показывать на главной

После многолетних разногласий ИТ-служба и бизнес-подразделения научились наконец эффективно взаимодействовать друг с другом ради достижения общих целей и воплощения в жизнь стратегических инициатив. Опытным ИТ-директорам необходимо четко решить, какие инвестиции в технологии будут способствовать продвижению инноваций, увеличению рыночной доли, разработке и развертыванию новых решений, а также удовлетворению потребностей клиентов.

Куда лучше инвестировать, чтобы получить наивысшую отдачу? Результаты опроса 738 руководителей ИТ-служб, технических и генеральных директоров, глав ИТ-подразделений и других представителей руководства, отраженные в отчете «2018 State of the CIO», помогли нам узнать об основных деловых и технологических приоритетах инвестиций, которые запланированы на текущий год.

Операционная эффективность и клиентское восприятие прежде всего

Время – деньги, а повышение операционной эффективности гарантирует, что ни время, ни деньги не будут растрачены зря. Исследование показало, что 39% опрошенных считают этот бизнес-приоритет наиболее важным. Чтобы обеспечить эффективность, 35% респондентов намерены инвестировать в корпоративные приложения (CRM, ERP и т. д.) и в решения для улучшения маркетинга.

Технология CRM должна способствовать улучшению клиентского восприятия, именно этот показатель 38% респондентов назвали важным приоритетом бизнеса, а 19% опрошенных инвестируют в технологию, которая специально нацелена на формирование клиентского восприятия.

Планируется увеличить инвестиции в разработку мобильных приложений, призванных удовлетворять потребности клиентов. По мнению 11% респондентов, разработка мобильных приложений – именно та сфера, куда в текущем году будут направлены наиболее значительные средства.

Анализ и автоматизация на подъеме

33% опрошенных намерены инвестировать в бизнес-анализ и анализ данных. Это должно помочь определить и проанализировать идеи, способствующие дальнейшему повышению эффективности, улучшению клиентского восприятия и росту бизнеса. Кроме того, 11% респондентов собираются вкладывать средства в программное обеспечение управления предприятием и инструменты автоматизации.

Кибербезопасность и соблюдение установленных норм

Большое внимание уделяется и кибербезопасности: для 31% респондентов это главная бизнес-инициатива 2018 года, а 28% опрошенных отмечают, что на нее придется значительная часть от общего объема технологических затрат.

«Кибербезопасность всегда должна быть первостепенным приоритетом, – указала генеральный директор компании Melissa International Мелисса Персон-Эшфорт. – Я вижу, что клиенты не хотят решать подобные проблемы, пока их нарушения не зарегистрированы, но такой подход мне кажется неверным. У вас уже имелись нарушения независимо от того, зарегистрированы они или нет. Нужно проявлять инициативу, заботясь об укреплении безопасности и исключении рисков. И здесь у организаций всегда есть поле для улучшений».

Соблюдение нормативных требований, таких как GDPR, идет рука об руку с инициативами в области безопасности: 19% респондентов считают эту бизнес-инициативу главной в 2018 году. И здесь, конечно, организации не могут позволить себе играть в догонялки.

Инициативы трансформации

К основным приоритетам на 2018 год относятся трансформация существующих бизнес-процессов, повышение рентабельности и оптимизация производительности труда. Эти бизнес-инициативы посчитали наиболее важными и отдали им свои голоса соответственно 30, 23 и 20% опрошенных. Для достижения этих целей 28% респондентов продолжат инвестиции в облачные вычисления, 22% будут вкладывать средства в модернизацию приложений и унаследованной инфраструктуры и 12% сосредоточатся на консолидации и виртуализации инфраструктуры.

«Развертыванием в облаке я занимаюсь с 2013 года и считаю, что это отличный способ рационализации операций, – указала Персон-Эшфорт. – Меня не удивляет то, что в 2018 году инвестиции в эту область по-прежнему занимают главное место».

Создание новых потоков цифровых доходов и разработку новых продуктов отнесли к своим приоритетам 17% опрошенных. Рост бизнеса приоритетным направлением назвали 11% респондентов. Трансформация и адаптация к новой цифровой экономике в последние несколько лет являются обязательными условиями, и никаких признаков замедления в 2018 году, по словам Персон-Эшфорт, не наблюдается. «Многие компании не считают технологию своим активом, – указала она. – А между тем ИТ следует считать основным фактором развития бизнеса. Если крупные компании не завершат у себя технологическую трансформацию, их просто вытеснят из бизнеса».

