Клинт Болтон

Дизайн-мышление все чаще подают как главную составляющую успеха цифровой трансформации. Но что на самом деле скрывается за этим термином, и как успешные ИТ-руководители используют методологию, заложенную в дизайн-мышлении, в процессе формирования новых ценностей для бизнеса?

Как указывают в Gartner, специалисты, практикующие дизайн-мышление, наблюдают за поведением пользователей и анализируют его, с тем чтобы получить представление об их нуждах и желаниях. В идеале это должно способствовать созданию цифровых продуктов и услуг, помогающих приобретать новых клиентов и удерживать их. Инновационная методология становится все более популярной в корпоративной среде, а дизайн-мышление ИТ-руководителей начинает играть ключевую роль в ИТ-стратегии разработки новых продуктов.

Дизайн-мышление и дизайн, ориентированный на человека

Дизайн-мышление тесно связано с дизайном, ориентированным на человека. Довольно часто эти термины считают взаимозаменяемыми. Специалисты же нередко спорят как о различиях между двумя концепциями, так и о той разнице, которую мы наблюдаем на практике. Некоторые эксперты, например, аналитик Gartner Маркус Блош, считают, что ориентированный на человека дизайн – это общий термин, за которым скрывается и дизайн-мышление. Если ориентированный на человека дизайн – это философия, которая ставит человека в центр цифровых решений и услуг, то методология дизайн-мышления вбирает в себя передовой опыт, используемый при создании таких решений.

«Речь идет о том, чтобы, прояснив поведение, мотивацию и потребности людей, предлагать решения и услуги, отвечающие этим потребностям, – отмечает Блош. – Ориентированный на человека дизайн предполагает, в частности, использование анализа социальных сетей и предполагающего изучение интерпретаций нарративного анализа. Набор инструментов здесь весьма разнообразен и может варьироваться в широких пределах».

С такой оценкой согласна и Шелли Эвенсон, управляющий партнер подразделения Accenture Fjord, оказывающего консультационные услуги в области дизайна. Дизайн, ориентированный на человека, подпадает под дизайн-мышление. «На самом деле это – одно и то же, – говорит она. – В обоих случаях различные аспекты антропологии, социологии и психологии используются для удовлетворения потребительских желаний».

Подход, характерный для дизайн-мышления

Дизайн-мышление представляет собой отказ от традиционного подхода, при котором управление процессом проектирования осуществляется сверху вниз. «В этом сценарии управление упрощает процесс создания цифровых продуктов, вывода их на рынок и разъяснения того, каким образом они позволяют решать те или иные задачи, – поясняет разработчик стратегии бизнес-дизайна компании Hitachi Vantara Джон Морли, занимавший ранее ведущие позиции в сфере дизайн-мышления в AppDynamics, Symantec и EMC. – При использовании дизайн-мышления движение идет снизу вверх. В разработке и совершенствовании продуктов принимают участие сотрудники на всех уровнях. Младшему персоналу присуще передавать информацию, почерпнутую из каналов обратной связи, тем, кто находится у руля, поскольку он располагается ближе к клиентам. При этом важно, чтобы менталитет разработчиков был ориентирован на конечный результат. Организация должна открывать и налаживать обратную связь на уровне восприятия идей. Людям нужно сосредоточиться не на своей роли в организационной структуре, а на достижении благодаря своим навыкам и умениям желаемого результата. У эффективного дизайн-мышления есть одна особенность: если оно не встроено в культуру организации, все закончится крахом. Планы организации должны быть ориентированы на клиента».

Принципы дизайн-мышления

Вы, вероятно, слышали расхожую фразу «начиная с клиента и двигаясь в обратном направлении». В ней и кроется дух дизайн-мышления. И хотя все это напоминает обычный здравый смысл, успешные компании давно взяли курс на создание условий, благодаря которым клиенты приходят к ним сами.

До появления дизайн-мышления об удобстве для пользователей принято было думать в последнюю очередь. ИТ-службы получали спецификации и на протяжении многих месяцев выстраивали технологические решения. Но в эпоху ориентации на потребителя, когда и сотрудники, и потребители отдают предпочтение исключительно тем устройствам и приложениям, которые им нравятся, удобство для пользователя становится уже не благим пожеланием, а настоятельной потребностью. Оно оказывает растущее давление на ИТ-службы, которым при проектировании своих решений приходится учитывать мнение пользователей.

Эвенсон, до своего прихода во Fjord занимавшаяся вопросами дизайна в Facebook и Microsoft, утверждает, что дизайн-мышление знаменует собой культурный сдвиг в «смене ожиданий», отражающих динамичность восприятия технических решений. Посмотрите на революцию, которую Apple совершила со своим «айфоном» и App Store десять лет назад. Люди стали требовать от любимых брендов отличных мобильных приложений. А многие сети быстрого обслуживания оснастили свои мобильные решения функциями оформления заказов и проведения оплаты. Шаги эти были продиктованы в первую очередь сменой ожиданий.

Поскольку технологии все сильнее вплетаются в матрицу бизнеса, даже традиционные компании рассматривают пользовательский опыт как ключевой фактор при выборе решений как для сотрудников, так и для клиентов. Значительная часть работы Эвенсон включает в себя беседы с ИТ-директорами и другими руководителями о построении программного обеспечения и сервисов сродни Amazon, Airbnb и других, воспринимаемых потребителями как создававшиеся для них лично. «Сегодня вы не можете позволить себе иметь корпоративный сервис, который не ставит вопросы удобства и желаний пользователя выше того, что можно сделать технически или имеет смысл с точки зрения удовлетворения собственных потребностей», – уверена она.

Переход к дизайн-мышлению обычно предусматривает отказ от классического ряда закрытых отсеков в пользу открытого рабочего пространства, в котором менеджеры по продуктам, дизайнеры и инженеры-программисты вместе трудятся над созданием новых решений. В такой обстановке ИТ-директор, заходя в рабочее пространство, нередко даже не знает точно, кто ему подчинен, а кто нет.

Передовой опыт дизайн-мышления

Дизайн-мышление требует изменения культуры. «Но у многих компаний, выдвигающих цифровые инициативы для трансформации своего бизнеса, дизайн-мышление все чаще становится частью корпоративных стратегических программ, – указывает Крис Пасьоне, основатель и генеральный директор LUMA Institute – центра обучения дизайну, ориентированному на человека. – Дизайн-мышление стимулирует инновации, поскольку компании ищут способы обновления, с тем чтобы поспевать за темпами происходящих вокруг изменений».

Подход Пасьоне к дизайн-мышлению предполагает сочетание дизайна продуктов и инженерного проектирования систем с антропологией и этнографическими методами. Дизайн-мышление, по его словам, помогает организациям избегать ловушек, мешающих успеху проектов. Вот список «профилактических» мер.

— Выявление проблем. Из благих побуждений проблему часто пытаются исправить, не устраняя ее первопричину. Дело в том, что масштабов проблемы никто просто не понимает. Пасьоне рекомендует «задавать уточняющие вопросы» и менять формулировки таким образом, чтобы они всем были понятны. Команды, трезво оценивающие свои возможности, имеют более высокие шансы на успех.

— Эмпатия. Распространенная причина неудач проектов связана с отсутствием понимания и эмпатии со стороны заинтересованных лиц. Добиться эмпатии непросто, поскольку пользователи не особо стремятся делиться своими переживаниями. Кроме того, нужно разрабатывать решения с учетом особенностей тех, кто их будет устанавливать, налаживать и обслуживать. Здесь пригодятся контекстные справки и другие этнографические и совместно используемые технологии дизайна.

— Итеративность. Линейное мышление, характерное для корпоративного управления, сдерживает инновации, требующие итерационного подхода. Организации должны учитывать, что великие идеи и новации сопряжены с многочисленными неудачами. Это требует создания эскизных, пробных решений и прототипов на основе обратной связи с заинтересованными сторонами. «По-настоящему инновационные решения, оказывающие ощутимое влияние, становятся результатом множества нововведений и непрерывного потока проверок выдвинутых предположений с их последующим улучшением, – отмечает Пасьоне. – Принцип более быстрого выхода на рынок в наше время уже не актуален. В выигрыше оказываются те, кто быстрее других представляют новые итерации, и делают это хорошо».

— Анализ точек отказов. Выявляйте места, где система не работает, и устраняйте их. В этом заключается одно из преимуществ итерационного подхода: дизайнеры и инженеры могут исправлять ошибки и причуды пользовательского дизайна на итерационной основе, от создания минимально жизнеспособных продуктов до полностью проработанных коммерческих решений.

— Совместная работа. Само существование организаций зависит от умения выдвигать удачные идеи и осуществлять их реализацию в тесном взаимодействии с клиентами и другими подразделениями. Нужно прививать сотрудникам творческий стиль работы, насыщенной визуальными представлениями. Тенденции развития дизайн-мышления исходят от организаций, стремящихся улучшить клиентское восприятие. «Стимулы должны исходить извне, поскольку их воздействие быстрее отражается как на качестве, так и на конечном результате.

Дизайн-мышление для ИТ-руководителей важно и с точки зрения привлечения желаемых специалистов. Миллениалы, на которых сегодня приходится уже больше половины всех сотрудников, стремятся обходить стороной работодателей, использующих методы и технологии, характерные для цифрового средневековья.

Чтобы не застрять в «средневековье», компаниям следует формировать культуру дизайна с привлечением дополнительных дизайнеров и созданием прототипов новых решений. «Смена ожиданий отражается как на предоставлении организациями своих услуг, так и на возможности их дальнейшего роста и процветания», – подчеркивает Эвенсон.

Подводные камни дизайн-мышления

Технология редко становится камнем преткновения на пути к дизайн-мышлению. Скорее организации сами спотыкаются, уделяя чрезмерное внимание процедурам тестирования и документирования, что сдерживает итерационный процесс.

«Большинству нравится определенность требований, которые, как ошибочно полагают люди, дают лучшее представление о том, каким должен быть конечный результат, – поясняет Эвенсон. – И хотя требования создают иллюзию безопасности, большинству организаций недостает мышечной памяти или навыков и компетенций для дальнейшего перехода к итерационным разработкам. Им не хватает воображения и творческого начала – умения взглянуть на вещи по-иному. А формирование подобных качеств сопряжено с немалыми трудностями».

Еще одно потенциальное препятствие может быть связано с так называемым «этичным» искусственным интеллектом или созданием агентов искусственного интеллекта, которые в значительной мере свободны от предвзятости и дискриминации при постановке более высоких целей.

«В своей эмпатии нам нужно продвинуться еще на шаг вперед, с тем чтобы понять особенности взаимодействия людей и систем, – резюмирует Эвенсон. – В дизайне важно не забывать как об этической стороне вопроса, так и о своей ответственности».

Сраженные обещаниями повысить гибкость бизнеса при одновременном сокращении затрат, ИТ-директора массово мигрируют в облако. Но аренда облачных сервисов порождает новые проблемы, связанные в том числе и с управлением счетами, которые заполняются тысячами строк, генерируемых экземплярами сервисов по всему миру.

Предприятия все чаще обращаются к FinOps (financial operations), дисциплине управления бизнесом, нашедшей воплощение в соответствующем аналитическом программном обеспечении, предназначенном для расчета стоимости обслуживания в публичных облаках. Такой подход должен помочь предприятиям лучше планировать, рассчитывать финансирование и прогнозировать требования к расходам при потреблении облачных сервисов.

Эксперты называют FinOps инструментом оптимизации затрат, которая приобретает критически важное значение по мере того, как компании переводят все больше своих ключевых ИТ-функций из самостоятельно контролируемых ЦОДов с постоянными затратами в облака с затратами переменными. По оценкам Gartner, до 2022 года рынок публичных облачных сервисов будет ежегодно расти почти на 17%, и к концу этого периода достигнет 360 млрд долл.

Как ни удивительно, именно в этом сегменте аналитики обнаруживают исключительное расточительство с точки зрения как расходования драгоценного бюджета, так и использования ресурсов. Из 300 руководителей финансовых и ИТ-служб, опрошенных 451 Research, 80% отметили, что слабое управление финансами в облачной сфере негативно отражается на их бизнесе; 57% ежедневно выражают обеспокоенность управлением облачными затратами, а 69% регулярно превышают заложенный облачный бюджет на 25% и более.

