Самое интересное

Подобно мобильным устройствам и облачным сервисам, блокчейн, впервые реализованный в исходном коде биткойнов в 2009 году, обещает серьезно изменить бизнес, причем речь идет не только о финансовой сфере.

«Блокчейн позволяет переводить через Интернет деньги и другие ценности, но это еще не все: он дает возможность устанавливать доверительные отношения в цифровом мире, – объясняет Ангус Чемпион-де-Креспиньи, руководитель по стратегии в области блокчейна и распределенной инфраструктуры в отделении финансовых услуг Ernst & Young. – Как получить гарантию, что нечто является оригинальной копией какой-то информации в Интернете? До появления блокчейна такое было невозможно. А теперь, если вы хотите доказать, что нечто произошло в цифровом мире, более надежного способа нет. Как только информацию занесли в распределенную базу, ее уже нельзя будет поменять задним числом. Когда появляется подобная революционная технология, недостаточно просто прикинуть, каким образом она могла бы повысить эффективность вашего бизнеса, лучше подумать о том, отвечает ли вообще нынешняя структура вашего бизнеса требованиям нового мира».

История повторяется?

В эпоху Возрождения в Италию с востока пришли арабские цифры, и многие торговцы начали вести бухгалтерию по принципу двойной записи, которая изменила основы тогдашнего бизнеса. Благодаря новой системе владельцы лавок смогли вести учет, сверяя записи о приходе и расходе в гроссбухах. Система двойной записи применяется и по сей день.

В некоторых отношениях блокчейн – современная, радикально усовершенствованная форма цифровой бухгалтерии с двойной записью. Дон и Алекс Тапскотты, авторы книги «Революция блокчейна: как технология, положенная в основу биткойна, меняет деньги, бизнес и мир», говорят, что блокчейн – это часть «Интернета второго поколения, способная преобразовать финансы, бизнес, власть и общество».

В статье в Time они пишут: «Блокчейн – это первое естественное цифровое средство обмена ценностями по одноранговому принципу. Протокол блокчейна работает по определенным правилам, с использованием глобально распределенных вычислений и сильного шифрования, благодаря этому обеспечивается целостность данных, пересылаемых между миллиардами устройств без участия доверенной третьей стороны. Доверие “жестко закодировано” в самой платформе. Поэтому мы называем блокчейн “протоколом доверия”. Он одновременно выполняет роль лицевого счета, базы данных, нотариуса, охранной системы и расчетной палаты – все по общему согласию».

Что такое блокчейн

По сути, блокчейн – это распределенная база данных, или «сервер отметок времени», как его назвал разработчик – загадочный Сатоши Накамото в исходном научном докладе. Каждый блок в цепочке содержит набор транзакций с отметкой времени совершения и хеш предыдущего блока, выполняющий роль связующего звена. Благодаря тому, что каждая отметка времени связана с предыдущей с помощью хеша, образуется цепь. Перед созданием очередного блока каждая новая транзакция должна быть аутентифицирована распределенной сетью компьютеров, формирующих блокчейн.

«Консенсус в распределенной системе достигается за счет того, что участники взаимно проверяют работу друг друга и ставят “штамп одобрения”, разрешая транзакции и другие действия», – поясняет Чемпион-де-Креспиньи.

В блокчейне также предусмотрена технология «умных контрактов» – фрагментов исполняемого кода, которые срабатывают при выполнении определенных условий внутри блокчейна. Такой механизм позволяет автоматизировать, например, перевод платежа по выполнении некоторого задания либо отправку частичного платежа по достижении той или иной стадии работы.

Обеспечивая возможность автоматически регистрировать и заверять транзакции в одноранговой сети, блокчейн, как считают в Ernst & Young, способен упростить и ускорить бизнес-процессы, усилить безопасность и снизить потребность в доверенных посредниках (или удостоверяющих центрах) во многих отраслях.

Но, разумеется, есть и определенные трудности, в том числе технические, а также обусловленные отношением общества к биткойну, налогообложением и регулированием, не говоря уже о сопротивлении самих посреднических организаций, чьи услуги могут больше не понадобиться. Тем не менее, по словам Чемпиона-де-Креспиньи, если занять выжидательную позицию, то можно оказаться в положении тех звукозаписывающих компаний, в которых, вместо того чтобы переходить на цифровые продажи, раздумывали, как бы задействовать Интернет для увеличения продаж компакт-дисков.

Волна технической инновации будет настолько мощной, что изменит многие бизнес-модели, уверены в Ernst & Young.

В компании приводят в пример ряд ранних экспериментов с внедрением распределенного реестра. В администрации одного из районов Нью-Йорка создали приватный блокчейн-проект, который помогает домовладельцам без участия коммунальных служб делиться солнечной энергией, сгенерированной панелями на крышах. Есть и другие пилотные проекты: например, стиральные машины с подключением к Интернету вещей, которые сами заказывают моющие средства, когда те заканчиваются, и автономные сельскохозяйственные датчики, управляющие орошением полей.

Если имеющиеся проблемы удастся преодолеть, то, как полагают эксперты, внедрение блокчейна пойдет стремительными темпами и вызовет серьезные потрясения. В частности, если подтвердится, что блокчейн действительно позволяет снизить издержки при осуществлении финансовых транзакций и повысить их защищенность, то компании из финансовой сферы вполне могут взять распределенные реестры на вооружение вместо нынешних технологий обработки транзакций. При этом традиционные разработчики ПО и поставщики услуг, не подготовившиеся к новшествам, могут остаться не у дел, и это будет еще не самая серьезная перемена.

«Что, на мой взгляд, самое примечательное, так это идея превращения ценности в еще одну форму данных, а также возможность перехода финансов и платежей из вертикальной плоскости конкретной отрасли в горизонтальную – охватывающую много отраслей», – добавляет Чемпион-де-Креспиньи.

Блокчейн также обещает стать удобным механизмом распределения вычислительных нагрузок. Эта его способность повлияет на провайдеров инфраструктуры и других облачных сервисов. Кроме того, распределенный реестр способен изменить ситуацию в сфере информационной безопасности в части аутентификации и стать доверенной основой всех межмашиных взаимодействий в Интернете вещей.

«Это не тот случай, когда можно просто возложить выполнение каких-то имеющихся задач на новую технологию, – подчеркивает Чемпион-де-Креспиньи. – Нужно понимать, что она собой представляет концептуально и какое влияние способна оказать на ваш бизнес. Нужно быть готовыми к тому, что нынешние бизнес-модели и процессы придется изменить. Следует задаться вопросом: может быть, вы пользуетесь ими просто потому, что привыкли, тогда как теперь есть возможность что-то радикально изменить к лучшему?»

Оплата по факту потребления становится нормой

Эпоха облаков уже заставила многие компании перейти от схем назначения расценок за товарные единицы к моделям, основанным на потреблении, и, по-видимому, эта тенденция будет расти благодаря Интернету вещей. Блокчейн способен ускорить такой переход, уверен Грег Кудаи, руководитель направления телекоммуникаций, СМИ и технологий Ernst & Young: «Переход на расценки, зависящие от потребления, определенно изменит бизнес-процессы. В конечном счете, возможно, даже производители микросхем перестанут брать плату за каждый чип и начнут выставлять счета заказчикам в зависимости от того, как часто и в каком объеме используются процессорные мощности».

Блокчейн также сулит перспективу полностью перевернуть бухгалтерский учет и принципы контроля за соблюдением нормативных требований, снизить затраты на выполнение налоговых обязательств, сократить или даже исключить уклонение от налогов и открыть более полную информацию о компаниях.

«Сегодня составление баланса и уплата налогов осуществляются задним числом, – отмечает Ченнинг Флинн, руководитель сектора технологического консалтинга в сфере налогообложения Ernst & Young. – А блокчейн может решать те же задачи в режиме реального времени, открыто и прозрачно».

В компании перечислили еще ряд возможных сценариев применения блокчейна.

«Встроенная» медицина. Вся информационная экосистема здравоохранения может существовать в форме блокчейна, соединяющего страховщиков, поставщиков услуг и пациентов.

Предотвращение нарушений авторских прав на цифровые товары. Все манипуляции, например с музыкальной композицией, можно записывать в общедоступный блокчейн. Исполнители могут публиковать музыку в основанной на блокчейне экосистеме, контролируя целостность данных и условия их использования. При этом авторские отчисления будут распределяться с помощью умных контрактов.

Новые кредитные рынки. В Ernst & Young отмечают, что из-за транзакционных издержек существуют нижние ограничения на размер залога при получении ссуды. Благодаря блокчейну, который значительно сокращает транзакционные издержки, можно было бы давать ссуды под менее ценный залог.

Оплата в зависимости от результата. В рамках систем на основе блокчейна можно было бы с помощью умных контрактов автоматически приводить в исполнение соглашения об оплате за результат. Блокчейн способен вернуть времена, когда пиццу, доставляемую дольше, чем в течение получаса, отдавали бесплатно; можно было бы даже рассчитывать стоимость по скользящей шкале.

Государственный контроль уплаты налогов. В мире, где цифровые транзакции раз и навсегда регистрируются в режиме реального времени, незаконные операции становится крайне трудно скрывать.

«Отраслевые коллажи». Благодаря блокчейну может появиться практика заключения краткосрочных партнерских договоров нового типа. В Ernst & Young называют их «отраслевыми коллажами» и описывают как альянсы, в которых одна или более сторон для извлечения дохода пользуются активами или возможностями другой стороны, не влияя на использование тех же активов владельцем для своих нужд.

Промышленный интернет вещей. В Ernst & Young считают, что технология блокчейна поможет компаниям рациональнее использовать дорогостоящие промышленные активы путем соединения многочисленных элементов, от грузовых контейнеров до аппаратов МРТ и строительной техники, с работающими в реальном времени цифровыми торговыми площадками, которые позволят предприятиям покупать и продавать время простоя.

