показывать на главной

Для того чтобы понять, подпадает ли формально российская компания под действие нового закона, надо ответить на три вопроса:

• Имеет ли компания юридические лица на территории ЕС?
• Реализует ли компания товары или услуги на территории ЕС (например, доставка в страны ЕС из интернет-магазина)?
• Принимает ли компания оплату в евро?

Существуют также косвенные факторы, которые свидетельствуют о работе с персональными данными граждан ЕС, – например, версия корпоративного сайта на одном из европейских языков (немецком, французском и пр.).

При утвердительном ответе хотя бы на один из вопросов компания подпадает под действие GDPR.

Несоблюдение требований нового регламента может повлечь штраф в размере до 20 млн евро или до 4% от годового оборота компании. Сразу хотелось бы раскрыть основной посыл этого текста: так или иначе любой бизнес в ближайшее время будет вынужден перейти на новые принципы работы с персональными данными.

Почему? GDPR – это совокупность российских законов: 152-ФЗ (закон о персональных данных), 13-ФЗ от 07.02.17 (штрафы за нарушения закона), 16-ФЗ от 22.02.17 (надзор), 242-ФЗ (хранение данных на территории РФ). С одной стороны, под эти законы подпадает весь российский бизнес (хотя не все об этом задумываются), с другой – если компания уже обеспечила выполнение перечисленных выше законов, то усилия по соблюдению GDPR (GDPR Compliance) будут сводиться к минимальной переработке внутренних регламентов и к юридическому консалтингу. Модернизации ИТ-инфраструктуры и внедрения новых технологий не потребуется.

Другой вопрос, что многие российские компании игнорируют эти законы из-за относительно небольших штрафов. Но вступление в силу GDPR и обсуждение подобных инициатив в Бразилии, США, России и других странах говорят о том, что отношение к персональным данным поменялось кардинально, и ужесточение законодательной базы в этом направлении – дело времени. В России даже не надо ничего законодательно менять, достаточно обеспечить исполнение.

Разложим GDPR на конкретные задачи

На основе нашего европейского и российского опыта работы по GDPR Compliance я предлагаю соотнести 9 основных принципов GDPR с конкретными задачами по их реализации. Одновременно я буду делать отсылки к российским законам. Логика очень проста: можно распределить принципы GDPR по задачам, которые их «закрывают», то есть приводят работу компании в соответствие с требованиями GDPR. Это инфраструктурные задачи, требующие инвестиций в технологии, регламентные или процедурные задачи, а также задачи, которые, по моему опыту, сейчас нерешаемы, но требуют формальных процедур.

Инфраструктурные задачи

Посредством модернизации ИТ-инфраструктуры решается прежде всего первый принцип GDPR «Right to be forgotten» (соответствует российскому закону о «праве на забвение»). Решения класса Data Management корректно справляются с этой проблемой. Удаление данных из продуктивных систем (систем работы с клиентами, поисковых систем и пр.) – это осуществимая процедура, которая может быть выполнена оператором системы вручную. Но представим, что возникла нештатная ситуация и вам пришлось восстанавливать данные, например, годовой давности. В ваших восстановленных данных вполне могут оказаться данные, которые из продуктивных систем уже удалены. И в восстановленные компоненты системы вполне могут попасть персональные данные, которые придется заново «вылавливать». То есть ложится дополнительная, регламентная нагрузка на ИТ-департамент: помимо восстановления данных, каждый раз осуществлять повторный мониторинг и поиск персональных данных. Это неэффективная и трудозатратная работа. Специализированные решения Commvault или другого вендора избавляют от этих сложностей и позволяют мониторить данные не только в продуктивных системах, но и в архивах, бизнес-средах, аналитике, тестовых средах. «Right to be forgotten» – это классический пример принципа GDPR, который сводится к решению конкретной инфраструктурной задачи, выполняемому под ключ определенными игроками.

Компания IDC в отчете «Five Essential Steps for GDPR Compliance» прогнозирует рост спроса на единые платформенные решения по управлению данными, гарантирующие выполнение пункта «Right to be forgotten». Аналитики также рекомендуют использовать единое платформенное решение по управлению данными.

Повторюсь: этот пункт GDPR соответствует российскому закону. И, следовательно, выполнять его придется вне зависимости от того, подпадает ли российская компания формально под действие GDPR.

Второй пункт, требующий инвестиций в инфраструктуру, – «72-hour data breach notification». Он обязывает в течение 72 часов оповещать об утечке данных и о том, какие непосредственно данные утеряны, – статьи GDPR 33 и 34. Эта задача также решается при помощи конкретных продуктов класса DLP.

Процедурные задачи

Многие российские компании приняли решение ограничиться организационными изменениями и не тратить деньги на дополнительные технологии. Для некоторых принципов GDPR это вполне работает – например, «Data minimization principle» (принцип минимизации данных) относится прежде всего к внутренним процедурам. Создание дополнительных копий, архивов, правил хранения – это внутренние процедуры, не связанные напрямую с апгрейдом инфраструктуры. Практический совет: тут нет никаких ограничений, можно использовать и прописать любые доступные компании инструменты, которые способствуют минимизации данных.

В соответствии с принципом «Data protection by design and by default» (защита данных по умолчанию и изначально, статья 25), компаниям придется изначально планировать защиту данных при реализации товаров, работ и услуг, минимизируя объем используемых данных и сроки их обработки. Это также достигается внутренними политиками и регламентами.

При обработке данных пользователей компании обязаны обеспечить защиту их персональных данных от несанкционированной или незаконной обработки и потери – в соответствие с принципом «Security and ensuring, confidentiality, integrity, availability and resilience» (целостность и конфиденциальность). Этот принцип находится на стыке процедурных и инфраструктурных задач и может быть реализован как регламентно, так и технологически. Следовательно, исполнять его необходимо либо закладывая при модернизации инфраструктуры и интеграции решений Data Management, либо прописывая регламенты по аналогии с принципом минимизации данных.

Принцип «Defining use cases and managing consent» (ограничение целей использования персональных данных, статья 6) говорит о том, что данные должны собираться и использоваться исключительно в тех целях, которые заявлены компанией. Мы все столкнулись с этим принципом, когда массово начали получать почтовые рассылки с новыми правилами от европейских и американских компаний и, например, «Аэрофлота». Этот важный принцип также процедурный, но мы советуем незамедлительно прописать его и уведомить пользователей, причем не стоит брать типовые информативы, лучше учесть все исходя из того, что и как реально используется. Он имеет особую важность для компаний, поскольку для регулятора легче всего отследить его исполнение.

Принцип «Data transfers» (передача данных, статьи 44-50) нацелен прежде всего на ИТ-гигантов из США. Большинство американских компаний используют персональные данные граждан ЕС. Теперь они будут обязаны соответствовать и европейскому закону тоже.

Требование «Data portability» (возможность экспорта данных в открытом формате) не устанавливает четкого формата выгрузки персональных данных. Его выполнение будет зависеть от специфики компании. Например, для облачного провайдера, чьи клиенты теперь могут запрашивать перенос данных в другие системы, такие запросы могут стать массовыми и потребовать технологического решения и инфраструктурных инвестиций, для большинства же компаний отдельные (редкие) запросы будут исполняться в ручном режиме. Особенно это актуально для медицинских организаций, которые должны предоставлять, например, выгрузку всех анализов пациента за несколько лет. Одним из наших первых клиентов по GDPR Compliance в Европе стал английский госпиталь Chesterfield Royal Hospital.

Надо отметить, что, после того как мы создали любую процедуру, встает вопрос, к каким данным она будет применяться. Написать процедуру несложно, вопрос в реализации. Должна присутствовать базовая индексация данных. Закон требует гранулярного контроля за каждым субъектом персональных данных, а данные распределены по множествам информационных систем. Поэтому спрос на средства контроля данных уже увеличился и будет расти дальше.

Нереализуемые задачи

Принцип «State-of-the-art» (статьи 25 и 32), на мой взгляд, относится к нереализуемым, утопическим. Предполагается, что текущее решение по управлению данными должно предвосхищать будущие угрозы. Но системы эволюционируют, все вызовы предусмотреть невозможно. Вывод: закон требует невозможного. Могу прокомментировать этот принцип цитатой Джеффа Безоса, главы и основателя Amazon: «Мне часто задают вопрос: что изменится через 10 лет? Но у меня никогда не спрашивают, что не изменится на протяжении 10 лет, хотя второй вопрос, на мой взгляд, гораздо важнее, потому что бизнес можно построить только на том, что останется неизменным в обозримом будущем». Инвестируя в предсказуемые технологии, мы уверены, что эти инвестиции обязательно сработают, а принцип «State-of-the-art» требует от компаний инвестиций в решения, призванные противостоять угрозам, которые еще не случились. Кто, например, всерьез опасался вирусов-шифровальщиков в 2016 году? Поэтому я могу посоветовать только соблюдать вышеизложенные требования, которые все вместе работают и на обеспечение этого принципа.

Не всё так страшно

GDPR не заставляет компании внедрять принципиально новые процедуры. Все понятия, ключевые требования, принципы обработки данных уже существуют, и их учитывают многие компании, ориентированные на внешний рынок. Российским компаниям стоит сначала озаботиться обеспечением соблюдения требований российского законодательства в области обработки и хранения персональных данных (152-ФЗ и 242-ФЗ). Необходимо разделить задачи и понять, какие нормы можно «закрыть» модернизацией инфраструктуры, а какие – новыми политиками. IDC в отчете «Five Essential Steps for GDPR Compliance» рекомендует внедрить единое решение Data Management и заняться идентификацией и индексированием вторичных данных. Кроме того, российским компаниям, работающим на европейском рынке, будет необходим юридический GDPR-консалтинг, который предлагают как некоторые вендоры, выполняющие проекты GDPR Compliance, так и юридические и аудиторские фирмы.

Автор – Андрей Вышлов, глава регионального представительства Commvault в России и СНГ.

Мало какие технологии могут сравниться с искусственным интеллектом и машинным обучением по уделяемому им сегодня вниманию. Некоторые предприятия уже используют для привлечения клиентов и поддержания деловых операций технологию, моделирующую человеческий разум. По прогнозам Gartner, в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться, а к 2020 году искусственный интеллект и машинное обучение войдут в число пяти ведущих приоритетов для 30% ИТ-директоров.

Первоначальные опасения по поводу того, что боты появятся на каждом рабочем месте, немного ослабели. Скорее всего, люди и машины будут работать вместе. «Однако пока предприятия не справляются с переподготовкой сотрудников, чьи рабочие места, по всей вероятности, будут автоматизированы», – отметил технический директор и директор по инновациям компании Accenture Пол Догерти, выпустивший недавно книгу «Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI» («Человек плюс машина: переосмысление работы в эпоху искусственного интеллекта») о глобальном влиянии искусственного интеллекта на рабочую силу.

Опрос руководителей 1,5 тыс. компаний показал, что 65% из них признают неготовность своих работников к пришествию искусственного интеллекта. Вместе с тем только 3% отметили, что увеличили интенсивность обучения, чтобы соответствовать современным тенденциям.

«Это огромный провал, – признал Догерти на саммите ИТ-директоров Forbes. – Мы все считаем, что это не наша проблема, вместо того чтобы продумывать, как подготовить людей к предстоящим переменам».