Экономика облака

«Облако – не только технологический феномен XXI века, но и экономическая модель, движимая цифровой трансформацией, – указывает автор облачной стратегии компании Capital One Бернард Голден. (Capital One Financial Corporation — американская банковская холдинговая компания, специализирующаяся на кредитных карточках, ипотечных кредитах, автокредитах, банковских и сберегательных продуктах. — Прим. перев.) – Облако – новая эпоха фабричного производства. Способность облаков автоматизировать функции и повышать эффективность работы компаний аналогична революции Генри Форда, которую тот устроил в автомобильной отрасли путем организации фабричного производства и автоматизации некоторых процессов, позволившей ускорить выпуск автомобилей. Подобно тому, как Форд сократил расходы на производство автомобилей за счет использования средств автоматизации, предприятия должны минимизировать свои затраты на облачное программное обеспечение путем их оптимизации и управления ими».

Многие крупные предприятия вводят должности разработчиков облачных стратегий, которые должны помочь анализировать и управлять облачными ресурсами. Роль Джозефа Дейли в качестве директора по облачной оптимизации в Nationwide заключается в том, чтобы определять характер операций компании в облаке. (Nationwide — одна из крупнейших в мире компаний в области страховых и финансовых сервисов. — Прим. перев.)

По мере перемещения вычислительных ресурсов в Amazon Web Services и Azure компания Nationwide столкнулась с вопросом выбора оптимальной облачной платформы. Сложность выбора «правильного» облачного сервиса является общей проблемой при переходе в облако. То же самое относится и к «черному ящику» облака в части понимания затрат на конкретные облачные сервисы. Счета за облачные сервисы, выставляемые AWS, Microsoft и другими провайдерами, становятся слишком подробными и громоздкими. FinOps помогает предприятиям отслеживать свои затраты на ресурсы процессора, памяти и хранения, внося соответствующие корректировки, связанные с выбором серверов, которые лучше подходят им с точки зрения ресурсов и требований.

Главное же, наверное, заключается в том, что FinOps помогает Дейли обсуждать с коллегами стоимость запуска в облаке конкретных бизнес-процессов. Коллегам его предстоит решить, что следует изменить, для того чтобы уменьшить сумму счета за потребление облачных сервисов. «С этого начинается корректировка операционной модели, которая способствует повышению прозрачности затрат», – замечает Дейли.

Прозрачность расходов имеет решающее значение и для Алекса Ландиса, финансового менеджера проекта разработки платформ AWS в AutoDesk. С его помощью компании удалось добиться серьезного прогресса в области перехода от продаж традиционных программ для построения чертежей к предоставлению аналогичных SaaS-сервисов в AWS и других облаках. Будучи бизнес-аналитиком по образованию, сегодня Ландис учится выстраивать платформу публичных облачных программных сервисов.

Благодаря централизации и внедрения политик управления AutoDesk уже удалось сэкономить на облачных затратах сотни тысяч долларов.

«Больше всего меня беспокоит внутреннее использование нашей облачной платформы, которое гарантирует нам более высокую эффективность и решение задач, которые помогут нашим клиентам добиваться более серьезных успехов, – подчеркивает Ландис. – Сюда относится в том числе и помощь руководству в понимании экономики и ценности облака. Определение целей и драйверов развития бизнеса является ключевым условием успешного управления облаком. Но реальность такова, что многие создают собственные практики FinOps буквально на лету. Это открытая новая концепция, в которой передовой опыт нарабатывается по мере нашего общего продвижения вперед».

Затраты на использование серверов в модели без серверов

Сопоставление потребленных услуг с выставленными за них счетами в «отчетах об использовании сервисов», генерируемых AWS, всегда вызывает немало трудностей у руководителей финансовых и ИТ-служб. Многие из них вынуждены прибегать к своеобразному реверс-инжинирингу в попытках выяснить, насколько запрашиваемые деньги соотносятся с реальными обращениями к API.

«Объемы обработки данных настолько велики, что вам приходится иметь дело со списком транзакций в сотни миллионов строк», – отмечает Джейсон Фуллер, возглавляющий направление операций и управления облаком в компании Here Technologies, разрабатывающей навигационные программы для автомобильной отрасли и других секторов.

Провайдеры облачных сервисов все чаще исключают из счетов упоминания о серверах, предлагая в качестве замены функции в виде сервиса (functions-as-a-service, FaaS). В этих условиях компании платят только за использование программного кода, который обеспечивает функционирование их приложений. Эти транзакции выполняются за доли секунды, генерируя еще больше строк еще быстрее, что приводит к значительному увеличению объемов и сложности выставленных счетов. «Когда вы пишете код для новой функции, обращение к сервисам происходит очень быстро, и массу людей можно обслужить за совсем небольшие деньги, – пояснил Фуллер. – Но при выполнении миллиардов транзакций количество таких обращений стремительно растет. И это вызывает у клиентов уже серьезные трудности».

С этим согласен и Дж.Р. Стормент, соучредитель компании Cloudability, выпускающей программное обеспечение FinOps для составления прейскурантов на потребленные предприятиями облачные сервисы.

"Каждый месяц мы видим счета за потребленные облачные сервисы, размеры которых в несжатом виде могут достигать 450 гигабайт, – говорит он. – Таков счет в текстовой форме только для одной компании за один месяц. Посекундный биллинг в сочетании с расширением ассортимента предлагаемых сервисов (у AWS он насчитывает более 200 тыс. единиц) и ростом популярности публичных облаков, обороты которых исчисляются уже девятизначными числами, порождают для крупных предприятий огромное количество данных".

В целях систематизации практик FinOps компания Cloudbility объединила усилия с Nationwide, AutoDesk, Here Technologies и прочими, сформировав некоммерческую ассоциацию FinOps Foundation (F2), которая сосредоточена на продвижении передового опыта и стандартов управления финансированием облачных сервисов.

Лучшие практики FinOps

Независимо от того, придерживаются ли компании рекомендаций F2 или же разрабатывают собственные методики, Голден выделяет четыре ключевые стратегии управления облачными затратами.

— Определите, кто и на что тратит. Для этого необходимо провести инвентаризацию ваших ресурсов и определить, к каким ресурсам имеют доступ приложения. Это особенно важно для предприятий, где тысячи людей обращаются к сотням приложений.

— Не запрашивайте газонокосилку там, где подойдет триммер. Является ли инстанс EC2 оптимальным для вас или же он избыточен? Используйте и платите только за то, что вам действительно нужно.

— Оптимизируйте расходы. Рассмотрите возможность использования зарезервированных экземпляров, резервирования ресурсов и мощностей в определенной зоне. Это позволит закупать вычислительные ресурсы, которые вам понадобятся, дешевле, чем при их потреблении по требованию.

— Создавайте приложения, которые «готовы для облака». Проектируйте свои приложения с учетом их горизонтального масштабирования. В этом случае вы сможете добавлять или убирать ресурсы по мере необходимости.

«Таковы на сегодняшний день лучшие практики в части управления облачными затратами, – подчеркивает Голден. – Что же касается поиска подходящего кандидата на роль менеджера по облачной стратегии или оптимизации облачных затрат, это должен быть человек, который хорошо соотносит бизнес-требования с тем, что предстоит построить компании. Никого с десятилетним опытом управления облачными затратами на рынке вы не найдете».

Руководители ИТ-служб уже устали от цифровых преобразований, и не только потому, что под таковыми в большинстве случаев подразумевается практически любая ИТ-модернизация. Как выясняется, ИТ-директора рассчитывают в перспективе на поддержку трансформации со стороны генерального директора и совета директоров, которые не склонны к долгому ожиданию в эпоху стремительных прорывов.

Многие компании — достаточно вспомнить хотя бы General Electric — при реализации проектов цифровой трансформации в масштабе всего предприятия потерпели неудачу. По словам аналитика Forrester Research Аллена Бонда, сложившаяся тенденция сохранится и в 2019 году. Будучи убежденным в том, что цифровая трансформация потребует очередных сдвигов в технологиях, навыках и культуре, способствующих построению новых бизнес-моделей, Бонд считает, что подход Большого взрыва, несмотря на развернувшуюся вокруг него шумиху, не даст ответов на накопившиеся вопросы.

«От цифровой трансформации, построенной по принципу большой метлы, уже ощущается некоторая усталость, — заметил он. — Возникает потребность в технологических лидерах и руководителях электронного бизнеса, предпочитающих не столь тотальные перемены. Руководство предприятий выражает сегодня готовность к прорыву, но все должно быть сделано быстро и иметь практическую направленность».

В интервью для CIO.com Бонд высказал пять основных прогнозов в отношении цифровой трансформации в 2019 году и указал, каким образом ИТ-директорам следует адаптироваться к происходящим изменениям.

1. Превращение цифровой трансформации в специализированные инновации

Компании и дальше будут трансформироваться, но более итерационными, умеренными темпами. Полутора- или двухлетние инновационные циклы придут на смену 5–7-летнему долгострою. В качестве примера Бонд привел компанию Adidas, экспериментирующую с обувью, распечатываемой на 3D-принтере, и Office Depot, тестирующую в своих магазинах сервисы цифрового маркетинга. Можно вспомнить также внедрение Metlife программного обеспечения искусственного интеллекта и развертывание Synchrony чат-бота. Оба эти проекта были призваны улучшить обслуживание технически подкованных потребителей.

В 2019 году в компаниях появится новый параметр окупаемости — «окупаемость инноваций» с ранжированием цифровых технологий в соответствии с той выгодой, которую они приносят компании. Ожидается, что цифровым показателям эффективности будет отводиться все более важная роль. Для трансформации нужно время, она должна состоять из небольших, управляемых порций инноваций, которые сулят ощутимую выгоду.

Бонд рекомендует: Ищите быстрые победы, накладывайте их друг на друга и дайте цифровым лидерам возможность выстраивать новые конструкции поверх уже имеющихся. Этот способ предполагает последовательное выполнение отдельных этапов, каждый из которых должен окупаться.

2. Окупаемость операционной эффективности

«Более пристальное внимание к рационализации операций дополняется ослабеванием энергичности цифровой трансформации и связанной с ней риторики, — заметил Бонд. — В 2019 году компании ускорят ориентацию на цифровые операции, улучшающие конечный результат для клиентов и обеспечивающие эффективность».

Хотя ориентированная на клиентов трансформация по-прежнему останется нацеленной на рост валового дохода, руководители ИТ-служб начнут уделять больше внимания рентабельности. Они будут прикрывать честолюбивые проекты руководства, сосредоточиваясь на самообслуживании там, где это возможно. «Результат важен, особенно если он выразится в эффективности, удовлетворении клиентов и оптимизации затрат», — указал Бонд.

Бонд рекомендует: ИТ-директорам следует ограничить разрастание громоздких приложений, предлагаемых в качестве сервиса и способствующих легализации теневых ИТ. В конечном итоге компании нуждаются в приложениях, обеспечивающих вовлечение клиентов. Наступает благоприятный момент для проведения инвентаризации, и, если сервисы SaaS не приносят выгоды, ИТ-директору следует их отключить.

3. Время управлять продуктами

В 2018 году ИТ-директора все чаще говорят о переходе от управления проектами к управлению продуктами с поддержкой концепции «всё в качестве услуги» (everything-as-a-service, XaaS) и с растущей ориентацией на поддержку и упрощение схем клиентского перехода.

С учетом продолжающейся ориентации ИТ-директоров на клиентов в 2019 году можно ждать появления должностей, ориентированных на продукты, в том числе цифровых дизайнеров, менеджеров по продуктам и «менеджеров по восприятию». Компании должны нанимать менеджеров по продуктам, которые поддерживали бы связь между службами маркетинга и ИТ, занимались бы урегулированием споров и поиском новых путей выхода на рынки.

Бонд рекомендует: Главное, чтобы менеджер по продуктам не слишком увлекался инженерными вопросами в ущерб маркетингу, с тем чтобы «глас клиента» не был утерян, поскольку это может навредить компании. Если управление продуктами очень тесно связано с инженерными вопросами, установить на рынке партнерские отношения будет значительно сложнее.