«Пришло время всесторонне продумать, как эффективно преобразить свой бизнес, прежде чем другие оставят вас без него, – заключает Чемпион-де-Креспиньи. – Компаниям нужно понять, какие преимущества дает блокчейн, оценить риски и спланировать изменения, которые дадут возможность занять выгодное положение на обновленных рынках».

– Thor Olavsrud. How blockchain will disrupt your business. CIO. Sep 5, 2016

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

В чем суть конфликта целеполагания в системе здравоохранения?

Существующая модель обязательного медицинского страхования подразумевает оплату только за фактически оказанную услугу. Основная же задача здравоохранения – увеличение продолжительности жизни, снижение смертности и инвалидизации. И если люди реже болеют, то медицинское учреждение оказывает меньше услуг и получает меньше денег.

Так как подушевое финансирование по тарифу ОМС смехотворное, клиники способны решать только простые проблемы. Лечение пациента с большими проблемами тариф не покроет. Наше здравоохранение спасает то, что 80% пациентов – простые и, чтобы им помочь, не требуются сверхусилия и суперсовременные технологии. Но 20% – сложные! И получается, что эти сложные пациенты остаются без финансирования.

Спасти ситуацию призвана высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП), ее оказывают специализированные институты, как правило монопрофильные. Но люди с комбинированными патологиями и сочетанными осложнениями попадают в городские больницы, а те квот на ВМП не имеют. В институте такого пациента «завернут», поскольку там нет служб, которые могут справиться с другими его осложнениями. Кроме того, у такой медицинской организации нет полномочий оплатить консультации специалистов, привлеченных из другого института.

В итоге пациента переводят из отделения в отделение либо приглашают на консультацию специалистов других отделений, а чтобы покрыть эти затраты, занимаются приписками. Но еще чаще проблемами таких пациентов никто не занимается: по какому профилю попали, по такому и лечат. За это время сопутствующие заболевания переходят в необратимую стадию.

В чем технологический аспект конфликта целеполагания?

Если затраты не покрываются в полном объеме, то сокращается фонд заработной платы, снижается качество закупаемых расходных материалов, останавливается развитие. Если я захочу оказывать новый вид услуг, мне понадобятся аппаратура и расходные материалы, но я не могу их купить, потому что эту услугу еще не оказал. Постоплатная система блокирует развитие: невозможно развивать перспективные направления, так как не хватает денег на обновление парка оборудования. Можно еще для экономии перестать проводить профилактику, отказаться от сервисного обслуживания, но это приводит к выходу оборудования из строя.

Но ведь госклиники оснащались оборудованием по госпрограмме...

Строя любую систему, надо учитывать не только ее стоимость сегодня, но и затраты на поддержание работоспособности до момента списания, амортизационные отчисления и условия эксплуатации. Об этом почему-то забывается в глобальных программах, что показал опыт покупки томографов без расходных материалов и другого оборудования, которое сейчас пылится по углам.

На уровне программы информатизации медицины конфликт целеполагания выливается в следующее. Основной заказчик всех ИТ-изменений в здравоохранении – Минздрав, который интересуется в основном строгим учетом количества оказанных медицинских услуг и материальных средств, затем – оперативным управлением и учетом кадров. Цель Минздрава – упростить информационную систему и сосредоточить ее на учете услуг и статистике. О качестве речи не идет.

Когда перед ИТ стоит исключительно задача учета того, что врач делает, то в условиях недофинансирования у врача возникает отторжение: «Я и так пашу как лошадь, да еще трачу время на то, чтобы написать донос на самого себя, мало того – мне это никак не помогает».

«Когда перед ИТ стоит исключительно задача учета того, что врач делает, то у врача в условиях недофинансирования возникает отторжение»

На самом деле врачи заинтересованы в более точном сборе знаний и в дифференцированном подходе к пациенту. Но страховым компаниям это неинтересно. Им нужны лишь несколько кодов классификатора болезней, чтобы просчитать тарифы. Компьютер обрабатывает информацию в зависимости от того, какие формы в него заложили. Если форма строгая, то меньше вероятность внести в нее ерунду, но если это свободные поля, куда каждый пишет что хочет, с сокращениями и грамматическими ошибками, то какова ценность подобной информации? Бессмысленно загружать информационную систему задачами учета каких-то отдельных частей целого и того, что вообще не соответствует действительности.

Мы же сплошь и рядом пишем показатели, которые не отражают картину мира. Как, допустим, средняя загруженность койки влияет на качество медицинской помощи?

Влияет на затраты.

Но не на качество. В Советском Союзе существовали поправочные коэффициенты на возраст в зависимости от осложнений, которые развивались у пациента. Если это закладывается в систему, тогда она дает понимание происходящего. А если нет, тогда отделение, которое не боится брать возрастных пациентов, «проваливается» по статистике и честный заведующий, который брал сложные случаи, получает «по голове».

Можно ли попытаться с помощью ИТ разрешить этот конфликт?

ИТ – инструмент, должна быть воля. Врачебное сообщество должно инициировать создание организации с полномочиями, которая собирала бы информацию «снизу». Когда на информатизацию здравоохранения затрачивается 30 млрд руб. и в результате выясняется, что врачам и пациентам стало хуже, времени на заполнение историй болезни требуется больше, а качество снизилось, то вывод напрашивается сам собой: никто не разговаривал с низовым звеном о том, что внедряется.

Еще один пример конфликта целеполагания, непосредственно связанный с информатизацией здравоохранения, – требования закона «О персональных данных». Непонятно, что и от кого этот закон защищает. В соответствии с законом данные моих сотрудников должны быть закрыты, а в соответствии с постановлением Минздрава – выложены на сайте. Ни одна поликлиника, ведущая онлайн-запись на прием, не отвечает требованиям ФЗ-152, так как на стороне пользователя нет сертифицированных ФСТЭК средств защиты.

На создание одного защищенного рабочего места надо потратить в среднем около 40 тыс. руб., плюс 15 тыс. руб. в год на поддержку. Это без учета сервера. Есть требования, которые точно никто не выполняет: аудиозащита и защита электрического контура от прослушивания. Клиника, которая выполнит эти требования, будет неконкурентоспособна.

К тому же закон «О персональных данных» делает невозможным обучение медиков: каким образом ввести в лечебный процесс дополнительных людей, чтобы они получили доступ к персональным данным? Иначе как они будут брать в руки истории болезни?

Если история электронная, то проблема решается деперсонификацией данных...

Да, но им все равно нужно работать с пациентом. Заходя в палату, нельзя позвать его по номеру. И надо понимать, что при деперсонификации вероятность врачебной ошибки безусловно возрастает!

Чьи интересы выражает главный врач, ведь на нем сходятся все противоречия в целеполагании?

Главврач как лицо управляемое защищает интересы Минздрава и прежде всего заинтересован в минимизации затрат. В госсекторе с администраторами заключают годовые контракты, которые используются как дополнительный рычаг. Если не находится других способов воздействия на главврача, то с ним просто не продлевают договор. Но тем самым государство плодит временщиков, ведь когда человек понимает, что его в любой момент могут освободить от занимаемой должности, зачем ему думать на пять лет вперед? Тут тоже конфликт целеполагания. Мы хотим, чтобы у руководителя было государственное мышление, при этом у него нет никакой уверенности в том, что завтра на его место не придет кто-то другой.

Характерны ли проблемы с конфликтом целеполагания для других отраслей и других стран?

Это общемировая проблема, она вызвана стремлением сэкономить на здравоохранении. В Европе врачи тоже вынуждены заниматься приписками и оказывать пациентам услуги, которые им не показаны, в США – назначать то, что дешевле, вплоть до оказания услуг более «дешевым» и менее квалифицированным специалистом. Медицину пытаются загнать в ремесленничество и с финансовой, юридической, административной точек зрения, и с точки зрения положения в обществе.

Проблема касается не только врачей, но и педагогов, спасателей, полицейских, военнослужащих. Стоимость их услуг, особенно если оценивать все содержание системы, очень высока – столько общество не готово заплатить. Но в то же время огромен непринимаемый во внимание внешний эффект, в том числе экономический.

Например, человеку с сахарным диабетом грозят слепота и утрата трудоспособности. По нашим данным, 70% диабетиков – работающие люди с высшим образованием. Если они обращаются к врачам вовремя, то при грамотном лечении для трех из четырех пациентов срок инвалидности по зрению отодвигается в среднем на два с половиной года. Государство в этот период не платит таким гражданам пособие, они и их работодатели продолжают платить налоги, производят продукцию, а на зарплату покупают товары и услуги, которые тоже облагаются налогами. И это только прямые деньги, без учета затрат на обслуживание и решение логистических проблем инвалидов. В среднем на каждый заплаченный нам рубль пациент получает в течение двух с половиной лет 30 руб., а государство – 32,5 руб. дохода!

Какие проблемы могут решить ИТ в медицине?

Глобальная проблема – дефицит ресурсов. Причем речь не о дефиците денег, а о дефиците времени. Время профессионалов – основной мировой дефицит, сдерживающий реализацию глобальных проектов.

ИТ дают широкие возможности экономии. Огромный потенциал имеет, например, телемедицина, которая тем эффективнее, чем больше охваченная ею территория. По данным наших коллег из госсектора, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, 30% пациентов приезжают лечиться либо слишком поздно, либо рано. Каждый третий направляется без показаний! Это расходы на транспорт, на проживание, плюс возникшее негативное отношение к врачам...

Колоссальную ценность имеет поддержка принятия врачебных решений, но ею не занимаются, поскольку институтам сложно договориться даже о том, как называется то, что они лечат.

