безголовом” Интернете вещей, технологиях из 1950-1960-х, которые до сих пор применяются в основе этих важнейших инфраструктурных систем и практически не защищены».

Проблема в том, что люди в основном не воспринимают эти системы как что-то подобное современным устройствам Интернета вещей, полагает Миллис: «Устройства Интернета вещей считаются чем-то современным, а потому не подверженным тем же ограничениям, что и более старые технологии. Но если подумать, разве это так? Смартфон – самое распространенное в мире устройство с выходом в Интернет, а устройств Интернета вещей будет на порядки больше, чем смартфонов. В некоторых организациях благоразумно забегают вперед и пытаются защитить устройства Интернета вещей. Сегодня вся активность в этом отношении опять сводится к предотвращению атак, но мы уверены в том, что любое устройство и любое соединение можно скомпрометировать. Возможность сократить время опоздания и защитить устройства Интернета вещей зависит от способности определить факт компрометации как можно быстрее и с максимальной достоверностью».

– Sharon Florentine. 2017 security predictions. CIO. November 30, 2016

Практически в каждой команде может сыскаться человек, чье поведение мешает нормально трудиться и разрушает саму идею коллективной работы. Как совладать с такими сослуживцами?

Они мешают делать дело, раздражают, а иногда и просто бесполезны. И вы хорошо их знаете, потому что эти люди отравляют жизнь коллектива и не привносят в трудовой процесс ничего конструктивного, но при этом обладают поразительной способностью сохранять за собой рабочее место и всегда выходить сухими из воды.

Перечислим пять наиболее распространенных типажей, мешающих коллективной работе.

1. Пустозвон

В стрессовых ситуациях часто появляется соблазн наобещать золотые горы в надежде получить признание и похвалу от начальства. Давать обещания всегда очень просто, но нужно быть уверенным в том, что вы в состоянии их выполнить.

Если в коллективе имеется сотрудник, постоянно раздающий обещания налево и направо, то его слова нельзя принимать на веру. По возможности выделите на проект дополнительное время, деньги и другие ресурсы, чтобы устранить имеющиеся узкие места.

2. Любитель спрятаться за чужие спины

Есть люди, для которых коллективная ответственность – это ответственность «всех остальных». В этом случае лучше всего сразу четко обозначить, за что конкретно они отвечают и какова их роль в коллективе. Нелишне будет заранее поинтересоваться, чем бы им было интересно заняться.

Можно даже назначить таких людей руководителями или ответственными за решение кокретной задачи – это обычно хорошо их мотивирует. Но если же все дело в лени, придется ужесточить контроль.

3. Самозванец

Признания и похвалы хотят все, но некоторые жаждут их особенно сильно, а потому рады присвоить себе результаты работы, которую не делали, и выдать чужие достижения за свои. Однако если что-то пойдет не так, они вовсе не собираются брать на себя вину.

В подобных ситуациях лучше сразу определиться, кто и за что отвечает, и детально следить за ходом проекта, чтобы видеть, каков вклад каждого. Если же кто-то из сотрудников считает свою роль особо значимой, то он должен знать: в случае неудачи и спрос с него будет особый.

4. Вечный нытик

Ничто не снижает моральный дух так, как постоянная критика, поиск виноватых и жалобы на каждую мелочь в работе. Независимо от того, идет ли речь о распределении обязанностей, рабочей нагрузке или общей линии поведения, такие люди видят проблемы везде.

Подобная манера поведения отравляет атмосферу в коллективе; на нытье уходит больше времени, чем на работу. Поначалу жалобы лучше игнорировать, а если это не поможет, тогда имеет смысл загрузить нытиков так, чтобы на нытье у них уже не оставалось времени!

5. Одинокий волк

Некоторые лучше справляются с работой в одиночку – и это нормально. Но если такие индивидуалисты ставят проект под угрозу, пытаются гнуть свою линию, привносят в решения отсебятину, их лучше изолировать от остального коллектива.

Найдите те части проекта, над которыми им было бы комфортно работать в одиночку. Коль скоро они привыкли солировать, предоставьте им такую возможность. Тем самым вы повысите общую производительность труда.

- Sharon Florentine. 5 types of toxic team members and how to handle them. CIO. Aug 8, 2016

ИТ-организациям, испытывающим потребность в талантах, методология agile помогает привлекать и удерживать инженеров и разработчиков нового поколения, поскольку принципы этой методологии соответствуют факторам мотивации поколения молодых ИТ-специалистов.