4. Развитие платформ B2B и электронной коммерции

Корпоративному сектору давно известно, что благодаря распространению API и облачных технологий экономика становится платформенно-ориентированной. Приобретение компанией Salesforce.com специализирующейся на API MuleSoft служит подтверждением этой тенденции. Компании намерены удвоить нынешний масштаб платформ. «Помимо рассмотрения цифровых точек соприкосновения в качестве потребительских каналов, компании будут стремиться повысить эффективность взаимодействия с поставщиками и дистрибьюторами, дистрибьюторы же будут использовать свои рыночные данные и ноу-хау в качестве страховки против дезинтермедиации», — указал Бонд.

Бонд рекомендует: Разрабатывая стратегию платформы, прекратите относиться к данным как к «государственным секретам», вместо того чтобы делиться ими с дистрибьюторами и поставщиками. Ведь они могут стать для вас отличными партнерами в части обмена данными. Если же такого партнерства не получается, продолжайте работать с ними, проявляя гибкость.

5. Интеграция в цифровой стек искусственного интеллекта

Популярность искусственного интеллекта сегодня неоспорима. Фактически каждое предприятие изучает соответствующие средства, начиная от интеллектуальной автоматизации и виртуальных помощников и заканчивая анализом мошеннических операций. Но по мере того как поставщики все теснее вплетают искусственный интеллект в свой технологический стек, у ИТ-директоров исчезает потребность в экспериментах, сдерживаемых давлением со стороны предприятий.

В качестве примера Бонд привел технологию искусственного интеллекта Adobe Sensei, упрощающую проведение маркетинговых кампаний, а также систему IBM Watson, находящую применение в самых разных областях, начиная от здравоохранения и заканчивая прогнозированием погоды. «Повлиять на назойливую рекламу мы не можем, но она исчезнет сама собой по мере ужесточения финансирования, — заметил Бонд. — А средства искусственного интеллекта будут все активнее интегрироваться в цифровые процессы и инструменты». В качестве примеров можно привести выдачу рекомендаций с помощью искусственного интеллекта, управление контентом и системы планирования цепочек поставок.

Бонд рекомендует: Игнорируйте шумиху и нацеливайтесь на быстрый результат. В 2019 году руководителям цифровых проектов следует поддерживать тесные связи со своими коллегами из операционных и маркетинговых подразделений, продолжая автоматизировать внутренние процессы и рационализировать работу команд, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Призыв к ускорению и итерационным инновациям полностью согласуется с идеей Бонда уменьшать масштабы цифровой трансформации.

«Речь идет об использовании гибких методологий и проектного мышления, стимулирующего положительные перемены, — добавил Бонд. — В 2019 году нам следует сосредоточиться на цифровом опыте обслуживания клиентов, используя технологии и партнеров для создания краткосрочных выгод, которые помогут нам удовлетворить свои долгосрочные амбиции».

— Clint Boulton. 5 digital transformation trends for 2019. CIO. NOV 7, 2018

Глобальные перемены в мире бизнеса ускоряют трансформацию должности ИТ-директора. Динамичность рынка заставляет ИТ-руководителей выходить за рамки «принятия заказов» и обеспечения надежной работы ИТ-систем и браться за планирование цифровых стратегий и включаться в деятельность, прямо влияющую на результативность бизнеса.

Ну, или хотя бы задумываться об этом.

В реальности же 44% ИТ-директоров не принимают активного участия ни в разработке, ни в осуществлении цифровой стратегии организации, судя по результатам анкетирования Deloitte Global CIO Survey 2018.

В некоторых организациях ценят ИТ-директоров, способных обеспечить стабильность работ ИТ-систем, в других рассчитывают, что, помимо этого, ИТ-руководитель обеспечит проведение цифровой трансформации.

Но, поскольку технологии сегодня пронизывают все аспекты бизнеса, ИТ-директорам приходится совмещать сразу несколько ролей. Перечислим распространенные типажи ИТ-директоров, ориентируясь на исследования, проведенные аналитиками из Deloitte, KPMG, Gartner и других компаний.

К какому типу ИТ-директора относитесь вы и какую роль предпочли бы взять на себя, чтобы помочь компании добиться необходимых бизнес-результатов? В цифровую эпоху об этом просто необходимо задуматься, иначе придется уступить место другому ИТ-директору (или директору по цифровым технологиям).

Надежный исполнитель

Если вы цените превыше всего эффективность, надежность ИТ и ограничение расходов, значит, вы относитесь к 55% ИТ-директоров, которых в Deloitte называют «надежными исполнителями». Это классическая роль, главная задача в ней — обеспечить бесперебойную работу систем. В исследовании IDG State of the CIO 2016 такие ИТ-директора названы «функциональными» — они занимаются управлением расходами, безопасностью и ИТ-кризисами, а также оптимизацией работы ИТ-систем. В Forbes ИТ-директоров такого типа называют «рабочими лошадками». В Deloitte, однако, уверены, что эта роль постепенно устаревает, поскольку перечисленные обязанности становятся лишь одной из обязательных составляющих набора навыков ИТ-руководителя.

Бизнес-соавтор

Если вы способствуете росту компании, участвуя в осуществлении бизнес-стратегии, то вы относитесь к 36% ИТ-директоров, которых в Deloitte называют «бизнес-соавтор». Такие ИТ-руководители заботятся о налаживании партнерства с бизнесом, чтобы приносить ему пользу, и стараются действовать в русле текущих потребностей компании. Если вы из таких, это прекрасно, но следует помнить, что правила координации ИТ и бизнеса постоянно меняются.

Посредник

В KPMG к посредникам относят бизнес-соавторов, которые эффективно взаимодействуют с представителями бизнеса, формируя спрос и влияя на результаты. При этом они используют новейшие технологии, способствуя преобразованиям, в том числе пропагандируя внедрение портфеля SaaS-решений и управляя им. В KPMG таких называют «главными двигателями новой модели эксплуатации ИТ». Они помогают отделу продаж, кадровой службе и другим департаментам выбирать SaaS-системы и согласовывать условия их приобретения. Кроме того, они анализируют, какие новые должности и навыки требуются в ИТ-службе и, следя за тем, как меняются существующие специальности, принимают решения о доукомплектации отдела ИТ сотрудниками различной квалификации.

Интегратор

К интеграторам относятся ИТ-директора, много сил отдающие соединению платформ и строящие новую открытую архитектуру при помощи центра компетенций. Как отмечают в KPMG, результатом становится слаженное взаимодействие отделов по работе с клиентами и операционных структурных единиц, направленное на получение устойчивого конкурентного преимущества и развитие бизнеса.

Дирижер

Если вы создаете пользовательские сервисы и управляете ими, координируете взаимоотношения с поставщиками, защищаете предприятие и следите за предоставлением услуг, то вы — «дирижер». В KPMG отмечают, что такая деятельность направлена на оптимизацию пользы, приносимой бизнесу. Однако взять на себя эту роль непросто, поскольку придется выполнять сложную работу одновременно на нескольких направлениях.

Зачинщик перемен

По версии Deloitte, ИТ-директор этого типа берет на себя руководство трансформацией бизнеса, осуществляемой с помощью технологий. Таких ИТ-лидеров всего 9% — они также фокусируются на внедрении новых разработок и поддержке стратегии бизнеса.

«ИТ-директор+»

Такое название появилось относительно давно — в книге «Реальный бизнес ИТ-службы: как ИТ-руководители приносят пользу и разъясняют ее» Джорджа Вестермана и Ричарда Хантера, которая вышла в 2009 году. «ИТ-директор+» — это ИТ-руководитель, взявший на себя дополнительные обязанности, в том числе свойственные другим должностям (например, директора по инновации и по технологиям, руководителя по разработке продуктов и директора по логистике).

По мере того как цифровые технологии все больше вплетаются в бизнес, руководителей, которых можно отнести к «ИТ-директорам+», все чаще переименовывают в «цифровых директоров» (Chief Digital Officer). Просто обеспечение стабильной работы ИТ-систем осталось в прошлом: теперь ИТ-директора ведут постоянный диалог с заказчиками из бизнес-отделов на тему совместной стратегии и поиска новых направлений роста.

Лидер

Сегодня «ИТ-директора+» и зачинщики перемен уступают место представителям «цифрового авангарда» — руководителям, которые не только осуществляют цифровую стратегию, но и воспринимаются на предприятии как лидеры внедрения современных цифровых технологий. Такой ИТ-директор параллельно модернизирует ИТ-системы операционных отделов и отделов по работе с клиентами, способствуя цифровой трансформации предприятия. Он в курсе новейших технологий и разработок, способен прогнозировать дальнейшее развитие бизнеса. По оценкам Deloitte, к цифровым лидерам сегодня относятся примерно 10% ИТ-директоров.

— Clint Boulton. 8 CIO archetypes: What kind of IT leader are you? CIO. Sep 18, 2018

Цифровая трансформация пробуксовывает, становясь жертвой слабого руководства, оторванности ИТ от бизнеса, невовлеченности сотрудников, некачественных операций – словом, невыполнения практически всех условий, необходимых для успеха.

Такой вывод содержится в недавнем отчете, подготовленном организацией Capgemini Digital Transformation Institute и бизнес-школой MIT Sloan School of Management по результатам опроса 1300 руководителей, представляющих более 750 глобальных предприятий. В основу нового аналитического отчета «Понимание цифрового мастерства сегодня: почему компаниям приходится бороться со своей цифровой трансформацией» («Understanding digital mastery today: Why companies are struggling with their digital transformations») легли исследования, аналогичные проводившимся шесть лет назад – в 2012 году.

В 2012 году развитие аналитических средств, облачных и мобильных технологий и социального программного обеспечения укрепило уверенность организаций в том, что для сохранения конкурентоспособности в цифровой сфере им нужны соответствующие инструменты. Несмотря на освоение большинства из этих инструментов и появление многообещающих технологий машинного обучения и искусственного интеллекта, в 2018 году руководство демонстрирует более трезвый взгляд на усилия своих предприятий в цифровой сфере.

Эксперты указывают в отчете, что организации по-прежнему борются за то, чтобы инвестиции в технологии обеспечивали успех в сфере бизнеса. И здесь авторы отчета согласны с другими отраслевыми экспертами, которые считают, что ключ к успешным преобразованиям бизнеса на основе использования цифровых инструментов нам еще только предстоит отыскать.

Майский опрос Forrester показал, что 21% из 1559 респондентов, принимающих решения в сфере бизнеса и ИТ, считают цифровую трансформацию у себя завершенной, полагая, что ИТ-директора неверно трактуют смысл всеобъемлющих изменений и необходимость их стимулирования. «Предприятия никогда не будут трансформированы окончательно, – пояснил аналитик Forrester Тед Шадлер. – Они всегда будут находиться в процессе трансформации».

Дело в том, что постоянства нет ни в одной из отраслей. Скорость, с которой происходят технические изменения, оборачивается постоянной угрозой цифрового прорыва. Развивающиеся технологии искусственного интеллекта, машинного обучения и блокчейна приводят к дальнейшей автоматизации и снижению входных барьеров.

«Внедрение цифровых технологий и бизнес-моделей – единственный путь в мир, где клиенты наделены силой, а разрушители устоев эффективно используют трения и изъяны рынка», – утверждает Шадлер в отчете «Печальное состояние цифровой трансформации в 2018 году».

Рассмотрим ключевые вызовы, с которыми предстоит столкнуться организациям, продолжающим у себя процесс цифровой трансформации.

Отсутствие четкого видения и недостатки руководства

Исследователи обнаружили, что, хотя о необходимости цифровой трансформации заявляют 39% организаций (столько же, сколько и в 2012 году), лишь 35% обладают навыками руководства, требуемыми для успешного проведения цифровой трансформации (в 2012 году эта доля составляла 45%).

Такое положение дел может быть частично связано с отсутствием четкого видения целей наверху. Выработка общего видения является ключевым первым шагом по пути цифровой трансформации. Сегодня только 31% организаций могут похвастаться тем, что высшее руководство разделяет общие взгляды на характер изменения бизнеса с помощью цифровых технологий. В 2012 году доля таких организаций составляла 44%.

