Самое интересное

Еще несколько лет назад роботизация, понимаемая как отдельная ветвь искусственного интеллекта, рассматривалась в качестве перспективы, часто фигурировавшей в прогнозах лидеров бизнеса, и презентовалась в качестве революционной технологии, охватывающей все аспекты нашего общества.

К 2016 году эти предсказания сбылись во многих аспектах бытовой жизни, и не только бытовой. Роботы и другие средства автоматизации бизнес-процессов стали активно осваивать и мир бизнеса.

Банки начали использовать инструменты роботизации и автоматизации при решении новых задач, возникших с вступлением финансового сектора в цифровую эпоху. Особенно сильное влияние роботизации на банковскую деятельность ощущается в управлении клиентскими сервисами.

Причем проводимая автоматизация еще очень далека от полной реализации своего потенциала.

Аналитики Roy Morgan сообщили недавно, что средний уровень удовлетворенности клиентов крупнейших мировых банков находится на самом низком уровне с середины 2013 года и заметно упал после пика в середине 2015 года. Недавнее исследование компании UBS показывает: все больше австралийцев выбирают в качестве поставщиков финансовых услуг технологические стартапы, а не банки.

Выводы понятны: чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, банкам необходимо активнее внедрять цифровые технологии. Уже сейчас банки активно инвестируют в новые цифровые клиентские интерфейсы, для того чтобы улучшить восприятие клиентов и предложить им новые продукты. Вместе с тем многие стремятся уменьшить разрыв между лоском новых цифровых технологий и восприятием унаследованных процессов и систем, которые использовались на протяжении десятилетий.

Большинство банков предлагают сегодня клиентам различные платформы (в том числе мобильные) для управления своими учетными записями и транзакциями. Серьезные средства вкладываются в бесконтактные технологии, позволяющие клиентам осуществлять оплату одним прикосновением карты или смартфона. Некоторые из этих проектов осуществляются совместно с технологическими гигантами (Apple, Google и т. д.) с последующей интеграцией технологий Apple Pay и Android Pay в банковские предложения.

Несмотря на постепенный переход исключительно к цифровым банковским и клиентским сервисам, современные банки по-прежнему используют массу процедур, выполняемых вручную. Обусловлено такое положение дел ограничениями унаследованных систем. Стоимость ресурсов, которые необходимы для замены унаследованных систем новыми технологическими платформами, зачастую называют ключевым вызовом для бизнеса.

Но для сохранения конкурентоспособности в условиях дальнейшего роста финтехов и гибких стартапов банкам необходимо инвестировать в быстрые обновления или искать рабочие среды, в которых унаследованные системы могли бы стать их составной частью, а не барьером на пути к цифровому бизнесу.

Новая модель роботизированного самообслуживания

Требования миллениалов к поставщикам услуг и их ожидания весьма высоки. Представители нового поколения рассчитывают на конструктивное и персонально ориентированное взаимодействие с «изначально цифровыми» организациями наподобие Uber и Amazon.

Потребители все чаще рассматривают возможность использовать роботов (а не персональных консультантов) для сложных задач, например таких, как управление инвестициями. Они хотят решать интересующие их вопросы автономно.

Банки все чаще задумываются о сервисах самообслуживания, поскольку клиенты в этом случае получают дополнительные удобства, например банковское обслуживание в любом месте и в любое время. Банкоматы, интерактивные автоответчики, киоски самообслуживания, мобильные приложения и интернет-сервисы играют все возрастающую роль в продвижении культуры самообслуживания. Соответствующие технологии становятся все более зрелыми, и бизнесу необходимо постоянно следить за их развитием, расширяя свои предложения и повышая качество обслуживания клиентов.

Роботы помогают банкам автоматизировать рутинные и повторяющиеся процедуры, не требующие физического вмешательства человека. Это способствует более быстрому выполнению операций и исключению человеческого фактора, а также помогает сориентироваться клиентам, которых интересуют более сложные вопросы, решаемые эффективнее с участием человека. В результате экономится время как клиентов, так и сотрудников. Причем затраты на это совершенно несопоставимы со стоимостью обновления унаследованных систем и их интеграции с новыми цифровыми интерфейсами.

Недорогие технологии автоматизации процессов с помощью роботов могут стать неким связующим слоем между цифровым клиентским интерфейсом и унаследованными системами, упрощая переход к цифровому обслуживанию. Сроки их внедрения измеряются неделями, а не годами, и масштабы использования роботов можно быстро наращивать или сокращать в зависимости от изменения спроса.

Игра с обоюдным выигрышем

Преимущества от использования роботов и технологий автоматизации далеко не исчерпываются одним лишь прямым сокращением банковских затрат. Роботы уменьшают зависимость от человека, исключают возникновение ошибок, ускоряют выполнение операций, повышают их точность и надежность, улучшают клиентское восприятие.

Конечно, некоторые вещи роботы делать пока не в состоянии, но они открывают перед банками возможность использовать развивающиеся технологии для персонально ориентированного, эффективного и экономичного обслуживания клиентов. Передавая роботам выполнение повторяющихся и непервостепенных задач, банки освобождают персонал для более ответственных ролей и операций, тем самым получая возможность сосредоточиться на росте, инновациях и других новых технологиях.

Чем сильнее компания ориентирована на перенос ручных операций в каналы самообслуживания, поддерживаемые роботизированными средствами автоматизации, тем больше окажется ее выигрыш с точки зрения соотношения между стоимостью и эффективностью и тем больше возрастет лояльность клиентов. Технологии роботизации и автоматизации помогут банкам перейти к новой модели цифровых операций и сохранить конкурентоспособность в условиях растущей активности цифровых конкурентов и новых финансово-технологических сервисов.

- Stephen Lewis. How robotics is pushing banking towards a new self-service era? CIO Australia. September 8, 2016

Пугающие цифры утечек данных за последние несколько лет говорят о том, что организациям становится все труднее справляться с растущим числом угроз.

Но с недавнего времени появилось новое поколение решений безопасности корпоративного уровня, основанных на машинном обучении. Эти инструменты способны анализировать сети, выяснять их особенности, распознавать аномалии и защищать предприятия от атак.

Но поможет ли машинное обучение решить все проблемы информационной безопасности в современном мире? В компаниях, предлагающих новые продукты, заявляют о росте спроса и утверждают, что первая реакция пользователей — положительная.

«Машинное обучение — крупнейшая тенденция в области безопасности в текущем году, — говорит Эрик Огрен, аналитик 451 Research. — Сегодня любой директор по информационной безопасности знает, что средства поведенческого анализа дают наилучшие шансы остановить атаку, способную обойти статичные защитные системы».

В основе поведенческих инструментов лежат методы машинного обучения. При машинном обучении формируется статистический профиль нормальной активности пользователя, устройства или сайта. Тем самым закладывается основа поведенческой аналитики, которая позволяет предотвратить ущерб от атак, не замеченных стандартными средствами борьбы с угрозами, в том числе основанных на злоупотреблении легитимными верительными данными.

Долгосрочное преимущество машинного обучения — в том, что, осваивая его, организация берет на вооружение вероятностный, прогнозный подход к обеспечению безопасности, который хорошо сочетается с традиционными механизмами. Новые подходы уже окупаются в крупных облачных средах и медиакомпаниях, где защищенность измеряется уровнем снижения риска серьезного подрыва бизнеса и потери дохода.

Потенциальные сложности

Внедрение любых новшеств не обходится без трудностей. Так, может быть непросто оценить качество алгоритмов машинного обучения различных разработчиков. Это возможно лишь по результатам. А чтобы оценить эффективность продукта, рекомендуется в рамках концептуальных проектов обратить особое внимание на несколько изолированных случаев применения, на устройства или веб-сайты.

Машинное обучение позволяет добиться ощутимого усиления информационной безопасности, но это не панацея, отмечает Дэвид Монахан, директор по исследованиям в области безопасности и управления рисками Enterprise Management Associates: «У этой технологии есть свои ограничения и наилучшие области применения. Это, например, отличный инструмент для идентификации событий, выходящих за обычные рамки, и эти события надо проанализировать или расследовать».

В мире информационной безопасности используются два основных типа машинного обучения — с учителем и без. У каждого из методов — свои случаи применения, но в конечном счете оба нужны для поиска аномалий в имеющихся срезах данных. Таким образом, действенность ограничена качеством доступных данных, то есть машинное обучение — это вспомогательная, а не базовая технология.

Главные преимущества

Основные преимущества машинного обучения — возможность быстро распознавать тенденции, закономерности и аномалии в больших разнородных срезах данных: распознавание происходит в режиме реального времени или близком, при этом не нужно подгружать срезы данных пакетно.

Потребность во внедрении машинного обучения обусловлена двумя факторами, отмечает Крис Лавджой, глава подразделения BluVector компании Acuity Solutions. Во-первых, на распознавание компрометации сейчас уходит много времени, во-вторых, во многих случаях, если не в большинстве, в компаниях узнают о взломе от третьей стороны.

«Нереально предвидеть все возможные векторы атак, что не хватит никаких ресурсов на то, чтобы вручную задавать правила распознавания всех мыслимых векторов, — поясняет Майк Пакетт, вице-президент по продуктам Prelert, компании, поставляющей средства безопасности на основе машинного обучения. — Организациям нужны способы автоматизировать анализ протоколов безопасности, позволяющий распознавать атаки в непрерывном режиме».

Обнадеживающие результаты

В компаниях, которые первыми начали применять технологию машинного обучения, сообщают о ее действенности. Так, в Orrstown Bank к новым методам обратились, чтобы бороться с безудержным ростом количества мошенничеств с кредитными и дебетовыми картами.

«Мошенничества с картами участились прежде всего — из-за роста объема утечек, допускаемых продавцами, — отмечает Эндрю Линн, старший вице-президент, директор по безопасности банка. — Традиционные системы распознавания мошенничеств либо обеспечивают лишь примитивные методы идентификации, либо их цена слишком высока для банков небольших размеров».