Сегодня ИТ применяются неправильно. Инструменты не должны мешать врачу. Если информатизация будет направлена на развитие систем поддержки принятия решений врача, на возможность быстро получить консультационную помощь, врач поймет, что это ему помогает, и будет заполнять статистические формы. Но если он только формы и будет заполнять, информационная система никогда не заработает.

Какой должна быть эффективная информатизация здравоохранения?

Следует заниматься стандартизацией не лечения, а протоколов обследования.

Кроме того, необходимо быстрее ликвидировать информационное неравенство между научными центрами и врачами в регионах. У нас пять лет может пройти, прежде чем методика, освоенная в Москве, доберется до врачей в Московской области. Телемедицинская cеть должна стать «сообщающимися сосудами», где информация очень быстро выравнивается. Например, в РЖД телемедицина развивается по принципу быстрой связи. Можно через 30 минут после обращения получить консультацию в Научном центре сердечно-сосудистой хирургии им. А. Н. Бакулева и в Институте нейрохирургии имени академика Н. Н. Бурденко. Значит, это возможно и технически, и административно.

Следует понять: ценность медицинских ИТ – не в электронной медкарте, а в системах поддержки принятия врачебных решений и в телемедицине. Предстоит переломить недоверие врача к тому, что написано в истории болезни. Обязательно нужно внедрять средства объективизации действий, совершаемых с пациентом. По данным американской ассоциации Telemedicine and e-Health, за 2010 год введение электронных систем поддержки назначения лекарственных препаратов привело к снижению случаев развития аллергических реакций и передозировок в четыре раза, случаев неправильных назначений при инфекционных заболеваниях – в 20 раз, сроки пребывания в стационаре снизились с 13 до 10 дней, а средняя стоимость лечения уменьшилась с 35 тыс. до 26 тыс. долл. В каждой операционной должна стоять видеокамера и фиксировать все происходящее: операционное поле, внешний вид, показания приборов... И тут законодательство о персональных данных тоже очень сильно мешает.

Еще одно направление, которое может дать ошеломляющий результат, но у нас совершенно не внедряется, – домашние мониторинговые системы. Лидеры по их внедрению – Великобритания, Канада и Австралия, где правительство вкладывает большие деньги в глобальные проекты, оптоволоконные сети, ЦОД. Например, в Канаде создана система мониторинга пациентов с бронхиальной астмой. Когда начинается приступ, больной через веб-камеру на домашнем телевизоре связывается с сиделкой и она начинает давать советы, успокаивать, одновременно к нему выезжает машина скорой помощи. За год смертность снизилась на 20%. Каждый пятый пациент не умирал только потому, что вступал в контакт! В Австралии внедрена система глобального кардиомониторинга. Человек носит браслет, измеряющий частоту сердечных сокращений, и, если показатель выходит за пределы реперных значений, гаджет связывается с мобильным телефоном и тот отправляет SMS в глобальный центр, откуда его перенаправляют дежурному врачу. Лечащий врач может дать два типа ответа: готов принять или нет. Если центр не получает подтверждения, что врач готов принять пациента, то автоматически подбирается другой врач. Результат: снижение смертности от инфаркта миокарда. Задача ИТ как раз и состоит в том, чтобы обеспечить максимально полную фиксацию и накопление медицинской информации, а также удобный и надежный доступ к глобальной информационной системе.

Если и Минздрав, и главврачей интересует только минимизация затрат, на каком же уровне существует цель системы здравоохранения – здоровое население?

В сохранении людей на территории страны должны быть заинтересованы все. Но в реальности система очевидно пробуксовывает. И в Минздраве многие понимают, что проблема в целеполагании, но ничего не могут с этим сделать.

Трудно представить себе поликлинику, которой приплачивают за то, что пациенты в нее не ходят...

Но такая система существовала в Древнем Китае, во Франции. Врач получал от государства заказ на обслуживание определенного количества пациентов и деньги на его выполнение. Если к концу года от выделенных денег что-то оставалось, это была его прибыль. Если пациенты жаловались, что он не оказывает им помощь, его жестоко штрафовали. Если по субъективным причинам смертность у него была выше, с него строго спрашивали либо вообще отстраняли. То есть, с одной стороны, создавались условия, чтобы врач начинал эффективно работать в тот момент, когда могут быть минимальные затраты (профилактика либо начальная стадия заболевания), а с другой стороны, ему не давали заработать, не оказывая медицинской помощи.

Похожая система была в СССР, но у нее были серьезные недостатки. Ее было очень сложно контролировать, а административный ресурс позволял игнорировать жалобы граждан. К тому же система была слишком дорогая. Нам нужны государственный подход, глобальное мышление. Система заработает только тогда, когда кто-то увидит ее целиком.

Общество стало брать на себя субсидиарную ответственность за здоровье нации по мере духовного роста, а не только финансового благосостояния. Отказ от этого принципа может иметь серьезнейшие отрицательные последствия. Что, к сожалению, в истории уже неоднократно случалось.

Методологии agile-разработки программного обеспечения существуют уже достаточно давно, но устоявшейся практики составления контрактов на передачу разработки внешним подрядчикам еще нет.устоявшейся практики составления контрактов на передачу разработки внешним подрядчикам еще нет.

«Традиционный подход к заключению соглашений предполагает, что команда разработки может с помощью подробного технического проекта определять, с каким уровнем конкретизации будет конечный продукт, – говорит Дерек Шаффнер, адвокат юридической конторы Mayer Brown. – Согласовываются и указываются основные вехи, условия приемки клиентом и сроки получения выплат. Все это легко отразить в соглашении о разработке, поскольку процесс разработки традиционно носит линейный характер и начинается с детального планирования, после которого идут проектирование, написание кода, тестирование и ввод в эксплуатацию».

В agile-проектах от традиционных процессов разработки отказываются в пользу более гибких. «Подробных технических проектов и ключевых вех больше нет, поскольку клиент и разработчик непрерывно переопределяют приоритеты деятельности в рамках кратких итераций – спринтов, – напоминает Шаффнер. – Agile-подход требует доверия со стороны клиентов, тогда как те, возможно, привыкли к формализации и контролю, присущим традиционной разработке».

Однако существуют контрактные механизмы, и заказчики могут ими воспользоваться, чтобы уменьшить неопределенность, сохранив преимущества agile-разработки с ее кооперативным характером. О том, какие меры предосторожности понадобятся, Шаффер рассказал в интервью CIO Magazine.

- В чем главные сложности при составлении контрактов на agile-разработки?

Для agile-разработки ПО характерно неструктурированное, непрерывное взаимодействие между клиентом и разработчиком, основанное на доверии и взаимопонимании, а это трудно формализовать в контракте. Наибольшие сложности связаны с созданием системы норм, которая позволит получить преимущества agile-разработки с ее творческим подходом и одновременно выполнить требования клиента о своевременном создании продукта по справедливой цене.

- Для agile-разработки сделку с фиксированной ценой заключить не удастся. Как рассчитать расценки при подготовке agile-контракта?

Для agile-разработки ПО больше подойдет контракт, предусматривающий оплату затраченного рабочего времени и материалов (time and materials, T&M), но такой вариант может не устроить финансовый отдел и ИТ-директора. Ведь agile-разработка требует доверия, поскольку нет четких требований, а модель T&M может спровоцировать разработчика брать деньги за максимально большее количество часов.

Но существуют варианты этой модели, в которых предусмотрены инструменты контроля затрат, – например, контракт с лимитами для каждой итерации или проекта в целом, условие невыплаты заработанного до окончания всего проекта и оплата фиксированного количества часов, которые клиент может потратить, как пожелает.

Модель T&M более привлекательна, поскольку в ней предусмотрены условия прекращения проекта, более дружественные для клиента. Но есть и большой риск: когда проект идет уже достаточно давно, желание клиента закончить его перевешивает легкую возможность выхода из соглашения. Из-за этого может возникнуть ситуация, когда разработчик начнет выманивать деньги из заказчика к концу проекта, если, конечно, нет лимита на выплаты.

- Как именно право на расторжение контракта работает в описанных ситуациях?

Учитывая, что цель каждой итерации – создать работоспособный код, за который оплата осуществляется по принципам T&M, как правило, договор позволяет клиенту прекратить проект в конце любой итерации, обычно без платы за аннулирование заказа. Если клиента не устраивает продукт, созданный за очередную итерацию, он просто может выйти из контракта. Вероятность того, что проект сильно отойдет от спецификаций за одну итерацию, минимальна, поскольку требования определяются в начале каждой итерации так, чтобы продвинуться к цели создания продукта в соответствии с общим замыслом.

Но при agile-подходе ПО документируется лишь минимально, поэтому возрождение прекращенного проекта может оказаться очень затратным, поскольку новым разработчикам придется потратить больше времени на то, чтобы разобраться с кодом.

- Agile-разработка по сути своей является изменчивой. Как заказчику предусмотреть в контракте какие-то вехи еще до начала работы?

Agile-разработка начинается с формулировки общего замысла продукта. Пользуясь им как руководством, разработчики затем составляют список требований (product backlog), представляющий собой отсортированный по приоритетности перечень работ, которые нужно выполнить в рамках проекта. В соглашении о разработке стоит указать, как будет вестись этот список на протяжении проекта, в том числе четко сформулировать обязанности разработчика по предоставлению сметы на разработку каждой позиции из списка. Пользуясь списком, стороны могут также определять порядок работы над позициями.

Если стороны решат не использовать первоначальный список в качестве контрактного документа, следует указать в соглашении, как список будет создаваться и сортироваться. У клиента также должно быть исключительное право вносить поправки в список и менять расстановку приоритетов в нем.

