Мойра Александер

Выбор правильной методологии управления проектами – первый шаг к успеху вашей команды. Но при существовании столь разных – иногда пересекающихся – подходов к управлению нюансами любого отдельно взятого проекта как узнать, какая из методологий наилучшая?

Управление проектами помогает улучшать их реализацию с точки зрения эффективности и затрат, одновременно снижая риски. Но одного лишь декларирования приоритетов для этого недостаточно. Нужно хорошо понимать, какое позитивное воздействие оказывает каждая из методологий управления проектами и чем она может помешать успешной реализации проекта.

В этой статье мы коротко обрисуем наиболее популярные методологии управления проектами (project management methodologies, PMM) и покажем, как оценить, какая из них лучше подходит для вашего проекта и организации. Разработанный один раз процесс оценки и выбора правильной методологии управления проектами можно задокументировать и затем применять его много раз, экономя тем самым время на структуризацию проектов и управление ими. Освободившиеся же ресурсы имеет смысл ориентировать на успешную реализацию самого проекта.

Наиболее популярные на сегодня методологии управления проектами

Методология водопада. На протяжении многих лет считалась основной методологией управления проектами. Имея по своей природе последовательный характер, она использовалась во многих отраслях, и особенно часто при разработке программного обеспечения. Методология водопада включает в себя статические этапы (анализ требований, проектирование, тестирование, реализацию и техническую поддержку), которые выполняются в определенном порядке. Она позволяет усиливать контроль на каждом из этапов, но, если границы проекта меняются уже в процессе его реализации, она не может обеспечить необходимую гибкость. Для методологии водопада характерен более формализованный этап планирования, на котором определяются все требования к проекту. И это уменьшает вероятность потерь ключевой информации и требований на начальной стадии.

Agile-методология. Такое проектирование подразумевает совершенно иной подход к управлению проектами. Изначально методология разрабатывалась для проектов, которым требуются высокая гибкость и быстрая реализация. Проектирование разбивается на короткие циклы – так называемые спринты. Agile-проектирование лучше подходит для проектов, требующих интенсивного взаимодействия в реальном времени и реализуемых высокомотивированными командами, не нуждающимися в дополнительном контроле. Методология agile отличается высокой интерактивностью, дает возможность быстро подстраиваться под проект. Одно из главных ее преимуществ в том, что можно быстро выявлять спорные моменты и вносить необходимые изменения на ранней стадии разработки, не дожидаясь завершения тестирования. Agile-проектирование обеспечивает применение повторяющихся процессов, снижение рисков, оперативную обратную связь, быструю оборачиваемость и уменьшение сложности.

Гибридная методология. Несмотря на то что многие команды отдают предпочтение либо методологии водопада, либо agile-проектированию, преимущества обоих подходов привели к появлению гибридной методологии, когда этапы планирования и определения требований выполняются согласно методологии водопада, а этапы проектирования, разработки, внедрения и оценки соответствуют гибкому подходу.

Метод критического пути. Метод критического пути (critical path method, CPM) – это пошаговая методология, используемая при реализации взаимозависимых проектов. Составляется перечень работ, определяются структура их декомпозиции, временная шкала, зависимости, реперные точки и результаты. Критические и некритические работы выделяются путем расчета наибольшего (на критическом пути) и наименьшего (плавающего) времени выполнения различных задач. После этого определяется, какие задачи являются критическими, а какие – нет.

Метод критической цепи. Метод критической цепи (critical chain project management, CCPM) отличается от метода критического пути тем, что он ориентирован на использование ресурсов проекта, а не проектных работ. Для решения потенциальных проблем с ресурсами формируются буферы, гарантирующие своевременную реализацию проектов с соблюдением всех необходимых мер безопасности.

Шесть сигм (six sigma). Концепция «шесть сигм» была разработана компанией Motorola для исключения лишних потерь, улучшения процессов и повышения прибыли. Методология, построенная на основе анализа данных, включает три ключевых компонента: DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) – определение, измерение, анализ, улучшение и контроль; DMADV (define, measure, analyze, design and verify) – определение, измерение, анализ, проектирование и проверка; DFSS (Design for Six Sigma) – проектирование для шести сигм. DFSS может включать как предыдущие, так и другие варианты: например, IDOV (identify, design, optimize and verify) – идентификация, проектирование, оптимизация и проверка. Концепцию шести сигм иногда называют методологией.