Отрыв ИТ-службы от бизнес-подразделений

ИТ-служба и бизнес-подразделения работают в отрыве друг от друга, и это пагубно сказывается на любой трансформации бизнеса. Только 37% опрошенных сообщили, что у ИТ-директора и бизнес-руководителей есть общее понимание роли ИТ в организации. В 2012 году об этом говорили 65% респондентов. В 2012 году 59% полагали, что ИТ-директор и высшее бизнес-руководители одинаково смотрят на способы применения ИТ в целях повышения эффективности операций организации. В 2018 году доля такого «единомыслия» сократилась до 35%.

И наконец, если в 2012 году 53% опрошенных согласились с тем, что ИТ-директор и высшее руководство придерживаются общих взглядов на приоритеты инвестиций в ИТ, то в 2018 году их доля уменьшилась до 36%. «Наблюдаемые тенденции свидетельствуют о том, что оптимизация осуществляется разрозненно, а руководство хочет от ИТ-службы увеличения темпов, призывая использовать для реализации своих инициатив теневые ИТ», – считают исследователи.

Низкий уровень вовлеченности

Руководителям предприятий не удается направить сотрудников на путь цифровой трансформации. Они не могут даже сформировать необходимую для этого культуру, что негативно отражается на вовлеченности персонала. Сегодня только 36% организаций готовы похвастаться тем, что у каждого есть возможность принять участие в обсуждении цифровых инициатив. В 2012 году их доля составляла 49%. У сотрудников нет стремления добиваться целей цифровой трансформации и даже прилагать усилия к личному развитию.

Сложности с операциями трансформации

В 2018 году только 36% организаций преуспели в операциях, охватывающих цифровое проектирование продуктов и сервисов, быструю адаптацию операционных процессов и мониторинг в реальном времени, тогда как в 2012 году их насчитывалось 50%. Мониторингу в реальном времени, например, уделяли внимание лишь 35% (в 2012 году – 48%). Трудности с реализацией и усложняющиеся технологии мешают предприятиям добиться желаемого прогресса.

Неумение управлять

Еще одна проблема состоит в неспособности предприятий правильно управлять изменениями. О наличии четко определенных цифровых инициатив заявили 32%, в то время как в 2012 году таковых насчитывалось 38%. Более того, только 35% опрошенных сообщили о существовании процессов, гарантирующих соответствие усилий в области цифровых преобразований корпоративным целям. В 2018 году об этом говорили 40%.

Невнимание к ключевым функциям

Одним из главных индикаторов отставания цифровой трансформации является перечень специфичных функциональных областей, имеющих ключевое значение для предприятия. Например, о трансформации маркетинга задумываются только 34% компаний, работающих в сфере финансовых услуг и страхования, и лишь 31% из них вносят коррективы в процессы продаж. Только 45% респондентов, представляющих эти сектора, пересматривают отношение к обслуживанию клиентов. По мнению Шадлера, этого явно недостаточно, с учетом массового появления у клиентов смартфонов и других подключенных к Интернету мобильных устройств.

Немногим лучше обстоят дела и в розничной торговле – родоначальнице всех ориентированных на клиентов отраслей. На совершенствование маркетинга, продаж и обслуживания клиентов здесь нацелены соответственно 43, 46 и 54% организаций. Производство традиционно находилось в числе отстающих в части трансформации ИТ. И сегодня должное внимание маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов уделяют соответственно лишь 32, 32 и 33% производственных предприятий.

Уклонение от передовых решений или слепое следование им

Еще один тревожный признак состоит в том, что слишком мало ИТ-директоров уделяют должное внимание передовым технологиям. В Интернет вещей инвестируют только 29% респондентов, в искусственный интеллект – 17%, в блокчейн – 11%, а в дополненную реальность – 10%. С учетом потенциала перечисленных технологий этого явно недостаточно. «Программное обеспечение, облачные сервисы и развивающиеся технологии станут бизнес-активами, а не просто техническим инструментарием вашего цифрового бизнеса, – подчеркнул Шадлер. – Настало время активных инвестиций в каждое из перечисленных направлений».

Однако внедрение новых технологий не панацея. Цифровая трансформация зачастую не приносит желаемых результатов, потому что слишком много организаций охотятся за «новомодными» целями. Многие предприятия скупают инновации пачками только потому, что генеральный директор прочитал где-то, что сегодня в моде дополненная реальность и искусственный интеллект. Но не факт, что технологии завтрашнего дня непременно помогут вам решить сегодняшние проблемы.

Несогласованность действий

Еще одной серьезной причиной задержек трансформации является несогласованность действий. К примеру, в то время как одна часть коллектива предприятия обещает «озолотить» его, выпуская отличные продукты, другая слабо работает с потенциальными покупателями. А некоторые компании слишком медленно реагируют на изменившиеся потребности клиентов.

Шадлер рекомендует выработать количественные критерии для измерения ценности и удовлетворенности клиента хотя бы в годовой перспективе и определить параметры, с помощью которых каждое подразделение предприятия сможет увидеть свой вклад в общую цепочку ценностей. Количественная оценка всего процесса привлечения клиента имеет очень важное значение.

Провалы культурных изменений

Одной из главных причин неудач цифровой трансформации является неспособность вносить нужные изменения в культуру. Иногда имеет место сознательное игнорирование сверху необходимости культурных перемен. Результаты опроса «2018 Gartner CEO» показали, что только 37% из 460 принимавших в нем участие генеральных директоров согласились с необходимостью глубоких культурных изменений к 2020 году.

Но даже в тех организациях, где необходимость культурных перемен осознают, соответствующие попытки могут потерпеть крах из-за ошибок при управлении теми значительными сдвигами, которых требует цифровая трансформация.

Ярким примером является создание ИТ-директорами отдельных инновационных лабораторий для проведения экспериментов с новыми технологиями. Получаемые в результате продукты отделены от остальной части бизнеса, они редко выходят за пределы лаборатории и не приносят никакой ценности. Дело в том, что существующая организационная культура формирует «антитела», которые препятствуют подобным изменениям. В конечном итоге такие проекты умирают сами собой, поскольку их руководители не получают необходимой финансовой поддержки. А всё потому, что, создав отдельный бизнес, вы не позаботились об изменении культуры бизнеса основного.

Нежелание разбираться с неудачами

В современных организациях широко практикуется создание показателей эффективности, с помощью которых измеряются успехи цифровых преобразований, но нужно уделять внимание и другому – разбору неудач. Идея состоит в том, что организации, не совершающей достаточного количества ошибок, сложно понять, что работает, а что нет. Если более 30% экспериментов завершаются успешно, значит, планка недостаточно высока. ИТ-директора, директора по маркетингу и прочие руководители привыкли смотреть на показатели эффективности исключительно через призму успеха. И неспособность к переменам опять берет верх.

Как подчеркивают авторы исследования, для сохранения темпов движения вперед в цифровом мире требуется фундаментальная переоценка менталитета и поведения, использование технологий, которые способствуют трансформации ДНК компании.

– Clint Boulton. Why digital transformations are lagging. CIO. JUL 16, 2018

Сегодня ИТ-директора активно берут на вооружение новую методику, получившую название «роботизированной автоматизации процессов» (robotic process automation, RPA). Они рассчитывают с ее помощью оптимизировать деятельность компании и уменьшить затраты. RPA автоматизирует повседневные бизнес-процессы, описываемые правилами, позволяя сотрудникам уделять больше времени обслуживанию клиентов и другим более ценным задачам. Эксперты считают RPA временным решением на пути к автоматизации, реализуемой средствами искусственного интеллекта, который можно было бы научить прогнозировать возможные последствия тех или иных действий.

Объясним, что такое роботизированная автоматизация процессов и как ИТ-директора могут поставить ее на службу бизнесу.

Что такое RPA

RPA состоит в применении технологий, управляемых бизнес-логикой и структурированными входными данными, с целью автоматизации бизнес-процессов. Система RPA – это специальное программное обеспечение («робот»), которое после соответствующей настройки, запомнив принципы управления пользовательским интерфейсом различных приложений, может обрабатывать транзакции, манипулировать данными, реагировать на события и обмениваться информацией с другими цифровыми системами. Сценарии RPA варьируются от самых простых, таких как автоматический ответ на почтовое сообщение, до сложнейших, предусматривающих развертывание тысяч ботов, каждый из которых запрограммирован на автоматизацию определенной задачи.

Первыми осваивать RPA начали в свое время директора по операциям в финансовых компаниях, которые нуждались в средствах программной автоматизации бизнес-процессов, но при этом хотели обойтись без увеличения штата и затрат. Сегодня RPA широко применяется в здравоохранении, в розничной торговле, в кадровых агентствах и не только.

Преимущества RPA

RPA дает организациям возможность снизить трудозатраты и количество ошибок, допускаемых людьми. Например, в банке Deloitte LP благодаря внедрению RPA автоматизировали процедуры обработки претензий – установили 85 ботов для выполнения 13 процессов. Программные средства обрабатывают в Deloitte около 1,5 млн запросов ежегодно. Как утверждают в компании, для выполнения той же работы пришлось бы нанять более 200 сотрудников на полную ставку, внедрение же программных роботов обошлось на 30% дешевле.

Обычно боты обходятся недорого и просты во внедрении – они не требуют специализированного ПО и глубокой интеграции с имеющимися системами, а потому ценны для организаций, в которых стремятся развивать бизнес без существенного увеличения издержек и без кадровых конфликтов. Автоматизируя рутинные задачи, в компаниях высвобождают ресурсы и направляют их на выполнение более ценной для бизнеса работы.

Возможности RPA можно расширить, если воспользоваться когнитивными технологиями – средствами машинного обучения, распознавания речи и обработки естественного языка для автоматизации более сложных задач, которые прежде требовали участия человека.

Такие системы RPA могут автоматизировать процессы, состоящие из 15-20 этапов и более. В этом случае решение RPA можно отнести к категории цепочек формирования ценности, основанных на интеллектуальной автоматизации (intelligent automation, IA). Эксперты EPAM Systems уверены, что если опросить крупные компании, то почти все сообщили бы о планах внедрить средства IA уже в текущем году.

По прогнозу Gartner, к 2020 году благодаря автоматизации и искусственному интеллекту штат общих центров обслуживания (shared service center) в организациях уменьшится на 65%, а объем рынка средств RPA достигнет миллиарда долларов. К этому же времени программные системы RPA начнут использовать в 40% крупных компаний, тогда как сейчас соответствующий показатель составляет менее 10%.

Подводные камни

Как и любая технология автоматизации, RPA может привести к сокращению числа рабочих мест и потому создает для ИТ-директора трудности с кадровым управлением. В компаниях, осваивающих RPA, чаще всего стараются переводить сотрудников, остающихся не у дел, на новые должности, однако, по прогнозам Forrester Research, RPA может лишить доходов 230 млн работников, а то и более, что составляет примерно 9% всего занятого населения в мире.

Внедрения RPA могут окончиться провалом, даже если ИТ-директору удастся справиться с кадровыми проблемами.

В отчете McKinsey, опубликованном в мае 2017 года, отмечается, что некоторые проекты роботизации оказались замороженными или ИТ-директора в какой-то момент стали воздерживаться от установки новых ботов. Внедрение тысяч ботов занимает гораздо больше времени и оказывается более сложным и затратным делом, чем рассчитывают в организациях. Платформы, на которых боты взаимодействуют друг с другом, часто меняются, а сам робот не всегда можно легко адаптировать к новшествам. Более того, в результате ввода в действие нового нормативного акта, который требует даже незначительного изменения приложения, могут пойти насмарку месяцы труда, ушедшие на реализацию бота.

К похожим выводам пришли авторы исследования, проведенного недавно британским отделением Deloitte: только в 3% организаций смогли расширить RPA до уровня 50 или более роботов.

Вдобавок внедрение RPA далеко не всегда гарантирует экономический эффект. В теории можно автоматизировать около 30% задач, выполняемых работниками на большинстве должностей, однако, как подсчитали в McKinsey, аналогичного сокращения расходов это не принесет.

В каких компаниях используют RPA

Среди многочисленных компаний, осваивающих RPA, – Walmart, Deutsche Bank, AT&T, Vanguard, Ernst & Young, Walgreens, Anthem и American Express Global Business Travel.

