Гибкие методологии управления ИТ находят все большее признание в страховом бизнесе. Одной из организаций, успешно применяющей эти методики, является государственная страховая компания «Югория». Она обслуживает сегодня свыше 40 тыс. юридических лиц и около 2 млн граждан, предоставляя широкий спектр услуг по 21 виду страхования и перестрахования с использованием более чем 60 различных правил страхования. Особое внимание компания уделяет развитию филиальной сети, которая сейчас состоит из 73 филиалов, более 200 агентств и точек продаж в 50 регионах России. Виталий Шишаев, руководитель отдела внедрения и сопровождения сервисов ГСК «Югория», рассказывает, как с помощью гибких методологий управления ИТ-услугами удается оперативно адаптировать инфраструктуру для удовлетворения запросов бизнеса. Силами объединенных команд, включающих бизнес-пользователей и ИТ-специалистов, обеспечивается развитие компании на высококонкурентном рынке страховых услуг, при этом гармонично сочетаются надежность государственного предприятия и динамичность коммерческой структуры. Виталий Шишаев - один из докладчиков форума ITMF-2018.
– Насколько необходимы сегодня методики Agile в страховом бизнесе?
В страховом бизнесе сейчас требуются быстрые и решительные шаги по привлечению клиентов и снижению убыточности. Возьмем, к примеру, добровольное автострахование (КАСКО), где, с одной стороны, очень большая конкуренция, а с другой – растет стоимость ремонта автомобиля и вследствие этого увеличивается средняя выплата. Чтобы заполучить клиента, нужно предложить ему конкурентный продукт по рыночной цене, оставаясь в зоне рентабельности, а это влечет за собой постоянные изменения в бизнес-процессах, которые необходимо проводить быстрее конкурентов. Методы Agile здесь очень хорошо подходят.
– Как вообще бизнес воспринимает сегодня методологии Аgile?
В нашем случае правильнее говорить о гибких методах управления проектами, поддерживающих ценности Agile. Это очень важная деталь, потому что Agile – это история про команды, про культуру роста и развития, что может войти в конфронтацию с культурой контроля, в которой существует финансовая организация, если не создать правильных мостов. В качестве такого моста на одном из этапов развития нашей системы управления ИТ мы включали представителей бизнеса в кросс-функциональные команды, в которых были и сотрудники эксплуатационных служб. Все эти команды слаженно работали по методологии канбан. Я уверен, что бизнес понимает основные возможности, которые дает Agile, – последовательно двигаться к цели, оперативно получая обратную связь, своевременно ее отрабатывать, корректировать ситуацию и совместно идти дальше
– В чем главные преимущества коммуникаций внутри объединенных команд?
В объединенных командах быстрее обеспечиваются коммуникации и устраняются противоречивые цели. Взаимодействие между подразделениями при проведении изменений осложняется, если отсутствуют ясные требования, не налажено взаимодействие между ИТ- и бизнес-подразделениями, если предпринимаются попытки создать решения в отрыве от реальной инфраструктуры и пр. Гибкие методологии разработки позволяют уменьшить такие риски, показывая, как преодолеть трудности. Необходимо создать единую команду специалистов, совместно работающих от согласования концепции до ее внедрения, а не прибегать к услугам разрозненных команд, взаимодействующих лишь через формальные документы. Регулярные встречи разработчиков с представителями подразделения-заказчика и с ИТ-специалистами, участвующими в повседневной поддержке информационных систем (а в идеале – их постоянное присутствие в командах), дают преимущества: конечное решение отвечает реальным требованиям бизнес-заказчиков, а при проектировании и реализации решения учитывается мнение сотрудников, занимающихся эксплуатацией.
– Каковы главные уроки процесса объединения команд разработки, эксплуатации и бизнеса?
Можно сберечь много времени и сил, обычно затрачиваемых на формальное взаимодействие бизнес-заказчика и аналитика, аналитика и разработчика и т. д. Когда у команды общая цель и единая ответственность за результат, ей не нужно тратить время на лишние формальные бумаги. Из отрицательных уроков назову только один: цели менеджеров, входящих как представители бизнеса в объединенные команды, не всегда соответствуют стратегическим целям компании, они могут увести команду не туда, потратив ценные ресурсы на тактические улучшения – например, на оптимизацию отдельного этапа бизнес-процесса, которая в целом может быть просто в компании не замечена.
– Каков ожидаемый или уже полученный эффект от перехода на Scaled Agile Framework?
Прозрачные коммуникации на всех уровнях компании. На самом деле SAFe слишком объемен для нас, так что пока мы берем из него только актуальные для нас инструменты, один из которых – уровни коммуникаций. На самом верхнем уровне портфеля определяются стратегические проекты, каждым из которых руководит один из заместителей генерального директора, далее на уровне программы стратегический проект декомпозируется на проекты изменений и проекты автоматизации. Получается система, в которой, во-первых, задействовано высшее руководство, средний менеджмент и ИТ, а во-вторых, все работают над достижением стратегических целей компании. Кроме этого, в любой момент времени можно понять, кто над чем сейчас работает и почему.
– О чем вы планируете рассказать 22 мая на IT Management Forum 2018 ?
Об истории трансформации системы управления ИТ нашей компании: о бизнес-контексте и предпосылках принимаемых решений, проблемах, с которыми мы столкнулись, и способах их решений, о командах и организации их взаимодействия. Особо остановлюсь на том, что бы я стал делать по-другому, если бы мы в ГСК «Югория» заново начали проект перестройки работы по методике Agile.