В любом случае автоматизация с помощью искусственного интеллекта, машинного обучения и ботов неуклонно расширяется. ИТ-директора выстраивают новые технологии искусственного интеллекта и машинного обучения и даже регистрируют патенты на них. Некоторые руководители ИТ-служб поделились своими сценариями использования машинного обучения.

Прогнозы цифровых пессимистов

Развивающиеся цифровые технологии меняют парадигму рабочей силы. Accenture тоже не застрахована от этих перемен. В консультационной компании, где работают 450 тыс. сотрудников, уже автоматизировано около 23 тыс. должностей, а освободившийся персонал переводится на другие участки. Ожидается, что процесс перераспределения ролей будет только нарастать.

Чтобы помочь сотрудникам, в Accenture выпустили бета-версию приложения на основе машинного обучения, которое сканирует резюме и выдает прогноз, насколько быстро рабочее место сотрудника потеряет свою актуальность.

Приложение оценивает профессиональные навыки сотрудника и анализирует риски потенциальной ненужности его роли. Программа, например, может прийти к выводу, что должность сотрудника потеряет свою актуальность через полтора года по причине замены ее искусственным интеллектом или вследствие какой-то иной автоматизации.

Впрочем, приложению присущ не только цифровой пессимизм. Оно принимает во внимание также навыки коллективной работы и может порекомендовать какую-то смежную должность, которая в ближайшем будущем сохранится в компании.

Совет. ИТ-руководители обязаны взять на себя ответственность за корпоративные стратегии искусственного интеллекта и совместно с основными заинтересованными лицами в службе управления персоналом и других бизнес-подразделениях обеспечить консенсус и сохранение преемственности. ИТ-директор должен быстро выявлять и устранять в алгоритмах искусственного интеллекта ошибки, которые могут иметь все более неприятные последствия по мере расширяющегося применения решений на предприятии. «Организации нужен ответственный искусственный интеллект», – подчеркнул Догерти.

Упрощение прогнозирования обслуживания

«Машинное обучение является основным компонентом цифровой стратегии компании Lennox International с оборотом в 4 млрд долл., которая использует программное обеспечение Databricks Spark для анализа информации о выпускаемых предприятием системах отопления и кондиционирования», – сообщил ИТ-директор Lennox Сунил Бондалапати. Мониторинг функционирования машин в реальном времени помогает компании прогнозировать их сбои и заранее рассылать своим многочисленным клиентам (начиная от домовладельцев и заканчивая крупными торговыми центрами) соответствующие уведомления.

«На основе анализа имеющихся данных Databricks прогнозирует выход оборудования из строя с точностью 90%, – добавил Бондалапати. – Раньше Lennox прогнозировала отказы машин другими методами, связываясь с дилерами. Частые ложные тревоги вызывали раздражение и у клиентов, и в самой компании. Мы привыкли к тому, что прогнозирование сбоев оборудования порождает негативную реакцию».

До перехода на Databricks в компании успели опробовать множество аналитических инструментов, каждый из них использовался для моделирования отдельных сценариев, связанных, например, с цепочками поставок или с Интернетом вещей. Databricks предлагает единую платформу, которая позволяет управлять сотнями терабайт информации, поступающей из сотен баз данных. Система работает в среде Microsoft Azure, поэтому Lennox не нужно заниматься ее поддержкой.

Команда Бондалапати работает над созданием моделей потоков данных совместно с бизнес-подразделениями. Программное обеспечение Spark переносит данные и обеспечивает необходимое понимание как для персонала ИТ-службы, так и для сотрудников бизнес-подразделений.

Совет. ИТ-директор должен принимать самое активное участие во внедрении нового инструмента, особенно когда это критически важно для работы. Бондалапати, к примеру, предстояло оценить правильность предлагаемой концепции при анализе 10 млрд записей данных. «Мы действовали с большой осторожностью, но результат стал для нас настоящим откровением», – заметил он.

Алгоритмы для корпоративных поездок

В начале своей работы на посту технического и ИТ-директора компании American Express Global Business Travel Дэвид Томпсон занимался внедрением технологий автоматизации роботизированных процессов (RPA) и машинного обучения.

Томпсон использовал систему RPA для автоматизации процесса отмены авиаперелетов и возврата билетов. Под его руководством разрабатывались алгоритмы машинного обучения, помогающие клиентам находить наиболее дешевые авиабилеты и гостиничные номера, сравнивая корпоративные отраслевые тарифы. Прежде эту работу выполняли сразу несколько сотрудников.

В конечном итоге эти сотрудники были переведены на другое место и стали заниматься более полезной работой. По словам Томпсона, внедренная технология повышает степень удовлетворенности клиентов и приносит более высокие доходы.

Совет. Обсуждение вопросов автоматизации – нелегкое дело, поскольку люди боятся за свои рабочие места. Но ИТ-директор должен быть решительным и честным, если хочет установить доверительные отношения с бизнес-подразделениями. «Лично себя я вижу в роли проводника технологий в бизнесе, – заметил Томпсон. – Помощника в использовании технологий и процессов, помогающих решать деловые задачи».

Искусственный интеллект как инструмент для бизнеса и продвижения продуктов

«Компания Adobe Systems использует машинное обучение для анализа заявок, поступающих в службу поддержки, для выявления предпосылок, приводящих к системным ошибкам, и для их устранения еще до того, как они станут реальной причиной существенных простоев», – сообщила ИТ-директор Adobe Синтия Стоддард.

Если система регистрирует события, которые могут привести к предполагаемому сбою, она стремится устранить их причины.

Инструмент HAAS (healing-as-a-service) обнаруживает и устраняет сбои интеграции с системой ERP Adobe и выявляет ошибки в данных, используемых различными аналитическими системами компании. Раньше такие ошибки устранялись вручную, на это требовалось примерно 30 минут. После внедрения HAAS время на исправление ошибок сократилось до 1 минуты. За последние несколько месяцев компания сэкономила 330 часов при ликвидации сбоев. Используя отчеты, в которых подробно описано все происходящее, инженеры Adobe вносят исправления уже на постоянной основе.

«Если вы знаете, что и как нужно исправить, значит, это можно автоматизировать», – указала Стоддард. Команда, занимающаяся созданием средств диагностики на основе машинного обучения, была сформирована в компании в 2017 году.

В ноябре 2016 года компания представила Sensei – технологию искусственного интеллекта, применяющуюся в продуктах Adobe для создания и публикации документов, а также для анализа и отслеживания производительности мобильных и веб-приложений.

Совет. Использование машинного обучения для идентификации шаблонов является основным условием для самовосстановления. «Если известно, как все было исправлено, можно разместить компонент для самовосстановления и исключить из схемы человека», – пояснила Стоддард.

Связывание базы данных медицинских устройств с помощью машинного обучения

«Компания Hearst Business Media, к активам которой относятся лекарственная база данных производителя программного обеспечения First Databank и кредитное рейтинговое агентство Fitch Ratings, использует машинное обучения для связывания баз данных медицинских устройств в целях упрощения доступа клиентов к информации», – сообщил старший вице-президент Hearst Business Media по разработке программного обеспечения Марк Урмахер.

По словам Урмахера, возглавляющего небольшую команду исследователей данных в центре искусственного интеллекта, Hearst создает собственные алгоритмы машинного обучения и использует программное обеспечение Google TensorFlow для обучения моделей на основе наборов данных компании. «Мы стараемся искать альтернативные решения и использовать инструменты с открытым кодом», – пояснил он.

Ключом к успешному применению в Hearst машинного обучения стал обобщающий подход. «Одним из невероятно ценных применений машинного обучения, с нашей точки зрения, стал обобщающий подход к унификации разрозненных баз данных, – указал Урмахер. – К примеру, Fitch нужно понимать особенности юридических лиц, а First Databank необходимо идентифицировать лекарства, которые могут быть произведены в любой стране мира».

Искусственный интеллект в исследовании ценных бумаг

«Поставщик паевых инвестиционных фондов, институциональных инвестиционных стратегий и пенсионных услуг Putnam Investments считает искусственный интеллект и машинное обучение важным инструментом, который помогает аналитикам улучшить охват ценных бумаг», – указал ИТ-директор компании Сумед Мехта.

Аналитики тесно сотрудничают с исследователями данных, формулируя тезисы, помогающие почерпнуть больше полезной информации из больших объемов данных. Putnam работает также над алгоритмами, призванными выдавать важные рекомендации с точки зрения перспектив продаж.

«Искусственный интеллект и машинное обучение – чрезвычайно мощная прорывная и трансформирующая сила, способствующая повышению производительности и эффективности бизнеса», – указал Мехта.

Опираясь на инженеров-программистов, исследователей данных, аналитиков и поставщиков, Мехта по существу с нуля создал центр передового опыта по применению искусственного интеллекта и машинного обучения, который поддерживает бизнес-подразделения. Его деловым партнерам эти наработки помогают добиться лучших результатов в автоматизации.

Работы в области искусственного интеллекта и машинного обучения являются частью более широкой цифровой трансформации Putnam, которая предусматривает модернизацию ИТ-инфраструктуры на основе облачных технологий и единой платформы для ведения бизнеса.

Совет. Организациям не следует торопиться. Нужно правильно определиться с ожиданиями, не забывая, что реализация первых нескольких идей скорее породит новые вопросы, чем даст ответы на уже имеющиеся. «Для искусственного интеллекта понятия эврики не существует, – пояснил Мехта. – Это не тот случай, когда ваш алгоритм внезапно дает какое-то новое понимание».

Оптимизация налогообложения с помощью искусственного интеллекта

Под руководством директора по данным Ашока Шриваставы разработчик программного обеспечения Intuit ускоряет внедрение искусственного интеллекта и машинного обучения.

«Intuit использует ресурсы Amazon Web Services, чтобы улучшить понимание и обработку естественного языка чатботом QuickBooks Assistant», – сообщил Шривастава, занимавшийся ранее построением платформы Больших Данных Verizon. Важной задачей становится проведение пользователей через сотни классификаций, из которых QuickВooks черпает информацию.

«В QuickBooks мы имеем дело с более чем миллиардом транзакций и можем оптимизировать классификацию с высокой точностью», – добавил Шривастава.

Сервис TurboTax использует искусственный интеллект, чтобы помочь пользователям получить максимальное возмещение, пошагово проводя их через процедуры вычета и позволяя сэкономить до 40% времени при подготовке налоговой декларации и выборке необходимых документов.

Для ускорения масштабирования компания использует машинное обучение и облачные технологии AWS.

Совет. К созданию надежных алгоритмов нужно привлекать талантливых инженеров и поручать им решение реальных бизнес-задач. Сегодня Шривастава, которому довелось поработать в Исследовательском центре Эймса NASA, принимает на работу инженеров, которые способны использовать технологии машинного обучения и искусственного интеллекта для достижения корпоративных целей.

Прогноз производительности на основе исторических данных

Будучи ИТ-директором компании Riverbed Technology, поставляющей программное обеспечение для повышения производительности территориально распределенных сетей, Рик Хеллебрехт столкнулся с уникальными вызовами. В целях совершенствования бизнес-анализа в компании проверяется возможность использования машинного обучения для обработки данных, поступающих из различных источников цепочки поставок.