Scrum. Термин scrum – «схватка» – пришел из регби, где он означает коллективную боевую стойку игроков над мячом. Методология реализации agile-разработки предполагает использование интерактивного подхода. «Скрам-сессии», или «30-дневные спринты», используются для определения приоритетных задач. Роль менеджера проекта для упрощения передается скрам-мастеру. Для независимого решения конкретных задач формируются небольшие команды. В ходе встреч со скрам-мастером оцениваются достигнутые результаты, после чего определяется приоритетность невыполненных задач.

Другие методологии управления проектами.

Помимо перечисленных, существуют и другие методологии управления проектами: методология цепочки событий (event chain methodology, ECM), Crystal, функционально-ориентированная разработка (feature driven development, FDD), разработка динамических систем (dynamic systems development, DSDM), адаптивная разработка программного обеспечения, Rational Unified Process (RUP), бережливая разработка (lean development, LD), Prince2 и пр.

Важно отметить, что решения на все случаи жизни, даже в рамках одной организации, не существует. Сфера управления проектами постоянно развивается, а знание менеджером проектов достоинств и недостатков каждой из методологий способствует успешной реализации проектов, расширяя потенциальные возможности всех заинтересованных сторон.

Как эффективно оценить методологии управления проектами

Процесс оценки, документирования и выбора правильной методологии управления проектами требует серьезной проработки, отличается сложностью и поначалу отнимает много времени, но конечный результат того стоит (разумеется, в том случае, если будет выбрана наиболее подходящая методология управления проектами).

Организация Project Management Institute (PMI) разработала всемирно признанный стандарт Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – модель зрелости организационного управления проектами. Он помогает организациям выявлять, измерять и улучшать свои возможности в части управления проектами и стандартизации процессов, способствует закреплению результатов успешных проектов, определению наилучших практик и усилению связей между стратегическим планированием и исполнением. OPM3 ориентирован на стратегическую эффективность организации в целом и описывает управление проектами, программами и портфелями.

В опубликованном PMI документе «Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide» («Реализация организационного управления проектами: практическое руководство») описываются высокоуровневые процессы адаптации методологий управления проектами. Перед тем как выбрать методологии, подходящие для того или иного проекта, следует внимательно изучить этот документ и использовать в дальнейшем содержащиеся в нем сведения.

Преимущества организационного управления проектами

Поскольку основная цель OPM3 – достичь согласованности правильно выбранных стратегий и успешно реализовать проекты, организациям имеет смысл взять этот стандарт на вооружение. В сеансы высокоуровневого планирования необходимо включить офисы управления корпоративными программами (enterprise program management offices, EPMO), что будет способствовать выбору правильных методологий для конкретных проектов, повышению производительности труда и степени удовлетворенности клиентов, достижению конкурентных преимуществ, улучшению управления затратами, усилению взаимодействия и более точному прогнозированию эффективности. В конечном итоге все это улучшает и ускоряет процесс принятия решений в соответствии с общекорпоративными целями.

У каждой методологии управления проектами имеются свои сильные и слабые стороны, поэтому можно использовать сразу несколько методологий, исходя из уникальной природы проекта, его целей и организационной структуры. В любом случае необходимо описать стандартизированные лучшие практики и корректировать их с учетом меняющихся условий. Ключевая задача – выяснить, в какой степени конкретный проект соответствует целям компании. Критерии ранее достигнутых успехов или провалов можно изолировать; это упростит поиск наиболее подходящей методологии или методологий, которые позволят организации эффективно и с минимальными затратами достичь желаемых бизнес-результатов.

Ключевые моменты при выборе методологии управления проектами

При оценке методологий следует обратить внимание на следующие моменты:

• стратегические цели и базовые ценности организации;

• ключевые бизнес-факторы;

• ограничения;

• заинтересованные лица;

• риски;

• сложность;

• масштаб и стоимость проекта;

• оценка методологий управления проектами.