– Sharon Florentine. Top IT spending priorities for 2018. CIO. JUN 15, 2018

В начале мая 2018 года был обнародован доклад «Государство как платформа. (Кибер) государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация», разработанный экспертами Фонда «Центр стратегических разработок» и уже вызвавший немало обсуждений. Наиболее яростные комментаторы поспешили увидеть в нем призывы к роботизации правительства и, как обычно, заявили об опасности поголовной слежки за гражданами и создании «цифрового ГУЛАГа».

Цифровые двойники граждан в «океане данных», переход от точечных сервисов к комплексному решению жизненных ситуаций человека, развитие «цифрового менталитета» у чиновников и превращение госаппарата в малочисленную и высокопрофессиональную службу… Фактически система государственного управления должна действовать как «передовая ИТ-корпорация». Доклад анонсировал появление в составе правительства вице-премьера, курирующего вопросы цифровой трансформации.

Михаил Петров Возраст: 44 года Образование: МФТИ, Российско-Британская школа бизнеса, Postgraduate Sertificate in Management Послужной список последних лет: 2018 год – настоящее время Банк ВТБ, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации 2016-2017 ПО НТИ, директор программ и проектов по технологиям 2016 АО «НИПИГАЗпереработка», директор по информационным технологиям 2014-2015 Минкомсвязи России, заместитель директора департамента 2008-2014 АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”», директор технологического операционного центра, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям, начальник управления ERP

Михаил Петров, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации Банка ВТБ, ставший «главным конструктором» данного доклада, рассказывает о перспективах цифровой трансформации органов государственного управления и возможных подходах.

Какова цель проведенного исследования?

Я бы не назвал это исследованием. Этот документ базируется на определенных исследованиях, но его основная цель – описать некое «модельное, идеализированное» будущее государственного управления, концепт того, каким может быть государство в условиях стремительного развития новых технологий и появляющихся вследствие этого возможностей.

В докладе говорится про «трансформацию государственного управления, которую проводят страны-лидеры». Был ли изучен этот опыт? На кого можно ориентироваться и нужно ли ориентироваться?

Конечно, международный опыт вполне доступен, хотя сильно разрознен и его приходится «раскапывать».

Мы знакомились с опытом государств, которые проводят активную политику цифровизации, – Австралии, Великобритании, Эстонии, Сингапура, Индии, США. Ориентироваться можно на каждое из них в каких-то аспектах и ни на какое – полностью. Каждое государство проводит эту работу, отталкиваясь от уже существующих у него стратегических целей, наработок, ресурсов, уровня развития, системы управления, менталитета населения и множества других факторов, которые определяют темп и глубину изменений. Очень интересен подход, например, Великобритании к построению показателей эффективности системы госуправления. Или программа «Умная нация» (Smart Nation) по продвижению технологий среди населения в Сингапуре. Любопытны структура управления трансформацией в Австралии и «архитектурный подход» США. Но надо понимать, что «один в один» на нашу почву не ложится ничего. Весь изученный нами лучший опыт мы постарались использовать в наших наработках, адаптировав его к нашим реалиям. И должен сказать, что более системного, структурного концепта построения именно платформы технологического государственного управления, чем наш, мы не увидели.

Задача трансформации целого государства – насколько она сложнее и масштабнее по сравнению с трансформацией крупной корпорации? В чем ее особенности?

С одной стороны, мы как раз и попытались привнести в сферу государственного управления те подходы, которые применяются в управлении корпорациями. И даже в тексте говорим о «государстве как ИТ-корпорации». Процессы на самом деле похожи друг на друга.

Но надо понимать, что в случае государства масштабы, количество вовлеченных людей накладывают сильный отпечаток. Важную роль начинают играть количественные факторы – статистика и «большие числа», особенности работы с массами.

Вторая особенность заключается в том, что корпорация управляется по-другому. Упрощенно говоря, там выстроена цепочка управления «сверху вниз», и генеральный директор имеет право распоряжаться, отдавать приказы, которые все будут выполнять. В государстве же есть ряд субъектов со своими интересами, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. В этих условиях любые изменения, а тем более глубокие трансформационные процессы, сложнее, чем в корпорациях.

В докладе мы несколько обошли момент конкретных шагов – то, как именно подойти к процессу трансформации государственного управления. Это было сделано осознанно, это вопрос для проработки после того, как (и насколько) будет принят сам концептуальный подход.

Со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе

У вас был период, когда вы работали в госсекторе. Насколько сильно это вам помогло?

Этот опыт очень помогает в понимании того, как реально работает система государственного управления, в осознании ее особенностей по сравнению с коммерческим сектором. Это позволило более акцентированно подойти к моментам, важным для цифровой трансформации именно с точки зрения специфики государственного управления – необходимости создания нормативной базы как одного из основных рычагов и условий изменений, массовой подготовки населения и т. д.