«Мы хотим применять машинное обучение для обработки большего объема данных, чем обычно», – пояснил Хеллебрехт.

Riverbed, к примеру, могла бы объединить информацию о заказах и другие данные системы ERP с историческими данными о погоде и других факторах с целью поиска закономерностей, помогающих прогнозировать производительность. «Мы хотим добиться большей предсказуемости рисков, связанных с распределением мощностей и нашей способностью обрабатывать заказы клиентов», – отметил Хеллебрехт.

Кроме того планируется использовать машинное обучение для автоматической настройки конфигурации систем в целях повышения их производительности и отражения киберугроз. Хеллебрехт намерен создать единое озеро данных, из которого можно было бы черпать бизнес-идеи.

Совет. Разумная стратегия применения машинного обучения и искусственного интеллекта подразумевает осторожный подход. Хеллебрехт внимательно изучает доступные инструменты и технологии, включая IBM Watson.

Улучшение понимания клиентов банками

Подобно многим другим крупным банкам, U.S. Bank успел собрать огромные объемы клиентских данных. И, как и большинство других банков, без особого успеха пытался извлечь из этих данных полезную для себя информацию. Главный аналитик U.S. Bank Билл Хоффман постарался изменить ситуацию. В последние несколько месяцев он использует технологию искусственного интеллекта и машинного обучения Einstein компании Salesforce.com для более персонализированного обслуживания представителей малого бизнеса, предприятий оптовой торговли, коммерческих организаций и коммерческих банков.

Например, если клиент искал на сайте U.S. Bank информацию об ипотечных кредитах, то при следующем визите его сопровождает агент клиентской службы. Программное обеспечение, проанализировав данные о клиенте, порекомендует агентам сделать звонок перспективному клиенту в четверг с 10 до 12 часов, потому что в это время он с большой долей вероятности возьмет трубку. Einstein может поместить в календарь агента напоминание о том, что в четверг ему следует сделать звонок.

Многие организации стремятся проводить комплексный анализ данных о клиентах и предлагать им подходящие услуги в нужный момент. «От мира, в котором описывалось, что произошло или происходит, мы переходим к миру, ориентированному на то, что произойдет или должно произойти, – пояснил Хоффман. – Главное – быть на шаг впереди, предвосхищая потребности наших клиентов и предлагая им удобный канал для взаимодействия».

Совет. Беря на вооружение искусственный интеллект и машинное обучение, применяйте тестовый подход и проявляйте терпение. Будьте готовы масштабировать то, что доказало свою работоспособность. «Клиент всегда должен быть в центре вашего внимания, – подчеркнул Хоффман. – Спросите себя: какую пользу мы можем ему принести?».

Избавление от рутинного труда и повышение продуктивности работы

Президент компании Mastercard по операциям и технологиям Эд Маклафлин утверждает, что машинное обучение «наполняет собой все, что мы делаем».

В Mastercard машинное обучение используется для автоматизации так называемых рутинных задач – повторяющейся работы, выполняемой вручную. Таким образом, люди освобождаются для дел, которые повышают общую производительность и приносят дополнительные ценности. «Ясно, что мы достигли уровня технического развития, при котором есть четкий инвестиционный сценарий для автоматизации выполнения задач на рабочем месте», – указал Маклафлин.

Инструменты машинного обучения используются в Mastercard для более эффективного управления изменениями в экосистеме продуктов и услуг компании.

Машинное обучение помогает понять, какие инструменты являются практически безрисковыми, а какие требуется дополнительно изучать. Кроме всего прочего, Mastercard использует машинное обучение для выявления в своей системе аномалий, свидетельствующих о попытках хакеров получить к ней доступ. При обнаружении подозрительного поведения срабатывают выключатели, которые блокируют сеть. «У нас имеются системы, которые отслеживают выполняемые транзакции и изменяют их в случае необходимости, одновременно анализируя следующую транзакцию, отправленную на выполнение», – пояснил Маклафлин.

Совет. По мнению Маклафлина, искусственный интеллект и машинное обучение – лишь один из компонентов обширного инструментария обработчика платежей. На рынке появляются все новые и новые инструменты, но ИТ-директору не стоит полагаться на то, что они волшебным образом помогут справиться со всеми существующими проблемами.

– Clint Boulton. 10 machine learning success stories: An inside look. CIO. May 31, 2018

Роль ИТ-директора в современных компаниях за последние несколько лет коренным образом изменилась. И, поскольку многие организации еще не приступили к цифровой трансформации, CIO вынуждены совершить еще один важный эволюционный скачок. Новые требования, предъявляемые к ИТ-директорам, подразумевают наличие новых навыков, если не сказать коренной трансформации восприятия своей должности.

Во многих цифровых компаниях стали появляться такие должности, как директор по обработке и анализу данных, директор по цифровым технологиям. Эти нововведения вполне обоснованны, потому что компании идут по пути создания полностью цифрового бизнеса на основе данных и ИТ-директора занимаются реализацией соответствующих инициатив. Появившиеся DevOps, облачные приложения и сервисы породили теневые ИТ, в результате ИТ-директорам, после многих лет централизации и консолидации в компаниях сложных корпоративных ИТ-ландшафтов, пришлось столкнуться с прямой конкуренцией.

Для ИТ-директоров это означает, что они должны активно продвигать свою роль в текущих и будущих проектах по переходу на цифровые технологии, чтобы их работа в компании не сводилась исключительно к контролю за фунционированием имеющихся систем.

В прошлом ИТ-директора отвечали за следующие вопросы: превращение ИТ-департамента из отдела, порождающего затраты, в отдел, приносящий доход; модернизация ЦОДа и консолидация ИТ; а также обеспечение безопасности, непрерывности ведения бизнеса, соответствие нормативным требованиям. В последнее время они обращали внимание руководства на риски, связанные с использованием сотрудниками собственных устройств в рабочих целях. При этом часто выступали инициаторами перехода от устаревших технологий компьютерных вычислений на основе клиентских систем и серверов к облачным и мобильным технологиям.

В условиях цифровизации технологии преобразуют практически все коммерческие и производственные процессы, вынуждая компании переходить на автоматизированную цифровую платформу на основе данных и искусственного интеллекта. Поэтому роль современных ИТ-директоров приобретает все большую значимость. И должностные функции CIO становятся все более сложными и разноплановыми.

В будущем на роль ИТ-директора повлиет множество аспектов. Перечислим четыре наиболее важных.

Бизнес-партнер

В рамках компании ИТ-директор должен рассматриваться как бизнес-партнер. Да, об этом говорилось, и не один раз, однако в условиях, когда ИТ-департаменты принимают активное участие в создании коммерческой ценности, на это стоит обратить внимание еще раз. ИТ-департамент должен восприниматься как отдел, создающий добавочную ценность и способствующий увеличению итоговой прибыли компании, а не как центр затрат.

После того как ИТ-директор создаст такую структуру, он должен подвести руководителей компании к «цифровой границе». Необходимо будет объяснить важность инициатив, связанных с цифровизацией, поскольку это не только имеет значение с точки зрения получения прибыли или конкурентоспособности, но и создает основу для будущих моделей ведения бизнеса.

Ключевым словом здесь является именно «бизнес»: многие необходимые меры могут носить технический характер, но ИТ-директор должен объяснить их важность именно для бизнеса – это непростая задача с учетом того, что цифровая трансформация продолжает создавать принципиально новые бизнес-модели и бизнес-процессы, о которых знают не так много людей.

Стартап-ментор

Цифровизация дала толчок к развертыванию большого числа отдельных проектов по созданию инноваций в рамках компаний. Инновации не всегда возникают в хорошо укрепленных ИТ-крепостях. Именно поэтому современный ИТ-директор должен уметь думать как стартапер и действовать как ментор, постоянно поддерживая сотрудников, которые готовы экспериментировать. Он вынужден продвигать методики динамичной разработки, чтобы ускорить инновации и гарантировать, что новые решения созданы с учетом постоянно возрастающих цифровых требований. ИТ-директор должен создать атмосферу стартап-команды, в которой поддержат сотрудников, желающих попробовать что-то новое, а в случае неудачи проследят, чтобы они быстро сделали работу над ошибками и были готовы на другие эксперименты снова и снова, если необходимо.

Агрегатор услуг

Во многих компаниях проекты цифровизации разнесены в масштабах всей компании, а новые услуги и приложения распределены между несколькими поставщиками облачных сервисов, что приводит к разрозненному набору активностей на уровне департаментов вместо согласованной стратегии цифровой трансформации. Поэтому ИТ-директор должен действовать как связующая сила и выработать общий план действий. Другими словами, он должен стать агрегатором услуг.

Это единственный способ предотвратить бесконтрольное развитие различных инициатив и включить их в общую стратегию компании. В таком качестве ИТ-директор должен действовать как интегратор технологий и данных, отстаивающий унифицированную стратегию приоритетной важности цифровых технологий, одновременно поддерживая такие технические решения, как DevOps между департаментами, нацеленные на самообслуживание процессов, более гибкие рабочие процессы и процедуры и стратегическое использование облачных сервисов от разных провайдеров.

«Магнит» для талантов

В ходе цифровой трансформации многие виды работ могут исчезнуть по причине внедрения процессов самообслуживания, роботизированных и автоматизированных устройств, систем для принятия решений на основе искусственного интеллекта, но появится новый спектр современных профессий. Компании нуждаются и будут нуждаться в высококвалифицированных сотрудниках – специалистах по обработке и анализу данных, специалистах в области искусственного интеллекта, архитекторах по разработке ПО для облачных сред, разработчиках интерфейсов «человек-машина», экспертах в области робототехники и пр.

Борьба за талантливых специалистов идет на протяжении многих лет. И с внедрением цифровых технологий она продолжится и усилится. Поэтому ИТ-директора должны уделять пристальное внимание поиску перспективных сотрудников. Не следует ограничиваться только покупкой новейших и самых крутых гаджетов для своей ИТ-команды. Необходимо создавать защищенные, гибкие рабочие цифровые места, чтобы специалисты имели возможность работать в любом месте и в любое время.

***

И еще раз: требования не ограничиваются только технологиями. Хороший профессиональный ИТ-директор должен развивать у сотрудников способности к коллективной работе, мотивацию, кураторство и профессиональную ориентацию, умение улаживать конфликты, управлять кризисами, а также умение объяснить руководству, почему долгосрочные инвестиции в ИТ имеют критически важное значение для успеха бизнеса в будущем.

Роль, которую играют информационные технологии, коренным образом изменяется с появлением новых важных элементов, усложняющих работу ИТ-директоров. Открыть ИТ-специалистам этот новый мир – задача сложная, она во многих случаях критически важна для бизнеса. ИТ-директора должны принять этот вызов. Другого пути в светлое будущее не существует.

– Автор: Кристиан Райли, вице-президент по глобальной продукции и техническим стратегиям Citrix

Соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA) являются важнейшим элементом контрактов аутсорсинга и служат основой для отчетов о предоставляемых ИТ-услугах. Любые недочеты, допущенные при составлении SLA, могут резко ударить по качеству обслуживания, при этом отчеты о безупречном соблюдении условий не будут соответствовать реальному положению дел.