В банке в целях борьбы с мошенничествами обратились к услугам Prelert. Изначально продукт компании был рассчитан на распознавание аномалий работы ИТ-ресурсов, но выяснилось, что его можно применять и для обнаружения отклонений в использовании банковских карт.

Обычно мошенники вначале делают недорогую покупку, чтобы удостовериться, что карта еще активна. Если тестовая транзакция проходит, злоумышленник быстро проводит серию новых, тратя больше денег.

Система распознавания мошенничеств Prelert позволяет банку обнаружить уже самую первую незаконную транзакцию и заблокировать последующие.

Технология обнаруживает жульничество путем распознавания аномалий использования карт с точки зрения целого ряда параметров (время суток, сумма платежа, местонахождение, продавец и т. п.), а также полагаясь на знания экспертов Orrstown о мошеннических операциях.

Уже первые результаты от нового решения показали, что есть возможность сократить потери от мошенничеств на 50%.

Билеты под защитой

StubHub, оператор сервиса перепродажи билетов, пользуется технологией Distil уже почти полтора года. «С появлением новых угроз безопасности Distil стала неотъемлемой частью нашей общей стратегии безопасности, особенно в борьбе с захватом аккаунтов», — говорит Марти Боос, директор по эксплуатации ИТ-систем StubHub.

Distil запоминает закономерности трафика к сайту StubHub и по отклонениям распознает боты и другие угрозы безопасности, предсказывая их видоизменения.

StubHub и Distil взаимодействуют ежедневно, что позволяет следить за текущей активностью и прогнозировать будущее. «Поскольку боты и другие источники вредоносного трафика быстро эволюционируют, нужны надежные средства предугадывания тактики атакующих, — говорит Боос. — Так как покупка на StubHub обычно сопровождается мгновенной передачей цифрового товара, необходимо тщательно защищать сеть от ботов и других вредоносов».

Human Longevity, разработчик технологии, лежащей в основе крупнейшей в мире базы геномной информации, в 2015 году начала пользоваться системой Enterprise Immune System компании Darktrace, чтобы составить профиль нормальной сетевой активности корпоративных приложений.

«Задача состояла в том, чтобы научиться распознавать аномальную активность и передавать сведения о ней нашим специалистам, которые определяют уровень угрозы, — говорит Том Брандл, директор по информационной безопасности в Human Longevity. — Система Darktrace запоминает закономерности работы нашей среды, чтобы обнаруживать отклонения. При их появлении наши эксперты анализируют уровень опасности и принимают меры». Главным преимуществом новой технологии стало то, что она позволяет составить гораздо более полное понимание происходящего в ИТ-среде.

Участники рынка уверены, что в дальнейшем машинное обучение даст принципиально новые возможности по укреплению безопасности.

«Теоретически ничто не мешает создать искусственный мозг человека, — полагает Ги Каспи, глава Deep Instinct. — Методы глубинного обучения подводят нас к этой цели растущими темпами. Уже в ближайшие годы можно ожидать прорывов, особенно в области обучения без учителя».

Глубинное обучение с успехом применяется в области компьютерного зрения, понимания речи и текста, «но есть еще масса областей, где новые технологии способны произвести настоящую революцию», добавляет Каспи.

«Машинное обучение, — методика, составляющая основу искусственного интеллекта и аналитики данных, она и дальше будет способствовать инновации в этих областях, — убежден Венкат Субраманян, директор по технологиям Dataguise. — Машинное обучение внедряется во всех отраслях, где нужен анализ больших объемов данных. — Именно благодаря растущим масштабам использования Больших Данных развивается применение машинного обучения для аналитических задач. Но особенно полезным машинное обучение будет для распознавания и предотвращения нарушений безопасности и несанкционированного доступа к закрытым сведениям».

– Bob Violino. Machine learning offers new hope against cyber attacks. Network World. Aug 15, 2016

Управление проектами предусматривает использование людей, процессов и методологий для планирования, инициирования, выполнения, контроля и прекращения определенных действий. Все перечисленное направлено на достижение целей проекта, сформулированных организацией, и ее общих стратегических целей.

В управление изменениями, как и в управление проектами, вовлечены люди, процессы и инструменты, помогающие организации эффективно управлять всеми происходящими изменениями, будь то результаты проектных инициатив или какие-то иные факторы, которые могут оказывать влияние на бизнес.

Зачастую управление проектами и управление изменениями идут рука об руку — так, собственно, и должно быть: у них есть определенные общие черты. Но вместе с тем это разные дисциплины. Давайте рассмотрим управление проектами на примере разработки и внедрения программного обеспечения. Менеджер проекта взаимодействует с проектной командой при планировании, обмене информацией и выполнении необходимых процедур по разработке и внедрению. Менеджер, управляющий изменениями, работает с той же командой над идентификацией и эффективным управлением аспектами, связанными с любыми изменениями, которые в конечном итоге затрагивают заинтересованных лиц.

Что такое управление проектами

Управление проектами способствует реализации стратегии и представляет собой формализованную и хорошо документированную дисциплину, которая руководствуется формальным сводом знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Для каждого проекта определяются даты начала и завершения, задачи, основные этапы и конечные результаты, а также формально описанные процессы и согласованные требования и цели. Управление проектом обычно предусматривает внедрение какого-то продукта или услуги.

Что такое управление изменениями

Управление изменениями, которое все в большей степени становится признанной и документированной дисциплиной, не имеет формализованного набора руководств и процессов наподобие PMBoK. Здесь нет начальной и конечной дат, формальных задач и этапов. Процессы управления изменениями могут варьироваться в зависимости от целей. Управление затрагивает только изменения, отражающиеся на деятельности организации и управлении процессами и повышающие их устойчивость.

Чем занят менеджер проекта?

Управление проектом от его начала и до завершения направлено на успешное достижение поставленных целей и упрощение взаимодействия между участниками проектной команды, руководством предприятия, заинтересованными лицами, поставщиками и другими сторонами. Менеджер проекта поддерживает взаимодействие между его участниками и отвечает за реализацию проекта в рамках заданных ограничений. Его знания и опыт в области управления проектами помогают налаживать эффективное сотрудничество между спонсорами, членами команды и другими заинтересованными лицами и принимать обоснованные решения. Менеджер проекта поддерживает связь с руководством компании, обеспечивая соответствие проекта общей стратегии бизнеса, и отвечает за минимизацию рисков и отрицательного воздействия. В конечном итоге менеджеры проектов должны упрощать и держать под контролем все действия по реализации проекта.

Чем занят менеджер, управляющий изменениями?

Менеджер, управляющий изменениями, осуществляет руководство, налаживает связи, документирует и внедряет стратегии эффективного управления изменениями, которые помогают руководству компании, сотрудникам и другим заинтересованным лицам лучше выполнять необходимые мероприятия в переходный период. Он содействует внедрению новых бизнес-процессов, снижает сопротивление изменениям и играет важную роль в налаживании контактов и защите интересов бизнеса. Он также отслеживает влияние изменений на людей и обеспечивает минимизацию бизнес-рисков.

Для чего организации нужен человек, управляющий изменениями?

Ежегодно на различные проекты во всем мире выделяется огромное количество времени и ресурсов. Несмотря на то что проекты помогают компаниям добиться стратегических целей, они, как правило, не в полной мере учитывают воздействие на людей и существующие процессы в организации. Важно помнить, что если участники проектной команды и основные заинтересованные лица вовлечены в проект от начала и до конца, то многие другие люди в нем не участвуют, но подпадают под влияние результатов проекта.

Они могут испытывать страх и сопротивляться реализации проекта. Недостаток стимулов в сочетании с непониманием того, каким образом происходящие перемены отразятся конкретно на их судьбе, порождает у людей неуверенность в своем будущем и вызывает вопросы в отношении дальнейшей занятости в компании. Профессионалы, управляющие изменениями, способны сыграть очень важную роль в смягчении такого перехода, снизить давление и помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям, снижая тем самым уровень сопротивления. И хотя у менеджеров проектов и менеджеров, управляющих изменениями, есть много пересекающихся функций, те задачи, которые мы здесь описали, к роли менеджера проекта отношения не имеют.

Как организуется совместная работа менеджера проекта и менеджера, управляющего изменениями?

С началом реализации проекта сотрудники и прочие заинтересованные лица подвергаются множеству ненужных стрессов. Если менеджеры проектов должны нацеливаться на решение общих задач проекта с целью привнесения определенных ценностей, то специалистам, управляющим изменениями, следует присутствовать на совещаниях и быть неотъемлемой частью проектной команды. Сотрудничество помогает придерживаться комплексного подхода к реализации стратегии и смягчать влияние результатов проекта на сотрудников, избавляя их от ненужных стрессов и страхов. Таким образом, создаются необходимые условия для плавного перехода, снижающие уровень сопротивления как в ходе внедрения проекта, так и на протяжении достаточно длительного времени после его завершения.

Организациям следует поддерживать тесное взаимодействие менеджеров проектов с менеджерами, управляющими изменениями, с тем чтобы результаты проекта и связанные с ним перемены не влияли отрицательно на сотрудников и обеспечили требуемый уровень качества предлагаемых продуктов и услуг.

– Moira Alexander. What’s difference between project management and change management? CIO. Sep 19, 2016

Пусть с запозданием, но цифровая трансформация постепенно захватывает сферу управления человеческим капиталом. Согласно исследованию компании HeadHunter, в котором приняли участие 139 специалистов по управлению персоналом, представляющих разные отрасли экономики и разные города России, примерно половина компаний уже считают себя цифровыми в области управления персоналом. Около 45% участников опроса указали, что уровень автоматизации HR в их компаниях повысился в 2015 году по сравнению с предыдущим годом. Каждый третий опрошенный уверен в том, что уровень цифровой грамотности HR-менеджеров в его компании вырос.

