ИТ-директор Dell и VMware Баск Айер жалуется, что эксперты индустрии ИТ, участники тематических конференций и отраслевые издания вечно твердят ИТ-директорам, что если те не будут идти в ногу со временем, то рискуют потерять работу. Это должно прекратиться!
По мнению Айера, пора признать, что роль ИТ-директора – самая сложная из всех высших руководящих должностей. «Ни одна должность не меняется столь быстро, – уверен он. – Темпы изменения технологий экспоненциальные, как и рост зависимости компаний от технологий. Перемены настолько стремительные, что их даже трудно осознать».
Во многих случаях опасность потерять работу из-за игнорирования чего-то касается взаимодействия отдела ИТ и бизнеса. ИТ-руководители, которые слишком сосредоточены на технологиях и недостаточно – на потребностях бизнеса своей организации, рискуют остаться не у дел, предостерегают эксперты.
В нынешнюю эпоху, когда технологии все больше выходят из-под прямого контроля службы ИТ, а большинство компаний стремится к цифровой трансформации, согласование стратегий ИТ и бизнеса происходит совсем не так, как еще несколько лет назад, – успех в этой важнейшей области определяется совсем другим набором правил. Как же обеспечить координацию между ИТ и бизнесом в современных условиях?
Правило №1. Очень важно, хотя и трудно, обеспечить баланс между сопровождением и инновацией.
В докладе Gartner, опубликованном в конце 2016 года, указывается, что только в 23% компаний генеральные директора считают ИТ-директоров надежными союзниками по бизнесу. Причина – ИТ-руководители слишком много времени тратят на обеспечение работоспособности систем и слишком мало занимаются изучением потребностей клиентов и стратегии развития бизнеса.
Однако во многих случаях ИТ-директор фактически стоит перед неразрешимой дилеммой. Если сосредоточить все внимание на сопровождении, появляется опасность того, что службу ИТ будут воспринимать как центр затрат, а не как двигатель бизнеса. К ИТ-специалистам при этом могут относиться как к высокотехнологичным сантехникам, чья задача – заботиться о том, чтобы цифровой кран исправно работал.
С другой стороны, поддерживать работоспособность систем все-таки нужно. Вспомните пирамиду потребностей Маслоу, говорит Айер, ведь если у вас не работает электронная почта, от «айтишника» не ждут, что он придет поговорить с вами о стратегии.
Как же быть? Первым делом научитесь определять момент, когда все «достаточно хорошо», продолжает он. Другими словами, не бросайте свои силы и силы ваших подчиненных на то, чтобы добиться абсолютно безотказной работы. Не стоит стремиться отчитываться перед топ-менеджерами о том, насколько высоки у вас показатели безотказной работы. «Когда поезда прибывают вовремя – это норма, на которую все рассчитывают, – говорит Айер. – Если вы сосредоточитесь на сопровождении, бизнес-руководители начнут считать, что вы хорошо справляетесь с этой частью. Но им нужно и нечто иное».
«Нечто иное» – это инновация и цифровая трансформация, которые, как полагают во многих компаниях, необходимы, чтобы не быть вытесненными из бизнеса прогрессивными новичками. Советы директоров активно призывают топ-менеджеров переходить на цифровое мышление, и цифровая трансформация все чаще включается в список задач генерального директора. В первую очередь ИТ-директору надо решить, будет ли он играть традиционную роль, то есть сопровождать ERP-систему и ИТ-среду в целом, или станет двигателем цифровых перемен. Круг обязанностей в каждом случае будет совершенно разным.
Айер, одновременно занимающий в Dell и VMware должность ИТ-директора и цифрового директора, убежден, что разделение ролей имеет смысл: «Я раньше даже считал, что если у компании есть цифровой директор, то это значит, что у нее просто недостаточно компетентный ИТ-директор. Но сопровождение обширной сложной системы – сама по себе трудная работа. И теперь я думаю, что ИТ-директора лучше всего послужат своей компании, если сосредоточатся именно на сопровождении, а инновацию доверят кому-то еще».
ИТ-директора, которые все-таки берут на себя цифровое лидерство, постоянно осваивают что-то новое и проводят совещания по перспективным разработкам. Однако во многих организациях делают ошибку, когда внедряют технологии ради самих технологий, вместо того чтобы сразу задаться вопросом, для чего их можно использовать. Сегодня это неприемлемо, поскольку новых технологий слишком много. ИТ-отдел должен совещаться с бизнесом, вместе искать ответы на вопросы вроде «можно ли использовать искусственный интеллект для более точного прогнозирования продаж».
Правило №2. Даже если ИТ-отдел уже не контролирует все технологии, он по-прежнему должен заботиться об отсутствии неполадок.
Аналитики уже давно предупреждали, что бизнес-отделы будут тратить на технологии столько же, сколько отдел ИТ, и сегодня эти прогнозы стремительно воплощаются в жизнь. В мае 2017 года в IDC подсчитали, что темпы роста затрат бизнес-отделов на технологии были вдвое больше, чем у отделов ИТ. При этом прогнозировалось, что уже к 2020 году объемы таких затрат у бизнеса и ИТ сравняются.
Распределение бюджетов сегодня активно меняется, притом что именно тот, кто контролирует бюджет, принимает окончательное решение. Раньше, когда поставщик ИТ продавал бизнес-систему, в переговорах участвовали в основном специалисты отдела ИТ и лишь один представитель бизнеса, а сами переговоры шли преимущественно в техническом ключе. Сегодня ситуация совершенно иная: в переговорах нередко участвует гораздо больше представителей бизнеса, чем сотрудников ИТ-отдела. Последние к тому же стали преимущественно консультантами, тогда как раньше их роль была руководящей. Сегодня решение принимается совместно многими участниками, и отдел ИТ – лишь один из них.