В Walmart внедрили почти 500 ботов, чтобы автоматизировать широкий круг задач — от ответов на вопросы сотрудников до извлечения важных сведений из отчетов об аудитах. Многие роботы были внедрены самими сотрудниками, уставшими от рутинной работы.

В American Express Global Business Travel применяют RPA для автоматизации возврата авиабилетов и выплаты возмещений. Есть планы использовать RPA для выдачи рекомендаций по выбору альтернативных вариантов при закрытии аэропорта вылета, а также для автоматизации управления издержками. Средства RPA в компании обучаются, «наблюдая» за тем, как как те или иные функции выполняют сотрудники. И перечень автоматизируемых задач постоянно растет.

Приведем десятку советов от профессионалов, как лучше всего провести внедрение RPA, чтобы автоматизировать процессы.

1. Уточняйте и разъясняйте ожидания

RPA может обеспечить быстрые результаты, но не в масштабных проектах автоматизации. Многие проблемы крупных внедрений возникают из-за отсутствия управления ожиданиями и усугубляются из-за громких обещаний поставщиков средств RPA и консультантов по внедрению. Поэтому ИТ-директору следует настроить сотрудников на осторожный оптимизм. Если заранее знать о возможных проблемах, будет более высокая удовлетворенность результатами.

2. Учитывайте влияние на бизнес

RPA часто позиционируют как инструмент повышения окупаемости или снижения затрат. Но на самом деле автоматизацию следует использовать и для улучшения обслуживания заказчиков. Пример: в отделах клиентского обслуживания может работать множество сотрудников, но, позвонив в колл-центр, вы все равно будете вынуждены какое-то время ждать ответа. Решить проблему можно с помощью чат-бота. Когда отдел обслуживания укомплектован виртуальными сотрудниками, не будет времени ожидания, никто не будет отсутствовать по болезни и клиент не нарвется на невежливого собеседника.

3. С самого начала привлекайте к реализации отдел ИТ

При закупке средств RPA директора по операциям нередко наталкивались на сложности при внедрении и вынуждены были обращаться за помощью в отдел ИТ. Сегодня у пользователей, даже не имеющих технических навыков, есть возможность с помощью специальных облачных сервисов самостоятельно внедрять RPA в бизнес-подразделениях. Однако нередко вмешивается ИТ-директор, препятствуя проекту. Советуем бизнес-руководителям с самого начала привлекать к проекту отдел ИТ, чтобы он, когда понадобится, предоставил нужные ресурсы.

4. Дефекты архитектуры и неправильное управление изменениями приводят к хаосу

Многие внедрения проваливаются из-за неверного планирования и управления изменениями. Если система развертывается в спешке, то зачастую упускается из виду необходимость наладить связь между различными ботами, что может привести к нарушению бизнес-процессов. Перед внедрением необходимо продумать архитектуру операционной модели, составить схему взаимодействия различных ботов. Некоторые ИТ-директора не считают необходимым согласовывать изменения, которые будут внесены в бизнес-процессы в связи с новыми принципами их выполнения. Соответствующую подготовку нужно проводить загодя, чтобы избежать ущерба для бизнеса.

5. Не попадите под лавину данных

Система из нескольких тысяч ботов, автоматизирующая ввод данных, мониторинг работы ПО и другие задачи, будет генерировать огромные объемы данных, и у топ-менеджеров компании может возникнуть соблазн использовать их. Нередки случаи, когда данные, генерируемые программными роботами, применяют для машинного обучения, а затем внедряют чат-бот в качестве пользовательского интерфейса, позволяющего делать запросы к доступной информации. В результате инициатива RPA превращается в проект машинного обучения, для которого не было сделано необходимое предварительное планирование. «Шайба» проекта скользит, ИТ-директор тщетно пытается за ней угнаться. Проект RPA должен быть цельной долгосрочной инициативой, а не лоскутным проектом, который постепенно превращается в нечто неуправляемое.

6. Руководство – превыше всего

Еще одна проблема возникает, если не предвидеть возникновения некоторых препятствий. Например, в компании изменили политику в отношении паролей, но ботов соответствующим образом не перепрограммировали, что привело к потере данных. ИТ-директор должен постоянно быть начеку, чтобы не упустить из виду перемены, из-за которых проект RPA может застрять. Как минимум следует установить систему мониторинга и выдачи предупреждений, которая будет реагировать на проблемы, влияющие на производительность. Ботов нельзя отпускать «в свободное плавание», позволив им бесконтрольно выполнять свои функции.

7. Контролируйте соблюдение нормативных требований

При запуске даже единственного бота могут возникнуть проблемы с соблюдением нормативных требований. В Deloitte рассказали, как в одной из клиентских компаний пришлось провести несколько собраний только для того, чтобы определиться на основании корпоративного кодекса этики, какого пола должен быть бот.

8. Создайте центр компетенций по RPA

Самые успешные реализации RPA были осуществлены при поддержке центра компетенций, укомплектованного специалистами, которые отвечают за успех проектов повышения эффективности работы организации. Разумеется, такой центр целесообразен, только если у компании есть на это средства. В центре компетенций составляют экономические обоснования инициатив, просчитывают потенциальную экономию и сроки окупаемости, контролируют достижение целей и соответствие графику. Штат такого центра, состоящий из экспертов в области автоматизации, обычно невелик, но постепенно растет. В любом случае перед внедрением RPA следует оценить, принесет ли автоматизация достаточную пользу бизнесу.

9. Не забывайте о влиянии на людей

Ослепленные перспективами, которые сулит новое решение, в некоторых организациях так увлекаются внедрением, что забывают подключить к процессу кадровый отдел, а это может отрицательно сказаться на работе сотрудников, которые будут иметь дело с нарушением привычных процедур. Забота о людях должна быть в приоритете.

10. Боты RPA должны проходить полный цикл разработки

Боты для роботизированной автоматизации должны проходить через все стандартные этапы разработки. Это, казалось бы, очевидное правило соблюдают не всегда.

В конечном счете универсального рецепта реализации RPA нет. Главное – ориентироваться на то, чтобы в долгосрочной перспективе перейти на интеллектуальную автоматизацию. Важной функцией средств автоматизации должна стать способность отвечать на вопросы, что позволяет ускорить бизнес-процессы, повысить их качество и достигнуть необходимого масштаба.

– Clint Boulton. What is RPA? A revolution in business process automation. CIO. MAY 25, 2018

Мало какие технологии могут сравниться с искусственным интеллектом и машинным обучением по уделяемому им сегодня вниманию. Некоторые предприятия уже используют для привлечения клиентов и поддержания деловых операций технологию, моделирующую человеческий разум. По прогнозам Gartner, в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться, а к 2020 году искусственный интеллект и машинное обучение войдут в число пяти ведущих приоритетов для 30% ИТ-директоров.

Первоначальные опасения по поводу того, что боты появятся на каждом рабочем месте, немного ослабели. Скорее всего, люди и машины будут работать вместе. «Однако пока предприятия не справляются с переподготовкой сотрудников, чьи рабочие места, по всей вероятности, будут автоматизированы», – отметил технический директор и директор по инновациям компании Accenture Пол Догерти, выпустивший недавно книгу «Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI» («Человек плюс машина: переосмысление работы в эпоху искусственного интеллекта») о глобальном влиянии искусственного интеллекта на рабочую силу.

Опрос руководителей 1,5 тыс. компаний показал, что 65% из них признают неготовность своих работников к пришествию искусственного интеллекта. Вместе с тем только 3% отметили, что увеличили интенсивность обучения, чтобы соответствовать современным тенденциям.

«Это огромный провал, – признал Догерти на саммите ИТ-директоров Forbes. – Мы все считаем, что это не наша проблема, вместо того чтобы продумывать, как подготовить людей к предстоящим переменам».

В любом случае автоматизация с помощью искусственного интеллекта, машинного обучения и ботов неуклонно расширяется. ИТ-директора выстраивают новые технологии искусственного интеллекта и машинного обучения и даже регистрируют патенты на них. Некоторые руководители ИТ-служб поделились своими сценариями использования машинного обучения.

Прогнозы цифровых пессимистов

Развивающиеся цифровые технологии меняют парадигму рабочей силы. Accenture тоже не застрахована от этих перемен. В консультационной компании, где работают 450 тыс. сотрудников, уже автоматизировано около 23 тыс. должностей, а освободившийся персонал переводится на другие участки. Ожидается, что процесс перераспределения ролей будет только нарастать.

Чтобы помочь сотрудникам, в Accenture выпустили бета-версию приложения на основе машинного обучения, которое сканирует резюме и выдает прогноз, насколько быстро рабочее место сотрудника потеряет свою актуальность.

Приложение оценивает профессиональные навыки сотрудника и анализирует риски потенциальной ненужности его роли. Программа, например, может прийти к выводу, что должность сотрудника потеряет свою актуальность через полтора года по причине замены ее искусственным интеллектом или вследствие какой-то иной автоматизации.

Впрочем, приложению присущ не только цифровой пессимизм. Оно принимает во внимание также навыки коллективной работы и может порекомендовать какую-то смежную должность, которая в ближайшем будущем сохранится в компании.

Совет. ИТ-руководители обязаны взять на себя ответственность за корпоративные стратегии искусственного интеллекта и совместно с основными заинтересованными лицами в службе управления персоналом и других бизнес-подразделениях обеспечить консенсус и сохранение преемственности. ИТ-директор должен быстро выявлять и устранять в алгоритмах искусственного интеллекта ошибки, которые могут иметь все более неприятные последствия по мере расширяющегося применения решений на предприятии. «Организации нужен ответственный искусственный интеллект», – подчеркнул Догерти.

Упрощение прогнозирования обслуживания

«Машинное обучение является основным компонентом цифровой стратегии компании Lennox International с оборотом в 4 млрд долл., которая использует программное обеспечение Databricks Spark для анализа информации о выпускаемых предприятием системах отопления и кондиционирования», – сообщил ИТ-директор Lennox Сунил Бондалапати. Мониторинг функционирования машин в реальном времени помогает компании прогнозировать их сбои и заранее рассылать своим многочисленным клиентам (начиная от домовладельцев и заканчивая крупными торговыми центрами) соответствующие уведомления.

«На основе анализа имеющихся данных Databricks прогнозирует выход оборудования из строя с точностью 90%, – добавил Бондалапати. – Раньше Lennox прогнозировала отказы машин другими методами, связываясь с дилерами. Частые ложные тревоги вызывали раздражение и у клиентов, и в самой компании. Мы привыкли к тому, что прогнозирование сбоев оборудования порождает негативную реакцию».

До перехода на Databricks в компании успели опробовать множество аналитических инструментов, каждый из них использовался для моделирования отдельных сценариев, связанных, например, с цепочками поставок или с Интернетом вещей. Databricks предлагает единую платформу, которая позволяет управлять сотнями терабайт информации, поступающей из сотен баз данных. Система работает в среде Microsoft Azure, поэтому Lennox не нужно заниматься ее поддержкой.

Команда Бондалапати работает над созданием моделей потоков данных совместно с бизнес-подразделениями. Программное обеспечение Spark переносит данные и обеспечивает необходимое понимание как для персонала ИТ-службы, так и для сотрудников бизнес-подразделений.

Совет. ИТ-директор должен принимать самое активное участие во внедрении нового инструмента, особенно когда это критически важно для работы. Бондалапати, к примеру, предстояло оценить правильность предлагаемой концепции при анализе 10 млрд записей данных. «Мы действовали с большой осторожностью, но результат стал для нас настоящим откровением», – заметил он.

Алгоритмы для корпоративных поездок

В начале своей работы на посту технического и ИТ-директора компании American Express Global Business Travel Дэвид Томпсон занимался внедрением технологий автоматизации роботизированных процессов (RPA) и машинного обучения.

Томпсон использовал систему RPA для автоматизации процесса отмены авиаперелетов и возврата билетов. Под его руководством разрабатывались алгоритмы машинного обучения, помогающие клиентам находить наиболее дешевые авиабилеты и гостиничные номера, сравнивая корпоративные отраслевые тарифы. Прежде эту работу выполняли сразу несколько сотрудников.

В конечном итоге эти сотрудники были переведены на другое место и стали заниматься более полезной работой. По словам Томпсона, внедренная технология повышает степень удовлетворенности клиентов и приносит более высокие доходы.