После того как определены критерии оценки, необходимо разработать процедуру выбора наилучшей методологии для конкретного проекта. Время от времени эту процедуру нужно корректировать с учетом развития бизнеса и меняющихся потребностей заинтересованных лиц. Перечислим некоторые ее общие этапы:

1) определение движущих сил проекта путем выявления и ранжирования основных его целей и приоритетов;

2) после определения движущих сил проекта, требований и целей – описание условий, влияющих на методологию;

3) выявление всех доступных/возможных методологий, которые в наибольшей степени подходят для проекта;

4) сравнение методологий применительно к конкретному проекту;

5) определение методологии, сулящей наилучшие результаты и наименьший риск;

6) налаживание обратной связи;

7) документирование и обоснование методологии;

8) реализация методологии;

9) мониторинг и внесение изменений по мере необходимости.

Что включает в себя оценка методологии управления проектами

К организационному развитию, равно как и к проектам, применимы критерии оценки, представленные на рисунке на этой странице. Эти же критерии необходимо учитывать и при выборе методологии. Их можно разделить на внутренние и внешние, разбив каждую из категорий на подкатегории.

Факторы наибольшего риска лежат, вероятно, в сфере организационных возможностей и подготовленности, но и все прочие указанные критерии могут породить серьезные проблемы в случае нарушения ключевых требований к проекту.

Как уже упоминалось, методологии управления проектами, подходящей на все случаи жизни, не существует даже в рамках одной компании, типа проекта или отрасли. В одной ситуации лучше может сработать какая-то одна методология, а в другой – другая или даже гибридный подход. Маловероятно, что одна и та же методология подойдет для всех проектов организации. Поэтому имеет смысл разработать и внедрить такую процедуру оценки методологий, которая поможет находить наилучший подход для каждого проекта. Учтите, что процедуру эту необходимо пересматривать и корректировать при изменении факторов бизнеса.

− Moira Alexander. How to pick the best project management methodology for success. CIO. JUL 20, 2017

Нездоровое соперничество, «подсиживание» на работе способно усложнить и задержать, а то и полностью завалить проект и даже весь бизнес организации, лишив ее возможности достичь стратегических целей. Если не бороться с подобными нарушениями этики, они могут стать нормой в компании, «заражая» всех вокруг — от высшего руководства до персонала поддержки, и создавая потенциальную угрозу ухудшения отношений с поставщиками.

Итак, девятка «вредных советов» руководителям проектов.

1. Перекладывайте вину на других

Побольше неконструктивного поиска виноватых – ведь это обязательно позволит добиться улучшений, избавиться от недоверия и предотвратить укрывательство проблем в будущем.

2. Налаживайте взаимоотношения только с теми руководителями, которые способны помочь развитию вашей карьеры

Это определенно поможет продемонстрировать, как вы цените вклад в проект сотрудников всех уровней. Ведь руководители проектов – это опытные специалисты по управлению взаимоотношениями, способные работать бок о бок с топ-менеджерами ради оздоровления корпоративной культуры и налаживания взаимовыгодных отношений в иерархии компании.

3. Воздвигайте барьеры между высшим руководством и остальными

Так вы наверняка добьетесь того, что работники всех уровней будут полностью вовлечены в проект, и поспособствуете движению идей снизу вверх. Не стоит устраивать совещания между бизнес-руководителями и подчиненными, ведь сохранение барьеров – в лучших интересах заказчиков проекта и позволяет застраховаться от более сложных проблем в будущем.

4. Конфликтуйте по любому поводу, вместо того чтобы искать решения

Зачем искать решения, если можно просто указывать на имеющиеся проблемы? Ведь провокация конфликтов помогает участникам критически мыслить, планировать дальнейшие шаги и фокусироваться на успехе проекта.

