показывать на главной

Ретейл в ближайшее время должен стать одной из самых динамично развивающихся отраслей. Это то направление, где инвестиции в аналитику, в том числе реального времени, оправдываются с наибольшим эффектом. И важную роль в трансформации должны сыграть большие данные – та информация о клиентах, на базе которой можно оптимизировать свои предложения. Однако, как выяснилось в ходе круглого стола «Цифровизация ретейла», прошедшего в рамках бизнес-форума Big Data 2018, все не так просто, и одной из проблем является недоступность современных технологий основной массе ретейлеров.

Смена форматов

Каковы перспективы у ретейла, если он не будет меняться? Очевидно, не слишком радужные, впрочем, как и у компаний любой другой отрасли. Трансформация нужна всем, другое дело – в каком направлении она пойдет и насколько будет радикальной.

«Дни классического ретейла фактически сочтены. Все зависит от того, с какой активностью каждая конкретная компания будет менять свои процессы», – заявил Сергей Павлов, независимый эксперт по развитию аналитических сервисов. По его словам, многие классические офлайн-ретейлеры поступают правильно, делая свой бизнес более интеллектуальным, однако все их усилия блокируются на уровне традиционных бизнес-процессов. А ведь без изменения внутренних процессов никакой трансформации не может произойти. Компаниям следует быть более гибкими, больше рисковать, формировать больше персонализированных предложений своим клиентам. Если традиционный ретейл сможет осуществить эти политически сложные трансформации, будет инвестировать в своих клиентов, у него есть шансы выжить. В противном случае, по мнению Павлова, у онлайн-ретейла перспектив гораздо больше.

Однако столь радикальных взглядов придерживаются далеко не все. Во-первых, о «смерти» традиционной торговли в обозримой перспективе речи все же не идет. Во-вторых, реальной альтернативой классическим подходам становится не уход в онлайн, а гибридная модель.

«Есть устаревшая парадигма, о которой мы слышим уже много лет: офлайн-торговля умрет, и на рынке останутся только онлайн-игроки. Я помню, что такие разговоры идут чуть ли не с 90-х годов», – подчеркнул Евгений Бутман, председатель совета директоров Ideas4Retail. Но если вести речь о «чистой» розничной торговле (без учета услуг), то в 2015-2016 годах доля онлайн-ретейла в России составляла примерно 2%. Более того, мало в какой стране эта доля превышает 10%. Рост заметен, но если он будет продолжаться такими темпами, мы в лучшем случае доживем до момента, когда доля онлайн-торговли в России составит 5-7%, о смерти же классического ретейла говорить не приходится.

По словам Бутмана, во всех странах (кроме США, где можно через банки финансировать убыточные бизнесы, имеющие активы), онлайн-бизнес финансируется слабо. Вследствие этого количество крупных онлайн-площадок в стране обычно можно пересчитать по пальцам одной руки. А вот что активно развивается и становится современным форматом работы ретейла, так это омниканальная модель, при которой офлайн- и онлайн-площадки дополняют друг друга. Одним из важнейших преимуществ при этом является использование онлайн-площадками складской инфраструктуры и финансовых возможностей офлайн-подразделений.

«Да, ретейл находится в фазе трансформации. Но я бы не сказал, что именно интернет-торговля является его могильщиком», – продолжает Бутман. Компании выбирают разнообразные пути, и не только в сторону онлайна. Например, экспериментируют, открывая магазины без персонала и с терминалами самообслуживания, – это просто способ организации офлайн-пространства для повышения эффективности и удобства.

Нужно «умнеть» за счет внешних данных

По мнению Бутмана, российский рынок ретейла делится на две неравные и очень различные по уровню развития группы. Есть крупные компании, в которых процессы аналитики поставлены очень серьезно, и есть большая группа малых и средних компаний, которые в буквальном смысле не знают о существовании другого, «умного» мира. Нормальной работы ИТ-компаний со средним и малым ретейлом почти не происходит, существует огромный разрыв между торговым бизнесом и решениями, способными облегчить ему жизнь. Основные потребители предлагаемых на рынке ИТ-продуктов – крупные розничные компании.

Между тем конъюнктура для розничной торговли очень плохая еще с 2013 года, и прогноз на ближайшие годы весьма неблагоприятный, спрос будет расти буквально на уровне статистической погрешности. «Постепенно требования к профессионализму в торговле становятся настолько высокими, что останется ретейл либо очень профессиональный, либо очень мелкий», – считает Бутман.

Когда речь идет о цифровизации, в первую очередь подразумевается, что радикально меняются методы работы с клиентами. Сейчас люди постоянно находятся в цифровой вселенной и непрерывно получают информацию. И эта цифровизация окружающей нас жизни трансформирует ретейл, поскольку сейчас, даже работая с миллионами покупателей, можно с каждым работать индивидуально, задействуя CRM, аналитику, программы лояльности и большие данные.

Колоссальное число людей охвачено программами лояльности типа сбербанковского «Спасибо». С их помощью можно получать аналитику, которая влияет на показатели компании сильнее, чем наращивание эффективности внутренних процессов. «Проблема в том, что все борются за эффективность своих процессов, но есть предел, когда стандартные меры перестают работать. Следующий скачок эффективности можно получить только за счет использования внешних данных, в первую очередь о потребителях», – полагает Бутман.

Продажа агрегированной аналитики – потенциально колоссальный рынок, считает Бутман. Рано или поздно, с развитием соответствующих инструментов, она станет массовой и общедоступной. Пока же ею занимается ограниченное число крупных игроков, и они сродни собаке на сене: агрегировать данные могут, а создавать продукты – и потребительские, и корпоративные – не умеют, считая, что это не их работа. Но именно с появлением готовых продуктов появится полноценный рынок.

Экспертиза не продается

«Коробочные решения, предлагаемые вендорами, не приносят ощутимой пользы. Успех гораздо больше зависит от работы собранной команды специалистов, использующих свои точечные методы, учитывающие нашу специфику», – полагает Екатерина Белогурова, начальник отдела анализа данных компании «Связной». Как показывает практика, кастомизация убивает все преимущества коробочного решения, а затраты на нее примерно такие же, как и на содержание собственной команды.

В «Связном» аналитика – в виде хранилищ, OLAP и прочей математики – существует уже очень давно: как минимум лет восемь штатные специалисты усиленно занимаются анализом данных. И в последнее время это направление еще больше актуализировалось.

Недавно в компании завершился крупный проект с внушительным бюджетом, касающийся клиентской аналитики. В его ходе было создано специальное подразделение математиков, занимающихся анализом данных и построением моделей. По сути, это научная деятельность, приносящая бизнесу пользу: снижаются остатки в торговых точках, оптимизируются цены, анализируется эффективность акций.

«Тенденцией последнего года стала аналитика реального времени. То, что было вчера, сегодня не очень интересно бизнесу», – говорит Белогурова. Если вчера магазин не работал, а кредиты не выдавались, то изменить это уже невозможно. Цель еще одного проекта, получившего название «Ситуационная комната» и начатого около года назад, – добиться того, чтобы о появлении проблемы на торговой точке становилось известно через 10 минут. Первый этап проекта подразумевал своевременное информирование: сотрудники, которые отвечают за процесс, давший сбой, должны получить оповещение и отреагировать.

«Мы получаем события из огромного числа источников, автоматически выявляем проблемы и генерируем уведомления», – объясняет Белогурова. Второй этап проекта, реализуемый сейчас, – не только информирование, но и фиксация решений. В его ходе собирается информация о том, за какое время проблему удалось решить и как именно, а также производится агрегация путей решения в рамках базы знаний.

Следующий этап, к которому стремится компания, – предсказание проблем. Например, несложно предположить, что человек, долгое время работающий без выходных, скоро уволится, однако речь вполне может идти и о более значимых выводах.

Монетизация данных

Сейчас данные часто воспринимаются как побочный продукт бизнес-процессов. Но ведь эти «отходы» можно использовать для чего-то полезного – например, повысить эффективность компании.

«Рекомендую упражнение: подумать о своем бизнесе как о бизнесе по производству данных и о прибыли как процессе трансформации данных в деньги», – говорит Николай Голов, руководитель департамента баз данных Avito. Например, ретейл при таком подходе производит данные о потребительских предпочтениях людей, заходящих в магазин. Это интересно и дает новый взгляд.

«Тема торговли данными возникала очень давно. Могу сказать: продавать их не только незаконно, но и абсолютно бесполезно», – продолжает Голов. Продажа данных или их предоставление для проведения исследований не дадут той прибыли, ради которой имеет смысл этим заниматься. С гораздо большим эффектом данные можно монетизировать внутри компании, детально зная их и при этом не нарушая законодательства. Да, данные Сбербанка неплохие, данные «Яндекса» – тоже. Проблема в том, чтобы «сшить» их вместе и заставить работать. Это может сделать либо сам Сбербанк – и он это делает, либо «Яндекс» – он это делает еще лучше.

«Мы в Avito считаем себя не хуже соцсетей и поисковиков и активно используем свои данные, стараясь делать самостоятельно все, что можем», – подчеркивает Голов.

Компании, которые достигли успехов в сборе данных, как никто другой понимают, что отдавать их наружу нельзя: это самое ценное, что у них есть. Поэтому на приобретение данных на внешнем рынке рассчитывать не слишком стоит, проще собрать своими силами у себя. Более того, некоторые удивляются тому, как много можно собрать данных, просто внимательно посмотрев на свои процессы и ближайшее окружение компании.

Теневых ИТ, под которыми понимаются программное обеспечение и сервисы, используемые сотрудниками втихаря, без получения от организации соответствующего разрешения, пугаться не стоит.

На протяжении нескольких десятилетий руководители ИТ-служб и ИТ-менеджеры искали способы надежно выявлять и блокировать теневые технологии, понимая, что недозволенные инструменты несут в себе угрозу безопасности и порождают уязвимости в технологических процессах.

Однако в последнее время все больше становится ИТ-лидеров, которые по-иному смотрят на теневые ИТ. К ним приходит осознание того, что изучение тайных практик помогает лучше понять потребности и предпочтения конечных пользователей. А это, в свою очередь, ведет к разработке и развертыванию авторизованного программного обеспечения и сервисов, повышающих производительность труда и удовлетворенность сотрудников.