Совет. Обсуждение вопросов автоматизации – нелегкое дело, поскольку люди боятся за свои рабочие места. Но ИТ-директор должен быть решительным и честным, если хочет установить доверительные отношения с бизнес-подразделениями. «Лично себя я вижу в роли проводника технологий в бизнесе, – заметил Томпсон. – Помощника в использовании технологий и процессов, помогающих решать деловые задачи».

Искусственный интеллект как инструмент для бизнеса и продвижения продуктов

«Компания Adobe Systems использует машинное обучение для анализа заявок, поступающих в службу поддержки, для выявления предпосылок, приводящих к системным ошибкам, и для их устранения еще до того, как они станут реальной причиной существенных простоев», – сообщила ИТ-директор Adobe Синтия Стоддард.

Если система регистрирует события, которые могут привести к предполагаемому сбою, она стремится устранить их причины.

Инструмент HAAS (healing-as-a-service) обнаруживает и устраняет сбои интеграции с системой ERP Adobe и выявляет ошибки в данных, используемых различными аналитическими системами компании. Раньше такие ошибки устранялись вручную, на это требовалось примерно 30 минут. После внедрения HAAS время на исправление ошибок сократилось до 1 минуты. За последние несколько месяцев компания сэкономила 330 часов при ликвидации сбоев. Используя отчеты, в которых подробно описано все происходящее, инженеры Adobe вносят исправления уже на постоянной основе.

«Если вы знаете, что и как нужно исправить, значит, это можно автоматизировать», – указала Стоддард. Команда, занимающаяся созданием средств диагностики на основе машинного обучения, была сформирована в компании в 2017 году.

В ноябре 2016 года компания представила Sensei – технологию искусственного интеллекта, применяющуюся в продуктах Adobe для создания и публикации документов, а также для анализа и отслеживания производительности мобильных и веб-приложений.

Совет. Использование машинного обучения для идентификации шаблонов является основным условием для самовосстановления. «Если известно, как все было исправлено, можно разместить компонент для самовосстановления и исключить из схемы человека», – пояснила Стоддард.

Связывание базы данных медицинских устройств с помощью машинного обучения

«Компания Hearst Business Media, к активам которой относятся лекарственная база данных производителя программного обеспечения First Databank и кредитное рейтинговое агентство Fitch Ratings, использует машинное обучения для связывания баз данных медицинских устройств в целях упрощения доступа клиентов к информации», – сообщил старший вице-президент Hearst Business Media по разработке программного обеспечения Марк Урмахер.

По словам Урмахера, возглавляющего небольшую команду исследователей данных в центре искусственного интеллекта, Hearst создает собственные алгоритмы машинного обучения и использует программное обеспечение Google TensorFlow для обучения моделей на основе наборов данных компании. «Мы стараемся искать альтернативные решения и использовать инструменты с открытым кодом», – пояснил он.

Ключом к успешному применению в Hearst машинного обучения стал обобщающий подход. «Одним из невероятно ценных применений машинного обучения, с нашей точки зрения, стал обобщающий подход к унификации разрозненных баз данных, – указал Урмахер. – К примеру, Fitch нужно понимать особенности юридических лиц, а First Databank необходимо идентифицировать лекарства, которые могут быть произведены в любой стране мира».

Искусственный интеллект в исследовании ценных бумаг

«Поставщик паевых инвестиционных фондов, институциональных инвестиционных стратегий и пенсионных услуг Putnam Investments считает искусственный интеллект и машинное обучение важным инструментом, который помогает аналитикам улучшить охват ценных бумаг», – указал ИТ-директор компании Сумед Мехта.

Аналитики тесно сотрудничают с исследователями данных, формулируя тезисы, помогающие почерпнуть больше полезной информации из больших объемов данных. Putnam работает также над алгоритмами, призванными выдавать важные рекомендации с точки зрения перспектив продаж.

«Искусственный интеллект и машинное обучение – чрезвычайно мощная прорывная и трансформирующая сила, способствующая повышению производительности и эффективности бизнеса», – указал Мехта.

Опираясь на инженеров-программистов, исследователей данных, аналитиков и поставщиков, Мехта по существу с нуля создал центр передового опыта по применению искусственного интеллекта и машинного обучения, который поддерживает бизнес-подразделения. Его деловым партнерам эти наработки помогают добиться лучших результатов в автоматизации.

Работы в области искусственного интеллекта и машинного обучения являются частью более широкой цифровой трансформации Putnam, которая предусматривает модернизацию ИТ-инфраструктуры на основе облачных технологий и единой платформы для ведения бизнеса.

Совет. Организациям не следует торопиться. Нужно правильно определиться с ожиданиями, не забывая, что реализация первых нескольких идей скорее породит новые вопросы, чем даст ответы на уже имеющиеся. «Для искусственного интеллекта понятия эврики не существует, – пояснил Мехта. – Это не тот случай, когда ваш алгоритм внезапно дает какое-то новое понимание».

Оптимизация налогообложения с помощью искусственного интеллекта

Под руководством директора по данным Ашока Шриваставы разработчик программного обеспечения Intuit ускоряет внедрение искусственного интеллекта и машинного обучения.

«Intuit использует ресурсы Amazon Web Services, чтобы улучшить понимание и обработку естественного языка чатботом QuickBooks Assistant», – сообщил Шривастава, занимавшийся ранее построением платформы Больших Данных Verizon. Важной задачей становится проведение пользователей через сотни классификаций, из которых QuickВooks черпает информацию.

«В QuickBooks мы имеем дело с более чем миллиардом транзакций и можем оптимизировать классификацию с высокой точностью», – добавил Шривастава.

Сервис TurboTax использует искусственный интеллект, чтобы помочь пользователям получить максимальное возмещение, пошагово проводя их через процедуры вычета и позволяя сэкономить до 40% времени при подготовке налоговой декларации и выборке необходимых документов.

Для ускорения масштабирования компания использует машинное обучение и облачные технологии AWS.

Совет. К созданию надежных алгоритмов нужно привлекать талантливых инженеров и поручать им решение реальных бизнес-задач. Сегодня Шривастава, которому довелось поработать в Исследовательском центре Эймса NASA, принимает на работу инженеров, которые способны использовать технологии машинного обучения и искусственного интеллекта для достижения корпоративных целей.

Прогноз производительности на основе исторических данных

Будучи ИТ-директором компании Riverbed Technology, поставляющей программное обеспечение для повышения производительности территориально распределенных сетей, Рик Хеллебрехт столкнулся с уникальными вызовами. В целях совершенствования бизнес-анализа в компании проверяется возможность использования машинного обучения для обработки данных, поступающих из различных источников цепочки поставок.

«Мы хотим применять машинное обучение для обработки большего объема данных, чем обычно», – пояснил Хеллебрехт.

Riverbed, к примеру, могла бы объединить информацию о заказах и другие данные системы ERP с историческими данными о погоде и других факторах с целью поиска закономерностей, помогающих прогнозировать производительность. «Мы хотим добиться большей предсказуемости рисков, связанных с распределением мощностей и нашей способностью обрабатывать заказы клиентов», – отметил Хеллебрехт.

Кроме того планируется использовать машинное обучение для автоматической настройки конфигурации систем в целях повышения их производительности и отражения киберугроз. Хеллебрехт намерен создать единое озеро данных, из которого можно было бы черпать бизнес-идеи.

Совет. Разумная стратегия применения машинного обучения и искусственного интеллекта подразумевает осторожный подход. Хеллебрехт внимательно изучает доступные инструменты и технологии, включая IBM Watson.

Улучшение понимания клиентов банками

Подобно многим другим крупным банкам, U.S. Bank успел собрать огромные объемы клиентских данных. И, как и большинство других банков, без особого успеха пытался извлечь из этих данных полезную для себя информацию. Главный аналитик U.S. Bank Билл Хоффман постарался изменить ситуацию. В последние несколько месяцев он использует технологию искусственного интеллекта и машинного обучения Einstein компании Salesforce.com для более персонализированного обслуживания представителей малого бизнеса, предприятий оптовой торговли, коммерческих организаций и коммерческих банков.

Например, если клиент искал на сайте U.S. Bank информацию об ипотечных кредитах, то при следующем визите его сопровождает агент клиентской службы. Программное обеспечение, проанализировав данные о клиенте, порекомендует агентам сделать звонок перспективному клиенту в четверг с 10 до 12 часов, потому что в это время он с большой долей вероятности возьмет трубку. Einstein может поместить в календарь агента напоминание о том, что в четверг ему следует сделать звонок.

Многие организации стремятся проводить комплексный анализ данных о клиентах и предлагать им подходящие услуги в нужный момент. «От мира, в котором описывалось, что произошло или происходит, мы переходим к миру, ориентированному на то, что произойдет или должно произойти, – пояснил Хоффман. – Главное – быть на шаг впереди, предвосхищая потребности наших клиентов и предлагая им удобный канал для взаимодействия».

Совет. Беря на вооружение искусственный интеллект и машинное обучение, применяйте тестовый подход и проявляйте терпение. Будьте готовы масштабировать то, что доказало свою работоспособность. «Клиент всегда должен быть в центре вашего внимания, – подчеркнул Хоффман. – Спросите себя: какую пользу мы можем ему принести?».

Избавление от рутинного труда и повышение продуктивности работы

Президент компании Mastercard по операциям и технологиям Эд Маклафлин утверждает, что машинное обучение «наполняет собой все, что мы делаем».

В Mastercard машинное обучение используется для автоматизации так называемых рутинных задач – повторяющейся работы, выполняемой вручную. Таким образом, люди освобождаются для дел, которые повышают общую производительность и приносят дополнительные ценности. «Ясно, что мы достигли уровня технического развития, при котором есть четкий инвестиционный сценарий для автоматизации выполнения задач на рабочем месте», – указал Маклафлин.

Инструменты машинного обучения используются в Mastercard для более эффективного управления изменениями в экосистеме продуктов и услуг компании.

Машинное обучение помогает понять, какие инструменты являются практически безрисковыми, а какие требуется дополнительно изучать. Кроме всего прочего, Mastercard использует машинное обучение для выявления в своей системе аномалий, свидетельствующих о попытках хакеров получить к ней доступ. При обнаружении подозрительного поведения срабатывают выключатели, которые блокируют сеть. «У нас имеются системы, которые отслеживают выполняемые транзакции и изменяют их в случае необходимости, одновременно анализируя следующую транзакцию, отправленную на выполнение», – пояснил Маклафлин.

Совет. По мнению Маклафлина, искусственный интеллект и машинное обучение – лишь один из компонентов обширного инструментария обработчика платежей. На рынке появляются все новые и новые инструменты, но ИТ-директору не стоит полагаться на то, что они волшебным образом помогут справиться со всеми существующими проблемами.

– Clint Boulton. 10 machine learning success stories: An inside look. CIO. May 31, 2018

Консультанты и руководители предприятий буквально влюбились в афоризм «Любая компания способна стать технологической» и различные его вариации. Некоторые организации даже приглашают руководителя ИТ-службы на пост генерального директора.

«Появление ИТ-лидеров во главе организаций еще нельзя расценивать как тенденцию, – указал управляющий директор программы Deloitte CIO Халид Карк. – Но все больше компаний, которым нужно провести масштабные преобразования за короткое время, подумывают о назначении на должность генерального директора ИТ-руководителя. Мыслящие цифровыми категориями ИТ-директора, обладающие опытом управления быстрыми изменениями, необходимы на руководящем посту, чтобы помочь бизнесу избежать сбоев или оперативно восстановить нормальное функционирование в том случае, если сбой все же произошел. Хорошо владеющие ситуацией и имеющие нужное образование ИТ-директора являются неплохими кандидатами на лидерские позиции внутри фирмы».

«ИТ-директора, желающие повысить свой уровень, должны продемонстрировать умение управлять операциями, продажами, маркетингом и, что, пожалуй, еще важнее, стратегией бизнеса, – указал Грег Кармайкл, в прошлом ИТ-директор и директор по операциям, ставший в 2015 году президентом и генеральным директором компании Fifth Third Bank. – Они должны уметь одновременно решать сразу несколько задач».

В ходе обсуждения этой темы еще два бывших ИТ-директора рассказали о своем успешном карьерном пути и поделились советами с руководителями ИТ-служб, которые примеряют на себя роль генерального директора.

