«Правая рука» CIO: помощник, доверенное лицо, преемник

Сегодня ИТ-директор должен больше фокусироваться на стратегических бизнес-инициативах. Однако он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях, когда технический ландшафт меняется практически ежедневно, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.

С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, помощника или напарника, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, взаимодействует с технологическими сообществами, изучает, как новые технологии влияют на бизнес компании, – необходимость для современной организации.

Максим Белоусов, заместитель председателя правления банка «УРАЛСИБ»: «Помощник должен быть, с одной стороны, тенью руководителя, а с другой – самостоятельной «боевой единицей». Именно такой тип действительно может сделать многое»

Поэтому преуспеть в должности ИТ-директора поможет верный «оруженосец» – правопреемник, незаменимый помощник, «правая рука». Так кто же сегодня помогает в достижении поставленных задач ИТ-директору? Какой тип помощников важнее и где их брать?

По словам Максима Белоусова, заместителя председателя правления банка «УРАЛСИБ», помощники бывают разные. В любой организации основная задача руководителя – принимать решения. И по большому счету, есть два вида помощников. Одни – для того, чтобы эти решения принимались в комфортной обстановке. Цель деятельности таких помощников – создание условий для руководителя. Другой тип – это те, кому делегируются те или иные задачи по принятию решения. Их цель – принятие самостоятельных решений, чтобы тем самым разгрузить руководителя.

Жизненно необходим помощник!

Всегда ли нужно руководствоваться принципом «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам»? Когда приходит понимание, что ИТ-директору просто жизненно необходим помощник?

Максим Кривошей, ИТ-директор группы компаний «ТрансТехСервис», считает, что, подбирая сотрудников, нужно основной упор делать на то, чтобы человек в своем направлении знал больше руководителя. И это касается любого руководителя высшего звена, да и вообще любого ключевого специалиста.

Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка «ВТБ», рекомендует как можно раньше задуматься о помощнике. Ведь как только объем задач станет непосильным для одного человека и нужно часть работы передать кому-то другому, тут же возникает необходимость координации взаимодействия, постановки задач и контроля результата.

Принято считать, что руководители работают круглосуточно, на деле же продуктивная часть составляет 8-10 часов. За это время обрабатывается определенное количество информации. По норме управляемости в подчинении руководителя находится не более семи человек, делится Белоусов. В нашем современном мире, когда структуры становятся более «плоскими», а коммуникации чаще всего происходят через электронные каналы, конечно, информации становится все больше, и наступает момент, когда руководитель не справляется и ему требуются помощники. Помощник – это не только секретарь. Помощником может быть заместитель, подчиненный руководитель, выделенный сотрудник. Чаще всего для руководителя ранга топ-менеджера уже необходим выделенный помощник.

Размер компании имеет значение?

Начиная с какого размера организации вопрос «правой руки» становится для ИТ-директора актуальным? Или дело вовсе не в размере?

Как считает Игорь Веселов, директор по информационным технологиям корпоративного центра компании «ОМС», многое зависит от размера организации, объема задач, стоящих перед ИТ, структуры и даже корпоративной культуры. В некоторых компаниях наличие преемника – обязательное условие и ключевой показатель эффективности. А вот вопрос делегирования полномочий не зависит от размера службы.

Когда количество подчиненных приближается к пяти-семи, уже пора задуматься о помощнике, говорит Петров. Конечно же, если у подчиненных более-менее однородные задачи, то можно лично контролировать и больше. Если же их задачи очень специфичны (развитие новых технологий, управление проектами), количество «контролируемых» увеличить невозможно без ущерба для результата. И очень важно наладить горизонтальные командные связи.

Кривошей пытается «привить» своим сотрудникам (руководителям отделов, групп) понятие того, что заместитель нужен всегда, пусть даже он и не будет назначен официально. Однако «должен быть» не означает «есть», и, наверное, всерьез о «правой руке» Кривошей задумался, когда в зону его ответственности попали стратегические задачи.

Максим Кривошей, ИТ-директор группы компаний «ТрансТехСервис»: «Заместитель нужен всегда. Пусть даже он и не назначен официально, но он должен быть»

Белоусов уверен, что дело не в размере компании, а в потоке поставленных задач и уровне ответственности: «Я знаю многих руководителей, которые не нуждаются в помощниках и хорошо организованы сами. Но даже у таких руководителей иногда возникает потребность не отвлекаться на различные «бытовые» вопросы. Поэтому чаще всего в качестве помощника вместо партнера или коллеги просто нанимается секретарь».

Типы помощников

Как рассказывает Петров, для него всегда были ближе вопросы развития технологий, соответствующего формирования и координации программы проектов, поэтому всегда нужен был «второй номер», который бы планомерно и творчески «закреплял» и «операционализировал» проектные достижения. Но ситуативно надо быть гибким и иметь возможность меняться ролями. В каких-то других условиях распределение задач между лидером и «вторым номером» будет совершенно иным.