В ходе своей жизни современный человек оставляет столько цифровых «следов», что создание цифровых двойников для каждого гражданина уже фактически происходит. Все изменение в том, что такой процесс может стать официальным. Значит ли это, что понятие «частная жизнь» будет официально забыто?

Надо понимать, что фактически – пусть и неофициально – оно уже забыто. Все стыдливо молчат об этом, воображая, что мы все из себя такие приватные. Но все же прекрасно понимают, что когда человек включает свой телефон и появляется в сети, он тут же теряет значительную часть конфиденциальности. Разумеется, его разговоры никто целенаправленно не прослушивает, но уже можно определить, где и с кем он находится, отследить его перемещения. И вся эта информация отдается не государству, в котором мы живем, а какой-то американской компании. И никто не протестует.

Или когда человек начинает с помощью карточки совершать покупки, то выставляет свой «потребительский» портрет напоказ банкам, торговым порталам и магазинам. Про совершенно добровольные посты фотографий в Instagram и баталии (иногда очень ожесточенные, с переходом на личности) в соцсетях вообще молчу – там «портрет» человека срисовывается по полной. Какая тут конфиденциальность, частная жизнь? Всё напоказ. И большинству людей это все равно, они этого просто не осознают.

Вероятно, людям будет гораздо приятнее осознанно отдавать свои данные, скажем, в обмен на какие-то привилегии. Например, можно на законодательном уровне при создании цифровой платформы, собирающей данные, заключать договор: человек либо отдает свои данные, теряя определенную часть конфиденциальности и получая взамен определенные сервисы, либо отказывается – но тогда живет вне этой платформы и не пользуется ее преимуществами. Проще говоря, хочешь при продаже квартиры заниматься сбором справок и проверками контрагентов самостоятельно? Тогда трать на это время и не предоставляй о себе никому никаких данных. Хочешь без всяких хлопот только подписать договор электронной подписью и за пять минут получить на счет деньги? Поделись с провайдером сервиса данными о себе.

Этот вопрос должен быть решен именно законодательно. Сейчас, если человек собирается за рубеж, ему необходим загранпаспорт, и никаких протестов не наблюдается – более того, люди сдают отпечатки пальцев. Это воспринимается без возражений, потому что об этом договорились, так принято. При создании государственной платформы тоже нужно установить общепринятые правила игры и делать обязательными только базовые сервисы, остальные – по желанию. И мы увидим, что со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе.

Очевидно, любая прозрачность процессов будет порождать сопротивление весьма высокопоставленных лиц. Что может стать стимулом для его преодоления?

Конечно же, любая трансформация всегда вызывает сопротивление, и не только чиновников, но и частных лиц. Какие могут быть стимулы? В первую очередь это интересы государства.

Сама система во многом без давления сверху меняться не будет, и это надо четко понимать. Многие любят приводить в пример феноменальную трансформацию Сингапура, но ведь, если разобраться, там все изменения проводятся жестко сверху. И, кроме как насаждать преобразования «огнем и мечом», других вариантов не особо нашлось. «Огонь и меч» у них в большой степени экономический, и «пряники» тоже есть – но по стилю все достаточно жестко.

Либо мы это понимаем и начинаем переходить на новые рельсы, либо более успешные страны нас отбрасывают назад. Здесь, на мой взгляд, нужно говорить именно о технологическом выживании нашей страны. Конкуренты начинают стремительно уходить вперед. Либо мы тоже начинаем кардинально меняться, либо признаем себя страной, находящейся во втором эшелоне, и с этим живем. С этим живут много стран, но для них последствия, видимо, будут не такими, как для нас.

Что потребуется для развития «цифрового менталитета» чиновников?

Здесь правильнее говорить о нации в целом.

Совершенно очевидно, что сейчас нет понятия «успешный экономист» или «успешный юрист», они не могут состояться без знания технологий. Экономист без математики, умения моделировать – простой счетовод, продавец без умения с помощью математических методов сегментировать рынок и спрогнозировать спрос – всего лишь «анимация» рекламного буклета продаваемого товара. Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления. Сейчас этого практически нет.

Я преподаю в вузах, причем старшим курсам, и вижу молодых людей, которые вскоре войдут в экономику. Очень мало где в подготовку специалиста-«предметника» входит хорошая технологическая составляющая. Она должна появиться, и чем скорее – тем лучше.

Для существующих кадров – в том числе (и в первую очередь) в системе государственного управления – нужно предусмотреть мощные программы дополнительной технологической подготовки. Возможно – с аттестацией и отсевом тех, кто не может эту подготовку пройти.

Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления

В отчете говорится про использование agile-подходов для создания ИТ-платформы. Но в последнее время все чаще речь идет про «бизнес-agile», подразумевающий стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд, минимизацию бюрократии. «Собрать всех вместе» – насколько такой подход работоспособен в госструктурах?

Стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд – абсолютно правильный подход, повышающий общую эффективность процессов изменений. Это продолжение темы того, что сейчас нужны не «чистые» специалисты, а профессионалы со знанием ИТ. Происходит конвергенция, и ценность ИТ перетекает из выделенного ИТ-подразделения в бизнес, «растворяется» в нем. Но насколько это применимо к государственному управлению? К текущей системе управления – никак!

В корпорации можно приказом создать смешанные команды, достаточно быстро перераспределить сферы ответственности. В государстве так не получится. Сейчас выстроенные «ведомственные функциональные колодцы» и разграниченные «поляны» ответственности не позволяют этого сделать. И пока перестраивается система ответственности министерств, бюрократическая машина отработает год, а то и больше. Поэтому мы в своем докладе говорим, что в первую очередь необходима нормативная база под трансформацию. И agile-команды как инструмент трансформации – это способ не просто проводить изменения быстрее, но и вообще хоть что-то поменять. Если действовать в рамках традиционных подходов, это будет очень долго и не факт, что процесс будет успешным. Только с помощью смешанных команд, работающих на стыке различных процессов, причем из разных ведомств и с большими полномочиями, возможно то, что мы назвали «решением сквозных жизненных ситуаций», когда человек не просто получает набор смежных сервисов, а решает свою задачу – и все переходы от одного хранилища данных к другому, передачи вопроса от одного ведомства в другое происходят для пользователя в «фоновом» режиме. Задача системы госуправления – выстроить свои сервисы так, чтобы человек решил задачу бесшовно и незаметно для себя. Вот к этому надо стремиться.

Сколько времени может занять изменение системы госуправления для соответствия цифровым реалиям?

Если мы будем работать «для наших детей», то не успеем никуда. Чтобы существенно изменить ситуацию с пригодностью системы госуправления для развития экономики, у нас есть от 5 до 10 лет. Надо отталкиваться от этой задачи и «обратным счетом» разрабатывать план, позволяющий эту задачу решить. Нужно изыскивать необходимые для этого ресурсы, выстраивать систему управления. Если исходить только из имеющихся в наличии ресурсов, эту задачу можно даже не начинать решать – текущих ресурсов всегда не хватает.

В построение ведомственных систем было вложено немало средств. Вполне логично попытаться сохранить инвестиции идя эволюционным путем. Как можно обосновать необходимость «революции» – то, что в докладе названо green field?

Мы не призываем к революции. Понятно, что в одночасье ведомственные системы выключить нельзя, да и смысла в этом нет. Мы предлагаем начать «выращивать» рядом с ними новую технологическую платформу, постепенно перенося на нее сервисы, сгруппированные по новым принципам. Здесь идет речь о достаточно плавном отмирании старых механизмов. Важно синхронизировать по времени этот процесс, чтобы появление новых сервисов не приводило к дублированию, а совершенствование старых не приводило к тому, что из-за этого не хватает ресурсов на новые.

«Революционность» состоит лишь в том, что сервисы реализуются на принципиально новом технологическом базисе и в рамках принципиально нового архитектурного подхода – на уровне, как уже говорилось выше, «решения жизненных ситуаций», без деления по ведомствам. Новый технологический базис должен обеспечивать ключевые параметры – скорость внесения изменений в платформу, интегрированность данных и процессов, минимизацию участия человека.

В остальном переход должен быть контролируемым и четко спланированным. Ну и кроме того – новая платформа должна рождаться в новой организации и создаваться людьми, «заточенными» только под эту задачу, в рамках новой системы подчинения и управления.

Одна из двух ключевых характеристик «государства как платформы» – максимальная «человекоориентированность» результатов управления. Однако создаваться она будет на государственном уровне, поэтому есть большой риск того, что постепенно произойдет смещение на «государствоориентированность». Чем это грозит и как это предотвратить?

Если посмотреть отклики определенной части прессы на этот доклад, то некоторые нас буквально обвиняют в том, что мы хотим создать «цифровой ГУЛАГ», что это будет новое полицейское государство, бездушный механизм, решающий исключительно свои задачи.

Такой риск, конечно же, есть. Но авторы упомянутых выше лозунгов либо невнимательно читали доклад, либо целенаправленно игнорировали некоторые его места, в которых мы говорим о том, как этот риск устранить. А устранить его мы можем, выстроив специальные механизмы общественного контроля над процессом разработки и результатами работы платформы с помощью общественных и экспертных советов (которые, кстати, предусмотрены в системе управления развитием платформы), привлекая к проектированию бизнес и ключевых представителей потребителей сервисов.