Решение новых задач на протяжении всего карьерного пути

Майк Капоне встал у руля компании Qlik, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения, после того как в течение трех лет исполнял обязанности операционного директора Medidata Solutions, поставщика программного обеспечения для клинических испытаний. За время его работы операционным директором оборот компании вырос с 260 млн долл. до 550 млн долл. Капоне уже был знаком с Qlik, так как она была клиентом компании ADP, где он работал в качестве ИТ-директора и на других руководящих должностях до прихода в Medidata. Возможность поучаствовать в проекте расширения гибридной облачной среды для Qlik заинтересовала его.

Прежде чем принять окончательное решение, Капоне встретился с руководством и некоторыми клиентами Qlik в Thoma Bravo – частной инвестиционной компании, которая приобрела акции Qlik в 2016 году. «Должность генерального директора стала моей весьма амбициозной целью», – вспоминал он.

Сегодня Капоне дает советы советы тем ИТ-руководителям, которые хотят стать генеральными директорами.

Берите на себя дополнительную ответственность. Членам советов директоров нравится в сотрудниках желание и готовность решать новые задачи. Именно эти качества Капоне продемонстрировал в ADP и Mediadata, организуя там, помимо всего прочего, еще и продажи. «Приобретенный за два года опыт помог мне занять должность генерального директора, – рассказал он. – Нужно выходить из зоны комфорта и стремиться брать на себя новую ответственность».

Поддерживайте взаимодействие с коллегами по бизнесу. Трудно найти место, сулящее такие же широкие возможности, какие открываются перед ИТ-директором. В компании ADP Капоне взаимодействовал с шестью операционными подразделениями, поддерживал тесные связи с их руководством. Налаживая подобные взаимоотношения, ИТ-директор глубоко проникает в стратегию бизнеса, что помогает ему эффективно управлять своей компанией.

Заслужите место за столом. Капоне глубоко убежден, что ИТ-директор сможет работать продуктивно лишь в том случае, если будет напрямую подчиняться генеральному директору. Именно так все и было в ADP. Может показаться, что это излишне высокий уровень, ведь в большинстве компаний ИТ-директор подчиняется финансовому директору, директору по операциям или даже директору по цифровым технологиям. Но для Капоне встречи с генеральным директором были очень важны, поскольку они влияли на траекторию движения компании. «Даже если вы не подчинены генеральному директору напрямую, постарайтесь найти способ стать участником всех встреч и совещаний, посвященных стратегии», – указал он.

Займитесь стратегией бизнеса. «Участие в совещаниях самого высокого уровня помогает ИТ-директору понять стратегию бизнеса вашей компании, – пояснил Капоне. – ИТ-директор, обладающий таким пониманием и превращающий его в конкурентное преимущество, повышает тем самым свою рыночную ценность. Мир меняется, и люди, хорошо разбирающиеся в технологиях и знающие, как с их помощью изменить бизнес, играют неоценимую роль. Вы должны продемонстрировать, что понимаете стратегию».

Приобретайте цифровые навыки . Большинство стратегий зависят от цифровых технологий, а цифровые навыки ценятся выше, чем традиционные умения. «Найти людей, которые знают, как совершить переход от старой бизнес-модели к новой и расширить сферу влияния компании в цифровой век, очень трудно», – подчеркнул Капоне.

От управления ИТ к управлению бизнесом

Брайан Макхейл выполнял обязанности ИТ-директора в American Apparel и CBS Radio, когда Колин Браун, его бывший руководитель в Fisher Communications, предложила ему возглавить компанию Marca Global, основанную ею в 2015 году. Браун хотела, чтобы Макхейл, научившийся за свою 25-летнюю карьеру в ИТ-сфере справляться со сложными задачами, встал во главе Marca Global и помогал ее клиентам преодолевать цифровые кризисы.

Поначалу Макхейл сомневался, что должность генерального директора ему подходит, но Браун убедила его в правильности такого выбора. «Она сказала, что у нее технологическая компания и нужно, чтобы ее возглавил специалист в технической области», – вспоминал Макхейл. Все еще сомневаясь, он на протяжении полугода работал в Marca консультантом и лишь в начале 2018 года занял пост генерального директора. Сегодня Макхейл обсуждает с инвесторами условия будущего финансирования.

«Думаю, что ИТ-руководитель хорошо подходит на роль генерального директора, – подчеркнул он. – Он имеет представление о том, как управлять затратами, знает как разрабатываются бюджетные планы и как взаимодействовать с организаторами поставок в бизнес-подразделениях. Все это требует глубокого знания бизнеса. В условиях цифровой трансформации и стремительного изменения технологий ИТ-директор идеально вписывается в эту роль».

Макхейл предлагает следующие советы.

Глубоко погружайтесь в бизнес. Независимо от того, идет ли речь о реструктуризации или о подготовке организации к продаже, участие в бизнес-процессах самого высокого уровня помогает вам лучше узнать движущие силы бизнеса. American Apparel, к примеру, Макхейл помогал проходить процедуру банкротства, а CBS Radio – готовиться к IPO, прежде чем руководство этой компании решило объединиться с Intercom. «В каждой своей роли я старался как можно глубже погружаться в бизнес, – указал он. – И это была возможность получать новые знания, поскольку приходилось сталкиваться с различными аспектами бизнеса».

Возглавьте какое-нибудь направление бизнеса. По словам Макхейла, деятельность, связанная с запуском в American Apparel платформ электронной коммерции B2B и B2С, помогла ему освоить управление бизнесом. Этот опыт оказался жизненно важным для успешного выполнения нынешних обязанностей генерального директора. Опыт использования технологий, в том числе искусственного интеллекта, машинного обучения и роботизированных процессов помогает Marca Global сокращать расходы и увеличивать оборот на основе новейших технологических достижений.

Перестраивайте команды для работы с бизнесом. ИТ-директора исторически формировали у себя команды для построения инфраструктуры – вычислительной, сетевой и инфраструктуры безопасности. Несмотря на то что облако позволяет ИТ-директорам сосредоточиться на решении стратегических задач, ИТ-лидеры должны перестроить свои ИТ-команды и операционную модель для поддержки бизнеса. «Я с удовольствием буду ежемесячно выписывать чек на облачные сервисы, если это помогает моей команде создавать новые ценности для бизнеса, – заявил Макхейл. – Успешная перестройка, которая согласуется с широкой стратегией бизнеса, сослужит ИТ-директору хорошую службу, и он сможет задуматься о занятии более высокого поста».

– Clint Boulton. From CIO to CEO: 8 tips for taking your career to the top. CIO. APR 13, 2018

Средний срок работы ИТ-руководителя в одной компании составляет четыре года. Увольнение ИТ-директора зачастую оказывается спровоцированным масштабными изменениями корпоративной стратегии или его роли. Руководители ИТ-служб уходят и потому, что не могут свободно распоряжаться выделяемым бюджетом или считают свою стратегию ослабленной. Иногда они не вписываются в корпоративную культуру, а то и просто не справляются со своей работой.

В цифровую эпоху резонно было бы ожидать сокращения цикла пребывания ИТ-директоров в должности. Но пока объективных свидетельств этому нет. Большинство компаний еще только разрабатывают свои цифровые стратегии, и о провалах ИТ-руководителей говорить рано.

«Текучесть может быть достаточно большой, но прогнозировать ее непременное возрастание я бы не стал, – указал Крис Патрик, отвечающий в консультационной компании Egon Zehnder за подбор ИТ-директоров. – Работа становится более жесткой, сложной, от ИТ-директора требуются не только технические навыки, но и деловая хватка и лидерские качества».

Следует отметить, что никогда еще перед ИТ-директорами не открывалось столько возможностей и им не было так сложно. Перечислим семь причин, из-за которых ИТ-директор может принять решение уйти из компании или работодатель уже по своей инициативе укажет ему на дверь.

Два в одном

Некоторые компании отделяют цифровую трансформацию от корпоративной ИТ-службы, нанимая отдельного директора по цифровой трансформации. Другие же и цифровую трансформацию, и управление корпоративной ИТ-службой доверяют ИТ-директору. Для такой роли «два в одном» характерны высокие риски, высокий заработок и гарантированное быстрое увольнение в случае неудач. Успех же открывает совершенно новые возможности.

«Сегодня ИТ-директоров все чаще просят заняться продвижением цифровых продуктов и сервисных инноваций, не упуская из внимания внутренние ИТ, что ставит их в трудное положение, – заметил Патрик. – Многие такие руководители имеют опыт работы лишь с традиционными корпоративными ИТ, а теперь от них требуют заниматься продуктами и программами, с которыми они практически не сталкивались на протяжении своей карьеры».

Несоответствие темпов изменений ожиданиям

Некоторые ИТ-директора не готовы к тому, что сроки решения поставленных задач сокращаются. Работодатель требует результатов уже через 6-8 недель, а не через полгода-год. Сталкиваясь с такой ситуацией, ИТ-директора заваливают проект, и им указывают на дверь. «Справедливо это или нет, но зачастую человек, планирующий развитие технологий и разрабатывающий соответствующую стратегию, несет на себе всю тяжесть ответственности», – подчеркнул Патрик.

Бюрократическое сопротивление переменам

«Неспособность преодолеть сопротивление переменам – еще одна распространенная причина увольнения ИТ-директоров, – указал партнер компании Heidrick & Struggles Мэтт Айелло. – Один наш клиент, которого пригласили руководить цифровой трансформацией, ушел с поста ИТ-директора, поскольку в сложившейся бюрократической среде проводить быстрые преобразования было просто невозможно. От ИТ-директора требовали скорости и управляемости, присущих Tesla Model S, но при этом организация больше напоминала скейтборд. В эпоху agile-технологий все по-прежнему предпочитали неспешно идти пешим ходом».

Стратегические разногласия

ИТ-директор может стать жертвой разной трактовки понятия цифровой трансформации. Некоторые рассматривают трансформацию как средство поддержания связи с клиентами и генерации доходов, другие же видят в трансформации способ сокращения затрат и повышения операционной эффективности. ИТ-директору первого типа придется подыскивать себе новое место, если от него требуют решения второй задачи.

«Во время собеседования слушать нужно очень внимательно, а на протяжении первых двух месяцев работы старательно вникать во все, что от вас требуют, – отметил Айелло. – Неспособность руководителей корректировать свои действия и согласовывать планы очень часто становится основной причиной провала стратегии цифровой трансформации».

Заманивание и подмена, или превращение в жертву собственного успеха

Иногда ИТ-директору обещают предоставить возможность управления цифровыми изменениями, но это оказывается на деле лишь приманкой – практикуется тактика заманивания и подмены.

«Одного из наших клиентов пригласили в компанию, занимающуюся гостничным бизнесом, на должность ИТ-директора, посулив ему важную роль в процессе цифровой трансформации, – сообщил Джерри Макнамара, директор кадрового агентства Korn Ferry по глобальному управлению. – В компании, однако, ИТ-системы были разваливающимися и устаревшими. Новый ИТ-директор, подчинявшийся директору по операциям, привел систему в порядок, обеспечил ее стабильное и устойчивое функционирование. Но после того как операционный фундамент был заложен, компания наняла директора по цифровой трансформации, который подчинялся непосредственно генеральному директору. В результате ИТ-директор уволился. Он не хотел, чтобы другие занимались построением цифровых продуктов, используя его бюджет, людей и инфраструктуру».

Стагнация

«Некоторые руководители ИТ-служб чересчур долго засиживаются на своем месте, – указал Патрик. – У нас есть клиенты, желающие чтобы ИТ-директор проработал бы у них как минимум десять лет. Откровенно говоря, не знаю, зачем им это нужно. Ведь ИТ-служба с бессменным руководителем начинает стагнировать, особенно если лидер не готовит себе преемников. Прочно сидящий на своем месте ИТ-директор не сможет создать высокоэффективную команду».

Летуны, не доводящие дело до конца

Противоположная ситуация, когда ИТ-директор меняет работу через каждые год-два, тоже не приносит ничего хорошего. Такого человека считают летуном, не умеющим довести дело до конца или поладить с коллегами. Оптимальный период работы на одном месте, по мнению Патрика, – четыре-пять лет. Этого времени вполне достаточно для проведения необходимых преобразований, стабилизации и развития функционала. После этого имеет смысл уходить, пока рост организации не замедлился. И именно исходя из этого нужно выстраивать свои планы.