Автономность, самосовершенствование и целеустремленность

Одна из отличительных особенностей молодых специалистов поколения миллениума – это потребность в автономном выполнении работы, постоянном совершенствовании и нацеленности на решение определенных задач. «Таким людям нужно видеть свой вклад в успех компаний, где они трудятся, и в развитие всего окружающего мира, – отметил владелец продукта в Scrum.org Дэйв Уэст. – Это одна из причин, по которым инженеры-программисты поколения миллениума проявляют склонность к методологии гибкого проектирования с ее упором на горизонтальное управление, саморегулируемые команды, работу в интересах бизнеса, итерационный подход и возможность быстро адаптироваться к меняющимся запросам и требованиям. Методологии agile были разработаны в 80-е годы для решения именно тех задач, с которыми стремятся иметь дело разработчики поколения миллениума. Они хотят трудиться автономно, заниматься творческой деятельностью, совместно с коллегами решать общие задачи, создавать ценности и видеть результаты своего труда. Мотивирующими факторами для них являются самосовершенствование, превращение в мастеров своего дела и стремление к достижению поставленной цели».

В agile-методологии основное внимание обращается на конечную цель проекта и на то, «почему» следует решать те или иные задачи бизнеса, а не то «как» их следует решать. Традиционный же метод водопада подразумевает другие принципы. «Строгая иерархия водопада не оставляет особого простора для творческой деятельности, взаимодействия и обмена знаниями, по крайней мере между разработчиками и инженерами, принимающими участие в реализации проекта, – указал Зубин Ирани, генеральный директор компании cPrime, оказывающей консультационные услуги по вопросам agile-трансформации. – И эти ограничения зачастую отражаются на конечном результате».

Многие технические менеджеры и инженеры старого поколения имеют опыт работы в военной сфере и придерживаются стиля управления «сверху вниз». Миллениалы в такой обстановке чувствуют себя неуютно. Эти люди тяготеют к agile-проектированию, где можно постоянно контактировать с представителями бизнес-подразделений. Они знают, что строят, почему их проект имеет более важное значение по сравнению с другими, и обсуждают с сотрудниками бизнес-подразделений идеи и предложения, которые должны способствовать успеху проекта.

В этом и состоит основное отличие от методологии водопада, когда командам разработчиков и отдельным инженерам просто говорят, что и как им следует делать. При agile-проектировании разработчики и инженеры получают больше свободы для поиска лучших и наиболее эффективных путей достижения желаемых результатов, имеют доступ к необходимой информации и знаниям, которыми обладают владельцы бизнеса.

«Работая над проектом, вы все видите изнутри, а разочарование, испытываемое многими инженерами и разработчиками, возникает из-за невозможности делиться с другими своими знаниями, идеями и сомнениями, добиваясь повышения качества выполняемой работы, – указал Ирани. – Участие инженеров и разработчиков в обсуждении насущных вопросов с бизнес-аналитиками, представителями руководства и другими заинтересованными лицами позволяет каждому выдвигать свои идеи и предложения».

Подготовка к формированию команды

Еще одной важной характеристикой agile-методологии является ориентация на саморегулируемые команды с высокой самоорганизацией. Большинство инженеров и разработчиков, особенно из поколения Y, ценят свободу выбора частей проектов, над которыми они хотели бы работать, и сроков их реализации. Agile-методология позволяет инженерам брать на себя новые, более интересные задачи, получая дополнительные знания и навыки.

«Миллениалы, или поколение Y, не очень-то хорошо чувствуют себя в авторитарной системе, где все, что нужно делать, загоняется в строгие рамки, а людям не позволяют осваивать новое в случае ошибок, – отметил Ирани. – Профессиональная разработка очень важна для этого поколения, а ориентация agile-методологии на итерационное проектирование и постоянную адаптацию идеально подходит для этого».

Agile-методология позволяет ИТ-организациям и компаниям, разрабатывающим программное обеспечение, выстраивать отличную профессиональную среду на базе итерационного подхода, автономности, самосовершенствования и стремления к достижению поставленных целей. В результате инновационные организации не только привлекают больше талантов из поколения миллениума, но и удерживают их в течение продолжительного времени.