Еще недавно в области «цифрового HR» обсуждались главным образом прогнозы и идеи, а сегодня на каждую идею приходится по несколько конкурирующих продуктов и проектов с их применением. В то же время большинство российских работодателей по-прежнему управляют кадрами не используя ИТ-инструменты. Авторы исследования, а также представители компаний, уже сделавших выбор в пользу «цифрового HR», прокомментировали, по каким причинам тормозятся преобразования, рассказали о текущей ситуации и ближайших перспективах. Тем руководителям, которые недавно ступили на этот путь или только собираются сделать такие шаги, будет небезынтересно узнать, что некоторые участники уже накопили данные для использования HR-аналитики и применяют agile-подход, выстраивая «виртуальный HR». Те, кто давно работает над цифровизацией HR-службы, смогут «сверить часы» с рынком. Универсальных рецептов эффективного цифрового управления кадрами пока не выработано, так что время приготовления этого «блюда» и ингредиенты, которые придутся «по вкусу» конкретному бизнесу, большинство компаний подбирает экспериментальным путем. Диапазон широчайший: от автоматизации рекрутмента до предиктивной аналитики и виртуального HR.

Причины задержки

Светлана Чекалова, директор по персоналу объединенной химической компании «Уралхим», назвала две основные причины, по которым не у всех компаний доходят руки до автоматизации управления кадрами. Прежде всего HR-процессы сложны. В них вовлечено большое число не только HR-сотрудников, но и линейных руководителей. Эти процессы неоднородны и разнообразны. Кадровая работа имеет множество аспектов, которые необходимо учитывать — трудовое право, профсоюзы, управление затратами, налоги, рынок труда и так далее. Есть и ряд ограничений — например, работа с персональными данными и соблюдение конфиденциальности информации, касающейся зарплаты.

«Автоматизацией занимаются, как правило, крупные компании, для которых унификация и автоматизация HR-процессов означает уход от текущих практик в разных бизнес-единицах и в разных географиях. Изменения этих процессов бывают чувствительными, поскольку касаются каждого сотрудника персонально, затрагивают важные для всех вопросы вознаграждения и карьеры, — подчеркнула Чекалова. — Чтобы начать такую автоматизацию, требуется бОльшая отвага, чем для начала автоматизации других, узкоспециализированных, техничных бизнес-процессов, а для успешного завершения — полномасштабное управление изменениями. Ведь работать приходится не столько с нормативными справочниками, сколько с людьми».

По мнению Бориса Вольфсона, директора по развитию HeadHunter, главная причина низкого общего уровня автоматизации HR — недофинансированность, возникающая из-за более низкого, чем у других подразделений, приоритета HR. Только у 18% компаний есть бюджет на автоматизацию HR, еще 37% испытывают ощутимую потребность в таком бюджете. Среди тех, кто совсем не занимался автоматизацией, более половины, 57%, вынуждены были отказаться от нее из-за недостатка средств, еще 17% — из-за нехватки времени и других ресурсов.

«HR — это сфера, где монетизация — только косвенная, — напомнила Юлия Цапкова, начальник отдела автоматизации HR-процессов компании «МТС». — Только компании, достигшие высокого технологического уровня и имеющие базовые ресурсы для дополнительных ИТ-вложений, смотрят в сторону виртуального HR».

«Менеджменту проще инвестировать в автоматизацию подразделений, где можно получить прозрачный и предсказуемый возврат инвестиций, например в продажи, — добавил Вольфсон. — Но надо признать, что ситуация постепенно меняется и руководители компаний обращают все больше внимания на автоматизацию HR, выделяя необходимые финансовые ресурсы. Они начинают понимать, что сегодня эффективным HR-подразделение может быть, только если оно автоматизировано. А эффективность его работы сказывается на всех подразделениях».

Около 14% компаний до сих пор считает автоматизациию ненужной, а 3% даже не знают, как это сделать. Но половина компаний все же признают автоматизацию более перспективным способом повышения эффективности HR-отдела, чем увеличение штата. Совсем не верят в ее успех только 12% опрошенных.

Вытеснение ручного управления

Рекрутмент — самое развитое направление HR, почти половина работодателей использует для подбора персонала цифровые инструменты: 49% создали систему HR-метрик для анализа, 43% автоматизировали систему сбора данных о сотрудниках и соискателях. Во многих компаниях (31%) начали рассчитывать «воронку» подбора персонала, сформировали зарплатную политику и стали использовать зарплатные отчеты провайдеров рынка труда (28 и 27% соответственно). В то же время 90% вакансий на сайтах по поиску работы российские компании до сих пор публикуют в ручном режиме, а треть работодателей не намерены автоматизировать процесс подбора персонала в ближайшее время.

В процессах рекрутинга изменения под влиянием технологий наиболее очевидны. В первую очередь изменения вызваны мобильностью. Примерно половина соискателей заходят на сайты с мобильных устройств, поэтому работодателям следует адаптировать к мобильному формату как свои страницы, так и рекламу вакансий, уверен Тарас Полищук, генеральный директор GlobalHRU, выступивший на саммите HR Digital 2016. Чтобы доводить до финального интервью самых лучших кандидатов, каждого претендента, считает он, нужно воспринимать как клиента, сделав его опыт взаимодействия с компанией «максимально вовлекающим и интересным».

Минимизация рутинных операций за счет автоматизации предварительного скрининга резюме дает рекрутеру возможность заниматься тем, что приносит дополнительную ценность компании, — экспертизой, оценкой кандидатов, переговорами. «Искусственный интеллект стал прикладным инструментом при подборе лучших кандидатов», — отметил Вольфсон. По его словам, замена модераторов на cервис прескрининга резюме на основе машинного обучения окупается за шесть-восемь месяцев, к тому же технологии позволяют повысить масштабируемость бизнес-процесса. А со временем от использования машинного обучения в модерации резюме и ранжировании откликов компании перейдут к применению рекомендательных сервисов и «умному» поиску сотрудников на основе искусственного интеллекта.

Не менее заманчиво использовать социальные сети в качестве дополнительного источника данных о кандидатах и технологии, позволяющие оценивать личностный профиль кандидата по его поведению в соцсетях.

Еще одна важная для рекрутмента тенденция — фокусировка на аналитике каналов, измерение и оценка их эффективности. «У рекрутеров появляется возможность эффективнее распределять бюджет на привлечение кандидатов, включая исследование соцсетей, региональных медиаресурсов, альтернативных и нишевых источников информации, они расширяют наборы маркетинговых инструментов и учатся обсчитывать их стоимость», — отметил Полищук.

Экспериментальным путем

Свежие идеи, технологии и цифровые продукты, которые можно адаптировать для HR, рождаются каждый день: таргетинг, чат-боты, машинное обучение, Большие Данные, виртуальная реальность и Интернет вещей. Ежедневно появляются новые цифровые стартапы, связанные с рекрутингом, оценкой персонала и обучением. «А значит, меняется и профиль HR — теперь это смесь с маркетингом и ИТ, — говорит Цапкова. — А еще это digital-человек, который в курсе новых тенденций, стартап-событий и технологий, сам их пробует и дает обратную связь как бета-тестировщик и продуктолог. Даже круг его общения необычен: в его мире появляются такие события, как мит-апы, agile-kitchen, хакатоны и бизнес-акселераторы». Все это позволяет по-новому взглянуть на традиционные процессы.

Не случайно, развивая методы подбора персонала, 59% компаний предпочитают экспериментировать с нестандартными подходами: 37% стали использовать онлайн-инструменты оценки кандидатов и сотрудников, а 11% проводили интервью в электронном виде. Единую систему автоматизации рекрутмента внедрили к прошлому году лишь 15% опрошенных. А вот мобильные направления и геймификацию в рекрутменте развивали соответственно 8 и 6% респондентов.

Компании стараются попробовать разные инструменты, чтобы выявить наиболее эффективные способы работы, пояснил Вольфсон. По его прогнозу, в дальнейшем ситуация станет менее турбулентной, но эксперименты с целью оптимизации продолжатся.

«Сегодня технологии меняются так быстро, что, внедряя «крупногабаритные» решения, мы тратим массу сил и времени, а получаем через год-два технологии прошлого, — считает Цапкова. — Увидев реальный результат гибких разработок и прорыва стартапов, HR тоже хочет давать бизнесу и людям что-то важное и ценное в сжатые сроки, причем проверив эффект при небольших затратах».

В общей сложности 54% менеджеров верят, что уже в ближайшие два-четыре года цифровые инструменты возьмут на себя значительную часть функций при подборе персонала.

Многообещающая аналитика

Компании анализируют данные на очень разных уровнях: от простых отчетов и бенчмаркинга до предиктивной аналитики и машинного обучения. Грамотная HR-аналитика способствует росту эффективности бизнеса, помогает выстраивать воронку рекрутмента для специалистов любого уровня, принимать верные решения в условиях внутриотраслевой конкуренции для планирования HR-инициатив. В 2015 году интегрированную единую систему управления HR-процессами для развития аналитики внедрили 17% компаний, опрошенных HeadHunter.

Многие эксперты уверены в том, что завтрашний день управления персоналом будет состоять главным образом в эффективном управлении талантами с помощью прогнозной аналитики. Причем для оценки талантов уже в ближайшие год-два начнут активно использовать искусственный интеллект и технологии Больших Данных, позволяющие прогнозировать успех сотрудника на рабочем месте и предсказывать эффективность учебных мероприятий. «HR будет виртуальным самообучаемым digital-помощником, который делает жизнь людей в компании легкой, прогнозирует и помогает человеку решать задачи для роста бизнеса», — уверена Цапкова.

По ее словам, в МТС операционная HR-аналитика уже давно обязательна при принятии бизнес-решений о норме численности команд для сохранения их управляемости, о снижении оттока персонала с массовых позиций путем изменения условий работы и мотивации, а также о достаточности штата в ретейле для роста лояльности клиентов и продаж. Сегодня новый уровень использования аналитики — это оценка лояльности внутри компании (Net Promoter Score, NPS), определение факторов вовлеченности и уровня проникновения цифровизации, анализ Больших Данных и выявление закономерностей, влияющих на управление персоналом.