В соглашении об agile-разработке стоит еще описать процедуру прохождения итерации, в том числе продолжительность каждой итерации (обычно не подлежащую продлению; неоконченная работа вносится в список задач как приоритетная), частоту собраний и процесс, с помощью которого стороны будут определять, что работа в рамках итерации окончена. Следует отметить, что перенос неоконченной работы в следующую итерацию может увеличить денежные затраты.

- Как заказчику снизить риск текучки сотрудников на проектах, требующих непрерывной работы?

С одной стороны, итерационный подход дает клиенту возможность легко прекратить проект, с другой, меньше вероятность того, что поставщики услуг будут готовы предоставлять разработчиков на долговременной основе, если клиент не даст финансовых обязательств по использованию этих кадровых ресурсов. Чтобы снизить риск текучки и потери знаний о проекте, клиенту следует выбрать ключевых разработчиков, указать в соглашении их обязательства и дать гарантии того, что поставщик услуг не переведет их с проекта без согласия клиента.

В соглашении также должны быть гарантии того, что разработчик предоставит все ресурсы, необходимые для завершения задач в рамках отдельной итерации. Тем самым исключается возможность оправдать незавершенность итерации нехваткой ресурсов. Кроме того, в контракте стоит указать, что передача знаний между разработчиками не оплачивается.

- При традиционном аутсорсинге разработки приложений поставщик услуг на определенное время дает гарантию того, что продукт будет работать согласно требованиям и любое несоответствие им будет устранено. Можно ли получить такие гарантии при agile-разработке?

Подобные гарантии были бы проблематичны, но разработчик мог бы гарантировать, что рабочий код, созданный в рамках каждой итерации, отвечает требованиям этой итерации. Учитывая, что объем рабочего кода от итерации к итерации растет, клиенту стоит потребовать гарантий того, что интегрированные компоненты будут работать друг с другом и финальный продукт будет функционировать согласно совокупности требований ко всем итерациям. Если для продукта характерны сезонные колебания нагрузки, надо позаботиться о том, чтобы такая гарантия охватывала периоды высокой нагрузки.

- Как обговорить права на интеллектуальную собственность с учетом того, что agile-разработка подразумевает активное взаимодействие клиента и поставщика услуг?

В соглашении об agile-разработке нужно уточнить, какая сторона владеет правами на интеллектуальную собственность в готовом продукте и имеет ли другая сторона право на его использование и создание производных работ. Если поставщик услуг непременно хочет обладать правами на интеллектуальную собственность, у клиента должна быть неограниченная лицензия на готовый продукт, и, возможно, стоит требовать ограничений на его использование разработчиком в той же отрасли, в которой специализируется клиент. Ситуация дополнительно усложняется, если какая-то из сторон предоставляет для проекта уже готовый код, – тогда может потребоваться отдельное согласование для каждого случая.

- Если клиент тратит слишком много усилий на составление соглашения об agile-разработке, может ему не стоит передавать такую разработку вовне?

Соглашение на agile-разработку требует от клиента отказаться от определенной доли контроля и некоторых контрактных инструментов, которые можно было бы применить, если проект собьется с плана. Среди сложностей – необходимость полагаться на доверие, чему скорее всего будут противиться юристы организации-заказчика. Если клиента не устраивают отсутствие контроля и вариативность денежных затрат, то ему для разработки критически важных приложений больше подойдет традиционный подход.

– Stephanie Overby. How to contract for outsourcing agile development. CIO. July 1, 2016

Генеральные директора не обходят технологии своим вниманием, и это хорошо. Однако результаты недавнего опроса показывают, что они не очень-то доверяют ИТ-службе и слепо пытаются искать альтернативные ИТ-решения, принося в конечном итоге больше вреда, чем пользы.

Компания KPMG обнародовала результаты опроса, призванного прояснить отношение генеральных директоров к технологиям. Приятно, конечно, что о технологиях они не забывают. Однако же есть и плохая новость: руководители компаний не удовлетворены отдачей, которую получают от ИТ-службы, а потому ускоряется переход к облачным сервисам, причем происходить он будет, судя по всему, в обход собственного ИТ-подразделения.

ИТ-службы рискуют лишиться существенной части своего бюджета, поэтому необходимо срочное улучшение их имиджа. Тенденция прохождения денежных потоков мимо них в дальнейшем будет лишь усиливаться. Но если вдуматься в ответы генеральных директоров, то напрашивается вывод, что они ведут свою организацию в пропасть, а это очень пугает.

KPMG

Вначале несколько слов о KPMG. Не секрет, что компании стремятся представить проводимые ими опросы в выгодном для себя ключе. Обычно такие опросы призваны оживить бизнес, и это нужно принимать во внимание при оценке их результатов. KPMG настраивает программное обеспечение и предоставляет соответствующие услуги, но не выступает в роли поставщика платформ, ПО или оборудования на условиях OEM (Original equipment manufacturer – «оригинальный производитель оборудования», организация, продающая под своим именем и брендом оборудование, сделанное другими предприятиями). Следовательно, ко всему, что имеет отношение к услугам, надо подходить скептически, особенно если полученные результаты выгодны KPMG. Что же касается широких тенденций или даже предпочтений при выборе ПО, оборудования или облачных сервисов, здесь ее исследования должны быть относительно объективны. В рекомендациях речь идет о хорошо известных компании платформах, и этим рекомендациям можно доверять, поскольку правдивая информация отвечает интересам KPMG.

В исследовании, касающемся отношения генеральных директоров к технологиям и ИТ-службам, никаких подтасовок тоже быть не должно. Однако и эту информацию необходимо сопоставлять со сведениями из других источников, особенно если речь идет о конкретном генеральном директоре. Ведь в исследовании даются усредненные оценки, а ваш генеральный директор может «не вписываться» в средний уровень.

Результаты

Теперь коротко приведем результаты исследования, сопроводив их комментариями.

Две трети генеральных директоров полагают, что их компании не в состоянии самостоятельно идти в ногу со временем. По этой причине руководители делают ставку на инновации, совершаемые путем приобретений, а не органичным образом. Такой подход создает работникам серьезные проблемы, поскольку предполагает, что значительная часть компании не может или не хочет работать эффективно. Приобретения должны быть скорее исключением, на деле же все происходит как раз наоборот. Но маловероятно, чтобы 75% компаний не могли справиться со стоящими перед ними задачами. Очевидно, генеральный директор просто не понимает, что происходит, а возможности организации ограничены рамками ее политики, культуры или проводимых мероприятий (принудительное ранжирование, например, убивает инновации). И конечно, при таком подходе сотрудники испытывают беспокойство.

Почти 85% генеральных директоров не разделяют мнения о том, что ИТ-служба выполняет критически важные для компании функции. Соответствующий вопрос касался качества работы и временной стратегии, но все это в конечном итоге сводится к сервисам бизнес-анализа, за которые отвечает непосредственно ИТ-служба. В сложившейся ситуации большинство генеральных директоров приходят к выводу, что вынуждены действовать вслепую. Происходит это, по-видимому, в связи с недостатком информации и из-за недоверия к получаемым сведениям. Главное открытие заключается в том, что, по мнению большинства генеральных директоров, управление их компанией осуществляется вслепую. Поэтому ИТ-службам следует как можно быстрее провести встречу на высшем уровне, которая позволила бы понять, что обо всем этом думает генеральный директор, и в первоочередном порядке устранить выявленные недочеты, пока руководство компании не возьмется устранять их самостоятельно.

Ситуация такова, что 40% генеральных директоров планируют вносить серьезные коррективы в деятельность своих компаний. Но возникает вопрос: чего можно ожидать от генерального директора, находящегося у руля? Нацеливаясь на перемены, он сам становится их проводником. Однако большинство руководителей откровенно признаются в своей слепоте. Представьте себе огромное количество водителей, понимающих, что они слепы, но при этом собирающихся круто изменить направление движения. Проводя аналогию между компаниями и водителями, можно уверенно утверждать, что 40% компаний ждут крупные аварии. И это еще раз подтверждает: вопрос «слепоты» необходимо решать в первую очередь.

Целых 90% генеральных директоров понятия не имеют о желаниях своих клиентов и не способны удовлетворить их потребности. В вопросе шла речь о лояльности клиентов, но подтекст здесь ясен. Таким образом, мы имеем дело не просто со слепым руководством, намеревающимся проводить масштабные перемены. Теперь становится ясно: практически каждый генеральный директор убежден в том, что идет в неверном направлении. Вне зависимости от того, является такое положение дел реальным или надуманным, по крайней мере половину генеральных директоров можно легко склонить к глобальным организационным изменениям. Но помните: они по-прежнему полагают, что действуют вслепую, а добром это не кончится.

75% генеральных директоров считают, что их компания должна совершить революцию на рынке, но этого почему-то не происходит. Создается впечатление, что каждый из них мечтает стать Стивом Джобсом. Винить их не стоит – они хотят покорить рынок и стать богатыми. А теперь смотрите. Генеральные директора чувствуют, что действуют вслепую, в панике им кажется, что корабль несет на скалы (клиенты вот-вот уйдут), они чувствуют, что нужны серьезные перемены и не желают спокойно плыть в общем потоке. В результате фактически каждый генеральный директор разрушает свою компанию — кто-то быстрее, кто-то медленнее. Во многом это объясняется неверием в возможности организации и в свои собственные способности принимать взвешенные решения.

Их подвела технология. И хотя многие неудачи объясняются организационными причинами, становится ясно, что системы анализа не справляются с возложенными на них задачами. А такого быть не должно.