Процесс создания платформы должен быть максимально открытым. Тогда она не превратится в закрытую разработку, обслуживающую свои собственные интересы, какой сейчас во многом является именно текущая система управления.

Другая из упомянутых характеристик – «человеконезависимость» оказания сервисов. Это следует полностью поручить информационным системам и в перспективе искусственному интеллекту?

Мы имели в виду именно то, что сервисы должны быть максимально переложены на автоматические механизмы их оказания. Когда мы говорим, что все данные собраны в единой структуре (не обязательно физически в одной базе данных, но в концептуально едином хранилище с единой онтологией и т. д.), существует набор сервисов, которые обращаются к ним по единым правилам, и для любого сервиса прописан регламент, то, по сути, это необходимое и достаточное условие для автоматизации сервисов, максимальной роботизации процесса.

Что касается широкого использования решений в области искусственного интеллекта, то этот вопрос дискуссионный. На нынешнем уровне развития этой технологии ей могут быть отданы несложные решения и, конечно же, контрольные функции. Подобные системы уже существуют, по крайней мере в коммерческом секторе. Что же касается принятия сложных решений, зависящих от политических факторов и имеющих большие социальные последствия, то их отдавать полностью на откуп машине пока нельзя, в системе необходимо присутствие человека, а технология должна снабжать его структурированной и проанализированной информацией и вариантами решений. Но, конечно, по мере развития технологии ей будет поручаться все больше и больше.

То есть речь идет все-таки о живых министрах с электронными помощниками?

… и штабом исследователей данных – data scientists, настраивающих алгоритмы и искусственный интеллект для работы системы управления. В идеале так. Кроме того, не удастся обойтись без специалистов, обеспечивающих «человеческое лицо» системе управления, так как останется ряд задач, требующих человеческого участия, – например, работа с гражданами, которые не могут пользоваться электронными сервисами, решение нестандартных немассовых ситуаций, политические решения и т. п. Но в любом случае речь идет о сильной трансформации самих принципов устройства государственного управления.

Насколько применим в построении «государства как платформы» блокчейн?

Блокчейн сейчас пытаются применять абсолютно везде, и в массе случаев совершенно необоснованно, во множестве задач централизованные системы работают не хуже. Блокчейн нужен, когда необходимо обеспечить неизменность информации, общее доверие к ней (то есть исключить возможность подкупа администратора базы данных), а также когда информация должна быть в определенной степени открытой.

В каких случаях это необходимо? Например, в открытых публичных государственных реестрах и действиях с ними (регистрация, передача объектов, прав), чтобы обеспечить неизменность информации и подконтрольность изменений. В системах голосования. В благотворительных проектах – когда необходимо отследить, сколько собранных «криптоденег» ушло и на какой цифровой кошелек. В маркировании товаров – но там уже возникает много вопросов про целесообразность. Может быть, хранение персональных и медицинских данных (но тут уже никакой «открытости» – нужно будет задумываться о шифровании). Закупки. Таможенная очистка. Пожалуй, сложно придумать еще какие-то возможности применения блокчейна в госсекторе, которые не сводятся к перечисленным выше и в которых блокчейн имеет явно выраженные преимущества по сравнению с централизованными системами.

Я консультировал несколько проектов, в которых пытались строить решения на технологиях блокчейна. И очень быстро становилось понятно, что пул эффективно решаемых ими задач очень ограничен.

Кибергосударство – прекрасная цель для кибератаки, которая способна разрушить абсолютно все. Непреодолимой защиты, как известно, не существует. Как быть?

Любопытно, что об этом риске, как правило, громче всех говорят те же люди, которые выкладывают каждый свой шаг и фотографии членов семьи в социальные сети, не заботясь о том, что эти данные могут быть использованы злоумышленниками. Ранее мы уже говорили об этом.

С точки зрения риска потери данных, даже при грамотном резервировании классических централизованных архитектур, вероятность этого невелика. А уж если блокчейн развернуть…

Если же говорить о риске нарушения непрерывности, то мы не завязываем в нашем подходе жизненно важные сервисы «реального времени» на государственную платформу – разумеется, в нее не войдут такие «чувствительные» и во многом секретные вещи, как управление атомными станциями или ракетным оружием. Мы говорим о построении платформы «вокруг» человека и сервисов, необходимых ему. Причем это сервисы, оказываемые не в режиме реального времени, и значит, даже в случае временных сбоев ничего страшного не произойдет. Ну зарегистрирует человек компанию не через пять минут, как хотел, а завтра. Неприятно – но не смертельно.