Требования Кривошея к заместителю не сильно отличаются от требований к другим сотрудникам – это профессионализм, порядочность, желание работать в команде: «Но есть одна черта, которой должен обладать заместитель ИТ-директора, – любознательность. Не секрет, что чаще всего ИТ-руководителем становится специалист, выросший из своей основной специализации (разработчик, аналитик, системный администратор), но при этом, как показывает опыт, людям тяжело «входить» в смежную область, а внутри ИТ существует достаточно четкое разделение в специализациях, поэтому заместитель ИТ-директора, как, впрочем, и сам ИТ-директор, должен хотеть понять, как работают все ИТ – и не только ИТ, но и весь бизнес».

Веселов считает, что «помощник» – не совсем верное название. «Скорее, это заместитель, – говорит он. – У меня сейчас их два. Заместитель по операционной деятельности и заместитель по развитию информационных систем. По сути это два руководителя департаментов».

Белоусов делит помощников на несколько типов по функциональности. Во-первых, секретарь. У любого помощника секретарской функции более 80%. Во-вторых, делопроизводитель – человек, который подготавливает документы для руководителя. В-третьих, офис-менеджер. Чаще всего это люди, которые контролируют порядок в офисе. Офис-менеджер в основном нужен в коммерческих подразделениях, и его задача – обслуживать сразу группу сотрудников. С руководителя тогда снимается большой объем рутинной работы – например, связанной с подготовкой помещений для встреч или мероприятий. В-четвертых, личный ассистент, он выполняет работу помощника-секретаря. В-пятых, бизнес-партнер – это когда помощник хорошо знает все ваши требования к документам и другим бизнес-вопросам. Знает принципы принятия решения и уже может рекомендовать то или иное решение по поступающему к вам запросу извне или изнутри компании. «Я редко видел помощников такого уровня, чаще всего это сильные и преданные коллеги-заместители. В моей жизни до сих пор есть только один такой, – продолжает Белоусов. – Типаж, который мне нравится, – это помощник, включающий в себя все пять функций. Мне действительно важно, чтобы со мной работал не просто человек, который будет отвечать на звонки. Мне нужен помощник, который помогал бы во всех вопросах, касающихся планирования, коммуникации с контрагентами, взаимодействия с бизнесом и подчиненными, участвовал в вопросах, связанных с подготовкой тех или иных событий, и решал самостоятельно операционные вопросы. Такой помощник должен быть, с одной стороны, тенью руководителя, а с другой – самостоятельной «боевой единицей». Вот именно такой тип действительно может сделать многое».

Реальная картина

Кривошей сетует, что мало кто хочет понимать и разбираться, как работает соседнее подразделение: «Не только у коллег, но и у меня самого есть сотрудники, отлично знающие свое направление, но без особого энтузиазма вникающие в проблемы смежников».

Петров считает, что все зависит от того, какова роль ИТ в компании: «Если она более обеспечивающая, поддерживающая, то ИТ-подразделение напоминает устойчивую командно-административную единицу, и там роль помощника руководителя в основном сводится к его замещению во время отсутствия... Но это ИТ вчерашнего дня. Сейчас все больше и больше на первых ролях в ИТ «двигатели перемен», которые создают команду по компетенциям, чтобы бизнес быстро двигался вперед».

Михаил Петров, директор по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка «ВТБ»: «Хорошо, когда подчиненные в чем-то сильнее руководителя. Самое главное, чтобы люди представляли собой команду и, несмотря на личные амбиции и неизбежные конфликты интересов, могли вместе двигаться вперед. В первую очередь это означает определенный уровень зрелости»

Не так много ИТ-руководителей имеют собственных помощников. Например, Белоусов чаще всего встречает секретаря, сидящего в приемной, который осуществляет коммуникации между внешним миром и своим начальником, а также занимается жизнеобеспечением офиса. «Почему у нас в основном такие помощники? Причина скорее в том, что задачи зачастую простые и решить их может даже секретарь, – рассказывает Белоусов. – Еще проблема в том, что сложно найти человека, который пришел бы к тебе и хотел помочь принимать решения в твоей зоне ответственности, при этом имея еще и свою. Чаще всего приходят сотрудники, которые ищут спокойную тихую работу и не всегда готовы к сложным испытаниям, которым подвергает их руководитель. В банке «УРАЛСИБ» у нас много руководителей, пришедших из других компаний вместе со своей командой помощников, и эти помощники – действительно доверенные лица руководителя. Некоторые из них становятся руководителями подчиненных подразделений».

Контроль или делегирование?

Многие руководители не хотят делегировать полномочия из-за боязни потерять контроль. Как соблюсти нужный баланс?