5. Поддерживайте и продвигайте только тех, кто имеет схожие с вашими взгляды и цели

Ведь это свойственно природе человека – тянуться к тем, кто близок вам по духу. Поэтому, управляя проектом, смело руководствуйтесь личными пристрастиями, заведите любимчиков и не прислушивайтесь к мнению, отличающемуся от вашего, чтобы обеспечить прогресс и инновацию. Не поощряйте разнообразие в подходах, иначе не удастся находить лучшие решения в интересах заказчиков. Да еще придется вести сложные дискуссии с начальством о преимуществах различных точек зрения.

6. Злоупотребляйте личным влиянием

Не ограничивайте себя в использовании своего авторитета в личных целях и забудьте о потребностях заказчиков проекта. Чтобы не подрывать совместные усилия и случайно не пустить проект под откос, служите лишь собственным интересам.

7. Пользуйтесь чужими знаниями, ничего не давая взамен

Делиться знаниями – значит создавать себе конкурентов. Поэтому руководителю проекта стоит держать свои секреты при себе, но неустанно напоминать, что если другие не будут делиться опытом, то возникнет угроза невыполнения задач проекта. Поощряйте других помогать вам советом, подбадривайте их, чтобы успокоить страхи по поводу раскрытия тайн своего мастерства. Действуя таким образом, вы укрепляете здоровые отношения в коллективе, способствуя открытому обмену и взаимодействию.

8. Распускайте слухи и сплетни о других

В конце концов, кто же не любит посплетничать? А специалистам по управлению проектами нужно служить примером для других и с самого начала задавать тон подобающему поведению. Можно даже провести специальное собрание, чтобы разъяснить, как сплетни помогают поддерживать здоровую обстановку в коллективе, повышать моральный дух и продуктивность.

9. Присваивайте чужой труд и идеи

Подчиненные будут так рады, что вы высоко оценили их наработки, выдав их за свои. Так что следите за достижениями других и вознаграждайте, присваивая их труд. Это поможет укрепить доверие между членами команды и проложить дорогу к успешному завершению проекта. Чтобы избежать лишних издержек, никому не раскрывайте истинных авторов проделанной работы.

И напоследок: руководитель проекта сможет укрепить моральный дух в команде, проявляя скрытность и волюнтаризм. Избегая диалога и не проявляя ни малейшего уважения к подчиненным, вы, без сомнения, быстрее приведете проект к успеху.

– Moira Alexander. 9 ways company politics can thwart your projects. CIO. January 26, 2017

Управление проектами предусматривает использование людей, процессов и методологий для планирования, инициирования, выполнения, контроля и прекращения определенных действий. Все перечисленное направлено на достижение целей проекта, сформулированных организацией, и ее общих стратегических целей.

В управление изменениями, как и в управление проектами, вовлечены люди, процессы и инструменты, помогающие организации эффективно управлять всеми происходящими изменениями, будь то результаты проектных инициатив или какие-то иные факторы, которые могут оказывать влияние на бизнес.

Зачастую управление проектами и управление изменениями идут рука об руку — так, собственно, и должно быть: у них есть определенные общие черты. Но вместе с тем это разные дисциплины. Давайте рассмотрим управление проектами на примере разработки и внедрения программного обеспечения. Менеджер проекта взаимодействует с проектной командой при планировании, обмене информацией и выполнении необходимых процедур по разработке и внедрению. Менеджер, управляющий изменениями, работает с той же командой над идентификацией и эффективным управлением аспектами, связанными с любыми изменениями, которые в конечном итоге затрагивают заинтересованных лиц.

Что такое управление проектами

Управление проектами способствует реализации стратегии и представляет собой формализованную и хорошо документированную дисциплину, которая руководствуется формальным сводом знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Для каждого проекта определяются даты начала и завершения, задачи, основные этапы и конечные результаты, а также формально описанные процессы и согласованные требования и цели. Управление проектом обычно предусматривает внедрение какого-то продукта или услуги.

Что такое управление изменениями

Управление изменениями, которое все в большей степени становится признанной и документированной дисциплиной, не имеет формализованного набора руководств и процессов наподобие PMBoK. Здесь нет начальной и конечной дат, формальных задач и этапов. Процессы управления изменениями могут варьироваться в зависимости от целей. Управление затрагивает только изменения, отражающиеся на деятельности организации и управлении процессами и повышающие их устойчивость.