«Agile-методология стимулирует людей оставаться в команде, поскольку методология эта ориентирована на рост и адаптируемость, – подчеркнул Уэст. – Вы что-то пробуете, что-то делаете, учитесь на своих ошибках, адаптируетесь, а затем повторяете цикл непрерывных улучшений не только в рамках отдельно взятого проекта, но и в рабочей среде в целом. Среду эту вы выстраиваете самостоятельно, исходя из ясных вам целей бизнеса, а также весьма размытых требований правительственных и регулирующих органов, и такой подход действительно помогает удерживать таланты».

Поскольку команды, занимающиеся agile-проектированием, отличаются самоорганизацией и имеют право самостоятельного выбора, связи между их участниками укрепляются и они без затруднений переходят от одного проекта к другому.

«На практике команды превращаются в своего рода семьи, становясь взаимозависимыми в хорошем смысле этого слова, – добавил Уэст. – Успешная совместная деятельность помогает им работать более эффективно, полагаясь друг на друга и делясь друг с другом важной информацией. Они стремятся совместно проводить время и вне работы. Связи становятся настолько мощными, что никто не хочет, чтобы другие ошибались, а все вопросы начинают решаться общими усилиями».

Обратная сторона agile-методологии

Конечно, у всего этого есть и обратная сторона. Если какой-то участник команды покидает компанию, это негативно отражается на моральном состоянии остальных ее членов, а иногда приводит даже к уходу из организации всей команды. И в этом есть определенный риск. Безусловно, преимущества agile-методологии в части создания сплоченной и высокопродуктивной команды оправдывают этот риск, особенно когда альтернативой является полная неспособность привлечь и удержать инженеров.

«Клиенты, не использующие agile-методологию или использующие ее модифицированные варианты, говорят нам, что набрать команду инженеров становится все труднее, – заметил Ирани. – Сообщество разработчиков открыто высказывает свое мнение, и наличие или отсутствие хорошей рабочей среды оказывает очень сильное влияние. Из дополнительных преимуществ могут фигурировать бесплатное питание, наличие химчистки и прачечной, но все это не имеет особого значения для инженеров, если они не участвуют в осмысленной работе, не поддерживают взаимодействие и не понимают, почему надо делать то, чем они занимаются».

– Sharon Florentine. How agile helps attract and retain millennial tech pros. CIO. Jun 7, 2016

Невыносимые сослуживцы встречались в жизни всем: это мог быть кто-то, кто притеснял других, мешал достигать целей, присваивал себе чужой успех, подвирал или был нечист на руку. Такой человек, при всех своих отрицательных качествах, одновременно может быть очень умным, целеустремленным, высокопродуктивным, но чего это стоит вашему бизнесу? Долгосрочный ущерб слишком велик, чтобы терпеть сотрудников, которые нестерпимы. К такому выводу в своем докладе пришли Дилан Майнор, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Майкл Хаусман, директор по аналитике компании Cornerstone OnDemand.

О том, как организациям находить и выращивать собственных «звезд», способных радикально улучшить результативность и продуктивность труда, написано немало. Но гораздо меньше говорилось о том, что же делать с сотрудниками, которых трудно терпеть остальным.

В анкетировании, проведенном Майнором и Хаусманом, приняли участие 60 тыс. сотрудников из 11 компаний в различных отраслях, в том числе в индустрии связи, потребительских услуг, финансах, здравоохранении, страховании и розничной торговле.

Во что обходятся работники, отравляющие рабочую атмосферу

«Как мы выяснили, «суперзвезда» (так мы называем 1% работников с самой высокой продуктивностью) добавляет ежегодно примерно 5 тыс. долл. к прибыли компании, а работник с дурным характером, напротив, наносит убыток около 12 тыс. долл., – пишут авторы доклада. – Таким образом, один такой сотрудник сводит на нет пользу более чем от двух суперзвезд. Получается, что работники, издевающиеся над коллегами, на самом деле влияют на компанию сильнее, чем положительные». Но в то же время выводы исследования показывают: «притеснители» работают во много раз продуктивнее, чем средние служащие, и этим, вероятно, объясняется то, что они остаются в организациях дольше, чем следовало бы.

«Ядовитые» сотрудники могут чрезвычайно негативно влиять на всю организацию, подчеркивает Жюли Мориарти, старший вице-президент по тренингам и профориентации NAVEX Global, компании, разрабатывающей программное обеспечение для управления рисками и соблюдения нормативных требований.