Можно также говорить о риске компрометации персональных данных. На мой взгляд, он преувеличен. Какая часть данных действительно настолько критична, чтобы от нее в прямом смысле зависела жизнь людей? Очень небольшая. Если человеком по каким-то причинам заинтересовался криминалитет, до него будут добираться по другим каналам, а если он может представлять интерес для спецслужб других государств, статус его данных должен определяться особо, вплоть до их изъятия из общей системы государственных данных или «маскировки» – опять же с применением технологий искусственного интеллекта.

Цифровые следы людей уже массово собираются, и все прекрасно понимают, что по открытому поведению человека в соцсетях можно не только определить черты его личности, но и узнать то, о чем он сам иногда не догадывается.

А если говорить о рисках в более отдаленном будущем, когда искусственный интеллект будет проникать все дальше в принятие решений?

Решения уровня выбора направлений финансирования инфраструктурных проектов или прогнозирования курса валюты – в эти области искусственный интеллект будет проникать делая решения качественными. Сейчас они принимаются в большей степени интуитивно, но рано или поздно продвинутая математика придет и сюда. Но опять же, как говорили выше, это не решения реального времени. Представим, что в стране на сутки пропала возможность обсчета глобальных решений по инвестированию. Будут потери, но не катастрофичные. Критически важные решения – скажем, о начале войны – никто «железке» отдавать не будет.

Можно, конечно, вспомнить недавний случай с Cambridge Аnalytica – яркий пример влияния технологий на политику. В общем-то, тоже важная область. И это пример того, как технологии «опередили» развитие законодательства и стали поводом для разработки срочного пакета мер со стороны общества.

В любом случае вопрос степени доверия «электронному мозгу» сложный, поскольку речь идет о моделировании будущего, в котором мы еще не жили. Где-то придется идти путем проб и ошибок. Это научно-исследовательские работы глобального масштаба.

Несколько последних лет все дружно говорили о стагнации рынка ERP-систем. Ситуация выглядела настолько безнадежно, что появились мнения о бесперспективности ERP как класса решений. Но недавно вышел отчет IDC, согласно которому объем российского рынка корпоративных систем за 2017 год вырос в долларовом выражении почти на 30% и составил 819 млн долл. При этом решения по управлению ресурсами предприятия (ERP) стали не только крупнейшим сегментом рынка, но и самым динамичным. Под воздействием каких факторов произошел столь заметный рост и насколько длительным он окажется? Мы поинтересовались мнением нескольких заметных игроков рынка.

Не «отскок», а тенденция

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group: «Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления»

«Сегодня падение в большом сегменте ИТ-рынка не может смениться масштабным “отскоком”, даже если вдруг общее состояние экономики резко улучшится. Пока происходит падение рынка, потребности предприятий во многом меняются. Но еще быстрее меняются технологии, и, когда возникает возможность роста, старые проекты, как правило, либо уже не востребованы, либо воплощать их в жизнь нужно иначе», – уверена Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group. Масштабный рост могут дать только большие долгосрочные изменения потребностей заказчиков – в сочетании с существенно изменившимся технологическим ландшафтом, который позволяет решать классические и новые задачи организаций иначе и лучше. Сегодня все эти условия есть, и поэтому на российском ИТ-рынке наблюдается начавшийся рост сегмента ERP. Это действительно долгосрочная тенденция.

В IBS наблюдающийся рост во многом связывают с восстановлением рынка масштабных проектов внедрения ERP-систем. «В 2017 году сразу несколько крупных компаний начали масштабные ERP-программы. Поскольку такие программы, как правило, длятся не один год, они будут значимо влиять на рынок и в последующие периоды», – полагает Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS. При этом продолжает сохраняться устойчивый спрос на консалтинг в области развития ERP-решений.

Факторы роста

«Мы также видим рост направления ERP, он связан с двумя факторами. Во-первых, появились недорогие ERP-решения российских разработчиков, в частности компании “1С”. Поэтому многие компании, у которых не хватало средств на покупку зарубежных решений, внедряют ERP сейчас. Во-вторых, мы отмечаем рост спроса со стороны производственных предприятий», – говорит Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок». Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства. Такой интерес тоже вполне объясним: в текущей экономической ситуации многим компаниям довольно сложно расти и развиваться. Поэтому руководство смещает фокус на внутреннюю эффективность как источник прибыли.

«Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем», – полагает Гацакова. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления. Сегодня эти школы основное внимание уделяют тому, чтобы привить выпускникам навыки принятия управленческих решений на основе объективных данных, а не субъективных ощущений и волюнтаризма. В таких бизнес-школах и вузах в ходе преподавания экономических предметов сразу даются практические навыки из разряда «как получить и обработать данные, чтобы решить эту управленческую задачу». Пройдя такую практику, управленцы понимают особенности различных видов данных, не боятся их и потому избегают множества ошибок. Менеджеры новой волны нацелены на постоянное взаимодействие с информационной системой как с необходимым источником первичных данных.