Чем занят менеджер проекта?

Управление проектом от его начала и до завершения направлено на успешное достижение поставленных целей и упрощение взаимодействия между участниками проектной команды, руководством предприятия, заинтересованными лицами, поставщиками и другими сторонами. Менеджер проекта поддерживает взаимодействие между его участниками и отвечает за реализацию проекта в рамках заданных ограничений. Его знания и опыт в области управления проектами помогают налаживать эффективное сотрудничество между спонсорами, членами команды и другими заинтересованными лицами и принимать обоснованные решения. Менеджер проекта поддерживает связь с руководством компании, обеспечивая соответствие проекта общей стратегии бизнеса, и отвечает за минимизацию рисков и отрицательного воздействия. В конечном итоге менеджеры проектов должны упрощать и держать под контролем все действия по реализации проекта.

Чем занят менеджер, управляющий изменениями?

Менеджер, управляющий изменениями, осуществляет руководство, налаживает связи, документирует и внедряет стратегии эффективного управления изменениями, которые помогают руководству компании, сотрудникам и другим заинтересованным лицам лучше выполнять необходимые мероприятия в переходный период. Он содействует внедрению новых бизнес-процессов, снижает сопротивление изменениям и играет важную роль в налаживании контактов и защите интересов бизнеса. Он также отслеживает влияние изменений на людей и обеспечивает минимизацию бизнес-рисков.

Для чего организации нужен человек, управляющий изменениями?

Ежегодно на различные проекты во всем мире выделяется огромное количество времени и ресурсов. Несмотря на то что проекты помогают компаниям добиться стратегических целей, они, как правило, не в полной мере учитывают воздействие на людей и существующие процессы в организации. Важно помнить, что если участники проектной команды и основные заинтересованные лица вовлечены в проект от начала и до конца, то многие другие люди в нем не участвуют, но подпадают под влияние результатов проекта.

Они могут испытывать страх и сопротивляться реализации проекта. Недостаток стимулов в сочетании с непониманием того, каким образом происходящие перемены отразятся конкретно на их судьбе, порождает у людей неуверенность в своем будущем и вызывает вопросы в отношении дальнейшей занятости в компании. Профессионалы, управляющие изменениями, способны сыграть очень важную роль в смягчении такого перехода, снизить давление и помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям, снижая тем самым уровень сопротивления. И хотя у менеджеров проектов и менеджеров, управляющих изменениями, есть много пересекающихся функций, те задачи, которые мы здесь описали, к роли менеджера проекта отношения не имеют.

Как организуется совместная работа менеджера проекта и менеджера, управляющего изменениями?

С началом реализации проекта сотрудники и прочие заинтересованные лица подвергаются множеству ненужных стрессов. Если менеджеры проектов должны нацеливаться на решение общих задач проекта с целью привнесения определенных ценностей, то специалистам, управляющим изменениями, следует присутствовать на совещаниях и быть неотъемлемой частью проектной команды. Сотрудничество помогает придерживаться комплексного подхода к реализации стратегии и смягчать влияние результатов проекта на сотрудников, избавляя их от ненужных стрессов и страхов. Таким образом, создаются необходимые условия для плавного перехода, снижающие уровень сопротивления как в ходе внедрения проекта, так и на протяжении достаточно длительного времени после его завершения.

Организациям следует поддерживать тесное взаимодействие менеджеров проектов с менеджерами, управляющими изменениями, с тем чтобы результаты проекта и связанные с ним перемены не влияли отрицательно на сотрудников и обеспечили требуемый уровень качества предлагаемых продуктов и услуг.

– Moira Alexander. What’s difference between project management and change management? CIO. Sep 19, 2016

Многие сегодняшние проекты на предприятиях, независимо от размеров организации, отрасли и структуры, выбираются и инициируются в отрыве друг от друга, без учета их взаимного влияния и общей стратегии. Каковы риски такого подхода к реализации проектов? Предприятие может столкнуться с конкуренцией за ресурсы, в том числе людские и технологические, а также с конфликтами при определении сроков и целей. Возможно даже, что реализация какого-то проекта негативно отразится на других областях бизнеса.