Провал аналитики

Менее половины генеральных директоров доверяют и меющимся у них аналитическим решениям. Если сопоставить эти данные с результатами других опросов, то можно утверждать, что свыше 80% аналитических проектов терпят неудачу. За технологии в организации отвечает ИТ-служба, и генеральный директор, как правило, весьма невысокого мнения о ней, поскольку технологии, от которых зависит он лично, не работают. В результате ему приходится искать решения на стороне, а компания быстро катится в пропасть.

Наверное, сами руководители в такой финал не верят. Но посудите: если вашим автомобилем управляет слепой водитель, который к тому же часто принимает неверные решения, постоянно стремится прибавить скорость, совершает много резких поворотов и не прислушивается к пассажирам, орущим во весь голос, то гарантирована не просто авария, а катастрофа с летальным для вас концом.

Исходя из проведенного опроса, предложить какое-то четкое решение проблемы невозможно, поскольку неудачи объясняются целым рядом факторов, в том числе и некомпетентностью ИТ-службы или генерального директора. Причем последнее наиболее вероятно. Похоже, многие из этих ребят определенно свихнулись, а между их поступками и информацией, которой они доверяли и которую использовали, нет никакой связи. Тем не менее начинать надо с самого верха, а ИТ-службе необходимо внимательнее прислушиваться к требованиям генерального директора, иначе все закончится весьма плачевно. Можно утверждать также, что компании, входящие в список Fortune 500, в отличие от менее крупных организаций подвергаются серьезным рискам. Под руководством «слепого» генерального директора, который намерен все сломать, недолго и без работы остаться.

Такие вот дела...

- Роб Эндерле – президент и главный аналитик Enderle Group. Ранее занимал должность старшего научного сотрудника в Forrester Research и Giga Information Group. А до этого работал в IBM, находясь на различных позициях в службах внутреннего аудита, конкурентного анализа, маркетинга, финансов и безопасности. В настоящее время Эндерле пишет о перспективных технологиях, безопасности и Linux, а также принимает участие в телевизионных программах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR.

– Rob Enderle. Most CEOs are planning to kill their companies. CIO. July 15, 2016

Сервисная модель обещает компаниям получение готовых к потреблению, масштабируемых сервисов, однако ее возможности пока оценили не все. Данные совместного исследования Accenture и HfS Research, в котором участвовали более 700 корпоративных покупателей сервисов, консультантов и сервис-провайдеров, свидетельствуют о том, что на 70% предприятий с годовым доходом больше 10 млрд долл. полагают, что ИТ-функции, обеспечивающие их деятельность, начнут предоставляться в виде сервисов не раньше чем через пять лет.

И это при том, что требования к ИТ-службам год от года растут, а бюджеты остаются прежними, причем в крупных компаниях ситуация в этом отношении самая напряженная. Поэтому со всей остротой стоит потребность оптимизировать операции, сохранив прежний уровень финансирования. Такое возможно, только если перейти от унаследованных бизнес-моделей к сервисной схеме. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, они внедряют сервисные модели быстрее.

Уяснить, пользуется ли ваша организация всеми преимуществами сервисной схемы, можно по нижеперечисленным характеристикам.

Готовность к потреблению. Доступ к сервисам происходит быстро – за дни или недели, а не месяцы. Благодаря модульной архитектуре компания может оперативно подключать и отключать сервисы по мере необходимости.

Масштабируемость. Применяется модель совместно используемых сервисов ради стандартизации и масштабирования процессов. Многократное использование достигается с помощью мультиклиентской и мультиарендной моделей.

Ориентация на потребление. Оплата осуществляется в зависимости от объемов использования, лишние сервисы и функциональность «про запас» не практикуются.

Ориентация на результат. Формируются взаимоотношения, при которых и покупатель, и провайдер стремятся достичь явно выраженных бизнес-результатов.

Независимость от поставщика. Глубокие познания и обширный опыт работы с различными провайдерами позволяют сформировать набор решений, необходимый для достижения желательных бизнес-результатов и показателей.

Непрерывная инновация в области бизнес-процессов, инфраструктуры и приложений.

«Страховка» на будущее. Защита покупателя от прерываний работы из-за возможных изменений. Сервисы всегда обновлены, у покупателей есть постоянный доступ к новшествам, возможностям масштабирования и квалифицированной помощи.

Потенциал сервисной модели освоен далеко не всеми, но есть крупные компании, которые, переходя на нее, добиваются впечатляющих результатов. В Deutsche Bank, например, идет преобразование системы закупок: автоматизируются все процессы — от выбора поставщика до оплаты, в том числе обработка счетов и контроль выполнения условий контракта, прежняя локальная ИТ-платформа управления закупками заменяется на облачное решение, предоставляемое по требованию. Всё перечисленное уже помогло Deutsche Bank добиться экономии затрат на закупочные процессы и повседневные операции. Автоматизировав процессы и перейдя на более простое, стандартное, предоставляемое по требованию облачное решение, банк улучшил результативность бизнеса посредством более тщательного контроля затрат, ускорения закупок и оптимизации транзакционных процессов.

В международной горнодобывающей корпорации Rio Tinto стали использовать новую модель доставки технологий, предусматривающую перенос ключевых информационных систем на облачное решение, предоставляемое в виде сервиса. В рамках проекта модернизируются платформы управления ресурсами предприятия и информацией – они будут консолидированы и размещены в облаке. В Rio Tinto рассчитывают добиться существенной экономии за счет лучшей адаптивности бизнеса и гибкости управления затратами, присущей облачным сервисам, а также путем снижения инфраструктурных расходов.

Рекомендации для перехода на сервисную модель

Итак, как именно компаниям вроде Deutsche Bank и Rio Tinto удается быстро перейти на сервисную экономику? Приведем ряд рекомендаций.

1. Будьте готовы бороться с сопротивлением и управлять переменами. Исследования показывают существенное расхождение во взглядах на сервисные инициативы у менеджеров среднего звена и у высшего руководства: среди первых такие проекты критическими считают 29%, среди вторых – 53%. Важно, чтобы на всем предприятии знали об общей стратегии – надо, чтобы сотрудники были уверены в успехе, понимали причины перемен и знали о новых возможностях. Нельзя недооценивать роль управления переменами при переходе на сервисные модели.
2. Учитесь покупать по-новому. Нужно просвещать высшее руководство, рассказывать ему об особенностях покомпонентного приобретения функций в виде сервисов. Финансовые преимущества сервисной модели весьма привлекательны, особенно если дело касается модернизации технологической среды.
3. Восполняйте недостаток квалифицированных специалистов. Только в каждой четвертой организации, являющейся покупателем сервисов, активно борются с нехваткой опытных сотрудников. Чтобы сервисная инициатива имела успех, необходимы глубокие познания персонала в области отраслевых особенностей и необходимых ИТ-функций. Роль сервис-провайдеров критически важна не только для получения необходимых предприятию возможностей, но и при поиске квалифицированных сотрудников.
4. Чтобы автоматизация была оптимальной, нужно комбинировать ее с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы реального времени, выполняемые на защищенной масштабируемой облачной платформе, компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. А если будут внедрены современные средства когнитивной аналитики, то из имеющихся данных удастся извлекать больше полезной информации.
5. Начинайте с пилотного проекта, затем расширяйте его. Начать можно с функции, менее важной для бизнеса, и успех опытного внедрения поможет убедить как высшее руководство, так и менеджеров среднего уровня. Пилотом стоит охватить небольшую географическую территорию, а затем уже подготовиться к глобальному расширению и охвату большего числа функций сервисной моделью. Ее преимущество в том, что, в отличие от других моделей, она позволяет начать с малого, а затем быстро нарастить масштаб.
6. Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Провайдер со временем узнает тонкости бизнеса покупателя и начинает пользоваться этими знаниями для разработки новшеств. Лучшие провайдеры – не просто поставщики механизмов операционной деятельности, а консультанты, которые постоянно ищут способы принести больше пользы путем совершенствования и оптимизации процессов.

Те, кому сервисная модель приносит пользу, ощущают, что традиционных моделей оптимизации процессов уже недостаточно. Нужен совершенно новый подход к приобретению и использованию сервисов, обеспечивающих деятельность предприятия, чтобы получить все преимущества сервисной модели, которая должна опираться на взаимодействие, инновации и дух предпринимательства, ориентироваться на ценность для бизнеса. Именно благодаря сервисному подходу инновационным предприятиям удается менять целые отрасли, оставляя конкурентов далеко позади.

– Michael Corcoran. Six steps to achieve an As-a-Service transformation. Network World. June 10, 2016

Полностью автоматизированные самоуправляемые автомобили станут реальностью лишь через десятки лет, уверен Николас Карр, чьи книги о технологиях и культуре борются с безрассудным оптимизмом по поводу оцифровки всего на свете.

«Как я понимаю, согласно представлениям о тотальной автоматизации, все машины должны стать полностью самоуправляемыми, вся транспортная инфраструктура будет картографирована в мельчайших подробностях и оснащена всеми необходимыми датчиками и сетевым оборудованием», – рассказал Карр в интервью, опубликованном на портале CIO.com. Сторонники беспилотных автомобилей и энтузиасты технологий наверняка снова не согласятся со взглядами Карра.

В мае 2003 года в издательстве Harvard Business Review вышла книга Карра «ИТ не имеют значения» (IT Doesn't Matter), подвергшаяся критике со стороны таких авторитетов технологического мира, как Билл Гейтс и Карли Фиорина. В книге оспаривалось мнение о том, что собственная ИТ-инфраструктура дает предприятиям стратегические преимущества. Многим ИТ-директорам книга тоже не пришлась по душе, они считали, что в ней преуменьшалась их роль как раз тогда, когда генеральные директора начали понимать, что некоторые технологии все-таки имеют значение. Но со временем правота Карра подтвердилась. Модель коммунальных вычислений, описанная им в 2003 году, сегодня известна как облачные вычисления. И с каждым SaaS-приложением, которое внедряют ИТ-директора компаний, ПО в виде сервиса все больше становится объектом массового потребления.