«Не могу сказать, что новое поколение менеджеров особенно сильно в информационных технологиях как таковых, но они оперируют не просто формулами и теоретическими понятиями, а зачастую уже понятиями систем», – говорит Гацакова. И они хорошо понимают, как должны быть сформированы нужные им данные, как организован весь процесс их извлечения, консолидации и аналитической обработки.

Участники рынка ERP, которые своевременно заметили эту тенденцию и успели перестроить свою работу, ощущают новый всплеск интереса к ERP и начинающийся подъем этого рынка – настолько мощный, что его можно назвать вторым рождением российского рынка ERP. А остальные ощущают катастрофическое сужение того же самого рынка.

Интеллектуализация систем

Следующий фактор, также стимулирующий рост ERP-рынка, – это кадровый голод, который, как и любая нехватка персонала, способствует расширению и углублению автоматизации.

Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок»: «Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства»

 Нынешний кадровый голод вызван сразу несколькими серьезнейшими причинами: демографической ситуацией, трудностями интеграции поколений Y и Z в систему работы современных предприятий, отмиранием одних специальностей и зарождением других, по которым вообще нет сложившегося рынка труда. В то же самое время появляются доступные технологии роботизации, уже способные заменить человека там, где требуется выполнение стандартизованных операций. И кадровый голод, и роботизация – это масштабные долгосрочные тенденции.

«Особо подчеркну, что глубокая автоматизация и даже роботизация отдельных участков хорошо согласуются с ростом интереса к ERP и управлению на основе объективных данных», – отмечает Гацакова. Качественная роботизация позволяет эффективно бороться с ситуацией, когда высококвалифицированные специалисты должны значительную часть времени заниматься рутинными делами.

В связи с автоматизацией и постоянным взаимодействием менеджеров с ERP-системами возросла важность решений, которые прежде с ERP напрямую не связывали, – например, распознавание речи и интеллектуальное выполнение речевых команд, заданных в свободной форме. Технологии, являющиеся строительными блоками таких решений, существовали и раньше, но сейчас их качественные реализации стали гораздо более доступны.

Западные вендоры вновь стали подогревать интерес к системам управления предприятием. Теперь – опираясь на концепцию «интеллектуальных ERP» (iERP) и пытаясь создать вокруг нее новую товарную категорию. Но здесь перспектива зависит от того, как поведут себя заказчики. Пойдут ли они на новый круг закупки импортного ПО или дадут российским ИТ-компаниям возможность создать свои модули?

И конечно, нельзя не отметить мощный фактор, воздействующий на российский рынок ERP, – цифровизацию российской экономики, на которой уже второй год делает акцент президент России. Здесь что ни тезис, то масса управленческих задач, которые надо решать средствами цифровой трансформации. Более того, речь идет даже о целевых кредитах под очень низкий процент малому и среднему производственному бизнесу на смену технологий.

Нехватка кадров может стать барьером

Вряд ли рост сегмента ERP мог быть еще больше, ведь предприятия и отрасли должны «созреть». И незрелость многих предприятий, которые не дошли до идей трансформации бизнеса, является не меньшим сдерживающим фактором, чем недостаточное финансирование. Но популяризация курса на цифровизацию началась, и о ней уже говорят.

«О наших заказчиках могу с уверенностью сказать, что они уже начинают экспериментировать в области цифровизации, так как считают ее своевременной и перспективной», – констатирует Гацакова. В целом в масштабах рынка приходит осознание того, что «уже пора», но пока у большинства компаний нет понимания того, «что и как сделать».

«Что касается сдерживающих факторов, то в производственном секторе я бы таковым назвал дефицит квалифицированных ресурсов. Сегодня мало профессионалов в области автоматизации производства, и это, в свою очередь, может погубить потенциал рынка ERP», – считает Завьялов. Спрос на решения высокий, высококлассных кадров не хватает, поэтому появляются некачественные проекты. Однако похожая ситуация наблюдалась лет 15 назад в финансовом секторе, поэтому в целом понятно, что именно следует предпринять ИТ-компаниям и интеграторам.

«Основная проблема – потенциальная нехватка квалифицированных специалистов по внедрению», – согласен Данилов. В предыдущие три-четыре года многие интеграторы, учитывая неопределенную ситуацию на рынке и нестабильный спрос, не вкладывались серьезно в развитие персонала, а предпочитали набирать под проекты уже опытных специалистов. Это может оказаться барьером, сдерживающим быстрый рост рынка в последующие годы.