Чаще всего подобные ситуации возникают, когда SLA относится лишь к части процесса оказания услуги исполнителем, а не ко всем его этапам. Как следствие, все индикаторы на информационной панели доставки услуг светятся зеленым, но реальное качество клиента не устраивает.

Именно поэтому важно составить SLA для сделок ИТ-аутсорсинга максимально правильно.

Составляя SLA, полагайтесь на здравый смысл

Уровни сервиса, не поддающиеся достижению или не отвечающие вашим потребностям, только затруднят контроль за соблюдением условий сделки. Если контролируемых показателей будет слишком много, это приведет к непроизводительным потерям для всех участников. Следует выбрать лишь несколько метрик, которые действительно обеспечат необходимый бизнесу результат. Будьте прагматичны и используйте SLA, чтобы постоянно поддерживать достаточный уровень эффективности.

Лучше, чтобы показателей уровня сервиса было меньше, но они были более комплексными, советуют в KPMG. Кроме того, все стороны должны быть правдивы в вопросе степени терпимости к неудачам – она почти всегда выше, чем предполагают ИТ-специалисты. Это позволит экономить деньги в процессе предоставления услуг и поможет в обосновании реально достигнутых уровней обслуживания.

Не рассчитывайте, что неустойки помогут экономить

В SLA нередко включают пункты о возмещении при неисполнении обязательств. Однако у подобных положений есть обратная сторона, особенно когда речь идет о сервисных кредитах, предоставляемых в качестве компенсации за ненадлежащее обслуживание.

Следует понимать, что денежные штрафы в SLA предназначены для того, чтобы заставить исполнителя соблюдать условия, а не для того, чтобы получать сервисные кредиты по любому поводу. Если вносить в SLA слишком много критических ключевых показателей, нарушение которых ведет к возмещению, то воспринимаемая значимость действительно важных показателей может уменьшиться.

Не забывайте, что сервисные кредиты сами по себе не могут полностью компенсировать низкое качество обслуживания. По сравнению со штрафными санкциями более важен анализ первопричин с последующей разработкой и реализацией плана решения проблем, которые привели к невыполнению условий.

От положений об отработке можно отказаться

Положения об отработке дают исполнителю право не выплачивать сервисный кредит, если позднее был достигнут определенный уровень обслуживания. Такого рода условия в последнее время «выходят из моды», и неспроста – клиенты убеждаются, что простой в обслуживании невозможно «отменить» путем перевыполнения требований позднее.

Следите, чтобы метрики не перекрывались

Все SLA должны охватывать разные области, перекрытий по контролируемым показателям быть не должно. В целом SLA должны обеспечивать клиенту видимость операционной среды и принципов ее работы.

Следите за точностью

Формулировки в SLA должны быть предельно четкими, а контролируемые параметры поддаваться количественному измерению. Необходимо обеспечить ясность относительно того, что именно и каким образом измеряется, как оценивается эффективность, а также указать возможные исключения.

До вступления соглашения в силу заказчику и исполнителю следует встретиться и совместно оценить измеримость всех предусмотренных в документе характеристик обслуживания, согласовать инструменты измерения и проанализировать возможное влияние SLA на бизнес. По свидетельству специалистов, в ходе такого совещания нередко обнаруживаются проблемы.

Не устанавливайте слишком высокую незащищенную часть оплаты

Считается, что если поставщик услуг рискует потерять больше, это будет дополнительно побуждать его к выполнению условий соглашения. Поэтому заказчики нередко предусматривают в SLA положение, согласно которому определенная доля вознаграждения за услуги выплачивается только при условии соответствия метрик некоторым значениям. Однако перебарщивать с этим не стоит. Если чересчур «взвинтить» незащищенную часть, поставщик услуг может в ответ повысить расценки, чтобы компенсировать риски.

Предусмотрите льготный период

Если на дату начала действия контракта отсутствуют надежные опорные данные, то финансовые штрафы, предусмотренные в SLA, первое время применять не стоит. Пусть первые 60-120 дней считаются периодом обучения, в течение которого штрафные санкции не действуют.

Не переплачивайте за повышенные уровни обслуживания

Если вашей организации нужен более высокий уровень обслуживания, увеличенная плата не всегда будет оптимальным вариантом. Как объясняют в KPMG, поставщики услуг могут единым образом обеспечивать качество услуг на всех уровнях, а повышенные тарифы использовать для компенсации рисков, а не для реального улучшения качества.

Вносите со временем коррективы в SLA

Если уровень сервиса не отвечает потребностям бизнеса или создает проблемы, то мириться с этим не нужно. Например, благодаря автоматизации и различным технологиям оптимизации обслуживания некоторые метрики сегодня становятся ненужными, но зато появляются новые, и их необходимо контролировать. Анализируйте SLA вместе с поставщиком услуг и вносите коррективы. Сами метрики и соответствующие целевые значения должны периодически по обоюдному согласию пересматриваться и изменяться в соответствии с актуальными требованиями.

Не рассматривайте выполнение SLA как гарантию успеха

Полагать, что соблюдение SLA само по себе обеспечит требуемые результаты, – серьезнейшая ошибка. ИТ-руководители, составившие продуманные SLA, смогут использовать их для оценки уровня успеха сотрудничества с поставщиком услуг и принятия корректирующих мер при необходимости. Однако не следует рассчитывать на то, что соблюдение оговоренных уровней обслуживания гарантирует отсутствие проблем с качеством сервиса. SLA используются для выявления проблем, а для их исправления нужны эффективные методы управления обслуживанием.

– Stephanie Overby. 10 do’s and don’ts for crafting more effective SLAs. CIO. May 30, 2018

На что конкретно в компаниях обращают внимание при найме ИТ-директора? Многое зависит от организации и отрасли, однако, если судить по объявлениям о вакансиях, есть определенный набор требований, общий для всех.

На портале Indeed.com проанализировали объявления о вакансиях ИТ-директоров, размещенные с апреля 2017 года по март 2018-го, и по результатам перечислили десятку требований, которые упоминаются практически в каждом объявлении.

В числе таких требований – опыт в области управления проектами, agile-методов, разработки ПО для предприятия, планирования бюджетов, подбора кадров, а также практические знания в сфере бизнес-аналитики, хранилищ данных и технологий определенных поставщиков, в частности SAP, VMware и SharePoint.

Перед ИТ-директорами сегодня ставится задача реализации стратегий и проектов для успешного осуществления цифровой трансформации. Поэтому неудивительно, что в объявлениях о вакансиях в числе требований присутствует именно такой набор лидерских качеств, а также навыков в области бизнеса и технологий.

И все же приведенный перечень не стоит воспринимать как императив – ИТ-директору не обязательно быть экспертом во всех упомянутых областях. На самом деле кое-каких самых важных навыков, необходимых для успеха в должности ИТ-директора, в списке даже нет. ИТ-директорам, например, нужно умение формировать группы специалистов, более квалифицированных, чем он сам, – при этом ИТ-директор будет в чем-то играть роль тренера для своей команды. Ему нужно быть адвокатом клиентов и подчиненных, налаживать прочные взаимоотношения с руководителями своего уровня, понимать задачи своей организации и обладать высокой проницательностью в сфере бизнеса. Только что нанятому ИТ-директору также придется приложить усилия, чтобы завоевать доверие.

Приведем мнения экспертов о том, чего в компаниях ждут от ИТ-директора, помимо того, что часто встречается в описаниях вакансии.

Технические навыки

Судя по перечню Indeed.com, приоритет отдается набору определенных технологий определенных поставщиков, но какой все-таки уровень технических знаний действительно необходим, чтобы получить должность топ-менеджера службы ИТ? И насколько на самом деле будут важны для успешной работы технические навыки?

Если в отделах разработки ПО применяются технологии конкретного поставщика, например SharePoint или SAP, то ИТ-директору нужно знать принципы интеграции таких технологий с общей инфраструктурой ИТ. То же относится к коммерческим гипервизорам наподобие поставляемого VMware в связи с тем, что сегодня виртуализация применяется практически во всех организациях. Однако, чтобы быть эффективным лидером, не обязательно знать внутреннее устройство всех компонентов конкретных коммерческих технологий.

Больше ценится умение нанимать квалифицированных сотрудников, способных работать с такими технологиями. Когда ИТ-директор приходит на новое место, ему «по наследству» нередко достаются многие системы уровня предприятия (SAP, Oracle и т. п.) и могут понадобиться профессионалы по управлению такими решениями.

Если речь идет о системах уровня предприятия, например хранилищах данных и средствах бизнес-аналитики, важнее всего понимать, когда и как поручить работу специалистам.

Разумеется, многое зависит и от размера компании. Более мелким, с немногочисленными отделами ИТ и группами разработки ПО, требуется ИТ-директор, имеющий больше практических навыков.

Что касается Agile и управления проектами, то в целом понимание соответствующих принципов и процессов необходимо, но в организациях с огромным штатом ИТ-специалистов это менее важно.

Управление проектами – действительно одна из ключевых компетенций, однако более важно, чтобы ИТ-директор умел комплектовать команды специалистов, имеющих достаточный уровень соответствующих навыков. А еще лучше специально нанимать руководителей проектов. То же относится к Agile. Поскольку на ИТ-директоре нередко лежит обязанность руководить разработчиками, он должен иметь общее представление о принципах Agile, однако мелкими деталями реализации и фреймворками должны заниматься сами участники соответствующих групп.

Тем не менее в организациях иногда совершают ошибку, нанимая на должность ИТ-директора технического специалиста, вместо того чтобы найти первоклассного руководителя. Даже в мелких компаниях, где ИТ-директор участвует в принятии практически всех решений, ему необязательно знать техническую часть в мельчайших подробностях.

Когда вы достигли уровня ИТ-директора, на первый план выходят личностные навыки, однако, чтобы не оказаться раздавленным грузом работы, достаточное понимание технологий тоже необходимо – по крайней мере, фундаментальных основ.

Лидерские качества

Итак, какие навыки следует оттачивать, если вы претендуете на роль ИТ-директора? По свидетельству экспертов, во главе угла стоят лидерские качества, а на втором месте – развитые организаторские навыки.

ИТ-директор должен уметь завоевывать сердца и умы своих подчиненных – быть тем, кто может привлекать и удерживать целеустремленных людей путем наставничества и поддержки во всем. Кроме того, требуются развитые навыки управления, чтобы осуществлять свои замыслы и достигать поставленных целей, а также хорошее понимание предметной области, чтобы контролировать правильность выполнения заданий подчиненными. Общая цель — предоставлять больше возможностей подчиненным: вы задаете стратегическое направление, а они работают над достижением целей.

В связи с этим планирование бюджета и подбор кадров – навыки, обозначенные в исследовании Indeed, – действительно являются обязательными для любого ИТ-директора.

Планирование бюджета – как текущих расходов, так и долгосрочных капиталовложений – тоже необходимость, как и тщательный контроль затрат. Обязательно и умение подбирать персонал с учетом необходимости комплектации сильных команд. Ведь именно они обеспечивают успех общего дела, а ИТ-директор лишь помогает координировать работу.

Подбор работающих под началом ИТ-директора лидеров, имеющих опыт и знания в предметной области, более важен, чем способность самого ИТ-директора демонстрировать аналогичные навыки. Роль ИТ-директора – более высокого уровня, она требует особых личностных качеств и стратегической ориентации.