В результате задача поставщика упростилась, а значит, есть о чем забеспокоиться ИТ-директорам. Когда поставщик продавал что-то отделу ИТ, то приходилось в подробностях обсуждать массу технических вопросов. Теперь, когда взаимодействие идет с бизнесом, обсуждаются более общие вещи, а подробности, которые прежде были важны, как бы утратили свою значимость, несмотря на то что речь может идти в том числе о требованиях к безопасности и сопровождению.
Однако бизнес-отделам лучше не покупать технологии без активного участия отдела ИТ. «Необходимо понимать, что многие критически важные бизнес-системы взаимосвязаны и могут зависеть от других систем, – говорит Айер. – Отдел ИТ не только поможет лучше интегрировать приложения, но и проконсультирует, как извлекать из них больше пользы. Например, вместо того чтобы держать несколько разрозненных экземпляров данных для различных приложений, отдел ИТ может создать озеро данных, которым смогут совместно пользоваться отделы маркетинга, продаж и финансов. А если подобные вещи даже не обсуждаются, бизнес может пострадать».
Между тем у ИТ-отдела больше нет «права вето» относительно технологий, которые могут быть незащищенными, ненадежными или не поддерживающими интеграцию с существующими системами. ИТ-руководитель может сказать «нет», но это не помешает сотрудникам бизнес-отдела купить подписку на недорогое ПО в виде сервиса. Поэтому ИТ-руководителю надо действовать путем убеждения, а не в приказном порядке, нужно, чтобы в нем видели союзника, а не привратника.
Успех обеспечивается выстраиванием взаимоотношений с другими отделами и стремлением вникнуть в задачи, которые они пытаются решить. Нужно выявлять проблемные места и действовать как партнер, заботящийся о том, чтобы был сделан действительно оптимальный выбор. Следует убеждать, что вы – на стороне бизнес-отдела, предлагать его сотрудникам самим искать необходимые приложения, а затем совместно выбирать лучшие.
При этом важно делиться как можно большим объемом информации, поскольку чем лучше у сотрудников будет понимание всех аспектов технологического решения, тем больше вероятность правильного выбора. Не нужно пускать дело на самотек, чтобы потом заявлять: это было ваше решение, сами и разбирайтесь с последствиями. В конце концов, ответственность в организации совместная, и в случае неудачи страдают все.
Правило №3. Служба ИТ должна стремиться к успеху каждого отдела и организации в целом.
Возможно, это звучит слишком просто или вы полагаете, что и так следуете этому правилу. Многие ИТ-руководители скажут, что они заботятся об успехе «клиентов», то есть внутренних отделов, пользующихся ИТ-продуктами и сервисами. Но прогрессивные ИТ-руководители выходят за рамки этой модели.
Первым делом они стараются проводить встречи с клиентами своей компании. Некоторые организуют подобные встречи по несколько раз в месяц. Если ограничиваться только внутренними клиентами, можно упустить из виду некоторые проблемы.
Многие ИТ-руководители сегодня также начали скептически относиться к внутренним системам расчетов. Это происходит вследствие изменения моделей планирования ИТ-бюджета с целью отражения реальных затрат на ведение бизнеса. Часть ИТ-затрат относят на счет бизнеса, распределяя их между различными отделами. Это может привести к конфликтам и организации «теневых» ИТ под предлогом того, что с их помощью ту или иную задачу можно решить лучше, быстрее и дешевле, чем с помощью системы, подконтрольной отделу ИТ. Однако в реальности подобное чаще всего дает кратковременный результат и негативно влияет на бизнес.
Помимо системы внутренних расчетов, можно ввести схему обоснования затрат (showback), которая позволит, скажем, продемонстрировать, каковы были истинные расходы на расширение мощностей отдела ИТ, на закупку новых ноутбуков и т. д. Руководители бизнес-отделов обычно не осведомлены, как именно расходуются средства в отделе ИТ, а подобная система даст возможность ввести их в курс дела.
Ключ к успеху – понимать конкретные цели организации, которые могут варьироваться в зависимости от обстоятельств. Например, когда LinkedIn переживала бурный рост, основной целью было обеспечение масштабирования. В других компаниях текущей задачей может быть поиск квалифицированных специалистов. При этом нужно помнить, что цели, скорее всего, будут постоянно меняться.
Нужно быть готовым проявлять инициативу. Многие ИТ-отделы работают подобно кафе быстрого обслуживания: «Чего желаете? Одну минутку... С вас столько-то». Но действовать в таком стиле нельзя – нужно самим обращаться к бизнес-руководителям с вопросами и инициативами.
ИТ-руководителям, которые хотят стать цифровыми лидерами, необходим предпринимательский склад ума. Нужно постоянно искать информацию и интересоваться тем, что происходит в других компаниях – например, выяснять, у кого лучшее клиентское обслуживание. Причем не ограничиваться только компаниями вашей отрасли. Узнайте, чем именно они выделяются на общем фоне, – уточнив подробности, вы сможете задействовать что-то в своей организации. Необходимо постоянное обновление и постоянное стремление к лучшему.
– Minda Zetlin. The new rules of IT-business alignment in the digital era. CIO.| April 23, 2018