Зачастую каждое подразделение норовит присвоить наивысший приоритет именно своим проектам. Но если организация не обладает громадным количеством ресурсов или запасом времени и ставит перед собой достаточно четкие цели, одинаково приоритетными проекты быть не могут. Существуют стратегии оценки и расстановки приоритетов, уже доказавшие свою эффективность.

1. Вовлечение в планирование на стратегическом уровне

Первое, что должен сделать руководитель программы, проекта или управляющий портфелем, – это принять участие в планировании на стратегическом уровне. В контакте с руководством добейтесь полного понимания направлений развития бизнеса, поставленных сроков и ситуации в целом. Любые подробности окажутся здесь нелишними.

Возможно, потребуется несколько сеансов стратегического планирования, в ходе которых будет почерпнута ценная информация, помогающая принимать обоснованные решения в части программ, портфелей и проектов. Можно рассматривать это как составление плана, позволяющего не только очертить желаемые цели, но и наметить пути их достижения. Важно убедиться в том, что вы идете правильным курсом.

2. Выявление движущих сил проекта

Важность проектов может быть обусловлена различными факторами. Проекты инициируются в целях создания или расширения чего-либо, выполнения тех или иных требований, устранения барьеров, снижения рисков, преодоления существующих или потенциальных проблем, увеличения оборота, получения ранее недоступных возможностей и просто рационализации процессов. Переговорите с руководством и постарайтесь выяснить, какие из следующих движущих сил способствуют реализации каждого предлагаемого проекта:

• конкурентные преимущества;
• сокращение затрат и финансовая выгода;
• повышение операционной эффективности, улучшение процессов;
• законодательные, юридические, налоговые факторы;
• повышение качества;
• снижение рисков;
• возможности для роста бизнеса.

3. Количественная оценка стратегических ценностей

Попросите руководство обсудить рассматриваемые проекты, чтобы оценить их влияние и определить желаемую отдачу. Это поможет лучше понять и подсчитать их стратегическую ценность, текущее и долгосрочное воздействие, а также предполагаемые выгоды от реализации каждого проекта. Риски от затягивания начала проектов также должны быть тщательно взвешены. Возможно, некоторые проекты, имеющие высокую стратегическую ценность и сулящие многочисленные дополнительные преимущества, не были включены в число высокоприоритетных по итогам анализа юридических, налоговых и законодательных критериев.

4. Определение факторов, влияющих на успех проектов

Среди других факторов, которые необходимо учитывать, следует отметить окупаемость проектов, наличие бюджетных фондов, доступность ресурсов, сроки, а также существующие зависимости и ограничения. Бюджеты и сроки почти всегда ограничены, вследствие чего невозможно планировать реализацию сразу всех проектов одновременно. Некоторые из них приходится откладывать, поскольку они зависят от успешной реализации других проектов или от иных причин, находящихся вне зоны контроля предприятия.

5. Создание матрицы оценок и приоритетов

Обобщив всю информацию, полученную от руководства и из других источников, создайте матрицу оценок и приоритетов, позволяющую выстроить рейтинг проектов на основе сформулированных критериев. Используйте весовые коэффициенты (например, от 1 до 5, где 1 – очень низкий, 2 – низкий, 3 – средний, 4 – высокий, 5 – очень высокий), характеризующие важность каждого критерия, для точного определения приоритетности каждого проекта.

6. Проверка правильности полученных результатов

После того как будут учтены все критерии и определены приоритеты проектов, проверьте всё еще раз, прежде чем приступать к их реализации. Необходимо прояснить ожидания всех заинтересованных сторон. Это позволит руководству внести желаемые коррективы или подтвердить свое согласие со сделанными вами выводами.

Мойра Александер – основатель и директор консультационной компании Conture Business Advisors, имеет 18-летний опыт работы в сфере информационных систем и технологий

– Moira Alexander. 6 proven strategies for evaluating and prioritizing IT projects. CIO. Nov 23, 2015