Чтобы привлечь квалифицированных работников, нужно, в частности, уметь заинтересовать их описанием вашей компании и ее ИТ-службы. Необходима способность побуждать и вдохновлять людей, а кроме того, примирять, когда возникают разногласия. С одной стороны, подчиненным нужно, чтобы к ним прислушивались, с другой – необходим начальник, способный объяснить смысл проекта, добиться стремления работать, поощряющий ключевых участников к поиску выходов из трудных ситуаций и принимающий непростые решения.

Инструктаж и наставничество – еще две важные способности ИТ-директора. Помимо прочего, они подразумевают подготовку и предоставление подчиненным откликов, помогающих идти к общей цели и следовать ценностям вашей компании. Если же кто-то из подчиненных оказывается к этому неспособным, ИТ-директор может предложить ему покинуть организацию.

Это может быть трудным делом, однако объективность и способность принимать и обосновывать непростые решения – еще один залог успеха ИТ-директора.

Говорите прямо, будьте честны. Прислушивайтесь, оставайтесь беспристрастным, не уклоняйтесь от разрешения конфликтов. Эти навыки помогут вам завоевать авторитет и успешно вести переговоры, что абсолютно необходимо для данной должности.

Коммуникативные навыки и способность поручать задания

ИТ-директор должен понимать, что ему нужно контролировать, а что нет. Важнейшим навыком в этом отношении является способность делегировать ответственность. Определитесь со своим кругом задач и предоставляйте бизнес-подразделениям полномочия, которые позволят им быть независимыми, насколько это возможно.

ИТ-директору необходимо оттачивать способность фильтровать огромные массивы информации, определяясь, что действительно может быть использовано в работе. Сегодня ИТ-директора перегружены информацией о стратегии и инициативах компании, новых технологиях, политике, личностных особенностях подчиненных, специфике различных поставщиков, внутренних разногласиях и т. д. Поэтому необходимо оценивать, фильтровать сведения, принимать решения и идти вперед. Нужна способность перебирать в уме массу вещей, сохраняя лишь самое ценное. При этом важно, чтобы в вас видели преданного своему делу человека, но не «микроменеджера», придирающегося к любой мелочи.

Чтобы добиться этого баланса, необходимы развитые коммуникационные навыки. ИТ-директор должен уметь доносить сообщения до сотрудников всех уровней, облекая в словесную форму свои замыслы. Нужно владеть терминологией по самому широкому кругу тем, связанных с вашей работой: стратегия, финансы, принципы найма, планы на будущее, непрерывное совершенствование и т. п. ИТ-службы нередко не справляются с «маркетингом» и пропагандой своих услуг и достижений. Дайте компании знать, чем именно занимается ваш отдел и чего достиг, старайтесь выяснять, за что вас ценят, а чего заказчикам не хватает.

Стремление постоянно быть в курсе новых технологий тоже поможет в работе, особенно с учетом нынешних головокружительных темпов перемен в технологическом мире. Можно, однако, нанять директора по технологиям, чьей основной обязанностью будет слежение за всеми новшествами.

Такой специалист будет помогать ИТ-директору и другим руководителям держаться в курсе дел, отделяя шумиху от действительно перспективных разработок. Важно резервировать ресурсы для внутреннего изучения новых технологий. Вряд ли вас устроит ситуация, когда бизнес-руководитель нашел какую-то технологию через внешнего консультанта, ведь тогда снижается ваша ценность и может сложиться впечатление о вас как о помехе, если вы не согласитесь с выбором, притом что даже не участвовали в процессе оценки новшества.

Требования к ИТ-директорам весьма многообразны, но самое важное – развитые лидерские качества, коммуникационные навыки, способность урегулировать конфликты путем переговоров, умение поручать задачи другим и стремление к знакомству с новыми технологиями. Все это поможет добиться успеха на данной должности.

– Sharon Florentine. What companies really want when hiring a CIO. CIO. MAY 25, 2018

Цифровая трансформация предприятия зачастую требует радикальной перестройки инфраструктуры с ориентацией на данные реального времени. Об успехах компаний в этом направлении и имеющихся проблемах рассказал Артем Фомин, директор по работе с ключевыми заказчиками OSIsoft в России и странах СНГ, в рамках региональной конференции OSIsoft 2018, посвященной вопросам цифровой трансформации современного предприятия, промышленному Интернету вещей и Индустрии 4.0.

- Про концепцию Real-Time Enterprise говорят уже давно. Каковы реальные успехи компаний в этом направлении?

Действительно, данная концепция обсуждается давно, и многие компании в том или ином виде приняли ее как один из приоритетов на пути к цифровой эффективности. Однако только лишь внедрение новейших цифровых технологий не означает, что эффективность в полной мере будет обеспечена, поскольку такая комплексная задача затрагивает не только технологии, но и персонал, и организацию бизнеса в целом.

Опросы аналитиков показывают, что о полной реализации подобных концепций на промышленных предприятиях заявляют менее 1% респондентов. Наша компания имеет почти сорокалетний практический опыт в этой области, и мы в полной мере понимаем сложности, которые возникают на этом непростом пути. В последнее время даже приходится приглашать в штат выделенных специалистов, чтобы оказывать помощь заказчикам в процессе цифровой трансформации бизнеса на всех этапах.

- С какими сложностями сталкиваются компании при интеграции данных реального времени в озера данных? Каковы их типичные ошибки?

Я бы выделил три основных момента. Во-первых, это необходимость четко понимать задачи, которые нужно решить с помощью озера данных. Все чаще мы видим, что озера данных внедряются ради технологии, а не ради понятной выгоды для бизнеса.

Во-вторых, это отсутствие удобного механизма работы с данными в озере для людей из производства. Дефицит квалификации и невозможность самообслуживания – вот самые главные проблемы здесь.

В-третьих, попытки перепрыгнуть одну или несколько ступеней в эволюции данных, когда озера наполняются сырыми данными, без контекста и смысла.

- Как за последнее время изменились потребности ваших заказчиков и их требования к реализуемым решениям? Каких изменений можно ожидать в обозримом будущем?

Я бы сказал, что заказчик становится более «продвинутым». Привыкнув к удобству многих новых технологий, которые используются в повседневной жизни, руководство компаний с подобными мерками подходит к производственным и бизнес-системам. Например, доступ к системе с любого мобильного устройства в удобном виде становится стандартом де-факто. Бесшовная интеграция с существующими системами планирования ресурсов предприятия и бизнес-аналитики также практически всегда фигурирует в перечне требований.

Мы постоянно анализируем требования заказчиков и вносим соответствующие изменения в продукты. Из последних тенденций стоит отметить движение к так называемому цифровому сообществу, когда максимальная ценность от использования данных рассматривается не в рамках цепочки создания стоимости на отдельно взятом предприятии, а в рамках единой информационной среды, включающей потребителей продукции, поставщиков, партнеров и подрядчиков. Мы видим за этим будущее.

Несмотря на непростое состояние российской энергетики, позитивная динамика в ней все же наблюдается. Постепенная замена устаревшего оборудования на современные решения дает новые возможности для управления сетями. В «МРСК Сибири» создана одна из первых в отечественной энергетической отрасли систем Интернета вещей (Internet of Things, IoT), которая помогает компании в реальном времени вести мониторинг состояния 250 тыс. км электросетей. Дмитрий Дружинин, начальник управления информационных технологий «МРСК Сибири», рассказывает о цифровизации бизнеса компании и о показателях, на которые влияют возможности Интернета вещей.

- Складывается ощущение, что про Интернет вещей больше говорят, чем делают. Рабочие кейсы встречаются пока редко. Какова история IoT у вас?

Для сектора энергетики тема Интернета вещей довольно живая и перспективная. У нас имеется распределенная сеть очень различных объектов. Ими надо как-то управлять, наблюдать за их поведением. На все объекты не наездишься, поэтому удаленный мониторинг крайне важен, и мы уделяем ему большое внимание.

Первое направление связано с контролем счетчиков. Мы электросетевая компания и обязаны бороться с потерями, особенно с коммерческими. Потери из-за незаконных подключений, испорченных счетчиков и прочих махинаций, выливаются в существенную сумму.

Современные счетчики могут передавать данные по различным каналам, обычно используются SIM-карты. Если в показаниях, предоставляемых потребителями, есть «провалы» либо нелогичные профили потребления, то есть возможность получить данные от самих счетчиков. У нас развернуто решение для анализа этой информации – около полутора лет назад было начато внедрение платформы Smart Metering «Пирамида 2.0». Сейчас такая система охватывает около 70% счетчиков.

Это самая весомая часть проекта IoT, потому что связана с «живыми» деньгами. Обвязывая системой управления, датчики целых районов, удается заметно улучшить ситуацию. Кроме того, у нас есть система расчета баланса полезного отпуска, реализованная на платформе SAP. Мы видим, сколько энергии поступило на вход подстанции и сколько собрали денег. При наличии очевидных нестыковок мы начинаем более подробно заниматься подстанцией, направляем туда инспекторов с мобильным решением и выявляем очаги потерь.

Второе важное направление, связанное с Интернетом вещей, – мониторинг оборудования, в первую очередь подстанций различного уровня. Далеко не везде есть хорошие каналы связи, на крупных подстанциях имеется необходимая инфраструктура, а вот в поселках приходится прибегать к услугам сотовых операторов. Собираемые данные загружаются в систему диспетчерского управления, и специалисты видят, в каком состоянии находится оборудование.

Сейчас проводим исследовательские работы по формированию единой интеграционной платформы, которая могла бы одинаково воспринимать протоколы, идущие с систем телеуправления и с систем коммерческого учета электроэнергии. Таким образом, есть возможность улучшить наблюдаемость нашей сети, охватить не только крупные узлы, но и мелкие сегменты. В случае сбоев мы можем оперативно направлять туда бригады, сократив таким образом простои оборудования и повысив полезный отпуск.

- Два совершенно разных случая: живые деньги, получаемые от потребителей, и отслеживание состояния оборудования, скорее связанное с экономией. Что из этого важнее, с чего начали?

С точки зрения энергетики вопросы учета электроэнергии и надежности оборудования всегда были основными и ставились во главу угла. Все остальное – вторично, включая инвестиционную, бухгалтерскую и финансово-хозяйственную деятельность.

Все-таки учет идет первым, он в приоритете, так как, по нашим оценкам, эффект от учета будет больше, чем от экономии на эксплуатации оборудования. Понятно, что для удаленного управления цифровым оборудованием на подстанциях нужен уже не электромонтер, а айтишник, который стоит дороже. Поэтому экономия на эксплуатации выражена не столь явно.

Собрать с потребителей деньги проще – поставил счетчик, настроил систему мониторинга. Экономия на эксплуатации – дело долгое и менее рентабельное, но вопрос надежности имеет стратегически важное значение.

- Каково место Интернета вещей среди других реализуемых проектов и в целом в ИТ-стратегии?

Сейчас важность Интернета вещей заметно повышается в связи с цифровизацией сети. Активно идут реконструкция и строительство новых подстанций, их оснащение цифровыми устройствами сбора данных и управления подстанциями – электронными исполнительными механизмами. В этом случае роль Интернета вещей возрастает многократно, поскольку в условиях «идеальной» цифровизации сеть может саморегулироваться: элементы сети могут общаться между собой и передавать друг другу нагрузку. Однако это в будущем.