Перечислим семь способов поставить под свой контроль теневые ИТ-инструменты, используемые внутри вашей организации.

1. Поймите причины использования теневых ИТ-инструментов

Многие сотрудники хорошо подкованы технически и охотно применяют устройства, программное обеспечение и приложения, помогающие им выполнять свою работу быстрее и лучше. «Они привыкли использовать потребительские платформы в своей повседневной жизни и хотят перенести присущие им простоту и легкость на рабочее место, – пояснил Джон Грин, вице-президент и главный технолог по безопасности компании Aruba, входящей в состав Hewlett Packard Enterprise. – Фактически любая навязываемая корпоративная система замедляет процессы или создает препятствия для круглосуточного и повсеместного доступа сотрудников к необходимым им ресурсам».

Леон Адато, возглавляющий в компании SolarWinds группу программного обеспечения управления инфраструктурой, поддерживает тех сотрудников, кто использует одну-две теневые ИТ, чтобы повысить эффективность и продуктивность своей работы. «Никто не пытается вмешиваться в отлаженный процесс, если он отвечает потребностям коллектива, – указал он. – Но если эти процессы замедляют или усложняют работу, то отдельные сотрудники или даже целые команды начинают искать другие пути. В конце концов, работников оценивают по результатам, а не по тщательности соблюдения принятых стандартов, особенно если стандарты эти мало чем могут помочь в достижении поставленных целей».

2. Изучите направления использования теневых ИТ-инструментов

Узнать, зачем используются теневые ИТ, проще всего путем обсуждения их ценности и конкретных задач, решаемых с их помощью. «Во многом это напоминает мероприятия по оценке новых технологий, проводимые нашими ИТ-подразделениями, – пояснил руководитель направления разработки облачной стратегии компании Netskope Шон Кордеро. – Если выясняется, что мы не можем предоставить требуемые возможности, вероятно, необходимо глубже изучить сценарии использования имеющихся средств и поискать решения, которые отвечали бы нуждам бизнеса».

Ярким примером теневых ИТ являются тайно используемые публичные облачные сервисы. Зачастую сотрудники делятся своими файлами, открывают многопользовательский доступ к документам или просто размещают важные файлы в хранилищах Dropbox и Google Docs. «Несмотря на то что эти платформы просты в освоении и уже получили повсеместное распространение, они подвергают риску важные данные, – предупреждает Грин. – Корпоративные облачные платформы обеспечивают более надежную безопасность и контроль, включая шифрование файлов, благодаря которому доступ к ним могут получить только уполномоченные лица. В крупных организациях принято внедрять свои собственные платформы для безопасного обмена файлами или применять адаптированные продукты».

3. Выясните, создают ли теневые технологии угрозу для безопасности

«Первым делом нужно выявить теневые ИТ, имеющиеся в организации, – рекомендует руководитель консультационных служб компании Grant Thornton Рой Николсон. – Есть много способов это сделать. Один из них – это мониторинг исходящего сетевого трафика с учетом того, что значительная доля теневых ИТ обычно включает программное обеспечение или инфраструктуру, предоставляемую в качестве сервиса. Проанализировав полученные результаты, можно приступать к оценке безопасности».

«Безопасность теневых ИТ следует оценивать точно так же, как и безопасность других типов программного обеспечения и сервисов, – советует руководитель Juniper Threat Labs Мунир Хабад. – Теневые ИТ не требуют каких-то других процедур оценки. Необходимо лишь выявить все риски, чтобы потом их можно было отследить и смягчить».

Неизвестные пользователи и устройства в корпоративной сети могут порождать бреши в системе безопасности и увеличивать риски. «Эффективным методом обнаружения теневых ИТ являются системы контроля за доступом к сети, предоставляющие в реальном времени информацию о каждом человеке, системе или устройстве, подключенным к корпоративной инфраструктуре, – указал Грин. – Инструменты анализа поведения пользователей и объектов (user and entity behavior analytics, UEBA) помогают обнаружить скрытые киберугрозы, преодолевающие периметр защиты, и предотвращать наносимый ими ущерб. Такие инструменты – отличное средство защиты активов компании».

4. Определите потенциальную ценность теневых ИТ, используемых в качестве производственных инструментов

Ценность теневых инструментов проще всего определить в ходе обсуждения технологий с пользователями. «Ваши сотрудники знают, как можно сделать компанию более эффективной и повысить производительность труда, лучше, чем любой поставщик, торговый представитель и специалист по безопасности или инфраструктуре, – заметил независимый архитектор систем безопасности Питер Ванльперен. – Относитесь к сотрудникам так же, как вы относитесь к клиентам и потребителям, предоставляйте им хорошие инструменты для работы, и они будут демонстрировать прекрасные результаты без всяких теневых технологий. Если сотрудники используют теневые инструменты, значит, у них есть на это весомые причины. Постарайтесь выяснить, почему пользователи обращаются к теневым технологиям и чего им не хватает. Лучше всего провести опрос, посвященный потенциальным новым инструментам, и дать людям возможность выбрать различные варианты. Избегайте слишком сложных инструментов».

5. Разработайте совместно с поставщиками теневых ИТ корпоративные версии инструментов

«Если ИТ-служба выявила серьезные причины для преобразования теневых ИТ в одобренный инструмент для бизнеса, организации следует начать с их разработчиками переговоры, – рекомендует вице-президент компании Logicalis по безопасным инфраструктурным решениям Рон Темске. – У многих поставщиков программного обеспечения есть разные версии их продуктов, и они готовы сотрудничать с организациями, чтобы адаптировать свои инструменты к их нуждам».

Еще лет 10-15 назад большинство потребительских инструментов, находивших применение в качестве теневых ИТ, не отвечало корпоративным стандартам безопасности и нормативным требованиям. «Сегодня с большинством таких инструментов ситуация обстоит совсем по-другому, – подчеркнул директор сайта G2 Crowd по исследованиям Майкл Фошетте. – Есть, конечно, и исключения, и в этом случае ИТ-служба должна предоставить аналогичный инструмент на замену … или вместе с поставщиком заняться улучшением его решений».

6. Внедрите технологии с сохранением изначальных преимуществ теневых версий

После принятия решения о возможности официального внедрения ИТ-служба должна озаботиться приведением теневой технологии к полностью приемлемому и безопасному состоянию. «Убедитесь в том, что базовые сценарии использования выполняются, а обо всем остальном можно не беспокоиться, – заметил Ванльперен. – Если желаемый инструмент не работает должным образом, то количество теневых ИТ увеличится».

Скорейший способ взять теневой инструмент под контроль ИТ-службы, обеспечить безопасность, сохранив при этом его первоначальную полезность, заключается в организации переговоров с поставщиком. Необходимо разъяснить ему специфические потребности организации, а затем, проведя тесты и экспериментальное развертывание, проверить, выполнил ли поставщик свои обещания. «Важно понимать также, что существуют теневые ИТ, для которых никогда не будут выпущены корпоративные версии», – предупреждает Кодеро.

7. Будьте бдительны

ИТ-служба должна внимательно следить за новыми теневыми технологиями, которые пускаются в ход, как только сотрудники приносят с собой соответствующие инструменты. С другой стороны, организация, выявившая ряд успешно внедренных теневых ИТ, должна понимать, что возможностей ее ИТ-службы в части быстрого и эффективного развертывания надежных решений явно недостаточно. «В результате возникает дефицит взаимодействия и, возможно, дефицит доверия, – пояснил Адато. – Ни один сотрудник, группа, подразделение или организация не смогут успешно действовать, пока не устранены соответствующие основополагающие препятствия».

И наконец, ИТ-службе не следует одобрять сомнительные теневые инструменты только потому, что они отвечают потребностям работника. «В случае возникновения бреши в системе безопасности и достаточно долгого простоя ответственность за инцидент ляжет на директора ИТ-службы или технического директора, – предупреждает основатель и глава консультационной компании Project Management Essentials Алан Цукер. – ИТ-служба должна обеспечить соответствие используемых теневых ИТ корпоративным стандартам».

– John Edwards. 7 ways to embrace shadow IT and win. CIO. MAY 3, 2018

Гибкие методологии управления ИТ находят все большее признание в страховом бизнесе. Одной из организаций, успешно применяющей эти методики, является государственная страховая компания «Югория». Она обслуживает сегодня свыше 40 тыс. юридических лиц и около 2 млн граждан, предоставляя широкий спектр услуг по 21 виду страхования и перестрахования с использованием более чем 60 различных правил страхования. Особое внимание компания уделяет развитию филиальной сети, которая сейчас состоит из 73 филиалов, более 200 агентств и точек продаж в 50 регионах России. Виталий Шишаев, руководитель отдела внедрения и сопровождения сервисов ГСК «Югория», рассказывает, как с помощью гибких методологий управления ИТ-услугами удается оперативно адаптировать инфраструктуру для удовлетворения запросов бизнеса. Силами объединенных команд, включающих бизнес-пользователей и ИТ-специалистов, обеспечивается развитие компании на высококонкурентном рынке страховых услуг, при этом гармонично сочетаются надежность государственного предприятия и динамичность коммерческой структуры. Виталий Шишаев - один из докладчиков форума ITMF-2018.

– Насколько необходимы сегодня методики Agile в страховом бизнесе?

В страховом бизнесе сейчас требуются быстрые и решительные шаги по привлечению клиентов и снижению убыточности. Возьмем, к примеру, добровольное автострахование (КАСКО), где, с одной стороны, очень большая конкуренция, а с другой – растет стоимость ремонта автомобиля и вследствие этого увеличивается средняя выплата. Чтобы заполучить клиента, нужно предложить ему конкурентный продукт по рыночной цене, оставаясь в зоне рентабельности, а это влечет за собой постоянные изменения в бизнес-процессах, которые необходимо проводить быстрее конкурентов. Методы Agile здесь очень хорошо подходят.

– Как вообще бизнес воспринимает сегодня методологии Аgile?