И вот Карр выпускает новую книгу, озаглавленную ««Утопия – это жутко»... и другие провокации» (Utopia is Creepy: And Other Provocations). Она выходит в издательстве W.W. Norton & Co. в начале сентября. Это сборник эссе, в том числе с такими названиями: «Делает ли Google нас глупее?», «Жизнь, свобода и борьба за личную тайну». Объектом скептицизма Карра на этот раз стал иррациональный оптимизм, проповедуемый некоторыми представителями Кремниевой долины, они уверены, что технологии – это универсальное решение любых проблем. Что благодаря приложениям воцарится мир во всем мире и исчезнет голод. А самое малое – можно будет вздремнуть, пока автомобиль едет сам собой под управлением интерфейсов программирования и лазерных сканеров. И это уж точно произойдет в ближайшие десятилетие-два.

- В чем основная идея книги «Утопия – это жутко»?

Книга представляет собой собрание постов, которые я опубликовал в моем блоге Rough Type на протяжении последнего десятка лет. Это своего рода сборник «хитов» блога и еще кое-какие эссе последнего времени, из них наиболее известное, пожалуй, – «Делает ли Google нас глупее?». Когда в 2015 году блогу стукнуло десять лет, я начал копаться в старых постах и выбрал те, у которых больше откликов.

Еще я отобрал посты, комментировавшие развитие того, что раньше называлось Web 2.0, а теперь известно как социальные СМИ и сети. В этих публикациях я критикую идеологию Кремниевой долины – идеи о том, что поскольку Интернет и социальные СМИ снижают барьеры самовыражения, освобождая людей, то стоит довериться айтишникам, которые построят для нас некий утопический мир. Таким образом, публикации, вошедшие в книгу, объединены общей темой.

- Приведите примеры объектов иррационального оптимизма, исходящего от представителей Кремниевой долины.

Когда после массового краха доткомов началось перерождение Интернета, у многих появилось ощущение, что стены старых СМИ рушатся, привратники уходят, наступает золотой век, в котором люди вольны самовыражаться как угодно и читать что угодно. В свое время эта тема обсуждалась очень широко. Помню, на сайте Wired вышла редакционная статья «Всемирная паутина – это мы», в ней говорилось о наступлении новой эпохи. Но, как мы видим сегодня, реальность оказалась совсем иной. Прежних привратников сменили компании вроде Facebook и Google, в сущности сейчас ставшие медиакомпаниями нового типа, полностью контролирующими информационные потоки.

По сути человечество оказалось зажато в тиски даже сильнее, чем раньше. Еще один пример – идея о том, что людям стоит подвинуться, уступить место алгоритмам и роботам, поскольку те надежнее, совершеннее и быстрее. В Кремниевой долине (и не только) убеждают: люди освободятся, им больше не нужно будет работать, а поскольку весь скучный труд будет вверен машинам, у нас появится масса времени на творчество.

- Вообще-то ученые МТИ и других университетов, а также аналитики Gartner и Forrester говорят, что роботы будут дополнять и поддерживать людей на работе, а не сразу полностью заменят их.

Есть аргументы и в пользу того, что со временем искусственный интеллект и роботы возьмут на себя большую часть всей работы. Насколько я знаю, это распространенное мнение в Кремниевой долине, пропагандируемое в частности Марком Андриссеном и Питером Тилем. Они говорят, что, возможно, это займет какое-то время, но в конечном счете программное обеспечение «поглотит» мир и наступит «посттрудовая» эпоха. (Марк Андриссен – инженер, инвестор и предприниматель, один из сооснователей корпорации Netscape Communications. Сыграл ключевую роль в создании браузера NCSA Mosaic. Питер Тиль – миллиардер, заработал состояние благодаря инвестированию в самые известные стартапы. Он является основателем электронной платежной системы PayPal, первым инвестором Facebook, главным финансистом YouTube, человеком, поверившим в LinkedIn, Yelp, Slide, SpaceX, Tesla Motors и управляющим партнером Founders Fund. – Прим. ред.)

Мечта о том, что машины заменят людей, зародилась еще во времена Промышленной революции, но пока что так и не осуществилась. Хотя гигантские технологические сдвиги в мире труда действительно есть, на мой взгляд, эта мечта остается лишь выражением веры в то, что компьютеры волшебным образом решат вечные проблемы человечества. Опасность в том, что общество склонно поддаваться заблуждению, будто достаточно автоматизировать, скажем, здравоохранение, и появится высокоэффективная система, которая излечит массу болезней. Возникает чувство самоуспокоенности, ощущение, что раз технологии решат все проблемы, то тотальной автоматизации сопротивляться не нужно.

- Но при каждом крупном прорыве в области машинного обучения (последний раз это была победа компьютера над человеком в игру го) наряду с воодушевлением возникает другое чувство – осознание того, насколько еще далеки мы от истинного искусственного интеллекта.

Нужно быть полностью оторванным от реальности, чтобы при взаимодействии с компьютерами, смартфонами, Siri не понимать, насколько далеки мы от искусственного интеллекта. Я, конечно, не хочу принижать колоссальные достижения, имеющиеся в этой области. Если вести речь о самоуправляемых автомобилях... Когда в 2010 году в Google объявили, что робомобиль компании столько-то наездил сам по магистралям, это было просто потрясающе, ведь как раз тогда многие скептики говорили, что вождение – это единственное, с чем не справится компьютер, поскольку у него не может быть человеческих навыков, инстинктов, интуиции и т. п. Но при всех нынешних достижениях, на мой взгляд, от полностью самостоятельного автомобиля мы дальше, чем многие думают.

- Если послушать Google, Tesla и других, то складывается впечатление, что воплощению технологии автопилота в жизнь мешают уже только юридические препятствия. Насколько в действительности мы далеки от полностью самоуправляемых машин?

Думаю, нам удастся создать 99% технологий, необходимых для полного автопилота, весьма быстро, но будет ли нам этого достаточно? Мне представляется, что нет. Ведь при вождении так много факторов неопределенности. Я считаю, понадобится масса инфраструктурных изменений, чтобы добиться полной автоматизации. К тому же срок службы автомобилей очень велик. А значит, на дорогах одновременно будут находиться полностью автоматизированные, частично автоматизированные и обычные автомобили, так что ситуация очень усложнится.

Как я понимаю, согласно представлениям о тотальной автоматизации, все машины станут полностью автономными, вся транспортная инфраструктура будет картографирована в мельчайших подробностях и оснащена всеми необходимыми датчиками и сетевым оборудованием. Но мне просто кажется, что на воплощение подобных замыслов в жизнь уйдет очень много времени – десятки лет. С другой стороны, думаю, есть определенные изолированные области, где все может произойти раньше. Можно было бы создать, к примеру, некую автоматизированную систему дальних грузоперевозок. Робомобиль Google уже может в каких-то ситуациях работать в качестве такси. Но мечта о полной автоматизации в течение десяти лет – нереальна. Возможна поэтапная автоматизация различных элементов транспортной системы, но не полная.

- Как, на ваш взгляд, сегодня меняется роль ИТ-директора?

Сейчас у ИТ-директора двойная роль. По мере приближения к эпохе, когда вы уже не контролируете ИТ, в том числе центры обработки данных, благодаря которым работает ваша компания, вы становитесь посредником для получения ИТ-функций, внутренних и внешних, агентом, который планирует получение различных сервисов для организации, выбирая поставщиков. Для этого компаниям нужны очень опытные люди. Вторая роль – более стратегическая: требуется определять, куда направить инвестиции таким образом, чтобы компания могла выгодно выделиться на фоне конкурентов. Этим может заниматься ИТ-директор или кто-то еще, в этом отношении возможен определенный конфликт интересов.

– Clint Boulton. Tech 'utopia is creepy,' according to Nicholas Carr. CIO. August 9, 2016

ИТ играют все большую роль в процессе взаимодействия клиентов с банками и страховыми компаниями. Например, как выяснилось в ходе исследования, проведенного Fujitsu, более трети участников готовы отказаться от предлагаемых им услуг, если поставщик не обеспечивает их доступность по цифровым каналам.

Хотя традиционные платежи остаются по-прежнему достаточно популярными, цифровые платежные сервисы постепенно выходят на первое место. Участники опроса демонстрируют готовность перейти на новые виды сервисов, которые сделают их жизнь проще. Так 32% уже используют технологии мобильных платежей, 22% перешли на платежные технологии на базе нательных устройств, а 20% даже пользуются криптовалютами. Последнее связано с активным распространением этой технологии в Восточной Европе – в этом регионе таких пользователей 44%.

Потребители позитивно воспринимают новые технологии, поэтому их требования к поставщикам финансовых сервисов изменились. Такая ситуация создает дополнительные возможности для развития бизнеса. Каждый третий участник опроса подтвердил, что гипотетически готов к приобретению у своего банка или страховой организации электроэнергии для дома; такое же количество респондентов согласно на хранение своих персональных данных у сторонних компаний, а 30% заявили, что готовы приобрести у них услуги широкополосного доступа в Интернет.

Однако такое размывание границ отраслей создает и трудности для традиционных поставщиков финансовых услуг. Пятая часть опрошенных людей готова приобретать банковские или страховые услуги у таких компаний, как Google, Amazon и Facebook.

Банки осознают это, и большинство из них выражают озабоченность в связи с возможной потерей части бизнеса. Работая над повышением качества клиентского обслуживания, многие банки стремятся сотрудничать с финтехами – стартапами, использующими новые технологии в сфере мобильных платежей, перевода денег, кредитования и привлечения капитала. Эти стартапы, оказывая финансовые услуги, взаимодействуют непосредственно с конечным пользователем, минуя банки. А потому неудивительно, что потеря доли рынка и снижение прибыли признаются основными угрозами для банковской отрасли.