Ближе и актуальнее для нас то, что современные устройства ложатся в основу системы поддержки принятия решений для диспетчера, подсказывая ему варианты действий. Например, благодаря электронике можно очень точно регулировать сеть, управляя качеством электроэнергии. Электронная подстанция быстрее реагирует на отклонения и дает возможность принимать предупредительные меры.

- Еще несколько лет назад аналитики говорили о построении в энергетике «умных» сетей, а отечественные компании возражали, утверждая, что пока «не до жиру», поскольку оборудование очень изношено и приходится латать дыры, используя более простые решения, и умная составляющая еще долго будет неактуальной. Действительно ли все так плохо?

Я не могу говорить за главного инженера, отвечающего за эксплуатацию, но действительно имеет место высокий уровень износа оборудования. Тем не менее здесь важно правильно расставить приоритеты. Например, мы инвестируем в полную реконструкцию подстанций, когда устаревшее оборудование заменяется на абсолютно новое. Наши сети становятся все более цифровыми.

- Какие системы являются основными потребителями данных с устройств? И что будет в дальнейшем?

Мы уже много лет занимаемся созданием единого информационного пространства на платформе SAP. Сделаны очень важные шаги в этом направлении: реализован контур ремонтной деятельности, у нас есть полностью паспортизированное и внесенное в нашу систему оборудование, для которого ведется измерение параметров. Данные в учетную систему вносятся частично вручную, частично с применением мобильных устройств. Кроме того, имеется функционал для расчета полезного отпуска и балансов электроэнергии. Сейчас мы будем приступать к созданию платформы, которая позволит многократно повысить собираемость данных, обеспечив нас актуальными данными о большинстве сегментов сети. Таким образом, корпоративные системы претерпят изменения, но основная наша задача – наполнить их качественными и оперативными данными.

- На построение цифровой инфраструктуры, хранение и анализ данных требуются инвестиции. Окупаются ли они? И за счет чего?

Цифры окупаемости пока назвать трудно, проект находится в активной фазе. Но мы занимаемся расчетом эффекта. Для себя видим, что основные финансовые эффекты лежат в учете. Эксплуатационные же эффекты сводятся к снижению недоотпуска электроэнергии и исключению рисков незапланированных ремонтов, связанных с авариями. Электроника реагирует на нештатные ситуации – например, скачки напряжения – быстрее, и зачастую удается избежать выхода из строя крупных узлов. Но еще раз хочу сказать, что снижение затрат на рядовой персонал и сокращение числа выездов нивелируется ростом количества ИТ-специалистов, которые обходятся недешево.

Сейчас мы пытаемся выработать требования к эксплуатации современного оборудования, сформировать подразделение, которое будет этим заниматься. Думаю, такая проблема станет актуальной для многих – подстанции 70-х годов будут уходить в прошлое, и им на смену будут приходить новые решения.

- О чем идет речь в первую очередь: об анализе данных «на лету» для принятия мгновенных решений или о ретроспективном анализе – выявлении каких-либо тенденций?

Мы занимаемся и тем и другим. Во-первых, мы всерьез занялись обновлением SCADA-системы, выбираем, какое именно решение будем развивать. Здесь, действительно, речь идет о данных «на лету», которые в режиме реального времени поступают на пульт диспетчера. Но при этом мы занимаемся и такими вещами, как ретроспективный анализ в части потерь. Мы должны видеть динамику своей сети, происходившие в ней перетоки.

- Где рутинные процессы и большие данные – там машинное обучение и искусственный интеллект, снижающие влияние человеческого фактора. Каковы планы в этом направлении?

Мы видим здесь перспективы в части прогнозирования ремонтов. Разумеется, было бы неплохо применять машинное обучение для прогнозирования ремонтов оборудования. Получая оперативные данные, система на основе их анализа вполне может выдавать рекомендации. Но сейчас это пока на уровне проектной деятельности и формирования требований. Система планирования ремонтов у нас организована так, что мы подчиняемся различным регламентам – Ростехнадзора, Минэнерго и т.п. Пока порядок таков, мы можем у себя проводить различные пилоты, но дальше них дело не пойдет.

- Вы представили в рамках SAP Forum решение на базе дополненной реальности. Каковы основные сценарии использования этой технологии в энергетике?

Нами был реализован концепт-проект на базе Microsoft HoloLens и игрового движка Unity, отражающий возможности технологии дополненной реальности и сферы ее применения. Для себя мы видим ее в качестве помощника в принятии решений для линейных сотрудников и оперативно-выездных бригад. Когда они выезжают на объект, алгоритм дополненной реальности позволяет привязать регламент обслуживания подстанции или действий в ситуации, связанной с ремонтом, к физически стоящему перед людьми оборудованию, поэтапно подсвечивая те элементы, с которыми необходимы манипуляции. Благодаря этому упрощается работа, снижаются требования к выездному персоналу и у нас появляется возможность сосредоточить наиболее опытных специалистов в центрах компетенций, откуда они могут давать советы «через плечо». Как минимум, диспетчер может проанализировать действия сотрудника и подтвердить, что напряжения на клеммах нет и можно проводить дальнейшую работу. К сожалению, когда стояло старое оборудование, на этом этапе иногда бывали несчастные случаи.

Второе направление для применения дополненной реальности – тренажеры. Сейчас молодые специалисты обучаются на физических макетах, и освоение ими материала приходится проверять. Но система дополненной реальности может не только подавать материал в графическом виде, но и сама проверять правильность действий. Главные инженеры очень живо поддержали концепцию тренажеров.

- Какова цель проекта? «Поиграть» с технологией и получить первые наработки или продемонстрировать руководству?

Обе цели были важны. Мы впервые имели дело с дополненной реальностью, и было необходимо понять, каковы ее возможности, как она работает. Но следовало и заинтересовать руководство, показав перспективное направление и побудив обсуждать технологию в своих кругах.

- Каким вы видите дальнейшее развитие информационных систем «МРСК Сибири»? Какова ваша роль в этом процессе?

Мне интересна проектная деятельность, я хотел бы и дальше развивать новые технологии. Отрадно видеть, когда люди начинают использовать то, что удалось создать, осознают реальную пользу инструментов.

Среди наиболее актуальных проектов хотелось бы выделить именно создание единой интеграционной платформы, исследования по которой сейчас ведутся. Там ожидается разносторонний эффект, существует много заинтересованных бизнес-пользователей. Сделать серьезный продукт, который полезен широкому кругу пользователей, – это серьезная мотивация.

Цифровая трансформация, проходящая в компаниях, не в последнюю очередь касается и принципов работы с персоналом. Определенную роль в этом процессе играет геймификация, находящая все большее применение в качестве средства мотивации сотрудников. «Норникель» не стал здесь пионером, однако в рамках прошедшего SAP Forum компания представила инновационный продукт по нематериальной мотивации сотрудников с использованием блокчейна и криптовалюты WorkCoin. Юрий Шеховцов, ИТ-директор «Норникеля», рассказывает о первых результатах использования геймификации, с помощью которой компания пытается шире вовлечь ИТ-персонал в инновационную деятельность и цифровую трансформацию.

- Геймификация все шире используется в компаниях, ее постепенно начинает воспринимать всерьез даже топ-менеджмент. Каков путь этой методологии в «Норникеле»?

Действительно, топ-менеджмент уже считает геймификацию одним из инструментов мотивации персонала. Но для нашей компании это, скорее, инструмент менеджмента среднего звена, определенных структур. В частности, он применяется в недавно созданном Общем центре обслуживания (ОЦО). Нам, как и многим другим компаниям, необходима нефинансовая стимуляция сотрудников, чтобы побудить их к более креативному подходу, мотивировать. Геймификация довольно успешно  используется нами в этих целях.

Мы начали прорабатывать систему геймификации с прошлого года. Сейчас идет централизация ИТ-персонала в ОЦО, где с сотрудниками уже начинают работать по-новому.

- Обычно компании геймифицируют процессы обучения или работу тех подразделений, процессы которых лучше всего вписываются в игровые схемы. Например, отделов продаж. Какие процессы охватили вы?

Как ни странно, к айтишникам это тоже вполне применимо. Особенно, когда дело касается нестандартных идей, интересных решений. За это принято поощрять сотрудников, мы это делаем в игровом формате.

Поощрение за инновации может применяться в любом подразделении, где акцентируется внимание на нестандартных подходах.

- Откуда появилась идея геймифицировать работу ИТ-подразделения, в каком направлении проект будет развиваться?

Мы не первые, кто идет путем создания внутреннего инсорсера, поэтому нам доступны на выбор лучшие практики и хорошо зарекомендовавшие себя подходы. Наиболее интересные мы с удовольствием используем. Каким образом, помимо денег, можно удержать специалистов в компании? Надо сделать так, чтобы им было интересно! Такие, казалось бы, мелочи, как геймификация, очень этому способствуют. Но очень важно, чтобы происходящие при этом культурные изменения поддерживались руководителями подразделений.

Объединение специалистов в рамках единой компании очень удобно для проведения таких изменений. Но вот тиражировать аналогичные подходы на бизнес-подразделения, вероятно, будет сложнее. И из-за территориальной распределенности, и из-за наличия разных юридических лиц.

Если говорить о развитии проекта, то в части ОЦО, который охватывает кадровый, бухгалтерский и ИТ-персонал, обсуждаемые нами инструменты мотивации персонала заложены в HR-стратегию.

Кроме того, сейчас есть новое для нас направление – цифровая лаборатория. Возможно, геймификация здесь будет применяться в производственных подразделениях. Это позволило бы сотрудникам посоревноваться друг с другом в решении конкретных задач. Там, где есть связка ИТ и бизнеса, геймификация точно будет работать.

- Какова ваша роль как ИТ-директора в построении системы геймификации?

Я не принимал активного участия в разработке инструмента. Моя роль простая – поддержать этот процесс. Любая крупная компания имеет множество процедур, которые позволяют конвертировать накопленные виртуальные очки в призы и поощрения. И должна быть технически к этому готова.

- Какая платформа использовалась для реализации системы?

Мы не изобретали велосипед – используем веб-портал. Это самое доступное средство коммуникаций с сотрудниками. Если потребуется другая платформа, мы будем рассматривать и такой вариант. Но пока проект молод, портальные технологии вполне нас устраивают.

Наверное, есть готовые облачные решения, но надо понимать, что каждая компания имеет свою культуру взаимодействия с сотрудниками. Подходы, стимулирующие одних, могут не сработать в отношении других. Потребуется адаптация, и на нее понадобятся деньги и время.

Гораздо важнее проработать сам процесс.

- Как известно, главная ценность геймификации – не развлечение персонала, а стимулирование правильных моделей поведения. Какие идеи заложены в систему и как они соотносятся с игровыми процессами?

Да, геймификация – не для развлечения. У всех проектов есть вполне конкретная цель. У нас она заключается в генерации идей и их реализации внутри подразделений. Во многом успех зависит от целевой аудитории и охватываемых процессов. Например, процесс обучения может заключаться просто в чтении книжек, а может стать интерактивным, с подключением виртуальной и дополненной реальности. Если говорить о представителях поколений Y и Z, то они вообще не любят читать, отдают предпочтение видео. У них абсолютно другое мировоззрение, но знаний ничуть не меньше, чем у читающих людей.