В нашем случае правильнее говорить о гибких методах управления проектами, поддерживающих ценности Agile. Это очень важная деталь, потому что Agile – это история про команды, про культуру роста и развития, что может войти в конфронтацию с культурой контроля, в которой существует финансовая организация, если не создать правильных мостов. В качестве такого моста на одном из этапов развития нашей системы управления ИТ мы включали представителей бизнеса в кросс-функциональные команды, в которых были и сотрудники эксплуатационных служб. Все эти команды слаженно работали по методологии канбан. Я уверен, что бизнес понимает основные возможности, которые дает Agile, – последовательно двигаться к цели, оперативно получая обратную связь, своевременно ее отрабатывать, корректировать ситуацию и совместно идти дальше

– В чем главные преимущества коммуникаций внутри объединенных команд?

В объединенных командах быстрее обеспечиваются коммуникации и устраняются противоречивые цели. Взаимодействие между подразделениями при проведении изменений осложняется, если отсутствуют ясные требования, не налажено взаимодействие между ИТ- и бизнес-подразделениями, если предпринимаются попытки создать решения в отрыве от реальной инфраструктуры и пр. Гибкие методологии разработки позволяют уменьшить такие риски, показывая, как преодолеть трудности. Необходимо создать единую команду специалистов, совместно работающих от согласования концепции до ее внедрения, а не прибегать к услугам разрозненных команд, взаимодействующих лишь через формальные документы. Регулярные встречи разработчиков с представителями подразделения-заказчика и с ИТ-специалистами, участвующими в повседневной поддержке информационных систем (а в идеале – их постоянное присутствие в командах), дают преимущества: конечное решение отвечает реальным требованиям бизнес-заказчиков, а при проектировании и реализации решения учитывается мнение сотрудников, занимающихся эксплуатацией.

– Каковы главные уроки процесса объединения команд разработки, эксплуатации и бизнеса?

Можно сберечь много времени и сил, обычно затрачиваемых на формальное взаимодействие бизнес-заказчика и аналитика, аналитика и разработчика и т. д. Когда у команды общая цель и единая ответственность за результат, ей не нужно тратить время на лишние формальные бумаги. Из отрицательных уроков назову только один: цели менеджеров, входящих как представители бизнеса в объединенные команды, не всегда соответствуют стратегическим целям компании, они могут увести команду не туда, потратив ценные ресурсы на тактические улучшения – например, на оптимизацию отдельного этапа бизнес-процесса, которая в целом может быть просто в компании не замечена.

– Каков ожидаемый или уже полученный эффект от перехода на Scaled Agile Framework?

Прозрачные коммуникации на всех уровнях компании. На самом деле SAFe слишком объемен для нас, так что пока мы берем из него только актуальные для нас инструменты, один из которых – уровни коммуникаций. На самом верхнем уровне портфеля определяются стратегические проекты, каждым из которых руководит один из заместителей генерального директора, далее на уровне программы стратегический проект декомпозируется на проекты изменений и проекты автоматизации. Получается система, в которой, во-первых, задействовано высшее руководство, средний менеджмент и ИТ, а во-вторых, все работают над достижением стратегических целей компании. Кроме этого, в любой момент времени можно понять, кто над чем сейчас работает и почему.

– О чем вы планируете рассказать 22 мая на IT Management Forum 2018 ?

Об истории трансформации системы управления ИТ нашей компании: о бизнес-контексте и предпосылках принимаемых решений, проблемах, с которыми мы столкнулись, и способах их решений, о командах и организации их взаимодействия. Особо остановлюсь на том, что бы я стал делать по-другому, если бы мы в ГСК «Югория» заново начали проект перестройки работы по методике Agile.

ИТ-директор Dell и VMware Баск Айер жалуется, что эксперты индустрии ИТ, участники тематических конференций и отраслевые издания вечно твердят ИТ-директорам, что если те не будут идти в ногу со временем, то рискуют потерять работу. Это должно прекратиться!

По мнению Айера, пора признать, что роль ИТ-директора – самая сложная из всех высших руководящих должностей. «Ни одна должность не меняется столь быстро, – уверен он. – Темпы изменения технологий экспоненциальные, как и рост зависимости компаний от технологий. Перемены настолько стремительные, что их даже трудно осознать».

Во многих случаях опасность потерять работу из-за игнорирования чего-то касается взаимодействия отдела ИТ и бизнеса. ИТ-руководители, которые слишком сосредоточены на технологиях и недостаточно – на потребностях бизнеса своей организации, рискуют остаться не у дел, предостерегают эксперты.

В нынешнюю эпоху, когда технологии все больше выходят из-под прямого контроля службы ИТ, а большинство компаний стремится к цифровой трансформации, согласование стратегий ИТ и бизнеса происходит совсем не так, как еще несколько лет назад, – успех в этой важнейшей области определяется совсем другим набором правил. Как же обеспечить координацию между ИТ и бизнесом в современных условиях?

Правило №1. Очень важно, хотя и трудно, обеспечить баланс между сопровождением и инновацией.

В докладе Gartner, опубликованном в конце 2016 года, указывается, что только в 23% компаний генеральные директора считают ИТ-директоров надежными союзниками по бизнесу. Причина – ИТ-руководители слишком много времени тратят на обеспечение работоспособности систем и слишком мало занимаются изучением потребностей клиентов и стратегии развития бизнеса.

Однако во многих случаях ИТ-директор фактически стоит перед неразрешимой дилеммой. Если сосредоточить все внимание на сопровождении, появляется опасность того, что службу ИТ будут воспринимать как центр затрат, а не как двигатель бизнеса. К ИТ-специалистам при этом могут относиться как к высокотехнологичным сантехникам, чья задача – заботиться о том, чтобы цифровой кран исправно работал.

С другой стороны, поддерживать работоспособность систем все-таки нужно. Вспомните пирамиду потребностей Маслоу, говорит Айер, ведь если у вас не работает электронная почта, от «айтишника» не ждут, что он придет поговорить с вами о стратегии.

Как же быть? Первым делом научитесь определять момент, когда все «достаточно хорошо», продолжает он. Другими словами, не бросайте свои силы и силы ваших подчиненных на то, чтобы добиться абсолютно безотказной работы. Не стоит стремиться отчитываться перед топ-менеджерами о том, насколько высоки у вас показатели безотказной работы. «Когда поезда прибывают вовремя – это норма, на которую все рассчитывают, – говорит Айер. – Если вы сосредоточитесь на сопровождении, бизнес-руководители начнут считать, что вы хорошо справляетесь с этой частью. Но им нужно и нечто иное».

«Нечто иное» – это инновация и цифровая трансформация, которые, как полагают во многих компаниях, необходимы, чтобы не быть вытесненными из бизнеса прогрессивными новичками. Советы директоров активно призывают топ-менеджеров переходить на цифровое мышление, и цифровая трансформация все чаще включается в список задач генерального директора. В первую очередь ИТ-директору надо решить, будет ли он играть традиционную роль, то есть сопровождать ERP-систему и ИТ-среду в целом, или станет двигателем цифровых перемен. Круг обязанностей в каждом случае будет совершенно разным.

Айер, одновременно занимающий в Dell и VMware должность ИТ-директора и цифрового директора, убежден, что разделение ролей имеет смысл: «Я раньше даже считал, что если у компании есть цифровой директор, то это значит, что у нее просто недостаточно компетентный ИТ-директор. Но сопровождение обширной сложной системы – сама по себе трудная работа. И теперь я думаю, что ИТ-директора лучше всего послужат своей компании, если сосредоточатся именно на сопровождении, а инновацию доверят кому-то еще».

ИТ-директора, которые все-таки берут на себя цифровое лидерство, постоянно осваивают что-то новое и проводят совещания по перспективным разработкам. Однако во многих организациях делают ошибку, когда внедряют технологии ради самих технологий, вместо того чтобы сразу задаться вопросом, для чего их можно использовать. Сегодня это неприемлемо, поскольку новых технологий слишком много. ИТ-отдел должен совещаться с бизнесом, вместе искать ответы на вопросы вроде «можно ли использовать искусственный интеллект для более точного прогнозирования продаж».

Правило №2. Даже если ИТ-отдел уже не контролирует все технологии, он по-прежнему должен заботиться об отсутствии неполадок.

Аналитики уже давно предупреждали, что бизнес-отделы будут тратить на технологии столько же, сколько отдел ИТ, и сегодня эти прогнозы стремительно воплощаются в жизнь. В мае 2017 года в IDC подсчитали, что темпы роста затрат бизнес-отделов на технологии были вдвое больше, чем у отделов ИТ. При этом прогнозировалось, что уже к 2020 году объемы таких затрат у бизнеса и ИТ сравняются.

Распределение бюджетов сегодня активно меняется, притом что именно тот, кто контролирует бюджет, принимает окончательное решение. Раньше, когда поставщик ИТ продавал бизнес-систему, в переговорах участвовали в основном специалисты отдела ИТ и лишь один представитель бизнеса, а сами переговоры шли преимущественно в техническом ключе. Сегодня ситуация совершенно иная: в переговорах нередко участвует гораздо больше представителей бизнеса, чем сотрудников ИТ-отдела. Последние к тому же стали преимущественно консультантами, тогда как раньше их роль была руководящей. Сегодня решение принимается совместно многими участниками, и отдел ИТ – лишь один из них.

В результате задача поставщика упростилась, а значит, есть о чем забеспокоиться ИТ-директорам. Когда поставщик продавал что-то отделу ИТ, то приходилось в подробностях обсуждать массу технических вопросов. Теперь, когда взаимодействие идет с бизнесом, обсуждаются более общие вещи, а подробности, которые прежде были важны, как бы утратили свою значимость, несмотря на то что речь может идти в том числе о требованиях к безопасности и сопровождению.

Однако бизнес-отделам лучше не покупать технологии без активного участия отдела ИТ. «Необходимо понимать, что многие критически важные бизнес-системы взаимосвязаны и могут зависеть от других систем, – говорит Айер. – Отдел ИТ не только поможет лучше интегрировать приложения, но и проконсультирует, как извлекать из них больше пользы. Например, вместо того чтобы держать несколько разрозненных экземпляров данных для различных приложений, отдел ИТ может создать озеро данных, которым смогут совместно пользоваться отделы маркетинга, продаж и финансов. А если подобные вещи даже не обсуждаются, бизнес может пострадать».