«Атмосфера притеснения сильно влияет на организацию в целом, – продолжает она. – Независимо от того, являетесь ли вы жертвой или свидетелем, подобная обстановка ухудшает вашу способность работать в коллективе, снижает продуктивность и может привести к тому, что компании будет трудно набирать и удерживать квалифицированных специалистов. Часто лучшие кандидаты приходят по рекомендациям, а если у вас в компании нездоровый климат, никто не станет рекомендовать ее». Возможен даже ущерб деловой репутации компании, а также не исключены громкие разбирательства, если жертвы обратятся в суд.

Есть ли выгода от притеснителей?

Ситуация усложняется из-за того, что некоторым организациям агрессивный характер сотрудников приносит пользу, отмечает Гэри Нами, который основал Workplace Bullying Institute (Институт изучения проблемы издевательств в трудовых коллективах). Различия между тираном и «пробивным», высокопродуктивным, инициативным работником, который приносит компании прибыль, трудноуловимы, особенно если сотрудника уже поощряли за агрессивное поведение, подчеркивает Нами.

«Многих из тех, кто притесняет сослуживцев, при других обстоятельствах хвалят за аналогичное поведение, – продолжает он. – Они настойчивы, ни перед чем не останавливаются, хитры и готовы на все, чтобы идти вперед и победить, и это помогает и им, и бизнесу. В большинстве случаев тираны на работе действительно приносят пользу вопреки своим недостаткам: те же качества, за которые их ненавидят, оказываются преимуществом при выполнении рабочих обязанностей. Поэтому жертвам приходится вступать в неравный бой, когда они пытаются заставить начальство увидеть, что именно скрывается за высокой результативностью такого человека».

Что делать

Один из способов – действовать через менеджера, отвечающего за вопросы этики и внутренний контроль. Но этот сотрудник должен подчиняться либо генеральному директору или другим представителям высшего руководства, либо совету директоров, чтобы были гарантии беспристрастности и объективности.

«Такой сотрудник должен быть независим; у него должна быть возможность принимать непростые решения – например, уволить агрессивного сотрудника или наложить на него дисциплинарное взыскание, причем эти решения не могут быть отменены или проигнорированы», – подчеркивает Мориарти.

Можно предусмотреть механизмы, позволяющие анонимно пожаловаться на издевательства; правда, в таком случае расследование может затянуться и провести его будет труднее.

«В большинстве организаций в подобных случаях положено обращаться к начальнику, но если такое невозможно (например, он и есть обладатель дурного характера), идите в кадровый отдел, – продолжает Мориарти. – В открытых акционерных компаниях нередко есть горячая линия или механизм приема жалоб». Если же подобные средства отсутствуют или неэффективны, быть может, придется обратиться за юридической помощью вне организации.

Статистика WBI показывает: даже когда на подобных сотрудников жалуются, примерно в 44% компаний ничего не делают для исправления ситуации. Возможно, в ближайшей перспективе подобная тактика и принесет пользу компании, но долгосрочный ущерб от таких работников будет гораздо больше.

«В компаниях, где ничего не предпринимают для борьбы с отравителями рабочей атмосферы, предпочитают сиюминутную выгоду и не думают о потерях в будущем, – говорит Мориарти. – Когда же ущерб станет заметным, станет уже слишком поздно. Ваши сотрудники всегда будут помнить, что в компании предпочли краткосрочную прибыль, а не оздоровление трудовой атмосферы. И ваш бизнес из-за этого будет страдать».

– Sharon Florentine. Why your business can't afford toxic employees. CIO. March 21, 2016

Методология agile приобретает все больше сторонников в корпоративной среде, но ряд заблуждений еще остаются – и хуже всего то, что они сохраняются у ИТ-руководителей. И эти стойкие заблуждения мешают более широкому распространению методологии.

Заблуждение 1: Методология agile вносит сложности в бюджет

Как рассказывает Джон Дусет, вице-президент по консультационной деятельности компании Magenic – поставщика заказного программного обеспечения, ИТ-директора весьма далеки от того, чтобы корректировать бюджеты капитальных затрат с учетом agile-проектирования.