Петров считает, что профессионала, нацеленного на результат, не надо контролировать. Его надо направлять в нужную сторону, координировать его работу с учетом слабых и сильных сторон. Это очень хорошо, когда подчиненные в чем-то перерастают руководителя. На работу Петров старается брать тех, кто в каких-то областях сильнее его: «Самое главное, чтобы люди представляли собой команду и, несмотря на личные амбиции и неизбежные конфликты интересов, могли вместе двигаться вперед. В первую очередь это означает определенный уровень зрелости».

Игорь Веселов, директор по информационным технологиям, Корпоративный центр, ОМС: «Часто эти люди работают рядом. Надо уметь их увидеть и дать им возможность проявить себя, начать развиваться и расти»

Делегирование – это управленческая компетенция, которую надо уметь эффективно использовать, рассказывает Веселов: «Делегирование полномочий – это готовность не только руководителя. Это еще готовность и желание подчиненного. Готовность брать на себя больше, нести ответственность и развиваться. И у такого человека больше шансов со временем развиться в самостоятельного руководителя».

Не надо бояться делегировать из-за риска потери контроля, призывает Веселов. Именно эта боязнь в итоге и приводит к его потере. Если доверие и разумный контроль сбалансированы, такого никогда не произойдет. Для этих целей служат различные инструменты, отчетность и прочее.

С ним согласен Кривошей. Чтобы соблюсти баланс, он советует договориться о границах полномочий: «В этих пределах – ты принимай решение сам, а в этом случае – согласовывай со мной».

Белоусов считает, что проблема делегирования сама по себе очень сложная, потому что ответственность все равно остается на руководителе. Именно поэтому необходимо понимать уровень компетенций, способностей и возможностей того человека, которому делегируешь. «Помощник – это человек, который мной определен как способный к принятию любого поручения и самостоятельного его выполнения. Это так называемая доктрина законченной работы, которая заключается в том, что твой подчиненный, получив задачу, нашел несколько решений и выбрал из них наиболее эффективное и правильное. И руководителю предложил уже утвердить то, что он принял как окончательное», – рассказывает Белоусов. Всегда очень важно понимать, в правильную ли сторону отправляешь запрос. Контрольная функция при делегировании заключается не просто в ожидании какого-то отклика по результатам выполненной задачи, а в том, что помощник должен быть в курсе того, что его будут контролировать, и знать, как именно его будут контролировать. Тогда он более ответственно будет относиться к поручениям, а в случае недопонимания будет ясно, почему так оценили его работу. «Если задача длинная, то нужно какие-то вехи наметить и разделить на составляющие, договориться о том, что на промежуточных этапах подчиненный будет самостоятельно сообщать о ходе дел. В данном случае я бы не называл это делегированием, я бы назвал это совместной работой, когда руководитель остается «мозгом операции», а помощник – «руками операции»», – пояснил Белоусов.

Где же найти того самого помощника?

Поиск людей с необходимыми компетенциями и чертами характера очень непрост. Так где же найти помощника-лейтенанта? Или нужно надеяться только на удачу?

Удача, интуиция, искусство… «Универсальной таблетки» тут нет, говорит Петров. Важна система «выращивания» кадров, которая дает возможность людям проявить себя. А задача руководителя – увидеть в них соответствующие задатки и «собрать правильный пазл».

Кривошей уверен, что удача определенно должна присутствовать, как и в любом деле, но только на удачу полагаться нельзя, надо работать, искать. Искать внутри службы, за пределами компании, разговаривать с людьми, пытаться понять, что ими движет, находитесь ли вы на «одной волне», одни ли у вас ценности и представления о работе ИТ.

Не всегда для того, чтобы вырастить преемника, необходимо искать кого-то на стороне, говорит Веселов. Часто эти люди работают рядом с вами. Надо уметь их увидеть и дать им возможность проявить себя, начать развиваться и расти. Хотя иногда приходится искать человека на стороне. Но и это выполнимая, не сверхсложная задача.

Белоусов ратует за выращивание помощников: «Можно взять человека, который, возможно, и не очень сильно разбирается в вопросах, но у него есть черта характера, похожая на вашу, – например, уравновешенность и спокойствие. Или если вы яркий, эмоциональный, открытый, то я бы порекомендовал искать такого же помощника и потом уже развивать его компетенции, конечно же, при наличии у него способности к развитию, самообучению. Если объединяются люди с одинаковыми чертами характера, то и принятие решений, и совместная работа будут более плавно происходить, нежели в тех командах, где люди разные и по настроению, и по характеру».

Конечно из двух, трех, пяти подчиненных, которых вы приметили, или из тех кандидатов, что были на собеседовании, трудно выбрать сразу идеального помощника. В любой профессии человек должен быть готов развиваться, быть стрессоустойчивым и готовым к изменениям, любознательным, инициативным, иметь активную жизненную позицию. Такие люди в любой сфере добьются успеха.