Между тем у ИТ-отдела больше нет «права вето» относительно технологий, которые могут быть незащищенными, ненадежными или не поддерживающими интеграцию с существующими системами. ИТ-руководитель может сказать «нет», но это не помешает сотрудникам бизнес-отдела купить подписку на недорогое ПО в виде сервиса. Поэтому ИТ-руководителю надо действовать путем убеждения, а не в приказном порядке, нужно, чтобы в нем видели союзника, а не привратника.

Успех обеспечивается выстраиванием взаимоотношений с другими отделами и стремлением вникнуть в задачи, которые они пытаются решить. Нужно выявлять проблемные места и действовать как партнер, заботящийся о том, чтобы был сделан действительно оптимальный выбор. Следует убеждать, что вы – на стороне бизнес-отдела, предлагать его сотрудникам самим искать необходимые приложения, а затем совместно выбирать лучшие.

При этом важно делиться как можно большим объемом информации, поскольку чем лучше у сотрудников будет понимание всех аспектов технологического решения, тем больше вероятность правильного выбора. Не нужно пускать дело на самотек, чтобы потом заявлять: это было ваше решение, сами и разбирайтесь с последствиями. В конце концов, ответственность в организации совместная, и в случае неудачи страдают все.

Правило №3. Служба ИТ должна стремиться к успеху каждого отдела и организации в целом.

Возможно, это звучит слишком просто или вы полагаете, что и так следуете этому правилу. Многие ИТ-руководители скажут, что они заботятся об успехе «клиентов», то есть внутренних отделов, пользующихся ИТ-продуктами и сервисами. Но прогрессивные ИТ-руководители выходят за рамки этой модели.

Первым делом они стараются проводить встречи с клиентами своей компании. Некоторые организуют подобные встречи по несколько раз в месяц. Если ограничиваться только внутренними клиентами, можно упустить из виду некоторые проблемы.

Многие ИТ-руководители сегодня также начали скептически относиться к внутренним системам расчетов. Это происходит вследствие изменения моделей планирования ИТ-бюджета с целью отражения реальных затрат на ведение бизнеса. Часть ИТ-затрат относят на счет бизнеса, распределяя их между различными отделами. Это может привести к конфликтам и организации «теневых» ИТ под предлогом того, что с их помощью ту или иную задачу можно решить лучше, быстрее и дешевле, чем с помощью системы, подконтрольной отделу ИТ. Однако в реальности подобное чаще всего дает кратковременный результат и негативно влияет на бизнес.

Помимо системы внутренних расчетов, можно ввести схему обоснования затрат (showback), которая позволит, скажем, продемонстрировать, каковы были истинные расходы на расширение мощностей отдела ИТ, на закупку новых ноутбуков и т. д. Руководители бизнес-отделов обычно не осведомлены, как именно расходуются средства в отделе ИТ, а подобная система даст возможность ввести их в курс дела.

Ключ к успеху – понимать конкретные цели организации, которые могут варьироваться в зависимости от обстоятельств. Например, когда LinkedIn переживала бурный рост, основной целью было обеспечение масштабирования. В других компаниях текущей задачей может быть поиск квалифицированных специалистов. При этом нужно помнить, что цели, скорее всего, будут постоянно меняться.

Нужно быть готовым проявлять инициативу. Многие ИТ-отделы работают подобно кафе быстрого обслуживания: «Чего желаете? Одну минутку... С вас столько-то». Но действовать в таком стиле нельзя – нужно самим обращаться к бизнес-руководителям с вопросами и инициативами.

ИТ-руководителям, которые хотят стать цифровыми лидерами, необходим предпринимательский склад ума. Нужно постоянно искать информацию и интересоваться тем, что происходит в других компаниях – например, выяснять, у кого лучшее клиентское обслуживание. Причем не ограничиваться только компаниями вашей отрасли. Узнайте, чем именно они выделяются на общем фоне, – уточнив подробности, вы сможете задействовать что-то в своей организации. Необходимо постоянное обновление и постоянное стремление к лучшему.

– Minda Zetlin. The new rules of IT-business alignment in the digital era. CIO.| April 23, 2018

Из всех новомодных руководящих должностей, связанных с технологиями, должность директора по данным (CDO, Chief Data Officer) является главным кандидатом на то, чтобы остаться в компании надолго. В большинстве случаев директор по данным отвечает за выполнение различных связанных с данными функций, к которым могут относиться управление данными, обеспечение их качества и формирование стратегии данных. Кроме того, на него возложена ответственность за бизнес-анализ – процесс извлечения из данных ценных сведений. Некоторые функции, касающиеся управления данными, могут быть переданы ИТ-службе, а функции анализа – главному аналитику, чья зона ответственности, по мнению многих, пересекается с зоной ответственности директора по данным.

Впрочем, какими бы ни были конкретные обязанности директора по данным, к 2019 году, как прогнозируют в Gartner, эта должность появится в 90% организаций. Несложно понять, почему. Во многих компаниях не только боятся связанных с данными негативных последствий (некоторые уже пострадали от них), но и вынуждены решать фундаментальную дилемму данных.

«Представьте, что я традиционный ИТ-директор, и одна из моих обязанностей – это управление постоянными затратами, – указал директор по данным компании Dun & Bradstreet Энтони Скриффиньяно. – И тут мне говорят, что все поступающие потоки данных нужно где-то хранить, причем храниться они должны вечно, поскольку ценность их очень высока. После таких слов мой мозг просто готов взорваться. Старые методы захвата всех доступных данных для их последующего анализа и извлечения ценностей в сегодняшнем мире не работают. Некоторые данные действительно необходимо принимать и хранить. О других достаточно знать местонахождение и характер изменения. И наконец, какой-то объем данных имеет смысл хранить в течение короткого времени».

Роль и зона ответственности директора по данным

Большинство директоров по данным уже имеют в своем распоряжении независимую от ИТ-службы команду (или занимаются ее выстраиванием). Организованный в 2016 году Gartner опрос директоров по данным, главных аналитиков и прочих специалистов, занимающих сходные должности, показал, что у большинства из них имеется своя собственная группа, по численности значительно уступающая ИТ-службе. Бюджет ее в среднем составляет 21% от бюджета ИТ-службы организации. Впрочем, бюджет и численность подразделения могут значительно вырасти, если директор по данным сумеет доказать свою ценность для организации.

«Несмотря на то что некоторые руководители ИТ-служб и технические директора рассматривают учреждение должности директора по данным как посягательство на свою территорию ответственности, большинство из них рады передать дилемму данных кому-то другому, – указал аналитик, вице-президент Gartner по исследованиям Эндрю Уайт. – У них просто не остается времени на то, чтобы оптимизировать структуру данных. Таким образом, роль директора по данным получает легитимный статус».

Более двух третей директоров по данным, принимавших участие в опросе Gartner, сообщили, что к зоне их ответственности относятся качество данных, манипуляции над данными, управление основными данными, а также информационная стратегия, наука о данных и бизнес-анализ. Но директора по данным не должны разбрасываться. «Директор по данным, приносящий бизнесу дополнительные ценности, не отвечает за управление данными, – подчеркнул Уайт. – Эти вопросы отдаются на откуп технологам. Директору по данным следует сконцентрировать внимание на стратегии, выборе приоритетов и бизнес-сценариях. Он действует от имени других руководителей бизнеса. Иногда обстоятельства складываются так, что некоторые директора по данным вынуждены заниматься и управлением данными. Причем, по их же собственному свидетельству, особого прогресса они здесь не добиваются, увязая в спорах о технологиях».

Директор по данным против главного аналитика

«Несмотря на то что директор по данным и главный аналитик – это две разные роли, поручить их следует одному человеку, – считает партнер кадрового агентства BrainWorks Гай Гомис. – Лучшие специалисты сочетают в себе две эти роли. Большинство высококласных специалистов в области анализа хотят вырабатывать стратегию данных, назначать порядок работы компании с данными и владеть средствами анализа. Конечно, в этом есть определенный смысл. Извлечение из данных ценностей зависит именно от анализа, и он очень важен. Вместе с тем вам понадобятся продуманная стратегия данных и хорошее управление данными, иначе качественных данных для анализа вы просто не получите. Таким образом, лучше всего иметь в организации директора по стратегии данных и анализу, который будет заниматься как данными, так и анализом, поддерживая тесные взаимоотношения с ИТ-директором».

Кому должен подчиняться директор по данным?

Гомис полагает, что директор по данным должен подчиняться генеральному директору или директору по операциям и стоять на одной ступени с ИТ-директором и директором по маркетингу. Однако опрос, проведенный Gartner, выявил, что в большинстве компаний дело обстоит не так. Только 40% респондентов подчиняются генеральному директору или директору по операциям. В подчинении ИТ-директора находятся 16%, а 11% подчиняются старшему вице-президенту либо вице-президенту, не входящему в состав высшего руководства. Финансовому директору подчинены 5%, а начальниками остальных являются различные руководители технических подразделений.

Скриффиньяно, подчиняющийся непосредственно генеральному директору Dun & Bradstreet, считает, что однозначного ответа на вопрос, кому должен подчиняться директор по данным, не существует. «Я видел, что функции директора по данным выполняют в финансовой и ИТ-службе, в маркетинговом и научно-исследовательском подразделении и даже в отделе разработки продуктов, – признался он. – Иногда эта новая должность учреждается человеком, перегруженным собственными обязанностями, и возникает в подразделении, которым руководит ее создатель. Однако из этого не следует, что директор по данным должен непременно оставаться в указанном подразделении».

Какие качества должны быть присущи директору по данным?

Какими же навыками должен обладать директор по данным? «Сейчас у 70% имеется математическое образование, а у 30% – инженерное, – сообщил партнер кадрового агентства SPMB Майк Дунан. – Думаю, что в дальнейшем инженерное образование будет у 70%, потому что математики часто любят экспериментировать и отстаивать свою точку зрения на данные, вместо того чтобы создавать инфраструктуру для правильного использования данных и оказания бизнесу помощи в принятии решений».

Гомис заметил, что ему доводилось встречать и директоров по данным с маркетинговой подготовкой. Некоторые из них имеют степень MBA и никогда раньше не занимались анализом данных. «Большинство из них потерпели неудачу, – признал он. – Но в компаниях их навыки считались важнее навыков аналитиков».