Использовать технологии Больших Данных для анализа HR-процессов начали лишь 8% компаний. Cпециалисты по Большим Данным есть в среднем у 15% компаний, в ИТ-компаниях и в финансовом секторе их нанимают вдвое чаще, но в целом 64% работодателей не имеют таких специалистов и не намерены их нанимать в обозримом будущем.

Пока аналитика находится на четвертом месте в списке текущих приоритетов информатизации HR. Но именно аналитика — самое популярное направление для развития: в 2017 году цифровые инструменты для анализа в управлении кадрами собираются использовать уже 28% компаний.

Повестка на завтра

В 2017 году компании планируют развивать направление компенсации и льгот (20%), а также HR-аналитику и HR-брендинг. В текущем году исследования HR-бренда проводили 38% компаний, тогда как еще два года назад их было на 10% меньше. И хотя HR-брендинг пока наименее популярен с точки зрения автоматизации, в следующем году им планирует заняться уже каждая четвертая компания. По мнению Вольфсона, конкурентных преимуществ автоматизация HR дать не может, но в результате компании начнут накапливать данные, которые станут «пищей» для системы поддержки принятия решений с помощью алгоритмов машинного обучения. Подобные изменения произошли уже во многих областях, теперь настала очередь HR.

«Мы стоим на пороге очередной революции, которая приведет к тому, что ключевые решения в HR будут принимать, основываясь на данных и математических моделях», — уверен Вольфсон. К примеру, можно спрогнозировать не только увольнение конкретного сотрудника в определенный временной интервал, но и оценить потери компании.

«Возможности для улучшения процессов, качества работы и автоматизации в HR неограниченны, так как постоянно появляются новые технологии и продукты, которые делают жизнь проще и позволяют менеджерам фокусировать усилия на содержании работы, системных решениях и достижении результатов, вместо того чтобы тратить время на консолидацию и обработку данных, преодоление технических ИТ-трудностей и решение проблем по разовым запросам», — считает Чекалова. В числе наиболее значимых технологий, изменивших бизнес-процессы уже сегодня, она отметила облачные технологии и видеоконференции.

Облака экономят ресурсы на поддержание собственной ИТ-инфраструктуры, в разы ускоряют проектные внедрения и устанавливают естественный ограничитель, не позволяющий компании излишне усложнять внутренние процессы, стимулируют отсекать сложности и упрощать работу. «В постоянно усложняющемся мире это очень ценно как для операционной эффективности компании, так и для людей, испытывающих постоянный стресс из-за необходимости помнить и соблюдать множество правил и политик», — отметила Чекалова. Что касается ВКС, то без нее уже невозможно представить ежедневную жизнь «Уралхима» — 80% встреч проходят в формате видеоконференции.

По мнению Чекаловой, в ближайшее десятилетие профессии по рутинной обработке и консолидации HR-данных исчезнут и на первый план выйдут такие профессиональные компетенции, как способность интерпретировать данные и принимать решения. Возрастет роль эмоциональной составляющей при работе с людьми. «Если раньше принято было разделять работу и частную жизнь, говорить о соблюдении баланса между ними, то теперь, с развитием мобильных приложений, разделить их невозможно, поскольку люди постоянно находятся на связи, — пояснила Чекалова. — Таким образом, создание эмоционально-положительной рабочей среды становится необходимым условием жизни, сохранения энергии и продуктивности людей, работающих в компании».

«Важное следствие использования ИТ в управлении персоналом — переход к цифровому подходу к HR», — подчеркнул Вольфсон. Теперь, когда цифровая трансформация проникла в самую недоавтоматизированную область управления, ничто не помешает бизнесу реализовать концепцию «умного предприятия» в полном объеме.

Более широкое использование принципов ITSM в повседневной деятельности бизнес-подразделений вызывает у компаний все больший интерес, становясь крайне актуальной темой. Этот подход позволяет не только радикально повысить эффективность инвестиций в системы автоматизации ИТ-департамента и выстраивание их процессов, но и добиться прозрачности деятельности других подразделений – именно того, что все ждут от ИТ.

О реализации такого проекта, его роли и месте в ИТ-стратегии компании рассказывает Александр Тихоничев, заместитель генерального директора по ИТ белорусской компании «Банковский процессинговый центр». Центр оказывает широкий спектр услуг, касающихся процессинга, а также поддержки и обслуживания платежных терминалов. Роль БПЦ в банковской системе Республики Беларусь трудно переоценить: по обоим направлениям бизнеса компания занимает более половины национального рынка.

Какова роль департамента ИТ в основной деятельности БПЦ? Каковы масштабы зависимости бизнеса от ИТ и ИТ-услуг?

Руководство компании считает, что мы – ИТ-компания, и не стесняется говорить об этом. Действительно, ИТ – ключевой элемент нашего бизнеса: процессинг полностью базируется на высокотехнологичных ИТ-решениях, а вторая часть бизнеса, связанная с POS-терминалами, в большей степени опирается на ручной труд, но тем не менее очень сильно зависит от ИТ-подразделений.

Наш департамент обеспечивает все виды ИТ-деятельности: собственную разработку, тестирование, системное администрирование, эксплуатацию приложений, а также работу служб поддержки. В нем трудятся без малого 80 человек. Кроме того, в компании есть большое подразделение информационной безопасности, которое также считается ИТ-подразделением.

Как изменилась структура и роль ИТ-подразделения за последние пару лет?

Некоторое время назад все ИТ-подразделения были разрозненными и подчинялись различным заместителям: разработка и тестирование – одному, эксплуатация, сопровождение ПО и системное администрирование – другому. Работу подразделений было довольно сложно координировать, между ними обоснованно возникали трения, поэтому было принято решение объединить их в ИТ-департамент. Когда три года назад я пришел в компанию, мы обсудили с генеральным директором эту реформу.

Спустя еще полгода мне поручили курировать ИТ-безопасность. Такое решение было осознанным: подразделения надо было «подружить» – побороть их противостояние и заставить работать вместе над предоставлением услуг. К сожалению, первый ответ безопасника на любую инновацию – «нет», однако компании нужно развивать бизнес. Поэтому сейчас служба ИТ-безопасности с помощью рискоориентированного подхода аргументированно обосновывает те или иные решения, а также предоставляет возможные пути решения проблем, что позволяет избегать конфликтов и реализовывать новые инновационные проекты.

Тем не менее я думаю, что такое совмещение является временным: существовать в двух противоположных ипостасях – новатора и консерватора – тяжело.

Какие задачи ставит бизнес перед ИТ, что сейчас для него наиболее актуально?

Число конкурентов растет, и, если не предпринимать никаких усилий, рыночная доля будет неизбежно падать. Наша задача-минимум – удерживать ее в текущем состоянии, что при росте количества платежных терминалов и числа транзакций будет означать и наш рост.

Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа.

«Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа»

Например, сейчас совместно с нашими партнерами мы готовим решение, которое позволит нам существенно повысить доступность сервисов благодаря полноценному функционированию во время выполнения технологических работ. Мы провели расчеты и увидели, что львиную долю времени простоев составляют вовсе не сбои, а плановые мероприятия, обойтись без которых невозможно. По требованиям PCI DSS у нас всегда должны стоять последние обновления безопасности, а это требует колоссальных затрат времени.

Каковы ключевые направления ИТ-стратегии, как она связана с бизнес-целями? На каком этапе ее реализации вы находитесь сейчас?

Несколько лет назад при помощи консалтинговой компании мы разработали ИТ-стратегию. Это была нетривиальная и очень интересная задача и для ИТ, и для бизнеса. Был создан пакет ИТ-инициатив с очень амбициозными планами по их исполнению. Мы его приняли с одним уточнением: ежегодно тактические планы должны пересматриваться.

Стратегия – это не мертвый документ, она должна жить и видоизменяться, корректироваться в зависимости от обстоятельств. Сейчас настолько динамичный мир, что за год приоритеты могут заметно смениться. Например, процесс деноминации, который никто не учитывал, касается абсолютно всех систем, и он отнял довольно много времени и ресурсов, изначально запланированных на реализацию новых функциональностей.

Неосуществленных планов осталось не так уж и много. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущем году было завершено внедрение ERP-системы, а также выполнена автоматизация процессов департамента развития сети, обслуживающего терминальное оборудование. Это одна из крупнейших составляющих стратегии.

Также важно выстроить управление ИТ: создать службу поддержки, построить процессы управления инцидентами, формализовать и автоматизировать процессы управления изменениями. Много проектов связано с информационной безопасностью – большое внимание уделяется оценке рисков и SIEM-системе, позволяющей собирать события информационной безопасности и расследовать инциденты.

Какой проект по управлению ИТ стал самым значимым?

Мы внедрили систему Service Desk на платформе Naumen и стали с ее помощью постепенно организовывать все процессы в ИТ: управление инцидентами, изменениями, управление доступом и знаниями, ИТ-активами, запросами на обслуживание. В течение двух с половиной лет мы это сделали.

Сейчас на базе этой же платформы автоматизируем деятельность бизнес-подразделений. Мы решили распространить принципы, которые используем в ИТ, на работу других служб. Автоматизировали административно-хозяйственную службу, организовали заказ автотранспорта. Расширяем перечень заявок, принимаемых от банков в электронном виде.

По каким критериям выбирали платформу? Что было наиболее важным?

Помимо Naumen, рассматривалась одна «тяжелая» западная платформа, а также бесплатные и условно-бесплатные решения. С учетом того, что количество сотрудников относительно невелико (около 400), для нас было очевидно, что, не имея серьезного бюджета на дальнейшее сопровождение западного решения, проект затевать не следует. Кроме того, я знал, как трудно производить любую кастомизацию в «тяжелых» системах уровня Enterprise. При внедрении такого решения существенно теряется гибкость, придется подстраиваться под заранее запрограммированные процессы. Бесплатные же решения гибки, но имеют ряд существенных ограничений и недостатков, в том числе и необходимость увеличить штат сотрудников, занятых развитием системы.