Недавно в Норильске прошла выставка, на которой мы представили технологию дополненной реальности. Было очень много идей (в частности у электриков) относительно обучения персонала. Предлагалось обучать персонал не по книжкам – это неэффективно, а через визуальную подачу материала.

Более того, результаты книжного обучения приходится проверять с помощью традиционного экзамена, в то время как система дополненной реальности позволяет сдать его в электронном виде и в игровой форме. За успешно освоенный курс сотрудников награждают «монетами», которые затем можно как-то реализовать.

- На что в большей степени направлена геймификация – на инновационные вещи или рутину?

Мы начали с инноваций, но сейчас прорабатываем оба направления. Реализовать можно что угодно, вопрос только в одном: работает метод или нет. Здесь важную роль играет наше взаимодействие с HR, которое позволяет понять, что на самом деле стимулирует людей. Это не всегда столь очевидно, как может показаться на первый взгляд.

- Насколько легко была воспринята сотрудниками система? Потребовались ли усилия по ее продвижению?

Тема воспринимается достаточно легко. Конечно, одними быстрее, другими медленнее. Иногда скорость восприятия зависит от возраста человека, профессии. В любом случае поощрение приятно любому. Вопрос лишь в том, как его правильно подать.

Геймификация – не панацея, а лишь один из инструментов мотивации. Никто не отменял такие традиционные методы, как выплата бонусов. И также абсолютно очевидно, что игровые бонусы не могут быть соизмеримы с основным доходом.

- Каких результатов в итоге удалось достичь и что еще ожидается в будущем?

Мои ожидания простые: повышение вовлеченности персонала, лояльности к компании. Я измеряю эти показатели с помощью опроса, вопросы приходят на мобильный телефон.

Если какой-то показатель «проседает», нужно срочно искать причину. Для этого существует целый набор методов. В первую очередь – работа с линейными руководителями. Их роль в обеспечении вовлеченности персонала крайне важна, составляет 60-70%.

Нужно разбираться, как, к примеру, руководитель работает с людьми. Хвалит ли их в случае успеха или в случае очевидной вовлеченности, когда, например, специалист остается на работе внеурочно.

- Зачем потребовался блокчейн? Каково его место в реализованной системе?

В данном случае мы показываем возможности блокчейна в области защиты данных, не более того. Это важно для многих наших сотрудников, в том числе потому, что сейчас это модно. Возможности данной технологии в реальных «боевых» условиях интересуют многих.

Когда сотрудники управления корпоративными данными предложили сделать часть геймификации на блокчейне, я не смог им отказать. Коллеги видели в этом драйв и мотивацию, нам нужно было протестировать блокчейн как инструмент.

Следует признать, что применение блокчейна к задачам геймификации не является целевым. Скорее, мы исследуем саму технологию, нарабатываем экспертизу. Велика вероятность того, что уже в ближайшем будущем полученный опыт потребуется для решения более серьезных бизнес-задач. Например, при реализации контрактов. Такое вполне возможно, с учетом скорости цифровизации российской экономики.

- Как вы вообще относитесь к блокчейну? Оценки перспектив этой технологии очень разные…

Я верю в технологии, которые приносят пользу и упрощают людям жизнь. К примеру, существует идея, что при помощи блокчейна можно определить, дошли ли бюджетные деньги до конечного потребителя в регионе. Польза прозрачности бюджетных потоков очевидна. То же самое касается контрактов и сделок.

Я считаю, что данная технология будет работать. Это лишь вопрос времени и целесообразности.

- Каковы дальнейшие планы по развитию и технологии блокчейна, и платформы геймификации?

Чем дальше мы идем в цифровые технологии и погружаемся в виртуальный мир, тем чаще будем сталкиваться с необходимостью мотивировать сотрудников не только деньгами, но и интересной подачей материала. К этому надо добавить особенности нового поколения, которое мыслит иначе. Геймификация имеет не только осязаемое будущее, но и носит прикладной характер: курсы, новые идеи… сценарии, которые стимулируют и мотивируют персонал.

Ну а блокчейн – это технология будущего в тех сферах, где он позволяет упростить процессы и обеспечить прозрачность. Мир точно будет идти в этом направлении. Вопрос только в том, насколько он к этому готов. Но в цифровой стратегии, скорее всего, эти механизмы будут востребованы.

– Какие особенности российского рынка транспортных услуг вы видите? Почему компании готовы инвестировать в ИТ? И в какие именно решения?

Рынок транспортных услуг России трансформируется и консолидируется, в том числе благодаря законодательным инициативам. Появляется больше крупных игроков. Спрос на качественные транспортные услуги растет, но низкая маржинальность грузоперевозок не позволяет операторам наращивать мощности в желаемом объеме. Одна из основных проблем состоит в том, что загрузка имеющегося парка осуществляется не самым оптимальным путем: маршруты планируются неэффективно, велико число холостых пробегов, отсутствует быстрая и оперативная коммуникация с клиентом.

Производственные компании волнует большая доля логистических затрат в цене товара. Поэтому они рассчитывают на те ИТ-решения, которые помогут оптимизировать стоимость доставки, наладить внутреннюю и внешнюю коммуникацию, минимизировать ошибки ручного труда. Речь идет не об использовании электронной почты или мессенджеров, а о системах и решениях, позволяющих управлять процессом логистики в комплексе – начиная от планирования производства, управления заказами, обеспечения транспортом и заканчивая мониторингом доставки груза конечному получателю. Безусловно, такие системы должны быть интегрированными с ERP.

Транспортные компании все больше внимания уделяют качественному сервису и удовлетворению потребностей клиентов. Их интересуют решения, которые помогают грамотно планировать загрузку и строить маршруты, максимально закольцовывая их. Все это возможно благодаря использованию коммуникационных платформ, где обработка информации и обмен ею возможны на самом высоком уровне.

– Как изменились требования заказчиков транспортных и логистических услуг? Перед какими вызовами стоят операторы?

Маржинальность и клиентоориентированность – два ключевых приоритета для большинства производственных компаний. Как минимум они хотят надежности при обеспечении транспортом, с сохранением текущих логистических затрат и уровня предоставляемого сервиса. Но, поскольку конкуренция усиливается и ожидания клиентов растут, этот минимум в текущих рыночных условиях уже недостаточен. Сегодня заказчики транспортных услуг хотят, чтобы грузоперевозчик не просто перевез груз из пункта А в пункт Б, а подстроился под их бизнес-задачи, использовал уже имеющиеся у производственной компании решения по управлению процессами доставки, интегрировался с внутренними процессами электронного документооборота.

– Все большую роль в продуктах и услугах на современном рынке начинают играть ИТ-составляющие. В какую сторону будет «умнеть» логистика? Появления каких сервисов можно ожидать в ближайшее время?

Сегодняшний рынок диктует необходимость кастомизированного подхода не только к крупным клиентам, но и к физическим лицам, поскольку и те и другие хотят получить свой товар быстро и максимально удобно для себя (например, доставка курьером заказа физическому лицу в его автомобиль). Подобная кастомизация логистических ожиданий клиента невозможна без поиска новых форм оптимизации и без сокращения имеющихся затрат. Вопрос лишь в том, какие это формы и каким образом удовлетворять растущие потребности рынка.

Без сомнения, необходимо эффективное управление прямыми и обратными потоками информации в цепочках поставок. Именно информация о товаре или услуге выходит на первый план в современной логистике, а не сам товар или услуга. К примеру, обладая информацией о том, что транспортное средство перевозчика в процессе доставки товара другому клиенту будет в определенный день и время находиться рядом с вашей производственной площадкой, вы можете использовать этот грузовик в своих целях, обеспечив загрузку вашего товара в точку его возврата. А что, если таких грузоперевозчиков несколько и вы как грузоотправитель знаете, что эти грузовики будут возвращаться пустыми? Имело бы смысл запросить цены и выбрать оптимальную для вас? Помогла бы вам эта информация сократить затраты и оперативно доставить товар, особенно в сезоны пиковых загрузок? Ответ, я считаю, очевиден.

Предиктивные технологии, прозрачность и своевременное поступление нужной информации позволят грузоотправителям и грузоперевозчикам обоюдно повышать свою маржинальность и максимально удовлетворять ожидания клиентов.

Сегодня ИТ-директор должен больше фокусироваться на стратегических бизнес-инициативах. Однако он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях, когда технический ландшафт меняется практически ежедневно, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.

С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, помощника или напарника, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, взаимодействует с технологическими сообществами, изучает, как новые технологии влияют на бизнес компании, – необходимость для современной организации.

Максим Белоусов, заместитель председателя правления банка «УРАЛСИБ»: «Помощник должен быть, с одной стороны, тенью руководителя, а с другой – самостоятельной «боевой единицей». Именно такой тип действительно может сделать многое»

Поэтому преуспеть в должности ИТ-директора поможет верный «оруженосец» – правопреемник, незаменимый помощник, «правая рука». Так кто же сегодня помогает в достижении поставленных задач ИТ-директору? Какой тип помощников важнее и где их брать?

По словам Максима Белоусова, заместителя председателя правления банка «УРАЛСИБ», помощники бывают разные. В любой организации основная задача руководителя – принимать решения. И по большому счету, есть два вида помощников. Одни – для того, чтобы эти решения принимались в комфортной обстановке. Цель деятельности таких помощников – создание условий для руководителя. Другой тип – это те, кому делегируются те или иные задачи по принятию решения. Их цель – принятие самостоятельных решений, чтобы тем самым разгрузить руководителя.

Жизненно необходим помощник!

Всегда ли нужно руководствоваться принципом «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам»? Когда приходит понимание, что ИТ-директору просто жизненно необходим помощник?

Максим Кривошей, ИТ-директор группы компаний «ТрансТехСервис», считает, что, подбирая сотрудников, нужно основной упор делать на то, чтобы человек в своем направлении знал больше руководителя. И это касается любого руководителя высшего звена, да и вообще любого ключевого специалиста.

Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка «ВТБ», рекомендует как можно раньше задуматься о помощнике. Ведь как только объем задач станет непосильным для одного человека и нужно часть работы передать кому-то другому, тут же возникает необходимость координации взаимодействия, постановки задач и контроля результата.

Принято считать, что руководители работают круглосуточно, на деле же продуктивная часть составляет 8-10 часов. За это время обрабатывается определенное количество информации. По норме управляемости в подчинении руководителя находится не более семи человек, делится Белоусов. В нашем современном мире, когда структуры становятся более «плоскими», а коммуникации чаще всего происходят через электронные каналы, конечно, информации становится все больше, и наступает момент, когда руководитель не справляется и ему требуются помощники. Помощник – это не только секретарь. Помощником может быть заместитель, подчиненный руководитель, выделенный сотрудник. Чаще всего для руководителя ранга топ-менеджера уже необходим выделенный помощник.

Размер компании имеет значение?

Начиная с какого размера организации вопрос «правой руки» становится для ИТ-директора актуальным? Или дело вовсе не в размере?