Отрицательную роль играют неверные ожидания, обусловленные стереотипами, присущими многим директорам по данным. «Глядя на тех, кто занимал должность директора по данным и главного аналитика в последние три года, можно заметить, что текучесть кадров здесь довольно велика, – указал Гомис. – А после разговора с ними и их бывшими работодателями мы приходим к выводу, что ожидания компаний и кандидатов не совпадали».

Зачастую проблема нереалистичных ожиданий исходит от работодателя. «Главная ошибка руководства организаций заключается в том, что, закрыв вакансию, они уже считают проблему решенной, – пояснил Джастин Черилли, возглавляющий направление данных и анализа в консультационной компании Russell Reynolds Associates. – На самом деле, приняв человека на работу, вы только приступаете к устранению назревших проблем. Начинают возникать вопросы: кто у нас работает, что представляют собой наши процессы, как нужно изменить нашу культуру. Генеральный директор требует от директора по данным изменить все, но при этом не желает менять привычный порядок работы».

Вакансии директора по данным

Должность директора по данным востребована в самых разных отраслях, включая розничную торговлю, средства массовой информации, сферу финансовых услуг, высшего образования и государственного управления.

Из требований, предъявляемых к директору по данным, мы видим, что к зоне его ответственности относится представление данных в качестве важной составляющей стратегии роста, определение политик доступа к стратегическим данным, разработка и реализация централизованной стратегии данных для увеличения доходов, контроль за управлением данными, инвестиции в данные и организация соответствующего партнерства, а также выработка стратегии совместно с представителями высшего руководства.

Компании ищут высокомотивированных и квалифицированных новаторов, которые уже достигли ощутимых результатов и обладают опытом руководства подразделениями анализа и управления данными в течение семи и более лет.

– Minda Zetlin. What is a chief data officer? A leader who creates business value from data. CIO. 2017

В ассоциации Online Trust Alliance* подготовили десятку рекомендаций о том, как использовать устройства Интернета вещей на предприятии, не делая его более уязвимым для киберугроз. Основная задача – повышение осведомленности и минимальный доступ к самым незащищенным устройствам. Точные знания о том, какие устройства уже подключены к сети, насколько они защищены и какие действия для них разрешены, – вот залог успеха стратегии безопасности Интернета вещей.

Итак, сам список.

1. Все пароли, установленные на любых устройствах по умолчанию, должны быть изменены, а если стандартный пароль на каком-либо устройстве изменить нельзя, то его лучше вообще не использовать. Привилегии, назначенные устройствам, должны быть минимальными, достаточными для их работоспособности.

2. Проведите исследования – прежде чем подключить устройство к вашей сети, необходимо выяснить о нем все подробности; то же касается любых локальных и облачных сервисов, которые могут работать с новым сетевым устройством.

3. Для устройств Интернета вещей по возможности нужно создать отдельную сеть, защищенную межсетевым экраном и работающую под пристальным наблюдением. Это поможет изолировать потенциально небезопасные устройства от основных сетей и ресурсов.

4. Не используйте ненужные вам функции – например, если «умный» телевизор используется только для отображения информации, вы вполне можете отключить его микрофон и даже сетевые соединения.

5. Обращайте внимание на возможность физической компрометации – любые устройства с аппаратной кнопкой возврата к фабричным настройкам, доступными разъемами или заданными по умолчанию паролями уязвимы.

6. Гаджеты, которые автоматически подключаются к открытым сетям Wi-Fi, представляют собой источник опасности. Позаботьтесь, чтобы такого не происходило.

7. Если вы не можете заблокировать весь входящий трафик ваших устройств Интернета вещей, убедитесь в том, что у них отсутствуют открытые порты, через которые злоумышленник может взять устройство под контроль.

8. Шифрование – ваш союзник. Если есть способ заставить ваши устройства Интернета вещей обмениваться данными в зашифрованной форме, используйте его.

9. Обновления – еще один ваш союзник: устанавливайте заплаты независимо от того, проверяют устройства наличие обновлений сами или это надо регулярно делать вручную. Не используйте оборудование, которое не может получать обновления.

10. Принимая во внимание предыдущий пункт, не используйте продукты, которые уже не поддерживаются производителем, либо те, чью защиту уже невозможно обеспечить.

* Online Trusted Alliance был основан в 2005 году как отраслевая ассоциация для борьбы с угрозами безопасности, связанными с использованием электронной почты, и со спамом. С тех пор задачи альянса эволюционировали, поскольку диапазон технологий, находящихся в сфере интересов организации, стал гораздо шире и включает технологии Интернета вещей. В 2012 году OTA был поглощен более крупной организацией Internet Society и сейчас работает в ее составе.

– Jon Gold. 10 tips to minimize IoT security vulnerabilities. Network World. April 20, 2018

В последние три года очень многие организации, в том числе госструктуры, реально были вовлечены в процессы цифровой трансформации. Это очень важно, но еще важнее то, что они начинают обмениваться опытом. Зачем нужна именно цифровая трансформация, подразумевающая революционность, а не постепенное улучшение процессов, и чем она отличается от цифровизации, обсуждали в ходе форума Digital Transformation Day, организованного Future Business.

Что такое трансформация?

Сам термин «Индустрия 4.0», ставший общеупотребимым при описании происходящих в компаниях изменений, подразумевает именно революцию – слияние информационных и операционных технологий. При этом речь идет не только об информатизации, но и об интеллектуализации процессов: решения принимаются с учетом контекстных данных.

Чем же цифровизация – то, за что всегда отвечали ИТ-департаменты, – отличается от цифровой трансформации? По мнению Владимира Коровкина, руководителя направления цифровых технологий Института исследований быстроразвивающихся рынков Московской школы управления «Сколково», ответ следует искать в области бизнес-процессов. «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля», – рекомендует он.

Владимир Коровкин: «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля»

Убрать из процессов все лишнее – в этом секрет стартапов, которые производят фурор на рынке, тесня зарекомендовавших себя гигантов.

«Эволюция вполне может сочетаться с революцией», – считает Юрий Овчаренко, заместитель генерального директора EPAM. По его словам, традиционные компании довольно успешно идут как первым путем, переходя в цифровые компании, так и вторым, начиная строить бизнес на основе данных и становясь «цифровыми разрушителями», диктующими новые правила игры.

Признаком цифровой организации является культура управления продуктами – способность быстро реализовать новую идею, готовность совершать ошибки и учиться на них, умение адаптировать продукты под потребности клиента. Цифровые разрушители становятся бизнесом, основанным на данных (data-driven), и подходят к данным как к ключевому активу компании. Их отличают большие объемы обрабатываемых данных и высокая эластичность используемой инфраструктуры, применение искусственного интеллекта и незаметная для клиента персонализация продуктов.

«Ключевая битва за цифровые сферы влияния происходит среди предприятий реального сектора», – подчеркнул Владимир Княгинин, вице-президент Центра стратегических разработок. Системы усложняются, растет доля ИТ в продуктах и сервисах. Все игроки рынка умеют считать и видят, что сервисные компании гораздо прибыльнее, чем поставщики и сборщики продукции. Именно это и ведет к переделу рынков.

Как отмечает Даниил Калядин, директор по развитию глобальных инновационных проектов Software AG, Интернет вещей расширяет цифровое пространство, захватывая часть реального мира, поэтому становится важным условием трансформации для многих компаний. Но если при этом нет интеграции с бизнес-приложениями и непосредственного влияния на бизнес-процессы, то построенная инфраструктура используется не более чем на 1% возможностей.

«Российские заказчики очень любят говорить о технологиях, но мало кто реально понимает, как их можно монетизировать», – подчеркивает Калядин. Скажем, информация о передвижении городского транспорта полезна для горожан, но гораздо больший эффект будет, если диспетчерские службы автопарков начнут на ее основании принимать решения.

Как указал Коровкин, менее трети цифровых инициатив в крупных компаниях дают возврат инвестиций. Однако такие проекты признаются стратегически важными и даже жизненно необходимыми. Дело в том, что в этом случае правильнее говорить не о будущей прибыли, а о предотвращаемых потерях, хотя их и очень трудно просчитать.

С чего начинается трансформация?

67% руководителей компаний заявляют, что готовы к трансформации, а 59% полагают, что главное – верно расставить приоритеты, поделился статистикой Юрий Горин, директор по бизнес-технологиям PwC. По словам Горина, можно выделить три технологии, набирающие популярность в контексте цифровой трансформации. Во-первых, за последний год очень хорошо зарекомендовала себя роботизация процессов (Robotic Process Automation, RPA), позволяющая автоматизировать рутину, повысить качество процессов и перевести людей на более интеллектуальную работу. Вторым важным направлением становится транзакционная аналитика, дающая возможность управлять бизнесом практически в режиме реального времени. В результате руководство компаний начинает узнавать о своем бизнесе то, о чем даже не подозревало. Наконец, компании все чаще используют интеллектуальный анализ процессов (process mining) для их оптимизации.

Юрий Горин: «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез»

Однако использование аналитических методов означает рост важности качества данных и стратегии управления ими. «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез», – подчеркивает Горин. Выстраивание прозрачных процессов управления данными помогает создать предпосылки для повышения уровня доверия к ним.

«Трансформация начинается не с технологий, а с понимания бизнесом того, что пора меняться», – полагает Дмитрий Федоров, директор по цифровой трансформации ВТБ. Сейчас главным конкурентным преимуществом стала скорость изменений. И эта скорость ничуть не менее важна, чем сама суть изменений. А чтобы создать необходимые для этого условия, важна «культура ошибок» – руководители должны предоставлять сотрудникам возможность оперативно проводить эксперименты, признавая их право на ошибки. Более того, в большинстве случаев главной проблемой, мешающей трансформации, становится именно корпоративная культура. Следующие два фактора – это недостаток ресурсов и дефицит талантов.

«Для работы в нынешних условиях требуется быстрая реализация или отбраковка идей. Будет происходить переход от иерархических структур к самоорганизующимся командам под конкретные бизнес-задачи», – полагает Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента». Вместе с тем он считает, в России существует огромный тормоз для любых новшеств, этот тормоз – низкая стоимость труда. До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии.