В целом у нас получился неплохой баланс цены и качества.

С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе реализации проекта?

При выстраивании процессов в ИТ мы сталкивались со сложностями по встраиванию процессов в существующие рамки. На предприятиях часто принято говорить: так исторически сложилось. Но никто не задается вопросом, почему это правильно и что будет, если сделать по-другому. Было непросто доказать даже внутри ИТ-подразделений, что необходимо изменить подходы.

Что касается бизнес-подразделений, то там самыми сложными стали согласование технического задания и попытки его придерживаться. К сожалению, в ходе обсуждения проекта пользователи озвучивают лишь малую часть требований, а остальное, как выясняется позже, «подразумевают». Изменение требований в ряде случаев ведет к перепроектированию систем, из-за этого затягиваются сроки реализации проектов.

Проект автоматизации процессов управления ИТ серьезно масштабировался и эволюционировал. Предполагалось ли такое изначально?

Аппетит, как известно, приходит во время еды. Сами пользователи, участники процесса, хотят эволюционировать. В ряде случаев речь идет об уникальном функционале, который приходится реализовывать своими силами. Например, когда мы автоматизировали службу дежурного инженера, перекладывая существующие процессы на Naumen Service Desk, перед нами поставили задачу реализовать управление конвертами, в которых находятся пароли для входа в системы от имени суперпользователя. Сюда же можно отнести ведение в системе всех договоров, связанных с ИТ, и их привязку к конфигурационным единицам.

Что способствовало столь значительному изменению границ проекта по автоматизации процессов операционного уровня?

Во многом это обусловлено возможностью платформы – гибкость развязывает руки. Простейшие изменения, не затрагивающие ядра, мы делаем самостоятельно, серьезные доработки реализуем с помощью партнеров.

Каков главный эффект от универсализации используемых подходов?

Хочу отметить, что мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Нам удалось стандартизировать даже самые необычные запросы – например, создание тестовых стендов ИТ-систем. Также были автоматизированы запросы, связанные с административно-хозяйственной деятельностью: поломка мебели, окон, дверей, замена лампочек, выход из строя сантехники фиксируются в системе и эскалируются на соответствующие службы.

Мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Запросы бывают очень сложными и содержат в себе массу задач, которые выполняются как последовательно, так и параллельно. В пример можно привести прием и увольнение сотрудников. Эта процедура состоит из полутора десятков связанных задач, начиная с фиксации личных данных сотрудника и заканчивая предоставлением рабочего места и выдачей канцелярских принадлежностей.

Что касается пользователей бизнес-подразделений, то могу сказать: мы обслуживаем примерно 50 тыс. единиц терминального оборудования, установленных в организациях торговли и сервиса по всей территории страны. Любое изменение конфигурации, появление нового терминала, добавление нового филиала у клиента или переезд влекут создание заявки, которая должна быть обработана и внесена в соответствующую систему. Также реализованы рекламационная деятельность, обработка запросов от правоохранительных органов и т. п.

Мы создали достаточно простые формы, позволяющие клиентам оформлять запросы и в режиме реального времени отслеживать статус их исполнения. Это существенно сократило время на выполнение поступающих запросов.

Тема расширения принципов ITSM на бизнес-подразделения сейчас вызывает большой интерес, но такая практика еще не стала общепринятой. Почему? Ведь, казалось бы, все преимущества очевидны...

Действительно, преимущества налицо, но самое главное – это донести необходимость проекта до бизнес-руководителей: они должны понять свою заинтересованность в его реализации. Да, подобный проект способен повысить производительность подразделения. Но очень многие менеджеры понимают, что как только деятельность подразделения начинает досконально фиксироваться, требования к ним повышаются. Полная прозрачность у многих вызывает опасение.

Когда процессы не формализованы и информация хранится в головах у сотрудников, они чувствуют свою незаменимость. Это комфортно для них лично, но не для компании.

Преимущества подходов ITSM налицо, но самое главное – донести необходимость проекта до бизнес-руководителей, чтобы те поняли: его реализация – в их интересах

Будет ли проект развиваться дальше и как именно? Какие результаты планируется получить на выходе?

Если говорить про автоматизацию задач бизнес-пользователей, мы хотим наладить полностью безбумажные взаимоотношения с банками-клиентами. Все заявки должны быть электронными.

Проблема не столько в автоматизации, сколько в формализации этих заявок. Сейчас письма приходят в произвольном формате, они передаются на исполнение сотрудникам нескольких подразделений, каждый из них отрабатывает свою часть письма. Проблема в том, что, если описание запроса недостаточно четкое, мы вынуждены тратить дополнительное время на разбирательство: что заказчик имел в виду и какие услуги должны быть затронуты.

Что касается ИТ, в ближайшее время мы не собираемся наращивать число охваченных процессов. Гораздо полезнее повышать уровень зрелости существующих – например, путем интеграции с различными системами.

Администрации передовых городов внедряют интеллектуальные технологии, позволяющие рациональнее расходовать энергию, оптимизировать транспортные системы, лучше обеспечивать безопасность жителей, управлять автомобильным движением и т. д. – то есть пользоваться современными технологиями и данными, чтобы улучшать условия жизни, работы и отдыха в городе.

Поэтому нужны специалисты, чтобы возглавить департаменты, создаваемые в связи с внедрением новых технологий. В городских администрациях появляются необычные должности – например, директор по велосипедам, директор по инновациям, директор по данным, директор по городским жителям. В международной ассоциации операторов связи TM Forum прогнозируют, что специалисты, занимающие перечисленные посты, составят «команду мечты» по управлению умным городом будущего.

Директор по велосипедам

Городам, где вводится политика благоприятствования велосипедистам, понадобится руководитель, контролирующий соответствующие проекты. В прошлом году директор по велосипедам появился в Атланте. В его обязанности входит работа с общественностью, планирование проектов, осуществление программы совместного пользования велосипедами Relay Bike Share и контроль за тем, чтобы проекты развития города не нарушали удобства велосипедистов.

Директор по инновациям

Новые технологии и растущие объемы данных, генерируемых современными системами, помогают в анализе проблем города и поиске решений. При этом нужен кто-то, разбирающийся в технологиях, тот, кто проследит, чтобы собираемая информация передавалась соответствующим департаментам и предприятиям. Поэтому в городских администрациях появляется должность директора по инновациям.

Руководители на этом посту решают проблемы, связанные с общественным транспортом, пробками, парковками, системами освещения и публичными сетями Wi-Fi.

В Сан-Франциско задача директора по инновациям – заботиться о том, чтобы технологии были движущей силой изменений в правительстве города, руководить внедрением технических новшеств и контролировать создание новых рабочих мест. В Филадельфии среди обязанностей директора по инновациям – обеспечивать своевременное обновление системы электронного правительства и создавать новые услуги, которыми можно пользоваться через Интернет. А в Канзас-Сити директор по инновациям должен анализировать потребности города в новых технологиях и быть проводником их внедрения.

Ночной мэр

Городская жизнь с заходом солнца не прекращается. Работают рестораны, ночные клубы, а кое-где – даже офисы и библиотеки. Кто-то любит ночную жизнь, а кому-то она мешает – такие люди предпочли бы ночью тишину и покой.

В Амстердаме, Париже и Цюрихе с недавнего времени появилась должность ночного мэра. Его обязанности – налаживать и улучшать отношения между ночными предприятиями, жителями города, его гостями и администрацией. Отличие ночного мэра от обычного в том, что первый хорошо знает ночную жизнь города. Он понимает его ночные потребности и может объяснить их тем чиновникам, кто вечером привык ложиться спать.

Директор по данным

С ростом числа датчиков Интернета вещей, делающих город «умным», – на уличных фонарях, светофорах, автомобилях, – объемы генерируемых данных растут колоссальными темпами. Городу нужны специалисты, способные анализировать собираемые данные и предоставлять доступ к ним различным департаментам, обеспечивая возможность принимать более обоснованные решения.

Для решения этих задач в мэриях Бостона, Чикаго, Лос-Анджелеса и Сан-Диего появился пост директора по данным. А в некоторых городах, например в Нью-Йорке, учредили отдельное управление по анализу данных. Это небольшая команда специалистов, которые работают с информацией от частных предприятий и госструктур в целях улучшения условий городской жизни.

«Директор по данным пропагандирует опору на данные в работе различных городских служб, а также отвечает за объединение разрозненной информации, – поясняют в TM Forum. – После принятия европейского закона о защите персональных данных и в результате активного роста использования городских решений на основе данных эта должность будет становиться все более ответственной».

Директор по городскому населению

Пока такая должность еще не появилась ни в одной мэрии, но дискуссии о ее необходимости уже идут. В отличие от городского главы, отвечающего сразу за всё, в том числе и за работу с компаниями, региональными и федеральным правительствами, некоммерческими организациями, полицией, пожарной охраной и т. д., директор по городскому населению будет заниматься исключительно проблемами городских жителей и отчитываться перед мэром.

Директор по городскому населению будет непосредственно отвечать за приспособленность города для жилья и общее качество жизни в нем. В его компетенции будут находиться транспорт, образование, здравоохранение, общественные мероприятия, парки и зоны отдыха, доступность жилья, рынок труда, коммуникации, социальные СМИ и т. д.

Директор по городскому населению должен будет доносить до чиновников точку зрения жителей по поводу любых имеющихся проблем.

Директор по цифровым технологиям

Эта должность уже есть в компаниях финансовой, рознично-торговой и телекоммуникационной отраслей. Руководитель на этом посту отвечает за внедрение цифровых технологий на предприятии – перевод маркетинга на современные рельсы, «оцифровку» исследований и разработки, а также внедрение цифровых методов обслуживания клиентов.