Преобразования в стиле agile не окажутся успешными, если в них не будут учтены все аспекты вашей организации. Для того чтобы весь цикл проектирования ПО действительно ускорился, гибкое проектирование должно подкрепляться капитальным, а не операционным бюджетом. Это позволит учесть изменение объемов незавершенных работ.

«Вряд ли ИТ-директору понравится годовой бюджет ИТ-службы в размере 25 млн долл., из которых 15 млн долл. приходится на незавершенную разработку ПО, – подчеркнул Дусет. – Массовый переход на методологию agile можно только приветствовать, но, поскольку бюджеты по-прежнему верстаются исходя из методологии водопада, возникает много трудностей с продуктами и бюджетированием,. Для реального ускорения необходимо внедрять agile-подход, причем в отношении как мэйнфреймов и унаследованных приложений, так и современного ПО и новых продуктов».

Заблуждение 2: Переход к agile-методологии проводится по указанию сверху

«Я не раз сталкивался с ситуацией, когда ИТ-директор из компании, входящей в список Fortune 500, прочитав статью об agile-разработке, сразу загорается этой идеей, – говорит Мэнни Гонсалес, генеральный директор компании Scrum Alliance. – После того как соответствующее указание доходит до одного из ИТ-менеджеров, вызывают нас, приглашают нашего консультанта и пытаются проводить необходимые преобразования. Но это не agile-подход – это указание, исходящее сверху. Мы ощущаем разрыв в знаниях и определенное сопротивление: люди просто не понимают принципов методологии, которую предстоит внедрить в масштабах всей организации».

В какой-то степени это объясняется отсутствием четкого представления о важности agile- проектирования на всех уровнях организации, а в какой-то – боязнью перемен и обвинений в несоответствии занимаемой должности. Если компания стремится к гибкому менталитету самоорганизующихся команд, к повышению их независимости и «плоской» организационной структуре, возникает вопрос: а для чего тогда нужны менеджеры и руководители?

На управленческом уровне люди ощущают угрозу своей роли и зоне ответственности: «команды переходят к самоуправлению, но я не знаю, каким образом мне следует изменить свой управленческий стиль». И сотрудники начинают думать о том, как бы не остаться без работы.

Консультант способен помочь преодолеть возникающий страх и неуверенность. Организации, успешно внедрившие у себя методологию agile, сумели справиться со страхом и неуверенностью на управленческом уровне и переосмыслить роль менеджеров и руководителей в процессе разработки.

Заблуждение 3: Переход к agile-методологии прост

«Существует ошибочное представление о том, что переход к agile-методологии прост, – указывает Дэйв Уэст, владелец ресурса Scrum.org. – Принципы и постулаты agile-проектирования легки для понимания, но их сложно реализовать на практике. Необходимо полностью поменять в организации менталитет всех сотрудников снизу доверху, изменить их подход к выстраиванию своей карьеры, к оценке своей работы и своей роли».

Одной лишь отправкой нескольких человек на обучение или сертификацию здесь не обойтись. Приглашения инструктора или консультанта, который проведет в компании необходимые преобразования, тоже недостаточно. Необходимо отойти от традиционной методологии водопада и освоить совершенно иное гибкое мышление, предполагающее итерационный подход и взаимодействие.

И вовсе нет гарантии того, что прошедшие обучение люди готовы менять все кардинально, а организация тут же начнет работать эффективнее. На понимание принципов agile-проектирования, внедрение их в организации и переход к agile-методологии в целом потребуется время. Первый шаг вроде бы уже сделан, но целостная картина сложится далеко не сразу.

– Sharon Florentine. 3 misconceptions CIOs have about agile. CIO. Apr 25, 2016

По мнению экспертов, главное для ИТ-специалиста – сместить акцент с приобретения новых навыков и технического опыта, хотя это и остается крайне важным, и больше задумываться о своей роли в бизнесе компании.

Не существует «хрустального шара», который поможет узнать, какие конкретно навыки и технологии будут в моде в предстоящие полгода, год или пять лет. Но кое-что предсказать можно.

Требования к ИТ-специалистам растут: заказчикам уже не нужны специалисты по одному продукту, технологии или языку – требуются профессионалы, являющиеся экспертами по комплексным решениям и целым областям знаний.