– Clint Boulton. 7 reasons CIOs quit (or lose their jobs). CIO. FEB 8, 2018

Если данные называют «новой нефтью», то умение «очистить» их и превратить в действенную интеллектуальную силу можно считать ключом к реализации заложенного в них потенциала. В стремлении повысить эффективность бизнеса и найти новые способы обслуживания клиентов ИТ-руководители оперируют инструментами прогнозного анализа, внедряют алгоритмы машинного обучения и занимаются тестированием других решений в «боевых» условиях.

Прекрасно понимая, что, добившись сокращения затрат и роста доходов, они смогут повысить свою роль в глазах высшего руководства и совета директоров, ИТ-директора стараются сейчас уделять технологиям, поддерживающим науку о данных, больше внимания. К концу лета 2017 года мировой оборот средств бизнес-анализа и управления большими данными, по оценкам IDC, увеличился по сравнению с 2016 годом на 12,4% и достиг 150,8 млрд долл. Ожидается, что по итогам года коммерческие закупки оборудования, программного обеспечения и услуг, направленных на поддержку больших данных и средств их анализа, превысят 210 млрд долл. По словам аналитика IDC Дэна Вессета, решения анализа больших данных становятся ключевым условием цифровой трансформации различных отраслей и бизнес-процессов по всему миру.

Однако у этих гигантских расходов есть и обратная сторона: эффективность большинства проектов анализа данных не поддается измерению. Унаследованные системы и бюрократия бизнес-структур приводят к разобщенности данных и ухудшению их качества. А ИТ-директора вынуждены думать о том, как восполнить дефицит специалистов, которые нужны для манипулирования данными и проникновения в их суть. Битва за таланты идет ожесточенная, и, несмотря на рост числа университетских аналитических программ, пока не удается быстро удовлетворить потребность в квалифицированных кандидатах.

Тем не менее на конференции CIO100 Symposium, где лучшие руководители ИТ-служб получали награды за свою деятельность, было представлено немало примеров успешной реализации проектов анализа данных. Наиболее успешные ИТ-директора делились извлеченными уроками и полезными советами со своими коллегами.

Merck: Внедрение системы анализа данных

Компания MSD (Merck&Co), превратившаяся в глобальную фармацевтическую организацию с оборотом в 40 млрд долл. и представленная уже в 140 странах мира, активно искала способы более эффективного использования данных, собираемых ее системой ERP и основными средствами автоматизации производства и управления запасами. Но, поскольку у инженеров Merck от 60 до 80% времени уходило на получение доступа к данным и их обработку, об оперативном достижении бизнес-целей речи уже не шло.

Как призналась руководитель производственной ИТ-службы компании Мишель Алессандро, данные в качестве жизнеспособного, постоянного и ценного актива не рассматривались. В компании хотели сформировать культуру, благодаря которой удавалось бы тратить меньше времени на перемещение данных и получение отчетности, а основное внимание уделять использованию собранной информации и получению важных для бизнеса выводов.

В результате в MSD была создана система хранения данных MANTIS (Manufacturing and Analytics Intelligence), которая включала в себя размещаемые в оперативной памяти базы данных и инструменты с открытым исходным кодом, обрабатывавшие структурированные и неструктурированные данные, в том числе текст, видео и информацию социальных медиа. Важно отметить, что система проектировалась таким образом, чтобы бизнес-аналитики, не имеющие хорошей технической подготовки, могли легко просматривать данные с помощью программ визуализации. В то же время у ученых по данным была возможность получать доступ к информации, задействуя сложные инструменты имитации и моделирования. Система MANTIS помогла компании сократить время и затраты на реализацию аналитических проектов на 40%. Немаловажно также то, что на 30% сократилось среднее время, затрачиваемое на выполнение новых заказов, и на 50% уменьшились расходы на хранение запасов.

Извлеченные уроки. Ключом к успеху стала реализация аналитического проекта на заводе в Юго-Восточной Азии, где удалось добиться наибольшей окупаемости. Успешное использование здесь MANTIS послужило примером и для других регионов. Кроме того, в компании поняли, что не стоит пытаться откусить больше, чем сумеешь прожевать. С экспериментами в области искусственного интеллекта и машинного обучения для анализа затрат на производственные процессы в компании явно перестарались. И дело здесь было не в недостаточной поддержке со стороны руководства или в отсутствии перспектив. В MSD просто не смогли заставить все это работать.

Dr. Pepper Snapple Group: Машинное обучение и контекстная релевантность

На протяжении многих лет сотрудники продающих подразделений Dr. Pepper Snapple Group, пытаясь проторить дорогу к крупным розничным сетям наподобие Wal-Mart и Target, носили с собой толстые папки с клиентскими данными и информацией о продажах и торговых предложениях. Сегодня вместо толстых папок они берут с собой планшет iPad, в котором содержатся все необходимые сведения о магазинах, которые следует посетить, об актуальных предложениях для розницы и о других важнейших параметрах. Как отметил ИТ-директор Dr. Pepper Snapple Group Том Фарра, новые решения помогли приемщикам заказов стать интеллектуальными торговыми представителями, вооруженными всей необходимой для работы информацией.

Платформа MyDPS оснащена средствами машинного обучения и другими аналитическими инструментами для выдачи рекомендаций и формирования ежедневных оперативных заданий, которые отображаются на экране сразу после запуска приложения. Сотрудники видят, в какой степени их работа соответствует ожиданиям, как выполняются планы, где наблюдается отставание и каким образом можно скорректировать выбранный курс.

Извлеченные уроки. Чтобы проверить выдвинутую концепцию MyDPS, Фарра установил соответствующее программное обеспечение в четырех филиалах и предложил руководству через некоторое время посетить их. Выяснилось, что благодаря использованию MyDPS продажи выросли на 50%. После этого проекту окончательно был дан зеленый свет. «Система приносила результат и выдавала все, что требовалось для успешных продаж, – пояснил Фарра. – Однако важно не только обеспечить проекту поддержку со стороны руководства, но и сформулировать желаемые цели и следить за их достижением».

Bechtel: Прорыв в области больших данных

Эксперты утверждают, что прирост производительности в строительной отрасли в результате доработки договоров, повышения квалификации сотрудников и более качественного выполнения работ на местах может достигать 50-60%. Компания Bechtel, соорудившая плотину Гувера, проложившая тоннель под Ла-Маншем и построившая другие уникальные сооружения, уже извлекает полезную информацию из данных, которые были собраны в различных областях ее бизнеса.

На встрече с коллегами из Wal-Mart, Boeing и Lockheed Martin ИТ-директор Bechtel Кэрол Цирхоффер попыталась получить представление о том, куда следует двигаться дальше. Компания уже создала ЦОД с озером данных общим объемом в 5 петабайт и приступила к проверке предложенной концепции. Использование технологии распознавания фотографий для классификации и пометки снимков в интересах клиентов помогло ей сэкономить 2 млн долл. Инструменты обработки естественного языка применяются при разборе претензий, предложений и договоров. На оценку и формирование планов ранее уходили дни и недели, а теперь требуется всего несколько часов. Аналитические средства используются в Bechtel и для удержания персонала – например, делается прогноз причин, по которым сотрудники могут оставить компанию. В компании также убеждены в том, что уже в ближайшее время ей удастся добиться серьезного повышения производительности труда.

Извлеченные уроки. Разобщенность данных и их низкое качество становятся дополнительными препятствиями в работе. Несмотря на то что Bechtel может анализировать большие объемы данных, качество этих данных необходимо повышать. «Нам нужен прорыв, благодаря которому удалось бы объединить разрозненные на сегодняшний день данные», – подчеркнула Цирхоффер.

RRD: Машинное обучение открывает путь к новому бизнесу

Несколько лет назад компания RRD, работающая в сфере маркетинговых коммуникаций и носившая ранее название R.H. Donnelley, открыла логистическое подразделение, которое первоначально занималось доставкой ее печатных материалов корпоративным клиентам и конечным потребителям. Со временем новое подразделение расширилось и стало осуществлять доставку самой разной продукции партнеров, начиная от стиральных машин и заканчивая кормом для собак. В конечном итоге оборот его достиг миллиарда долларов. В чем заключалась проблема? В поиске оптимальных тарифов на доставку в мире, где безусловными лидерами являлись FedEx и UPS.

Погодные условия, география, перевозчики и политический климат – все это оказывает влияние на стоимость услуг. «Необходимость прогнозировать переменные факторы заставила нас обратиться к машинному обучению и аналитике», – указал ИТ-директор RRD Кен О'Брайен. Набрав персонал и установив контакты с университетами, помогавшими в разработке алгоритмов, компания протестировала тысячи сценариев на 700 маршрутах, после чего точность прогнозов по уровню загрузки на ближайшие семь дней достигла 99%. Проект окупился менее чем за год, и сегодня бизнес, связанный с грузоперевозками, растет. Ожидается, что по итогам 2017 года бизнес заказных грузоперевозок вырастет с 4 млн долл. до 16 млн долл. Рост оборота составит 12 млн долл.

Извлеченные уроки. Новые проекты требуют высокой самоотдачи, и О'Брайен признает, что некоторые его коллеги из бизнес-подразделений на разных этапах реализации готовы были сдаться. Бизнес не привык доверять технологиям в тех процессах, которые ранее выполнялись главным образом на основе догадок и ощущений. Компании RRD удалось сформировать среду взаимодействия, в которой бизнес-подразделения и ИТ-служба рука об руку идут к достижению конечного результата.

Monsanto: Планирование посевной кампании с помощью машинного обучения

Не секрет, что фермеров мучает извечный вопрос: что, где, когда и сколько сажать? Гигант сельхозиндустрии Monsanto использует науку о данных для выдачи рекомендаций по проведению посевной кампании. Математические и статистические модели помогают определять наилучшее время и место для высаживания мужских и женских растений в целях оптимизации урожая и использования посевных площадей. «Алгоритмы машинного обучения обрабатывают 90 млрд источников данных всего за несколько дней, а не за недели и месяцы», – сообщил директор глобального аналитического ИТ-центра Monsanto Адриан Картье. В чем заключается выгода для бизнеса? В 2016 году Monsanto сэкономила 6 млн долл. и сократила площади посева на 4%.

Извлеченные уроки. Ключевым для Monsanto стало сотрудничество ИТ-службы с подразделениями, обслуживающими каналы поставок. «Экспертные знания наших коллег в области сельского хозяйства и цепочек поставок, объединенные с нашими знаниями математики и статистики, позволили существенно повысить эффективность работы компании, – указал Картье. – А появившиеся новые лидеры и энтузиасты в сфере цепочек поставок помогли организовать здоровое противодействие скептикам».

Pitt Ohio: Успех прогнозного анализа

«Отрасль грузоперевозок столкнулась сегодня с так называемым синдромом Amazon», – отметил ИТ-директор компании Pitt Ohio Скотт Салливан. Его компания с оборотом в 700 млн долл. привыкла забирать грузы и доставлять их клиентам на следующий день. Но, видя перед собой пример Amazon, клиенты все чаще хотят доставку в тот же день. И ожидают более подробной информации о доставляемых посылках.

Используя исторические данные, средства прогнозного анализа и алгоритмы, рассчитывающие в реальном времени вес груза, расстояние до конечной точки маршрута и другие параметры, Pitt Ohio может рассчитать время доставки с 99-процентной точностью. Компания надеется, что ей удастся увеличить оборот за счет повторных заказов (оцениваемых на сумму в 50 тыс. долл. в год) и снизить риски потери клиентов (составляющие, по ее оценкам, 60 тыс. долл. в год).

Извлеченные уроки. Проектом предусматривалось привлечение маркетологов, подразделения продаж и ИТ-службы. Все они проверяли и перепроверяли результаты, с тем чтобы гарантировать достижение поставленных целей. «У вас в четырех стенах находится множество самых разных данных, – подчеркнул Салливан. – Внедряйте инновации и ищите новые способы их использования».

– Clint Boulton.6 data analytics success stories: An inside look. CIO. September 5, 2017