В рамках инициатив умного города аналогичный пост начинает появляться и в городских администрациях. В некоторых случаях новую должность наследует директор по технологиям. «Цифровой директор» есть у Мельбурна, Бостона и Нью-Йорка, о планах создания новой должности недавно сообщил мэр Лондона. В IDC прогнозируют, что к 2018 году городских директоров по цифровым технологиям станет в пять раз больше, чем сейчас.

В обязанности такого руководителя будут входить содействие ускорению цифровой трансформации и соединение цифровых технологий, применяемых в различных городских департаментах. Ему предстоит заботиться о том, чтобы технологии использовались для улучшения обслуживания горожан и налогоплательщики экономили деньги, получая услуги через Интернет.

Директор по чрезвычайным ситуациям

Руководитель на этом посту разрабатывает стратегии подготовки города к непредвиденным событиям и их последствиям, в том числе к террористическим актам и стихийным бедствиям. Директор по чрезвычайным ситуациям также работает над сглаживанием факторов напряженности в городе, таких как расовое и экономическое неравенство, нехватка доступного жилья, безработица и проблемы, вызванные климатическими изменениями.

Эта должность есть в администрациях Бостона, Майами, Нового Орлеана и Нью-Йорка. В Майами директор по чрезвычайным ситуациям участвует в планировании действий, связанных с изменениями климата.

Директор по дизайну

Принципы разработки государственных услуг меняются. У инструментов и сервисов умного города должен быть привлекательный дизайн, чтобы жители и гости охотно их использовали. Поэтому в городской администрации появляется потребность в соответствующем руководителе.

Так, в Хельсинки перед директором по дизайну стоит задача – предлагать творческие идеи и новые проекты, учитывающие потребности и предпочтения будущих пользователей.

Директор по рациональному природопользованию

Экологические программы, направленные на сбалансированное использование природных ресурсов, осуществляются в городах всего мира. Контроль над такими программами – обязанность руководителя на соответствующей должности.

Директор по рациональному природопользованию следит за тем, чтобы соответствующие принципы соблюдались во всех городских процессах, в том числе в проектах по развитию инфраструктуры. В числе обязанностей – оптимизация планирования землепользования, инициативы по сбережению энергии и воды, адаптация к климатическим изменениям и развитие новых видов общественного транспорта. Должность директора по рациональному природопользованию есть в Сан-Франциско, Остине, Чикаго и Лос-Анджелесе.

– Michelle Davidson. Smart cities: The rise of new C-level executives. Network World. Sep 20, 2016

Особенностью ИТ-проектов по регуляторной отчетности финансовых организаций является то, что разработчикам приходится буквально наперегонки соревноваться с Банком России в оперативности вносимых изменений. С этой задачей успешно справился «Почта Банк», созданный финансовой группой ВТБ и ФГУП «Почта России» на базе «Лето Банка» (дочерний банк ВТБ24). В настоящее время банк активно расширяется и меняет бизнес-модель. Это находит отражение и в ИТ-стратегии «Почта Банка». Она, в частности, подразумевает активное использование аутсорсинга второстепенных компетенций с сохранением за банком контроля ключевых процессов и мониторинга SLA. В связи со значительным ростом числа операций, подлежащих учету, банк заменил систему подготовки регуляторной отчетности собственной разработки промышленным решением компании R-Style Softlab (Банковская отчетность на автомате). О текущих приоритетах ИТ-стратегии «Почта Банка» рассказывает его ИТ-директор Сергей Чиков.

- Какие ключевые изменения произошли в ИТ-стратегии «Лето Банка» в ходе его преобразования в «Почта Банк»?

Да, процесс трансформации банка-монолайнера, которым являлся «Лето Банк», в универсальный банк с большой распределенной сетью не мог не коснуться нашего подразделения. Перед ИТ-департаментом была поставлена глобальная цель – адаптировать имеющуюся ИТ-платформу под возможность работы в инфраструктуре отделений «Почты России». Мы выделили основные задачи.

Во-первых, в связи со значительным увеличением точек банка, в которых открываются вклады, сберегательные счета, оформляются кредитные и расчетные карты, реализуются другие продукты, необходимо обеспечить новый уровень стабильности работы систем. Поэтому были изменены SLA. Они были ужесточены. SLA с бизнес-заказчиками, в первую очередь с региональной сетью и Службой операционной поддержки бизнеса.

Во-вторых, необходимо масштабировать инфраструктуру ИТ, чтобы она соответствовала более высокому уровню нагрузки. В ближайшие несколько лет количество клиентов возрастет в разы. К концу этого года мы планируем привлечь в общей сложности до 3 млн граждан. Пропорционально росту клиентской базы возрастает количество операций у сотрудников. С начала 2016 года этот показатель уже удвоился, а кое-где и утроился. И конечно же, мы меняем подходы к организации процесса разработки для улучшения показателей time2market при выводе на рынок новых продуктов и услуг.

- Какую роль в ИТ-стратегии «Почта Банка» играют облачные технологии?

Концептуально в своей деятельности мы используем две вещи – аутсорсинг и облачные технологии. Что касается первого, то мы стараемся не инвестировать в расширение собственной инфраструктуры, а потреблять ИТ как сервис. Это относится и к вычислительным мощностям, и к телекоммуникациям.

Теперь – об облачных технологиях. Не так давно мы пилотировали проект по созданию облачного контакт-центра, позволяющего совершать исходящие и принимать входящие звонки при наличии интернет-доступа. Технология позволяет вести запись разговоров для последующей речевой аналитики и оценки качества оказания клиентского сервиса.

Первое, на чем мы решили обкатать данное решение, – это верификация контактных данных клиентов и сопутствующей информации. Как это происходит? После оформления заявки на кредит сотрудник «Почта Банка» звонит по указанным контактным данным, используя в диалоге специальный скрипт с вопросами и вариантами ответов. Затем система принятия решений автоматически их анализирует и, в зависимости от результата верификации, выносит решение по заявке. По итогам пилота мы сравнили кредитные риски по тем заявкам, которые верифицировались в процессе оформления, и тем, которые не верифицировались. И пришли к выводу, что эффективность данного облачного сервиса очень высока, в связи с чем приняли решение о его дальнейшем масштабировании.

Во всех клиентских центрах «Почта Банка» и центрах продаж на территории торговых центров сервис теперь используется для автоматизированной верификации.

Облачный контакт-центр со схемой оплаты pay-per-use лишен многих недостатков централизованных площадок контакт-центров: его обслуживание дешевле, управление легче, он маневренен в ситуации изменения нагрузки, ведь известно, что спрос на многие банковские сервисы носит сезонный характер.

- Правильно ли утверждать, что методология Agile является одной из ключевых составляющих ИТ-стратегии «Почта Банка»?

Да, безусловно. Это как раз относится к вопросу изменения подходов к организации процесса разработки, о чем я упомянул, отвечая на первый вопрос. В начале лета мы дали старт работам по переходу на гибкие методологии ведения проектов. Были созданы две пилотные скрам-команды, для которых определены реальные проекты из текущего плана на 2016 год. Была запущена программа вовлечения с компанией ScrumTrek, внедрена практика регулярных стендап-митингов и ведения проектной канбан-доски. По результатам пилота до конца года мы планируем сформировать дорожную карту перехода на agile/scrum.

Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов Возраст: 45 лет Послужной список: 2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ 2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ 2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора 1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам Образование: 1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники» 1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.

В первую очередь – проверенное

«Интернет вещей развивается в двух основных направлениях. Первое ориентируется на конечного потребителя, образно его можно обозначить как нашествие “умных” утюгов и чайников, управляемых из любой точки мира. Второе – Интернет вещей на рынке В2В. Его возможностей для бизнеса конечный потребитель может даже не заметить, зато эффект от внедрения хорошо видят собственник бизнеса и финансовая служба», – подчеркивает Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс», специализирующегося на ведении нетопливных бизнесов автозаправочных сетей и обладающего центром удаленного мониторинга технологического оборудования. Например, кофемашину, подключенную к системе мониторинга, пользователь на глаз определить не может, да ему это и не нужно. Подводную же часть этого «айсберга» составляют несколько ИТ-решений – системы, обеспечивающие мониторинг, автозаказ и автоматический мерчандайзинг.

Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс»: «Кофемашину, подключенную к системе мониторинга, пользователь на глаз определить не может, да ему это и не надо. Подводную же часть айсберга составляют несколько ИТ-решений – системы, обеспечивающие мониторинг, автозаказ и автоматический мерчандайзинг»

«Бесконтактные формы оплаты товара, кассы самообслуживания в супермаркетах уже стали неотъемлемой частью любого современного магазина», – отмечает Сергей Цыценко, исполнительный директор компании «РСТ-Инвент». Более того, ведущие российские банки уже прогнозируют вывод из оборота наличных денег и привычных пластиковых карт – все банковские операции можно будет осуществить с помощью мобильного телефона. Ведущие интернет-ретейлеры и службы доставки товаров повсеместно устанавливают постаматы для выдачи заказов своим клиентам без участия человека.

Отдельным направлением в развитии данных технологий является государственное регулирование торговли определенными группами товаров. Судя по тенденциям и заявлениям первых лиц государства, технологии RFID и другие способы идентификации в скором времени станут повсеместными в розничной торговле. Главным образом это обусловлено введением системы маркировки определенных групп товаров.

«Важную роль играют различные сенсоры, позволяющие собирать все больше информации о клиенте. Современные видеокамеры наблюдения могут не только защитить магазин от краж, но и определить настроение клиента по его цвету лица», – говорит Дмитрий Ларин, руководитель направления ретейл-аналитики SAS в России и СНГ. А сетевые технологии должны передавать огромный поток информации от сенсоров до центров обработки данных. И пожалуй, самое важное – это аналитика в реальном времени, которая позволит превратить поток данных в ценную для ретейлера информацию.