Три четверти банков, опрошенных PwC, сходятся во мнении, что самое сильное воздействие сегмента финтеха на их бизнес проявилось в повышении внимания к потребностям клиента. И пока ориентированность на клиента остается слабым местом традиционных банков, именно она позволяет стартапам усиливать свои позиции. Новые игроки рынка обнаружили, что в разочаровании клиентов в стандартном обслуживании кроются новые возможности, и занялись созданием соответствующих решений. Примечательно, что банки, работающие по традиционной схеме, пока с запозданием реагируют на ситуацию и предлагают лишь небольшие постепенно внедряемые усовершенствования.

Вероятно, именно поэтому конкуренцию между банками и новыми игроками заменяет прямое сотрудничество. Банки активнее всех прочих финансовых организаций создают партнерства с компаниями финтех-сегмента. 42% из них вступают в партнерские отношения и создают венчурные фонды для финансирования финтехов.

Для клиентов важны удобство, персональный подход, доступность и простота использования технологий. И чтобы оправдывать эти ожидания, банкам и финтехам следует сосредоточиться на собственных преимуществах. Сила финтехов кроется в простоте продуктов и полной интеграции, но они не могут обеспечить надлежащую информационную безопасность и гарантировать определенность во взаимоотношениях с регуляторными органами, банки же обладают такими возможностями. Сейчас обе стороны приходят к осознанию того, что новые взаимовыгодные отношения можно наладить.

С тех пор как в Gartner придумали термин «бимодальные ИТ», многие ИТ-директора подхватили инициативу и поделили свои ИТ-службы на два лагеря. Но авторы доклада, недавно опубликованного компанией Forrester, приходят к выводу, что бимодальные ИТ лишь все усложняют, а реального успеха можно добиться, если перейти на другую концепцию – «бизнес-технологии».

Службы ИТ испытывают трудности, пытаясь одновременно внедрять современные системы и поддерживать унаследованные, необходимые для нормальной работы бизнес-отделов. Ставший популярным способ решить проблему предложили аналитики Gartner – переход на «бимодальные ИТ». Идея в том, чтобы разделить службу ИТ на два лагеря: один занимается традиционными ИТ, другой фокусируется на быстрой инновации. Такое разделение обязанностей отделов ИТ в будущем обязательно произойдет, считают аналитики Gartner. Но в Forrester с этим не согласны. В докладе компании, озаглавленном «Ложные обещания бимодальных ИТ», утверждается, что предприятиям нужно взять на вооружение другую идею – «бизнес-технологии».

В докладе приводятся данные опроса, который специалисты Forrester провели, чтобы выяснить, как в компаниях Fujitsu, Philips, General Electric, Hewlett Packard Enterprise и других относятся к концепции бимодальных ИТ. Кроме того, использовались результаты анкетирования, организованного сотрудниками Forrester в 2015 году в 2812 компаниях со штатом от 500 человек в Австралии, Бразилии, Канаде, Китае, Франции, Германии, Индии, Новой Зеландии, Великобритании и США.

Полученные результаты однозначно указывают на то, что мы живем в эпоху клиента, полагают в Forrester, а это значит, что одна из главных задач ИТ-службы сегодня – добиваться, чтобы новые продукты и программное обеспечение производили более благоприятное впечатление на пользователя. Но исторически сложилось так, что отделы ИТ менялись медленнее, чем сами технологии, поскольку были вынуждены сопровождать унаследованные системы, чтобы обеспечивать эффективность и защищенность бизнеса.

Идея разделить ИТ-службы на два департамента, один из которых быстро вводит новшества, а другой занимается обслуживанием традиционных систем, аналитикам Forrester не кажется удачной. В докладе подчеркивается: чтобы отдел ИТ стал поворотливым, его не нужно делить, вместо этого необходимо провести глобальную трансформацию, позволяющую в полном объеме внедрить концепцию бизнес-технологий.

Идея в основе бимодальных ИТ логична: у вас есть отдельная команда, сопровождающая унаследованные системы, сети и оборудование, а вторая в то же время все силы отдает строительству нового, внедряя лучшее, что есть на сегодня в отрасли. Но в Forrester полагают, что такая схема может привести к ненужной конкуренции: две команды начнут бороться друг с другом за ограниченные ресурсы, финансирование, специалистов и внимание топ-менеджеров.

«Бимодальные ИТ – это двухклассовая система, создающая лишние сложности и разрушающая корпоративную культуру, – полагает Джон Маккарти, вице-президент и главный аналитик Forrester. – Нет смысла формировать две команды, борющиеся друг с другом за финансирование, ресурсы, навыки и внимание бизнеса, в то время когда предприятию необходимо ускоряться и развивать адаптивность. Прежде чем нанимать ИТ-специалистов для переключения на стратегию бимодальных ИТ, стоит разобраться, подойдет ли эта модель вашему бизнесу, и подумать, не лучше ли в вашей ситуации выбрать какой-то альтернативный подход».

Бимодальные ИТ все усложняют

Технологии привели к изменению ожиданий клиентов и потенциальных заказчиков: нет ничего проще, чем пожаловаться в Twitter на качество обслуживания или написать в Facebook пост с критикой компании. Как пишут в Forrester, в связи с этим на ИТ-службу ложится непривычная нагрузка: ИТ-специалисты вынуждены думать о заказчике практически постоянно, а это означает, что всегда приходится ориентироваться на самые новые технологии.

Реалии бизнеса меняются, и то, о чем на предприятиях никогда не задумывались раньше, сегодня быстро становится приоритетом. Исследование Forrester показало: для 77% североамериканских и европейских руководителей, отвечающих за принятие решений по сервисам, одной из главных задач на сегодня стало отслеживание возрастающих ожиданий заказчиков. А 74% признают необходимость ускорения инновации как в отделе ИТ, так и в компании в целом. В результате ИТ-директора в надежде поспособствовать инновации, обращаются к стратегии бимодальных ИТ, построив «двойной» департамент ИТ на базе имеющихся ресурсов.

В Forrester также считают, что ненужная сложность бимодальных ИТ обусловлена нелогичностью концепции в условиях, когда удовлетворенность клиента ставится во главу угла. «Новые ожидания заказчика требуют обязательной рационализации эксплуатационных процессов и систем, – уверен Маккарти. – Например, в Delta Air Lines пришлось изменить рабочие системы, используемые для составления расписаний ремонтно-технического отдела, чтобы обеспечить более своевременное обслуживание. Между тем цифровой революцией диктуются организационная простота и адаптивность, избавление от неосновных активов или комбинирование активов с другими при необходимости расширения».

По мнению Маккарти, бимодальные ИТ приводят к еще более сильной сосредоточенности на технологиях, а не на заказчике, то есть по сути заставляют совершить шаг назад с точки зрения современных реалий. Кроме того, как полагает аналитик, бимодальные ИТ внушают представление о том, что backend-системы на предприятии можно оставить в прежнем виде. Однако, если принять это на веру, можно навредить бизнесу, ведь даже унаследованные системы необходимо модифицировать, адаптируя к нынешним быстрым техническим переменам.

«Бимодальные ИТ закрепляют миф о возможности сохранить основные бизнес-системы в неизменном виде, – продолжает он. – Некоторые системы действительно меняются реже, но когда это все же происходит, то темпы перемен очень быстрые». Еще один аргумент Forrester в том, что идея бимодальных ИТ игнорирует комплексный подход к технологиям, а такое сегодня недопустимо, поскольку технологии жизненно важны для бизнеса в целом, а не только для технической службы. Как отмечается в исследовании, ИТ так или иначе необходимы практически во всех отделах, в том числе в инженерном, сервисном и отделе электронной коммерции, и все они должны участвовать в согласованном внедрении новшеств.

Вариант Forrester

Итак, если на бимодальные ИТ переходить не стоит, то как же компаниям решать насущные проблемы, связанные с обслуживанием клиентов и потребностями в инновации? В Forrester рекомендуют сформировать единый отдел бизнес-технологий, показывая, что это будет оптимальным решением для тех, кто не хочет дробить службу ИТ. Как полагают аналитики, отдел бизнес-технологий сможет привлекать к своей работе топ-менеджеров и совет директоров, повышая вероятность того, что те пойдут на сотрудничество с «айтишниками» и станут помогать выводить технологии на современный уровень по всей компании. Результаты исследования подкрепляют эту идею: 39% ответственных за принятие решений по сервисам отдают приоритет цифровым технологиям, кругозор топ-менеджеров начал расширяться, уровень информированности повысился.

Переход на бизнес-технологии поможет бизнес-руководителями в большей мере ощущать себя хозяевами технологий, считают авторы доклада. Технические специалисты из всех отделов смогут скоординированно работать вместе над цифровой стратегией бизнеса. Формируется среда, более ориентированная на улучшение клиентского обслуживания, что, в свою очередь, ведет к созданию более адаптивной и результативной ИТ-службы. По сути, в Forrester предлагают переопределить понятие технологий в организации, вместо того чтобы сохранять традиционный подход.

По словам Маккарти, поскольку исследование показало, что 67% компаний в настоящее время проходят через трансформацию бизнеса, самое время целиком изменить ИТ-службу. «Оптимизировать ИТ лишь «по краям» смысла нет, – говорит он. – С учетом растущей роли технологий в привлечении клиентов и рыночной дифференциации продуктов и услуг, необходима полноценная трансформация».