Заказчикам уже не нужны специалисты по одному продукту, технологии или языку – требуются профессионалы, являющиеся экспертами по комплексным решениям и целым областям знаний

К примеру, разработчик мобильных приложений должен знать не какую-то одну операционную систему, а многие платформы, устройства и способы доставки, разработчик же интерфейсной части сайтов должен иметь навыки дизайна и реализации самых разных видов веб-приложений.

Взаимодействие и координация

Еще одна особенность ИТ-службы будущего – более тесное взаимодействие с теми, кто пользуется созданными в ней технологиями как с внутренними, так и с внешними заказчиками.

От разработчиков будут требовать чаще присутствовать на встречах с заказчиками и конечными пользователями, взаимодействовать с ними, обсуждать сценарии применения, требования, а также стратегии и бизнес-инициативы. ИТ-специалисты будут обязаны не просто принять список заданий и выполнить их, а постоянно координировать свою деятельность с бизнесом, чтобы быть в курсе, почему они работают над теми или иными проектами.

В значительной степени расширение взаимодействия и координации с бизнесом происходит благодаря «цифровому поколению». Молодежь не устраивает ситуация, когда нужно просто выслушивать приказы начальства и выполнять их, – они хотят знать, для чего именно нужны поставленные перед ними задачи.

Исторически для ИТ-специалистов было нормой замыкаться в границах своего отдела и не стремиться понять, как их работа влияет на бизнес. Но сегодня пришло осознание того, что ИТ-служба должна принимать участие в обсуждениях общей стратегии и понимать общую миссию и цели компании. Образ мыслей «мы и они» уходит в прошлое, на смену приходит партнерство между бизнесом и ИТ-службой.

Для ИТ-руководителей это крупная перемена, которая требует массы времени и терпения, но усилия окупаются благодаря повышению продуктивности и улучшению качества продукции.

За последние шесть-семь лет роль ИТ-директора полностью изменилась. Теперь руководитель ИТ-службы должен гораздо больше времени уделять прямому разъяснению подчиненным, чего именно хотят добиться заказчики. И есть свидетельства того, что благодаря таким разъяснениям ИТ-специалисты стремятся работать лучше. Многие даже решают служебные задачи в свое личное время – они увлечены, заинтересованы и полностью отдают себя работе. Результат – удовлетворенность заказчиков.

Главное – удовлетворенность пользователей

Для ИТ-службы будущего удовлетворенность пользователей должна стать главной мерой успеха, причем понадобится не только расширение инноваций, но и оптимизация ведения «домашнего хозяйства» – сопровождения существующих решений.

В компании Green Elephant, предоставляющей услуги управления результативностью технических и кадровых отделов, опросили около 100 тыс. ИТ-специалистов и пришли к выводу: от степени удовлетворенности пользователей напрямую зависит ценность ИТ-службы для бизнеса.

В компании подчеркивают, что ИТ-службе необходимо изменить имидж, превратиться в поставщика услуг, которому доверяют. ИТ-службе придется в какой-то мере заняться маркетингом и привыкнуть рассматривать пользователей как потребителей: если вы, предоставляя услуги, выкладываетесь, к примеру, только на 80%, грубите клиентам, нерационально тратите деньги, это никуда не годится. Вы ведь предоставляете услуги пользователям, а значит, нужно держать марку. Если непосредственные пользователи не видят ценности ваших услуг, то и в компании в целом не будут считать, что вы ценны.

ИТ-службе нужно начать особо тщательно контролировать свою результативность. Хорошо бы предоставить самим пользователям возможность давать оценку получаемым сервисам. Тогда будет легче понять, где именно нужны улучшения, и удастся повысить общую результативность работы ИТ-службы.

Если вы измеряете результативность только по числу обращений в службу поддержки, количеству закрытых заявок и времени разрешения инцидентов, если эти показатели составляют основу статистики продуктивности, то ваша команда может попросту остаться без финансирования. Но если вы начнете учитывать удовлетворенность пользователей, то тем самым получите больше ресурсов, причем улучшения проявятся практически во всем, поясняют в Green Elephant.

Что уготовано ИТ-службе в будущем

ИТ-служба будущего продолжит акцентироваться на новых технологиях и наиболее востребованных навыках. Но вместе с тем ИТ-департамент завтрашнего дня должен будет ставить во главу угла расширение кругозора, а также взаимодействие с реальными пользователями и стремление повышать их удовлетворенность.

– Sharon Florentine. How to prepare for the IT department of the future. CIO. Feb 2, 2016