Всеволод Кузьмич: «До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии»

«Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу. Белые воротнички – люди, выполняющие рутинные операции без физических действий, – уйдут первыми», – констатирует Аркадий Сандлер, руководитель подразделения «Искусственный интеллект» МТС. Как признает Сандлер, искусственный интеллект – это пока все еще маркетинговый термин, он обозначает системы, реализующие некоторые когнитивные функции, свойственные человеку. Например, контакт-центры выполняют единственную когнитивную функцию – распознавание речи, а стоят при этом крайне дорого. Как результат, они являются привлекательным сегментом рынка, атакуемым со стороны средств искусственного интеллекта. Тем, кто использует в своей работе много когнитивных функций, пока бояться нечего.

Аркадий Сандлер: «Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу, и белые воротнички уйдут первыми»

«В топ-менеджменте МТС – несколько сотен человек. Есть надежда, что их когнитивные функции мы также рано или поздно сможем заменить искусственным интеллектом», – резюмировал Сандлер.

Кто отвечает за трансформацию?

«Правильная» цифровая трансформация должна продвигаться первым лицом компании. Однако зачастую это невозможно – генеральным директорам просто не до нее. Именно поэтому сейчас, по словам Федорова, превалируют проекты, возглавляемые директорами по развитию бизнеса и ИТ-директорами. Должность Chief Digital Officer пока общепринятой не стала – возможно, из-за того, что многие компании недооценивают сложность стоящей перед ними задачи.

Роман Тышковский, управляющий партнер рекрутинговой компании Odgers Berndtson, согласен с тем, что кадровая проблема стоит очень остро. После презентаций цифровых историй успеха часто выясняется, что на самом деле не все так радужно. Зачастую впечатление от рассказов про цифровую трансформацию схоже с историями лауреатов премии рекламных роликов «Каннские львы». Эти ролики в реальности не работают, их делают специально для конкурса, чтобы показать на фестивале, и забывают.

По данным McKinsey, 79% компаний, достигших хоть каких-то успехов в цифровой трансформации, просто не могут удержать у себя специалистов, показавших результат. Впоследствии, пытаясь решить проблему, компании путаются в терминологии, нечетко понимая, кто же им нужен. Попытка найти все необходимые знания в одном-единственном кандидате ведут к найму «прожектеров», которые не владеют знаниями, но зато умеют хорошо продавать себя.

Здравоохранение – та область, где цифровизация способна дать наиболее значимый и заметный эффект. По ряду причин отечественная медицина существенно отстает от других стран в использовании современных технологий, и сейчас государству приходится прилагать гигантские усилия, чтобы сократить этот разрыв. Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России с полным правом можно отнести к числу лидеров отрасли. Руководство учреждения очень серьезно относится к вопросу эффективности технологических и организационных процессов. Не случайно ВЦЭРМ первым в стране прошел процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Михаил Бахтин, помощник директора ВЦЭРМ по медицинским информационным технологиям, рассказывает о своем видении влияния новых технологий на здравоохранение, об этапах цифровой трансформации, отношении к телемедицине и о роли сертификации в дальнейшем развитии организации.

Как за последние годы изменились потребности современной медицины в ИТ? Как меняются приоритеты организаций, что выходит на первый план?

Самое главное – компьютеры наконец-то перестали быть в медучреждениях диковинкой. Раньше при посещении других учреждений приходилось слышать вопросы вроде «Сколько у вас компьютеров на 10 врачей?». Сейчас такого нет. Компьютеры есть везде, где происходит информационный обмен. Медицинские информационные системы стали действительно медицинскими, а не бухгалтерскими или учетными. Лечебные учреждения теперь больше думают о том, как облегчить врачу работу с информационными системами, как быстрее организовать передачу медицинских данных между подразделениями, как сделать это взаимодействие более простым, дешевым и эффективным.

Михаил Бахтин Возраст: 48 лет Послужной список: 2008 – настоящее время ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС России, помощник директора по медицинским информационным технологиям 2001–2008 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, начальник информационно-аналитического отдела 1998–2001 ФГУЗ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины» МЧС России, научный сотрудник 1995–1998 Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, научный сотрудник Образование: Военно-медицинская академия им. С. М. Кирова, факультет подготовки врачей Фото: ФГБУ «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова» МЧС россии

А что изменилось в вашем центре?

В 2012 году произошло знаковое событие: у нас открылись вторая клиника и поликлиника. Так мы превратились в небольшую госпитальную группу с терапией, хирургией, поликлиникой и реабилитационным центром. Для нас вопросы организации взаимодействия – причем не столько управленческие и финансовые, сколько медицинские – встали во главу угла. Именно превращение в госпитальную группу подвигло нас к модернизации наших информационных систем, в частности к замене зарубежного решения MedTrack на отечественную МИС qMS.

Есть ли черта, отличающая вашу организацию от других медучреждений? Какие это накладывает особенности на требования к ИТ?

Мы – ведомственное лечебное учреждение. Наше основное предназначение – оказание специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи военнослужащим и сотрудникам МЧС. Таких ведомственных госпиталей довольно много. Вместе с тем мы являемся единственной клиникой в Приморском районе Санкт-Петербурга, где проживает почти 650 тыс. человек, поэтому вынуждены взаимодействовать с городом. В рамках ОМС мы дежурим по городу и принимаем пациентов по пяти нозологиям, сочетая ведомственную работу со стационаром, дежурящим в системе города по скорой помощи. Есть и договорные отношения со страховыми компаниями и предприятиями. Таким образом, у нас есть различные направления деятельности и источники финансирования. Обеспечить работу по нескольким направлениям и при этом соблюдать правила финансовой дисциплины без информационной системы невозможно.

Если сравнить ведомственные организации с коммерческими клиниками, то кому в нынешней ситуации легче, кто способен активнее развиваться?

Никому не легче. Нельзя вот так явно выделить и, исходя из этого критерия, оценить организации, работающие по различным финансовым моделям. У каждой есть свои преимущества и ограничения. Плюс бюджетных учреждений в том, что им не надо арендовать землю и здания, но зато коммерческие компании свободны в выборе партнеров, поставщиков и не связаны рамками электронных торгов.

Развиваются же быстрее те, где в руководстве более сильные визионеры и организаторы, способные вести свои организации в правильном направлении. Такие люди есть как в коммерческих, так и в государственных структурах.

Вы уже много лет находитесь в ИТ-руководстве ВЦЭРМ, его информационные системы закладывались и создавались при вашем участии. Как за это время менялись ваши личные взгляды на принципы построения ИТ в организации?

Кому-то может показаться, что я «засиделся». Но, я напомню, есть «американский» тип развития руководителя, когда рост заработной платы и статуса сопровождается сменой места работы. А есть «японский», когда специалист растет внутри предприятия. В нашей стране эти подходы часто смешиваются. Что касается меня, то до 2012 года я работал в рамках одной клиники, а сейчас перешел на должность директора по медицинским и информационным технологиям в группу компаний. Есть и рост объемов, и расширение ответственности, и это позволяет не «закиснуть» на одном месте.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой. Сейчас вопрос о приобретении компьютеров для врачей (как это было еще совсем недавно), к счастью, уже не стоит. Теперь надо решать, какие сервисы помогут сделать работу специалистов более эффективной.

Человек всю жизнь чему-то учится. Личные взгляды наших специалистов развивались в соответствии с теми тенденциями, которые появлялись в ИТ вообще и в плане их применения в здравоохранении в частности. Зачастую мы шли быстрее рынка. Например, вопрос об отказе от создания собственной информационной системы и поиске готового решения был поставлен у нас еще в конце прошлого века, когда для многих такой подход был далеко не очевидным. Наши решения уже давно базируются на облачных технологиях, в облака мы перешли задолго до того, как это стало общим трендом.

Поскольку основная наша рабочая информация – сведения о состоянии здоровья, относящиеся к специальной категории персональных данных, то мы были и остаемся адептами приватных облаков. Да, облачные технологии обладают преимуществами, но своим ЦОДом и его безопасностью мы хотим управлять сами. Ставя во главу угла надежность сервисов и безопасность наших данных, мы берем лучшее из обоих подходов.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достигнуть нового уровня развития процессов.

МИС qMS, ставшая основой для обеспечения работы организации, была у вас внедрена еще в 2010 году. Практика показывает, что за такое время часто устаревают и архитектура, и платформы, да и потребности организаций существенно меняются. Как удается обеспечить актуальность вашей информационной системы?

Еще в 1999 году мы выбрали стратегического партнера – компанию «СП.АРМ», и мы идем с ней рука об руку. Вместе мы внедряли и первую, австралийскую, систему, а потом переходили на их собственную разработку qMS. Наша система меняется еженедельно и ежеквартально, мы постоянно получаем обновления и новые релизы. Но главное – мы сами стараемся развиваться одновременно с системой, чтобы используемые технологии соответствовали как веяниям времени, так и нашим потребностям.

Два года назад у нас значительно обновился интерфейс системы – традиционно больной вопрос для пользователей. Тем не менее переход произошел без заметных эмоциональных проблем. Улучшился не только функционал системы, повысилось удобство – ведь негоже, когда пользователи мучаются, богаче стала цветовая гамма – надо учитывать психологический момент. Мы не разделяем эти вещи, считаем, что всё должно быть гармонично.

Интерфейс изменился вслед за потребностями врачей, которые стали понимать, что может им дать система. Появились новые, большие мониторы, появилась возможность отображать больше информации. Врачи не только начали пользоваться статистическими данными, но и больше стали писать и читать.

Под чьим контролем происходит развитие системы и как обеспечить соответствие этого развития потребностям медицинской организации?

Производителю удалось организовать вокруг своего продукта социальную среду. У нас есть «клуб любителей qMS»: ключевые пользователи системы регулярно, раз в квартал, собираются на конференции. Они оценивают ожидаемые новшества, делятся опытом. Благодаря такому тесному взаимодействию и удается согласовать ожидания. Здесь у нас получается влиять на разработчика, тогда как, например, продукты Microsoft мы вынуждены принять такими, как есть.

В январе ВЦЭРМ получил международное признание – сертификат соответствия стандарту HIMSS. Зачем потребовалась сертификация и чья это была идея?