«Первым делом будут внедряться уже работающие технологии», – уверен Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс». Например, маркировка товаров пассивными RFID-метками, которые уже сейчас стоят в районе 4 руб. за штуку. Для магазинов одежды банальный RFID-считыватель, установленный на проходе в примерочные, может дать полную картину того, что люди примеряют, но не покупают. Сравнение данных примерочных с данными кассы и корректировка цен могут принести мгновенный эффект.

Между эффектом и эффективностью

Для компаний сейчас актуально внедрение технологий, которые дают немедленный измеримый доказанный эффект. В ситуации продолжающегося затяжного кризиса, когда спрос не растет, очень важно сокращать издержки без ущерба для сервиса.

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс»: «Интернет вещей обещает возможность заглянуть в голову покупателя»

«Во все времена минимизация затрат была самой актуальной задачей для любого предприятия. Практика показывает, что компании все активнее стремятся сократить промежуточные звенья между продавцом и покупателем», – констатирует Цыценко. Это достигается, например, посредством мобильных приложений и интернет-сервисов: одно нажатие кнопки – и нужный товар уже едет к потребителю, а тот имеет возможность отслеживать его перемещение. В этом отношении зарубежные компании шагнули далеко вперед – достаточно взглянуть на Amazon и их Dash Button. Минимизация числа бизнес-процессов и их ускорение – основной путь, ведущий к сокращению издержек предприятия.

Ларин согласен, что в первую очередь Интернет вещей будет развиваться в цепочках поставок, где при помощи телематических сенсоров можно оптимизировать транспортные и логистические затраты. Однако не менее важны и технологии «умного» магазина, которые позволяют отслеживать клиента как вне магазина, чтобы завлечь его, так и внутри, чтобы оптимизировать выкладку товара, обеспечить своевременное пополнение полок, количество персонала в магазине и многое другое. Третьим направлением развития Интернета вещей в ретейле является персонализация клиентского опыта – возможность использовать доступные данные, чтобы предложить клиенту индивидуальный сервис. Так, «умная» примерочная может рекомендовать покупателю схожий по стилю и размеру товар.

По мнению Кузьмина, в ретейле будут развиваться системы, повышающие эффективность работы выездных сотрудников, контроля выкладки товаров и промоактивности. На сегодняшний день мерчандайзинг дорог и малоэффективен для поставщиков торговых сетей, обязанных предоставлять ретейлерам подобные услуги, и физически трудновыполним, поскольку от сотрудников требуется писать огромное количество отчетов о проделанной работе.

«Недовольны обе стороны процесса: сотрудники мало зарабатывают, заполняют море отчетов и, давайте говорить честно, приучаются к фальсификации. Работодатель видит, что процесс слабо контролируется, но не имеет реальных инструментов для изменения ситуации», – говорит Кузьмин. Выходом может стать лишь автоматизация всех стадий процесса, называемого мерчандайзингом. Главная цель подобной автоматизации – объективный и постоянный контроль за действиями каждого участника этого бизнес-процесса.

В общепите же будут востребованы системы телеметрии, которые делают прозрачными действия линейного персонала и сервисных организаций. По данным «РусХолтс», 80% холодильного оборудования не обеспечивает нужной температуры хранения товаров, а 70% печей работает с отклонениями от заявленных параметров.

Антон Титов, руководитель лаборатории «Интеллект Вещей»: «При обсуждении проблем в любой отрасти Интернета вещей всегда заходит речь о стандартах. Это детская болезнь любой новой технологии»

«Если попробовать описать общий запрос к технологиям Интернета вещей со стороны розничной сферы, то это простота, прозрачность и удобство инструментов интернет-маркетинга в офлайне», – отмечает Антон Титов, руководитель лаборатории «Интеллект Вещей». Какой представитель ретейла не мечтал бы о Google Analytics только для посетителей своего магазина? Тогда намного проще можно было бы пользоваться ситуационным маркетингом – например, на входе в магазин человеку выдавать персонализированные предложения на основе его предыдущей истории покупок. Или выполнять выкладку и формировать цены с учетом не только тех или иных праздников, но и, к примеру, крупного футбольного матча. Конечно, это можно делать и сейчас, но подходящих решений очень мало. Крупные сети имеют аналитические отделы, в которых сотрудники вручную ищут такого рода корреляции. Однако решения Интернета вещей позволят существенно снизить стоимость таких инсайтов.

«Отдельно стоит отметить решения по навигации внутри больших сетевых магазинов и по расчету оптимального маршрута с учетом списка покупок», – продолжает Титов. Для пользователя это было бы крайне удобно – не надо плутать среди лабиринтов полок. С точки зрения розницы, на первый взгляд, навигация может увести покупателя в сторону от потенциальных незапланированных покупок. Но, имея историю пользователя и список покупок, можно таргетированными рекомендациями даже увеличить продажи, при этом существенно повысив качество пользовательского опыта.

Проблема – в головах

Общая потребность торговых компаний в «умных» технологиях, позволяющих повысить эффективность операций, есть. Так в чем же основная загвоздка, мешающая внедрению технологий Интернета вещей?

Проблема, как всегда, в человеческом факторе и системе принятия решений. На уровне топ-менеджмента торговых сетей нет понимания необходимости инвестиций в «умные» заправки, парковки, кафе и выполнения всего комплекса действий, требуемых техническими и эксплуатационными регламентами. «Часто инвестиции в ИТ останавливаются на определенном этапе, еще до появления эффекта. Паровоз есть, а рельсы проложим потом, когда эффект увидим», – иронизирует Кузьмин.

На уровне же среднего менеджмента есть сопротивление любым новшествам, которые делают его работу прозрачной. Ни один среднестатистический директор по сервису не захочет внедрить удаленный мониторинг кофемашин и другого технологического оборудования – ведь тогда его служебные промахи (простои машин, поломки и т. п.) станут известны не только ему, но и вышестоящему руководству.

Александр Осипов, руководитель отдела маркетинга группы компаний «Пилот»: «Существующие технологии уже адекватны, готовы к внедрению и могут приносить пользу бизнесу, но вот российские ретейлеры к такому шагу психологически пока не готовы»

«Существующие технологии уже адекватны, готовы к внедрению и могут приносить пользу бизнесу, а вот российские ретейлеры к этому шагу психологически пока не готовы», – согласен Александр Осипов, руководитель отдела маркетинга группы компаний «Пилот». Главная проблема Интернета вещей заключается в том, что для России он остается такой же абстрактной вещью, как и Большие Данные. Иными словами, все об этих технологиях слышали, но никто толком не понимает, как их применять в жизни. А поскольку конкуренции на этом рынке нет, то цена внедрения велика. «Именно поэтому ближайшие три-пять лет российскому сетевому ретейлу не грозит массовая революция», – продолжает Осипов. Максимум, появятся первые ласточки и пилотные проекты, направленные, скорее, на продвижение технологий.

«Когда потек холодильник, из этого не делают катастрофы: все понимают, что миллионы холодильников как-то работают и, видимо, проблема не в технологии. Но если это что-то новое, то любая проблема на пилотном проекте часто ставит крест на планах по развертыванию», – проводит аналогию Баженов. Любые технические проблемы и огрехи новых технологий доходят до руководства и воспринимаются им крайне остро. В отсутствие доступных, просчитанных и эффективных прецедентов внедрения доказать менеджменту компаний необходимость масштабного проекта очень сложно.

«При разговоре о проблемах в любой отрасли Интернета вещей всегда упоминаются стандарты. Это детская болезнь любой новой технологии», – напоминает Титов. В ретейле тоже нет установившихся лидеров, хотя в области маячков (beacon) есть какой-никакой паритет между Apple iBeacon и Google Eddystone. Если же отойти от технических проблем к организационным, стоит отметить низкую готовность ИТ-инфраструктуры к таким решениям. Сейчас почти всегда идет подгонка решений к CRM- и ERP-системам. Мы все знаем, какова стоимость поддержки таких систем, а в особенности – интеграции в них сторонних решений.

В итоге все упирается в экономическую оправданность проекта. Как отмечает Цыценко, складывается неприглядная картина: о преимуществах внедрения решений Интернета вещей российские ретейлеры пока знают немного, поэтому их пугают высокая стоимость внедрения и непросто исчисляемая выгода. Кроме того, подобные системы требуют наращивания ИТ-инфраструктуры и дополнительных мер по ее поддержке.

Помочь может то, что западные компании в результате экспансии на российский рынок вносят инновации и в отечественный ретейл. Со временем российские игроки будут вынуждены следовать появившимся тенденциям.

«Основная проблема заключается в умении и возможности извлекать ценную информацию из той лавины данных, которая появится после внедрения технологий Интернета вещей», – уверен Ларин. Чтобы научиться извлекать пользу, ретейлеру необходимо быть готовым решить три ключевые задачи. Во-первых, научиться работать с новыми технологиями для сбора и интеграции данных. Во-вторых, выделить отдельный штат аналитиков, способных обуздать такой массив информации и трансформировать его в дополнительную прибыль для компании. И самое главное – быть готовым к организационным изменениям.

От данных – к клиентскому опыту

Действительно, внедрение технологий Интернета вещей потребует пересмотра не только бизнес-процессов, но и стратегии в целом. Какими могут быть эти изменения в стратегии?

Кузьмин полагает, что сами стратегии пока существенно не изменятся, за исключением возможных сокращений сотрудников. Бизнес всегда заинтересован в повышении эффективности, и, как только, например, приложение для автоматизированного контроля выкладки товаров станет дешевле армии мерчандайзеров, бизнес заменит одно на другое.

Прогноз Баженова гораздо более оптимистичен: «Интернет вещей обещает святой Грааль всего ретейла – возможность заглянуть в голову покупателя». Например, «умные» ценники со встроенными камерами будут не только отражать актуальную цену и вести подсчет посетителей, но и фиксировать, куда покупатель смотрит и какая у него эмоция на лице. Поэтому в первую очередь будут переоценены площади, необходимые для реализации того или иного формата магазина. Где-то они уменьшатся, где-то – расширятся. Будут пересмотрены ценовые матрицы, они начнут меняться в течение дня. Допустим, если в обеденный перерыв в магазин приходит персонал из соседнего банка, то цены можно сделать и повыше.