Как считает Игорь Веселов, директор по информационным технологиям корпоративного центра компании «ОМС», многое зависит от размера организации, объема задач, стоящих перед ИТ, структуры и даже корпоративной культуры. В некоторых компаниях наличие преемника – обязательное условие и ключевой показатель эффективности. А вот вопрос делегирования полномочий не зависит от размера службы.

Когда количество подчиненных приближается к пяти-семи, уже пора задуматься о помощнике, говорит Петров. Конечно же, если у подчиненных более-менее однородные задачи, то можно лично контролировать и больше. Если же их задачи очень специфичны (развитие новых технологий, управление проектами), количество «контролируемых» увеличить невозможно без ущерба для результата. И очень важно наладить горизонтальные командные связи.

Кривошей пытается «привить» своим сотрудникам (руководителям отделов, групп) понятие того, что заместитель нужен всегда, пусть даже он и не будет назначен официально. Однако «должен быть» не означает «есть», и, наверное, всерьез о «правой руке» Кривошей задумался, когда в зону его ответственности попали стратегические задачи.

Максим Кривошей, ИТ-директор группы компаний «ТрансТехСервис»: «Заместитель нужен всегда. Пусть даже он и не назначен официально, но он должен быть»

Белоусов уверен, что дело не в размере компании, а в потоке поставленных задач и уровне ответственности: «Я знаю многих руководителей, которые не нуждаются в помощниках и хорошо организованы сами. Но даже у таких руководителей иногда возникает потребность не отвлекаться на различные «бытовые» вопросы. Поэтому чаще всего в качестве помощника вместо партнера или коллеги просто нанимается секретарь».

Типы помощников

Как рассказывает Петров, для него всегда были ближе вопросы развития технологий, соответствующего формирования и координации программы проектов, поэтому всегда нужен был «второй номер», который бы планомерно и творчески «закреплял» и «операционализировал» проектные достижения. Но ситуативно надо быть гибким и иметь возможность меняться ролями. В каких-то других условиях распределение задач между лидером и «вторым номером» будет совершенно иным.

Требования Кривошея к заместителю не сильно отличаются от требований к другим сотрудникам – это профессионализм, порядочность, желание работать в команде: «Но есть одна черта, которой должен обладать заместитель ИТ-директора, – любознательность. Не секрет, что чаще всего ИТ-руководителем становится специалист, выросший из своей основной специализации (разработчик, аналитик, системный администратор), но при этом, как показывает опыт, людям тяжело «входить» в смежную область, а внутри ИТ существует достаточно четкое разделение в специализациях, поэтому заместитель ИТ-директора, как, впрочем, и сам ИТ-директор, должен хотеть понять, как работают все ИТ – и не только ИТ, но и весь бизнес».

Веселов считает, что «помощник» – не совсем верное название. «Скорее, это заместитель, – говорит он. – У меня сейчас их два. Заместитель по операционной деятельности и заместитель по развитию информационных систем. По сути это два руководителя департаментов».

Белоусов делит помощников на несколько типов по функциональности. Во-первых, секретарь. У любого помощника секретарской функции более 80%. Во-вторых, делопроизводитель – человек, который подготавливает документы для руководителя. В-третьих, офис-менеджер. Чаще всего это люди, которые контролируют порядок в офисе. Офис-менеджер в основном нужен в коммерческих подразделениях, и его задача – обслуживать сразу группу сотрудников. С руководителя тогда снимается большой объем рутинной работы – например, связанной с подготовкой помещений для встреч или мероприятий. В-четвертых, личный ассистент, он выполняет работу помощника-секретаря. В-пятых, бизнес-партнер – это когда помощник хорошо знает все ваши требования к документам и другим бизнес-вопросам. Знает принципы принятия решения и уже может рекомендовать то или иное решение по поступающему к вам запросу извне или изнутри компании. «Я редко видел помощников такого уровня, чаще всего это сильные и преданные коллеги-заместители. В моей жизни до сих пор есть только один такой, – продолжает Белоусов. – Типаж, который мне нравится, – это помощник, включающий в себя все пять функций. Мне действительно важно, чтобы со мной работал не просто человек, который будет отвечать на звонки. Мне нужен помощник, который помогал бы во всех вопросах, касающихся планирования, коммуникации с контрагентами, взаимодействия с бизнесом и подчиненными, участвовал в вопросах, связанных с подготовкой тех или иных событий, и решал самостоятельно операционные вопросы. Такой помощник должен быть, с одной стороны, тенью руководителя, а с другой – самостоятельной «боевой единицей». Вот именно такой тип действительно может сделать многое».

Реальная картина

Кривошей сетует, что мало кто хочет понимать и разбираться, как работает соседнее подразделение: «Не только у коллег, но и у меня самого есть сотрудники, отлично знающие свое направление, но без особого энтузиазма вникающие в проблемы смежников».

Петров считает, что все зависит от того, какова роль ИТ в компании: «Если она более обеспечивающая, поддерживающая, то ИТ-подразделение напоминает устойчивую командно-административную единицу, и там роль помощника руководителя в основном сводится к его замещению во время отсутствия... Но это ИТ вчерашнего дня. Сейчас все больше и больше на первых ролях в ИТ «двигатели перемен», которые создают команду по компетенциям, чтобы бизнес быстро двигался вперед».

Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка «ВТБ»: «Хорошо, когда подчиненные в чем-то сильнее руководителя. Самое главное, чтобы люди представляли собой команду и, несмотря на личные амбиции и неизбежные конфликты интересов, могли вместе двигаться вперед. В первую очередь это означает определенный уровень зрелости»

Не так много ИТ-руководителей имеют собственных помощников. Например, Белоусов чаще всего встречает секретаря, сидящего в приемной, который осуществляет коммуникации между внешним миром и своим начальником, а также занимается жизнеобеспечением офиса. «Почему у нас в основном такие помощники? Причина скорее в том, что задачи зачастую простые и решить их может даже секретарь, – рассказывает Белоусов. – Еще проблема в том, что сложно найти человека, который пришел бы к тебе и хотел помочь принимать решения в твоей зоне ответственности, при этом имея еще и свою. Чаще всего приходят сотрудники, которые ищут спокойную тихую работу и не всегда готовы к сложным испытаниям, которым подвергает их руководитель. В банке «УРАЛСИБ» у нас много руководителей, пришедших из других компаний вместе со своей командой помощников, и эти помощники – действительно доверенные лица руководителя. Некоторые из них становятся руководителями подчиненных подразделений».

Контроль или делегирование?

Многие руководители не хотят делегировать полномочия из-за боязни потерять контроль. Как соблюсти нужный баланс?

Петров считает, что профессионала, нацеленного на результат, не надо контролировать. Его надо направлять в нужную сторону, координировать его работу с учетом слабых и сильных сторон. Это очень хорошо, когда подчиненные в чем-то перерастают руководителя. На работу Петров старается брать тех, кто в каких-то областях сильнее его: «Самое главное, чтобы люди представляли собой команду и, несмотря на личные амбиции и неизбежные конфликты интересов, могли вместе двигаться вперед. В первую очередь это означает определенный уровень зрелости».

Игорь Веселов, директор по информационным технологиям, Корпоративный центр, ОМС: «Часто эти люди работают рядом. Надо уметь их увидеть и дать им возможность проявить себя, начать развиваться и расти»

Делегирование – это управленческая компетенция, которую надо уметь эффективно использовать, рассказывает Веселов: «Делегирование полномочий – это готовность не только руководителя. Это еще готовность и желание подчиненного. Готовность брать на себя больше, нести ответственность и развиваться. И у такого человека больше шансов со временем развиться в самостоятельного руководителя».

Не надо бояться делегировать из-за риска потери контроля, призывает Веселов. Именно эта боязнь в итоге и приводит к его потере. Если доверие и разумный контроль сбалансированы, такого никогда не произойдет. Для этих целей служат различные инструменты, отчетность и прочее.

С ним согласен Кривошей. Чтобы соблюсти баланс, он советует договориться о границах полномочий: «В этих пределах – ты принимай решение сам, а в этом случае – согласовывай со мной».

Белоусов считает, что проблема делегирования сама по себе очень сложная, потому что ответственность все равно остается на руководителе. Именно поэтому необходимо понимать уровень компетенций, способностей и возможностей того человека, которому делегируешь. «Помощник – это человек, который мной определен как способный к принятию любого поручения и самостоятельного его выполнения. Это так называемая доктрина законченной работы, которая заключается в том, что твой подчиненный, получив задачу, нашел несколько решений и выбрал из них наиболее эффективное и правильное. И руководителю предложил уже утвердить то, что он принял как окончательное», – рассказывает Белоусов. Всегда очень важно понимать, в правильную ли сторону отправляешь запрос. Контрольная функция при делегировании заключается не просто в ожидании какого-то отклика по результатам выполненной задачи, а в том, что помощник должен быть в курсе того, что его будут контролировать, и знать, как именно его будут контролировать. Тогда он более ответственно будет относиться к поручениям, а в случае недопонимания будет ясно, почему так оценили его работу. «Если задача длинная, то нужно какие-то вехи наметить и разделить на составляющие, договориться о том, что на промежуточных этапах подчиненный будет самостоятельно сообщать о ходе дел. В данном случае я бы не называл это делегированием, я бы назвал это совместной работой, когда руководитель остается «мозгом операции», а помощник – «руками операции»», – пояснил Белоусов.

Где же найти того самого помощника?

Поиск людей с необходимыми компетенциями и чертами характера очень непрост. Так где же найти помощника-лейтенанта? Или нужно надеяться только на удачу?

Удача, интуиция, искусство… «Универсальной таблетки» тут нет, говорит Петров. Важна система «выращивания» кадров, которая дает возможность людям проявить себя. А задача руководителя – увидеть в них соответствующие задатки и «собрать правильный пазл».

Кривошей уверен, что удача определенно должна присутствовать, как и в любом деле, но только на удачу полагаться нельзя, надо работать, искать. Искать внутри службы, за пределами компании, разговаривать с людьми, пытаться понять, что ими движет, находитесь ли вы на «одной волне», одни ли у вас ценности и представления о работе ИТ.

Не всегда для того, чтобы вырастить преемника, необходимо искать кого-то на стороне, говорит Веселов. Часто эти люди работают рядом с вами. Надо уметь их увидеть и дать им возможность проявить себя, начать развиваться и расти. Хотя иногда приходится искать человека на стороне. Но и это выполнимая, не сверхсложная задача.

Белоусов ратует за выращивание помощников: «Можно взять человека, который, возможно, и не очень сильно разбирается в вопросах, но у него есть черта характера, похожая на вашу, – например, уравновешенность и спокойствие. Или если вы яркий, эмоциональный, открытый, то я бы порекомендовал искать такого же помощника и потом уже развивать его компетенции, конечно же, при наличии у него способности к развитию, самообучению. Если объединяются люди с одинаковыми чертами характера, то и принятие решений, и совместная работа будут более плавно происходить, нежели в тех командах, где люди разные и по настроению, и по характеру».

Конечно из двух, трех, пяти подчиненных, которых вы приметили, или из тех кандидатов, что были на собеседовании, трудно выбрать сразу идеального помощника. В любой профессии человек должен быть готов развиваться, быть стрессоустойчивым и готовым к изменениям, любознательным, инициативным, иметь активную жизненную позицию. Такие люди в любой сфере добьются успеха.