Мы внимательно следим за работой своих коллег, в том числе зарубежных. Например, в нашей стране есть Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ). Она объединяет разработчиков и позволяет развивать свои продукты. В мире же существует Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS) – организация, помогающая и разработчикам, и лечебным учреждениям более эффективно внедрять ИТ в медицинскую деятельность. Но если в рамках АРМИТ оцениваются сами инструменты – проводятся конкурсы на лучшую медицинскую систему, лучшую лабораторную систему и лучшую систему для профосмотра, то международные оценки пошли дальше. Согласно философии наших зарубежных коллег, работать можно с любыми решениями, значение имеет то, как используются эти технологии. Нам захотелось оценить свои силы, понять, правильно ли мы используем внедренные решения в работе клиники. Стало ясно, что необходим независимый внешний аудит.

Познакомившись с системой сертификации подробнее, мы увидели, что это не просто критерии, которым надо соответствовать, а некая лестница, позволяющая идти вверх. Внедряя в деятельность клиники определенные сервисы, можно достичь нового уровня развития процессов.

Да, нам важно было знать, насколько мы соответствуем международному уровню. К сожалению, в большинстве российских лечебных учреждений еще недалеко ушли от убеждения, что достаточно «расставить везде компьютеры», и для них пока наш подход неактуален. Нас уже интересует эффективность.

А в мире такая сертификация считается стандартом?

Нет, в отличие от лицензии, гарантирующей соответствие минимальным критериям качества, сертификация – добровольное мероприятие, но оно и ценится выше. Например, в системе лицензирования абсолютно нет требований к осуществлению информационного обмена внутри лечебного учреждения, проведению учета и формированию отчетности. В будущем можно ожидать, что требования по информатизации рано или поздно попадут и в критерии лицензирования. Когда братья Райт построили свой первый самолет, он, конечно же, летал без сертификатов. Но сегодня любой выпущенный самолет проходит сертификацию по массе параметров.

Для нас стремление соответствовать международным стандартам стало добровольным шагом, позволившим узнать уровень зрелости нашей организации, у нас появилась возможность оценить правильность использования внедренных систем. В процессе аттестации мы узнали, как эффективнее применять технологии в лечебном процессе. Можно сказать, мы прошли курс повышения квалификации с использованием ИТ.

Если на первоначальном этапе для нас были важны вопросы автоматизации, то сейчас мы озабочены тем, как технологии более четко направить на решение главной задачи лечебного учреждения – сделать медицинскую помощь безопасной, качественной и недорогой

Что реально дало бизнесу такое признание успехов?

В процессе подготовки и прохождения аттестации мы внедрили систему поддержки принятия врачебных решений. Если раньше это были отдельные сервисы, то теперь они стали связанными. Мы организовали более тесное взаимодействие между врачебным и сестринским персоналом: медсестры делают такие же записи, что и врачи, и обмениваются ими с врачами. Мы перестроили систему управления медикаментами, внедрив проверку медикаментов на межгрупповую совместимость и по множеству других параметров, организовали их учет – от контракта с поставщиком до приема пациентом. На сегодняшний день мы убеждены, что сделали процесс оказания медицинской помощи более безопасным.

То есть сертификация вас подтянула по ряду процессов?

У нас было много наработок, и в процессе сертификации мы их упорядочили. Как обычно, какие-то подразделения или отдельные сервисы выходят вперед, а другие подтормаживают. Мы нормализовали использование информационных систем во всех подразделениях и всеми сотрудниками. Выполнили аудит сервисов, оценили, кто чем и как пользуется, провели переобучение и повышение квалификации персонала. Эту работу мы делали не для получения бумажки, а для себя.

Как показывает практика, слабым звеном в обеспечении качества услуг всегда был человеческий фактор. Для того чтобы повысить качество услуг, часто требуется просто убрать из цепочки человека. Но в медицине пока так не получится. Чем здесь помогут ИТ?

Совершенно согласен про слабое звено. Но есть процессы, где без врача не обойтись, и искусственный интеллект еще нескоро отберет у него работу. А есть процессы, где человек или не нужен вовсе, или нужен, но не с таким большим влиянием.

Информационные технологии позволяют организовать более тесное взаимодействие между врачами и сделать его более простым и эффективным. Скажем, медицинская карта стационарного больного («история болезни») во многом представляет собой бумажный аналог социальной сети: врач, пообщавшись с пациентом, ставит предварительный диагноз и пишет своеобразный пост, отправляя человека на исследования и обозначая вопросы для врача-консультанта. Консультант, получив карту, читает сообщение лечащего врача, проводит исследования, описывает свои находки в виде комментариев, а затем отправляет их обратно. Лечащий врач либо принимает рекомендации по лечению пациента (ставит «лайк»), либо, если его не устраивают объяснения, проводит дальнейшее исследование и выбирает альтернативный метод лечения. Такое взаимодействие, переведенное в электронный вид, становится более быстрым и эффективным, хотя именно здесь без людей пока не обойтись. Но медсестра для переноски медкарт уже не нужна, и время прохождения пациентом специалистов заметно сокращается. В целом это означает и сокращение времени нахождения пациента в стационаре, а значит – удешевление обслуживания.

Какова стратегия ВЦЭРМ относительно использования новых технологий? Можете ли вы хотя бы частично отнести себя к инноваторам?

На самом деле врачи – это специалисты, которые очень любят использовать новые технологии в своей работе. И посмотреть, улучшает это результаты или нет. Если же технология оказывается несовершенной или ненадежной, то врач категорически от нее отказывается, и заставить его попробовать второй раз бывает крайне сложно. Поэтому чаще приходится выступать в роли консерваторов.

Каковы особенности цифровой трансформации в медицине и на каком этапе находитесь вы?

Трансформация растянута во времени, она не прекращается, и на каждом этапе появляется все больше направлений для развития. Ключевым ее этапом стало распространение электронных устройств: результаты исследования мы в цифровом виде сразу можем передать на любое расстояние. Стали возможными передача всех результатов в электронную карту и быстрый обмен данными между специалистами. Наличие истории болезни в цифровом виде дает возможность использовать цифровых помощников, которые могут сделать информацию наглядной и обратить внимание врача на существенные вопросы, не допустив их игнорирования.

Все ЭКГ-аппараты – цифровые регистраторы, что дает возможность использовать алгоритмы для предварительной расшифровки ЭКГ и формирования заключения, с которым врач впоследствии соглашается или нет. Ультразвуковые аппараты имеют все большее разрешение. Компьютерные томографы дают цифровую интерпретацию рентгеновских снимков, позволяют делать цифровые реконструкции и находить такие изменения в организме, которые раньше можно было определить только при вскрытии.

Раньше главврач выслушивал по телефону отчеты дежурных врачей, а сейчас он открывает электронные медицинские карты – и доклад дежурного врача превращается в ответы на вопросы о причинах проведенных действий с пациентами. Степень взаимодействия становится очень высокой. Технологии позволяют действительно перевести оказание помощи на качественно новый уровень.

Перевод информации с бумаги в цифру изменяет наше отношение к тому потоку данных, который в медицине всегда существовал в большом объеме, а сейчас стал еще более внушительным.

Куда движется ИТ-служба, какие проекты рассматриваются в качестве наиболее важных в обозримом будущем?

Недавнее важное событие – внедрение электронного листа медикаментов и перестройка всей системы их выдачи и движения. Это была последняя группа назначений, которую мы перевели в электронную медкарту. Было необходимо интегрировать процессы, связанные и с учетом медикаментов, и с их движением от мест хранения до мест потребления, и с многими другими важными «мелочами», а также внедрить технологии штрихкодирования. Работа была проделана очень большая.

Кстати, сейчас идет разговор о штрихкодировании медикаментов уже в масштабе страны. Этого нам очень не хватает. Сейчас нам приходится, как в розничных аптеках, самим переклеивать этикетки, которые содержат информацию о поставщике, источнике, цене и пр.

Нам предстоит подготовка учреждения к тотальному переходу на безбумажные технологии, включая электронный юридически значимый документооборот. Его элементы уже есть: медицинские записи и так осуществляются в электронном виде, но в целях дальнейшего межведомственного взаимодействия мы делаем по одному экземпляру бумажной копии документов и бумажную историю болезни. Конечно, это заставляет тратить часть ресурсов на печатное оборудование и расходные материалы, но эксперты страховых компаний, судебные медики и прокуроры требуют традиционных документов. Неизвестно, насколько они готовы работать с электронной документацией и пользоваться ею в юридических процессах.

Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы очень хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным.

Какие изменения вступивший в силу закон о телемедицине принес вашей организации и рынку в целом? Насколько сильно он может повлиять на развитие медицинских технологий?

К сожалению, термин «телемедицина» уже сильно заезжен. Есть игроки рынка, а есть пациенты и врачи, и создается впечатление, что закон продвигался именно поставщиками технологий, которые хотят, чтобы все пользовались их продуктами. А вот врачи – главные провайдеры медицинских услуг, которые должны быть активными участниками этой системы, – пока занимают довольно сдержанную позицию. Что дает телемедицина? Она позволяет быстро и легко обмениваться информацией. Но врачу, чтобы помочь пациенту, по-прежнему необходим физический контакт. Есть известная тройка «глаз-палец-ухо»: студентов учат, что надо посмотреть и пощупать пациента, выслушать его. Хочу обратить внимание: никто еще до сих пор не предложил проводить «телетехосмотр» или «телеремонт» автомобиля.

Однако есть масса направлений, где телемедицина помогает. Например, врач может проконсультироваться у более опытного коллеги. Пациенты часто направляют результаты исследований в другую клинику, чтобы получить независимое мнение другого специалиста. Стали обычным делом трансляции операций в другие клиники. Наконец, есть прикроватный мониторинг, который используется как в больничной палате, так и на дому у пациента. Эти технологии очень легко укладываются в понятие телемедицины. Поэтому, с одной стороны, мы всецело занимаемся телемедициной, но, с другой, лечебные учреждения в отдаленных местах строить все-таки придется, и никакая телемедицина еще долго не заменит «живого» врача.

Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России: «Использование бумажных документов исключительно для внешнего обмена нас не радует, и мы хотели бы сделать внешний документооборот удобным и полностью безбумажным»

Какие из развивающихся технологий, на ваш взгляд, могут наиболее радикально изменить сферу здравоохранения в обозримом будущем?

Если у человека что-то болит, ему нужно обратиться к специалисту, который может грамотно объяснить, что происходит, а затем еще и помочь решить проблемы. Если у человека аппендицит, никакой блокчейн не поможет – нужен хирург. А вот как будет проведена операция – традиционным способом или с помощью эндовидеохирургии, – это действительно вопрос технологии.