«В любом случае внедрение технологий Интернета вещей – серьезный процесс, направленный на решение конкретных задач», – напоминает Осипов. Компания должна ясно представлять себе, какие же именно процессы она хочет с помощью этого проекта усовершенствовать. А значит, ей необходимо заранее готовить бизнес к изменениям: не только разворачивать ИТ-инфраструктуру, но и внедрять адекватную систему лояльности, а также проводить прочие пилотные бизнес-проекты.

«Интернет вещей открывает возможность узнать клиента гораздо ближе, чем мы могли до сегодняшнего дня. Эта информация полностью поменяет стандартные способы взаимодействия с покупателем», – считает Ларин. Чтобы умело воспользоваться появившейся информацией, компаниям необходимо будет скорректировать стратегию по работе с клиентами, взяв на вооружение новые методы.

«Конечно новые инструменты будут требовать более гибкой реакции на все данные, – резюмирует Титов. – Это касается и ценообразования на “умных” ценниках, и выкладки на витринах, и разработки точечных сезонных и персонифицированных акций».

Но есть и примеры кардинальной смены стратегии – скажем, когда решения Интернета вещей вкупе с технологией Digital Signage дают возможность создать полноценный магазин-каталог с одной единицей каждого товара на полке. Такому магазину не требуется складская инфраструктура, ведь после оформления заказа доставка может быть осуществлена за одни сутки или даже быстрее. Примеры западных компаний (Amazon Prime – сервис, открывающий пользователям бесплатную двухдневную доставку на все товары, которые продает сам Amazon, а также на небольшую часть того, что продают на его площадке сторонние продавцы) доказывают эффективность такой модели.

В банковском обслуживании физических лиц сейчас происходят революционные изменения. Во многом это обусловлено дезагрегацией традиционных банковских сервисов на более простые продукты. Простота продуктов и процессов, предназначенных для формирования накоплений, кредитования и оказания коммерческих услуг, делает этот сектор объектом внимания новых игроков. Именно финтехи – стартапы, использующие новые технологии для оказания финансовых услуг, – преуспели на этом поприще.

Финтехи предлагают непосредственно индивидуальным конечным пользователям привлекательные решения в тех клиентских секторах, которыми часто пренебрегают традиционные банки: решения для клиентов с низким кредитным рейтингом; платформы кредитования P2P, где кредиторами выступают частные лица; инструменты для персонального финансового управления. Уже в ближайшем будущем подобные изменения ожидаются в области инвестирования и управления благосостоянием, банкинге для малого бизнеса и страховании.

Традиционные же игроки пока только-только начали разработку решений, ориентированных на клиентов. По мнению аналитиков PwC, именно поэтому конкуренция между банками и новыми игроками может уступить место прямому сотрудничеству. В таком случае обе стороны должны получить выгоду. Потенциальные возможности распространяются на многие области: от дизайна и разработки продуктов силами стартапов до использования ресурсов дистрибуции и инфраструктуры, которыми обладают банки. Однако, как показывает практика, не все так просто.

Своими взглядами на перспективы финтехов на российском рынке, их взаимоотношения с традиционными банками и будущее финансовых услуг делится Михаил Алексин, ИТ-директор Touch Bank. По сути, эта организация занимает на рынке «промежуточное» положение между банком и финтехом.

- Насколько сильна конкуренция в России между банками и финтехами? Это скорее конкуренты или игроки, взаимодополняющие рынок?

В России традиционные банки пока просто не замечают финтехов. Они в основном работают на рынке розничного кредитования, который не настолько интересен крупным банкам, чтобы за него конкурировать.

- Насколько выражено у банков стремление к сотрудничеству с финтехами? Каковы их цели, что их интересует?

Российский рынок финтехов находится в зачаточном состоянии. И примеров стратегического альянса банка и финтеха крайне мало: пожалуй, это «Рокетбанк» с «Интеркоммерцем», а после – с группой «Открытие». Другие финтехи, такие как «СмартКард-Сервис», приносят пользу банкам, но не конечному потребителю, поэтому вряд ли привлекательны в качестве стратегического партнера.

- В чем сила финтехов по сравнению с банками и чего им, наоборот, не хватает?

Сила, безусловно, – в скорости проведения изменений, которые индустрия готова внедрять. У финтехов, в отличие от банков, время вывода нового продукта на рынок (тот самый time to market, к сокращению которого все стремятся) – это считанные месяцы и даже дни. Но могу сказать, что им не хватает выверенности и аккуратности.

Банки перед выводом на рынок новой услуги стараются максимально оттестировать ее и довести до совершенства. Этим отчасти и объясняется более длительный период от начала разработок до выхода на рынок. Финтеху же проще выпустить «сырой» продукт, понять, что в нем не устраивает целевую аудиторию, выполнить изменения – и, таким образом, небольшими шажками приближаться к потребителю.

- Пока финтехи отбирают у банков в первую очередь клиентов – физических лиц. А каковы перспективы корпоративного сегмента?

Те представители российского финтеха, которые ориентированы на корпоративный сегмент, работают с индивидуальными предпринимателями и малым бизнесом. Мне приходят на ум лишь «Модульбанк» и «Точка». И дело не в том, что этой категории клиентов требуется какой-то особый уровень сервиса, который не по силам финтеху (скорее, даже наоборот). Такая категория попросту едва ли кому-то вообще интересна в нашей стране, тем более классическим банкам.

Ввиду своей малочисленности, низкой оборачиваемости капитала, нестабильности бизнеса, отсутствия гарантий и реальной поддержки со стороны государства, малый и очень малый бизнес в России выглядит малопривлекательно. Поэтому я не вижу в ближайшее время перспектив в развитии банковского обслуживания для корпоративного сегмента.

- Что нужно финтехам, чтобы стать успешными на рынке B2B?

Еще раз хочу подчеркнуть: речь идет не об успешности финтехов на корпоративном рынке, торжестве идеи, красоте и скорости сервиса, а о государственной инфраструктуре. Основная проблема – не в том, что у финтехов отсутствуют необходимые услуги, а в том, что малый бизнес находится в неблагоприятных экономических условиях: нет доступной ликвидности, высока стоимость ликвидации кассового разрыва, велики объемы обязательной отчетности и т. п.

Мировой финтех ушел далеко вперед, предложив достаточно много полезных и успешно работающих сервисов, которые легко копируются для разных рынков. Хочу привести в пример компанию PayMe, российский финтех в сфере мобильного эквайринга, использовавшую хорошо зарекомендовавшую себя на Западе модель.

- В чем, по-вашему, заключаются ключевые тенденции развития российского рынка финансовых услуг? Где вы видите возможности для себя?

Мне видится перспективной идея реабилитации кредитной истории вместо слепого кредитного скоринга. Сейчас на запрос о кредите клиенту отвечают либо «да», либо «нет», не давая никаких рекомендаций в случае отказа.

Многие наши граждане, прошедшие кризисы 1998 и 2008 годов, «подпортили карму», по не зависящим от них причинам ухудшив свой кредитный рейтинг. И они не могут исправить эту ситуацию, из-за чего потенциальный объем банковских активов сократился в разы. Его необходимо расширять, а традиционные подходы к оценке кредитных рисков этому не способствуют.

- Что сейчас нужно клиентам на рынке финансовых услуг?

Нужны быстрые и понятные кредитные деньги, которые можно без проблем получить и выплатить без особых подвигов, а также работающие инструменты рефинансирования. Кроме того, сейчас многие банки предоставляют клиентам аналитику: сколько те потратили за последний месяц на транспорт, сколько – на еду и одежду. Но при этом отсутствуют сервисы, которые, анализируя расходы и долгосрочные финансовые цели, могут выдать рекомендации, как перестроить в соответствии с этими целями потребление.

К сожалению, в основной своей массе население финансово неграмотно, и не только в нашей стране. И нужен сервис, который доступно и понятным языком позволил бы развивать такую грамотность. Недавно в сети широко обсуждали историю студентки, которая жаловалась, что не может позволить себе купить ноутбук. И когда ее спросили, на что она тратит деньги, она рассказала, что ежедневно выпивает по две чашки кофе в модной кофейне. Ей не пришло в голову, что если перестроиться и отказаться от кофе в дорогом заведении, то без ущерба для бюджета и в достаточно короткий срок можно скопить на ноутбук. Банк мог бы предложить клиентке пересмотреть структуру личных расходов. Расходы по пластиковой карте легко поддаются аналитике, которая, в свою очередь, позволяет банку составить персональные рекомендации клиенту.

Пока на российском рынке никто не предлагает таких услуг. Классическому банку это неинтересно, а финтех, за которым не стоит финансовая группа, не в состоянии собирать и перерабатывать большие объемы данных. Ну а тот, кто имеет поддержку крупного бизнеса, обычно ограничен интересами этого бизнеса.

На Западе благодаря развитости рынка венчурных инвестиций финтех чувствует себя более самостоятельным и независимым от тех, кто вкладывает в него деньги. И поэтому там регулярно появляются новые востребованные потребителем финансовые сервисы.

- Что, на ваш взгляд, сейчас важнее: простота сервисов или их безопасность? Как найти баланс между ними?

Зависит от личных пристрастий. Вот я, например, – адепт простоты, а кому-то важней безопасность. Решать должен сам клиент, а банк обязан предоставить ему возможность выбора.

В свое время производители антивирусного ПО стали предлагать на выбор разные профили настройки безопасности. Хочешь минимальную безопасность, но с быстрым Интернетом – пожалуйста. А если ты готов пожертвовать скоростью ради сохранности данных на компьютере, выбираешь нужный тебе максимально защищенный режим. Со временем в цифровом банкинге установится такая же практика, я уверен.