Согласны не все

В некоторых организациях, где с успехом перешли на бимодальные ИТ, выражают несогласие со взглядами Forrester на эту концепцию. В компании Avnet, дистрибьюторе электронных комплектующих, заверяют, что после перехода на бимодальные ИТ соответствующий департамент стал работать результативнее, правда, четкой границы между «инновационным» и «традиционным» отделениями не проводилось. «Стратегия бимодальных ИТ, думается, лучше отвечает потребностям нашего бизнеса, – подчеркивает Стив Филлипс, ИТ-директор Avnet. – Для систем, с которыми наши бизнес-пользователи взаимодействуют больше всего, мы применяем разработку по методу agile и все ИТ-проекты всегда осуществляем в партнерстве с бизнесом».

По словам Филлипса, бимодальные ИТ не привели к тем сложностям, которые описывают в Forrester, возможно – по той причине, что в Avnet варьируют подходы в зависимости от конкретного проекта. Проекты, требующие взаимодействия нескольких структур компании, осуществляются по-иному, нежели те, для которых нужен более системный подход. «Суть бимодальных ИТ для нас – выбрать верный инструмент для конкретной задачи», – поясняет он. И похоже, что для предприятий, где намерены внедрить бимодальные ИТ, такой выбор будет верным – адаптировать концепцию так, чтобы она подходила для бизнеса, а не менять бизнес согласно требованиям бимодальных ИТ.

«Бимодальные ИТ больше влияют на то, как составляются и документируются требования, как приоритизируются задачи разработки и выпускаются системы, – продолжает Филипс. – Команды разработки на протяжении всей истории ИТ внедряли новое посредством традиционных методологий, и отрицать это означает подразумевать, что системы вообще не эволюционировали».

Как видно на данном примере, в Avnet разработали собственный подход внедрения концепции бимодальных ИТ, и для компании он оказался действенным. Полученный результат свидетельствует: если на предприятии решат предпочесть бимодальные ИТ бизнес-технологиям, это не обязательно повредит бизнесу. Но нужно будет разработать собственный подход, следуя своему видению будущего ИТ-службы, как и предлагают в Gartner и Forrester.

Учиться на ошибках

Критика бимодальных ИТ может показаться обоснованной, но не стоит спешить отказываться от этой концепции. В Avnet избежали многих подводных камней бимодальных ИТ, а значит, можно говорить о том, что для некоторых компаний данный подход – определенно действенный, но в каждом случае придется пересмотреть отношение к технологиям. Это особенно значимо, если учитывать потребность ориентироваться на клиента, о которой говорят в Forrester. Главный вывод: подход к преобразованию ИТ-службы в любом случае должен быть комплексным, необходимо участие топ-менеджеров и членов совета директоров, при этом все участники должны осознавать, насколько важную роль технологии играют на предприятии.

Резюмируя, следует отметить: бимодальные ИТ – это не универсальное решение, как, скорее всего, и бизнес-технологии. По словам Маккарти, чтобы успешно трансформировать службу ИТ, надо помнить, что теперь ее суть – не только в самих технологиях.

«Подход бимодальных ИТ предполагает возложение всей нагрузки по проведению перемен на плечи службы ИТ, – добавляет Маккарти. – Но в реальности усиленная «оцифровка» необходима также отделам разработки продуктов, эксплуатационного обслуживания, электронной коммерции, работы с клиентами, маркетинговых коммуникаций и другим».

– Sarah K. White. Should you hire for bimodal IT? CIO. May 9, 2016

Из трех с лишним тысяч служащих, которые приняли участие в анкетировании, проведенном Staples Business Advantage совместно с Jacob Morgan, 91% признались, что работают больше 40 часов в неделю. Но сверхурочное время у них уходит не на то, чтобы добиваться большего, а просто чтобы справляться с обычным планом.

Опрос был призван изучить, какие изменения произошли на современном рабочем месте. Несмотря на растущую популярность удаленной работы, большинство сотрудников утверждают: офис больше способствует рабочему настрою, чем дом (см. «Удаленная работа не в моде: каждый второй молодой ИТ-специалист хотел бы работать в офисе»). Между тем бремя ответственности за организацию обстановки, способствующей удовлетворенности и продуктивному труду, лежит на работодателе. Результаты исследования указывают на то, что служащим, в сущности, многого не надо – им нужны лишь вдохновляющая на труд среда и перерывы время от времени.

«Сотрудники продуктивнее всего, когда рабочее место отвечает их требованиям, в том числе способствуя хорошему самочувствию, – поясняет Нил Рингел, исполнительный вице-президент Staples Business Advantage. – Опрос показал, что работникам для эффективного труда нужны программы оздоровления, комфортабельные комнаты отдыха, свежие закуски и напитки и наличие в офисе пространств, приспособленных для выполнения разных видов работы».

Большинство предпочитают офис

Благодаря развитию технологий сегодня много служащих работают удаленно, но 66% участников исследования считают офис наиболее продуктивным местом труда. Из них 36% указали, что, поскольку офис лучше стимулирует к работе, они предпочли бы его любым другим местам. Поэтому, даже если у вас есть сотрудники, предпочитающие работать дома, по-прежнему нужно стараться создавать побуждающую к труду обстановку для тех, кто не возражает против поездок на работу.

«Большинство опрошенных описывают обстановку в офисе как типичную, обыденную и скучную, так что в плане дизайна явно есть над чем поработать, – отмечает Рингел. – Служащие высказались за то, чтобы в офисе было естественное освещение; пространства, обеспечивающие уединение; столы, за которыми можно стоять; эргономичная, удобная мебель».

Даже если большинство ваших сотрудников работают из дома, это не причина игнорировать офисный дизайн и блага для служащих. Исследование, проведенное Gallup, показало, что в среднем служащие работают из дома только два дня в неделю. Остальные три дня они находятся в офисе и рассчитывают на комфортабельное рабочее место, которое должен организовать работодатель.

Работа выматывает

Среди опрошенных 40% признались, что чувствуют себя измученными из-за высокой нагрузки, жестких временных рамок, давления со стороны начальства и страха потерять работу. Больше половины респондентов сообщили, что устали от работы, а 65% пожаловались, что стресс, связанный с работой, влияет на их личную жизнь; 15% сообщили, что из-за рабочего стресса им пришлось брать вынужденный отпуск.

Как свидетельствуют результаты исследования, есть несложные способы избежать переутомления. По мнению 63% опрошенных, помочь мог бы более гибкий рабочий график. Среди других усовершенствований – снижение рабочей нагрузки (об этом просят 59% респондентов), поощрения к перерывам (52%) и улучшенное техническое оснащение (35%).

Какие методы действуют, а какие – не очень?

В ответ на вопрос, что работодатель может сделать, чтобы служащие стали счастливее, 68% назвали повышение зарплаты, 53% – улучшение морального духа в компании, 48% – более явное признание заслуг, а 42% хотели бы, чтобы к их мнению чаще прислушивались.

Примечательно, что в конец списка попали некоторые блага, которые, казалось бы, считаются стандартными для современных офисов технологической отрасли: 12% опрошенных сообщили, что избежать переутомления им бы помог бесплатный кофе, 21% назвали бесплатные закуски, а 25% полагают, что их мотивацию могли бы повысить более комфортные комнаты отдыха.

Выясните, чего хотят сотрудники

Повысить продуктивность позволяет наличие позитивной рабочей среды, в которой служащие работают увлеченно, с меньшим напряжением, чувствуя себя счастливыми. Но, прежде чем внедрять программы оздоровления и перестраивать офис, нужно знать, что именно нужно самим служащим.

«Некоторые работодатели просто не знают, чего не хватает их служащим, – продолжает Рингел. – Важно интересоваться, что требуется работникам, особенно представителям нового поколения, чтобы ощущать удовлетворение и желание продуктивно трудиться».

Благоприятная рабочая среда нужна не только служащим – она положительно влияет и на доход компании. Согласно опросу, 47% из тех, кто жалуется на переутомление, говорят, что именно по этой причине они начали искать другую работу. А замена служащих обходится недешево: если посчитать расходы на поиск, наем и ввод в курс дела, окажется, что выгоднее всего принять меры и держаться за специалистов, которые уже есть.

Тишина в офисе и ощущение нужности

Гибкий график и увеличение числа перерывов и отгулов хорошо помогают бороться с переутомлением, но еще сотрудникам нужно предоставлять эффективные инструменты. Они повышают продуктивность труда, но лишь 21% респондентов указали, что им предлагают самые новые технические средства. А 74% пожаловались, что их работодатели не предоставляют новейшие технологии, которые позволили бы выполнять работу максимально эффективно и рационально.

Возможно, стоит также пересмотреть планировку офиса – 56% жалуются, что им мешают работать чересчур шумные сослуживцы, а 47% отвлекаются из-за коллег, которые подходят к ним поговорить. Добавьте сюда другие отвлекающие факторы – электронную почту, собрания, социальные сети, мессенджеры и тренинги, – и времени на работу практически не остается.

Выход может быть очень простым – разъяснить высшие цели компании. Исследования показывают: служащим очень помогает в работе ощущение нужности, и они чувствуют себя более счастливыми, зная, что их деятельность приносит реальную пользу обществу. Как указали 73% опрошенных, для них важно работать в компании, придерживающейся принципов экологической чистоты, а служащие, которые участвуют в программах ресурсосбережения, трудятся более целеустремленно.

«Почти половина респондентов сообщили, что стали бы трудиться с большей охотой, если бы ощущали свою нужность, – подчеркивает Рингел. – Признание заслуг сотрудников – это не такое уж затратное дело. К примеру, весьма действенным может оказаться простая устная похвала за превосходную работу на общем собрании или слова благодарности во внутриофисной рассылке».

– Sarah K. White. Why your employees are overworked, burnt out and unmotivated. CIO. July 19, 2016