Блокчейн может повлиять только на защиту электронных медицинских записей и обеспечение их прозрачности и хронологии. Тем не менее я вижу место для него в медицине. А будет он реально применяться или найдется более удачная альтернатива, например использование электронной подписи с меткой времени, это покажет только время.

Дополненную реальность пытаются применять, помимо прочего, в хирургии. Но «акции» дополненной реальности пока «не взлетают», и даже комплект разработчика еще никто не видел. Однако медицинские роботы, которые позволяют «в режиме аватара» удаленно участвовать в консилиуме или обходе отделения, уже реальность. Что-то уже плотно вошло в жизнь, а что-то еще требует осмысления.

Про медицину говорят как про наиболее социально значимую область применения искусственного интеллекта. О каких направлениях может идти речь, что для этого нужно, каковы барьеры?

Некоторые научные работы до сих пор признают неопределенность понятия «искусственный интеллект». Тем более что в медицине еще очень много направлений для применения даже «обычных» ИТ. С другой стороны, мы обязаны соблюдать определенные правила. Иногда из-за утомления или нехватки времени этот порядок нарушается, и тогда могут наступить печальные последствия. А производительность искусственного интеллекта не зависит от дня недели и количества проведенных операций.

Часто футурологи любят кошмарить приходом искусственного интеллекта и нейросетей – пугать тем, что места человеку не останется. Я в нашей работе предлагаю взглянуть на проблему по-другому, заменив термин «искусственный интеллект» на более дружелюбный – «цифровой ассистент». В автомобилях появились ассистенты парковки, подъема в гору, движения в повороте. Специалистам в разных областях тоже будет полезен ассистент принятия решений. Таким образом, искусственный интеллект – страшно, дорого и далеко. Цифровые ассистенты – мило, буднично, нестрашно и очень эффективно. Где граница между ними, каждый решает сам.

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия. Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло. Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров. Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов. Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов. И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом. Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию. Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов. Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели. При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов. Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени. Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать. В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования. Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано. Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов. Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами. Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность. На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов. Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется. Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются. Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором. Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку. В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива. Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают. В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды. Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Консультанты и руководители предприятий буквально влюбились в афоризм «Любая компания способна стать технологической» и различные его вариации. Некоторые организации даже приглашают руководителя ИТ-службы на пост генерального директора.

«Появление ИТ-лидеров во главе организаций еще нельзя расценивать как тенденцию, – указал управляющий директор программы Deloitte CIO Халид Карк. – Но все больше компаний, которым нужно провести масштабные преобразования за короткое время, подумывают о назначении на должность генерального директора ИТ-руководителя. Мыслящие цифровыми категориями ИТ-директора, обладающие опытом управления быстрыми изменениями, необходимы на руководящем посту, чтобы помочь бизнесу избежать сбоев или оперативно восстановить нормальное функционирование в том случае, если сбой все же произошел. Хорошо владеющие ситуацией и имеющие нужное образование ИТ-директора являются неплохими кандидатами на лидерские позиции внутри фирмы».

«ИТ-директора, желающие повысить свой уровень, должны продемонстрировать умение управлять операциями, продажами, маркетингом и, что, пожалуй, еще важнее, стратегией бизнеса, – указал Грег Кармайкл, в прошлом ИТ-директор и директор по операциям, ставший в 2015 году президентом и генеральным директором компании Fifth Third Bank. – Они должны уметь одновременно решать сразу несколько задач».

В ходе обсуждения этой темы еще два бывших ИТ-директора рассказали о своем успешном карьерном пути и поделились советами с руководителями ИТ-служб, которые примеряют на себя роль генерального директора.

Решение новых задач на протяжении всего карьерного пути

Майк Капоне встал у руля компании Qlik, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения, после того как в течение трех лет исполнял обязанности операционного директора Medidata Solutions, поставщика программного обеспечения для клинических испытаний. За время его работы операционным директором оборот компании вырос с 260 млн долл. до 550 млн долл. Капоне уже был знаком с Qlik, так как она была клиентом компании ADP, где он работал в качестве ИТ-директора и на других руководящих должностях до прихода в Medidata. Возможность поучаствовать в проекте расширения гибридной облачной среды для Qlik заинтересовала его.

Прежде чем принять окончательное решение, Капоне встретился с руководством и некоторыми клиентами Qlik в Thoma Bravo – частной инвестиционной компании, которая приобрела акции Qlik в 2016 году. «Должность генерального директора стала моей весьма амбициозной целью», – вспоминал он.

Сегодня Капоне дает советы советы тем ИТ-руководителям, которые хотят стать генеральными директорами.

Берите на себя дополнительную ответственность. Членам советов директоров нравится в сотрудниках желание и готовность решать новые задачи. Именно эти качества Капоне продемонстрировал в ADP и Mediadata, организуя там, помимо всего прочего, еще и продажи. «Приобретенный за два года опыт помог мне занять должность генерального директора, – рассказал он. – Нужно выходить из зоны комфорта и стремиться брать на себя новую ответственность».

Поддерживайте взаимодействие с коллегами по бизнесу. Трудно найти место, сулящее такие же широкие возможности, какие открываются перед ИТ-директором. В компании ADP Капоне взаимодействовал с шестью операционными подразделениями, поддерживал тесные связи с их руководством. Налаживая подобные взаимоотношения, ИТ-директор глубоко проникает в стратегию бизнеса, что помогает ему эффективно управлять своей компанией.

Заслужите место за столом. Капоне глубоко убежден, что ИТ-директор сможет работать продуктивно лишь в том случае, если будет напрямую подчиняться генеральному директору. Именно так все и было в ADP. Может показаться, что это излишне высокий уровень, ведь в большинстве компаний ИТ-директор подчиняется финансовому директору, директору по операциям или даже директору по цифровым технологиям. Но для Капоне встречи с генеральным директором были очень важны, поскольку они влияли на траекторию движения компании. «Даже если вы не подчинены генеральному директору напрямую, постарайтесь найти способ стать участником всех встреч и совещаний, посвященных стратегии», – указал он.

Займитесь стратегией бизнеса. «Участие в совещаниях самого высокого уровня помогает ИТ-директору понять стратегию бизнеса вашей компании, – пояснил Капоне. – ИТ-директор, обладающий таким пониманием и превращающий его в конкурентное преимущество, повышает тем самым свою рыночную ценность. Мир меняется, и люди, хорошо разбирающиеся в технологиях и знающие, как с их помощью изменить бизнес, играют неоценимую роль. Вы должны продемонстрировать, что понимаете стратегию».

Приобретайте цифровые навыки . Большинство стратегий зависят от цифровых технологий, а цифровые навыки ценятся выше, чем традиционные умения. «Найти людей, которые знают, как совершить переход от старой бизнес-модели к новой и расширить сферу влияния компании в цифровой век, очень трудно», – подчеркнул Капоне.

От управления ИТ к управлению бизнесом

Брайан Макхейл выполнял обязанности ИТ-директора в American Apparel и CBS Radio, когда Колин Браун, его бывший руководитель в Fisher Communications, предложила ему возглавить компанию Marca Global, основанную ею в 2015 году. Браун хотела, чтобы Макхейл, научившийся за свою 25-летнюю карьеру в ИТ-сфере справляться со сложными задачами, встал во главе Marca Global и помогал ее клиентам преодолевать цифровые кризисы.

Поначалу Макхейл сомневался, что должность генерального директора ему подходит, но Браун убедила его в правильности такого выбора. «Она сказала, что у нее технологическая компания и нужно, чтобы ее возглавил специалист в технической области», – вспоминал Макхейл. Все еще сомневаясь, он на протяжении полугода работал в Marca консультантом и лишь в начале 2018 года занял пост генерального директора. Сегодня Макхейл обсуждает с инвесторами условия будущего финансирования.

«Думаю, что ИТ-руководитель хорошо подходит на роль генерального директора, – подчеркнул он. – Он имеет представление о том, как управлять затратами, знает как разрабатываются бюджетные планы и как взаимодействовать с организаторами поставок в бизнес-подразделениях. Все это требует глубокого знания бизнеса. В условиях цифровой трансформации и стремительного изменения технологий ИТ-директор идеально вписывается в эту роль».

Макхейл предлагает следующие советы.

Глубоко погружайтесь в бизнес. Независимо от того, идет ли речь о реструктуризации или о подготовке организации к продаже, участие в бизнес-процессах самого высокого уровня помогает вам лучше узнать движущие силы бизнеса. American Apparel, к примеру, Макхейл помогал проходить процедуру банкротства, а CBS Radio – готовиться к IPO, прежде чем руководство этой компании решило объединиться с Intercom. «В каждой своей роли я старался как можно глубже погружаться в бизнес, – указал он. – И это была возможность получать новые знания, поскольку приходилось сталкиваться с различными аспектами бизнеса».

Возглавьте какое-нибудь направление бизнеса. По словам Макхейла, деятельность, связанная с запуском в American Apparel платформ электронной коммерции B2B и B2С, помогла ему освоить управление бизнесом. Этот опыт оказался жизненно важным для успешного выполнения нынешних обязанностей генерального директора. Опыт использования технологий, в том числе искусственного интеллекта, машинного обучения и роботизированных процессов помогает Marca Global сокращать расходы и увеличивать оборот на основе новейших технологических достижений.

Перестраивайте команды для работы с бизнесом. ИТ-директора исторически формировали у себя команды для построения инфраструктуры – вычислительной, сетевой и инфраструктуры безопасности. Несмотря на то что облако позволяет ИТ-директорам сосредоточиться на решении стратегических задач, ИТ-лидеры должны перестроить свои ИТ-команды и операционную модель для поддержки бизнеса. «Я с удовольствием буду ежемесячно выписывать чек на облачные сервисы, если это помогает моей команде создавать новые ценности для бизнеса, – заявил Макхейл. – Успешная перестройка, которая согласуется с широкой стратегией бизнеса, сослужит ИТ-директору хорошую службу, и он сможет задуматься о занятии более высокого поста».

– Clint Boulton. From CIO to CEO: 8 tips for taking your career to the top. CIO. APR 13, 2018