Рост продолжится

Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS: «В ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрений ERP. Не миграций, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших возможностей систем»

Все факторы, влияющие на рынок, – долговременные и уже начавшие действовать. Поэтому можно быть уверенными в том, что рынок ERP продолжит количественный рост, меняясь при этом структурно и порождая новые рыночные ниши.

«Думаю, на рынке ERP сейчас начнется “гонка новых решений”: компания, которая раньше и более качественно внедрит их у себя, получит мощные конкурентные преимущества, – полагает Гацакова. – Именно такие компании будут постепенно занимать все большую долю рынка, налаживать взаимодействие и совместными усилиями устанавливать новые правила игры. Основной фактор сейчас – это время, и его нельзя упустить».

«Если производственные проекты покажут свою эффективность, то рост, безусловно, продолжится. Если же проекты снова окажутся “тяжелыми”, то можно ожидать стагнации, поскольку производственные компании уже не в первый раз обращаются за подобными решениями», – выражает опасение Завьялов.

«Мы ожидаем уверенного роста рынка. Многие функционирующие сейчас ERP-системы были внедрены в нулевых годах. За прошедшие 10 лет эти системы в большинстве своем устарели технологически. Они становятся все более сложными и нестабильными. Необходимы изменения, а они либо невозможны, либо сроки их реализации недопустимо велики», – говорит Данилов.

Кроме того, производители постоянно развивают и совершенствуют свои ERP-системы, выпускают новые версии, которые все дальше уходят в своем развитии от текущих клиентских инсталляций. Наконец, несмотря на сложную экономическую ситуацию, возрастает здоровая деловая активность в России в целом.

В итоге в ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрения ERP. Причем не просто технических миграций на новые версии ПО, которые практически не позволяют избавиться от накопленной кастомизации, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших технологических возможностей ERP-систем.

Заказчики стали другими?

«Основная потребность заказчиков, которую мы сейчас наблюдаем, – это гибкость и скорость. Если раньше надо было все тщательно продумать, спроектировать, а потом и реализовать, то сегодня делать это приходится с учетом новых реалий», – подчеркивает Гацакова. Сейчас все больше компаний начинают осознавать, что нужно максимально подстраиваться под скорость, с которой происходят изменения в деловой среде и в сфере технологий. Без методик DevOps и Agile невозможно обеспечить требуемые гибкость, скорость и адаптивность.

Завьялов подчеркивает растущий интерес компаний к автоматизации и планированию производства, к решениям по эффективному, бережливому производству. Востребованы решения по планированию цепочек закупок вне отрыва от производственных процессов и финансового планирования, нормативы и производственные карты.

«Кроме того, появляется все больше проектов, в которых ERP работает в связке с другими технологиями: это и чат-боты, которые облегчают процесс взаимодействия конечных пользователей с системой, и Интернет вещей, дающий возможность не заносить данные вручную, а автоматически собирать их с датчиков», – констатирует Завьялов. Кроме того, он выделяет внедрение электронных подписей и документооборота, а также работу с большими данными, которая позволяет быстрее и эффективнее анализировать накопленную в системах информацию.

Для заказчиков одна из самых сложных проблем – это получение объективных данных, причем все чаще в реальном времени, и не только внутренних, но и внешних. Фактически сформировалась потребность в системах, способных прогнозировать события и даже проактивно рекомендовать заказчикам соответствующие действия. На эти тренды все больше и ориентируются компании.

В Санкт-Петербурге прошел III Конгресс ИТ-директоров «Белые Ночи», на котором эксперты обсудили процесс информатизации в различных отраслях российской экономики. Название форума его организаторы выбрали соответствующее: «ИТ меняют наш мир. Наступление цифровой экономики».

Если судить по выступлениям, то самый значительный прорыв в этом наступлении наблюдается в сельском хозяйстве, промышленные предприятия преимущественно держат оборону, а в банковском и телекоммуникационном секторах для серьезного продвижения цифровизации уже не так много возможностей. Аграрный сектор, который еще совсем недавно воспринимался как технологически отсталый, назвал передовым с точки зрения цифровизации Алексей Кислов, руководитель подразделения «Развитие практик ERP» фирмы «1С». На прошедшем в конце мая 2018 года Петербургском международном экономическом форуме такого же мнения придерживались ряд спикеров, и им никто не возражал.

«В сельском хозяйстве активно используются дроны, беспилотная спецтехника. Появились даже “цифровые коровы”: в желудок парнокопытных имплантированы специальные датчики, которые каждые 10-15 минут передают в облако различные данные о состоянии животного. Эти данные затем загружаются в ERP-систему для обработки. Кроме того, по датчику осуществляется идентификация конкретной коровы. В других странах датчики заканчивают свой земной путь вместе с животным, но в России рогатый скот после забоя вполне может ожить. Когда стали выяснять, почему в системе “1С” умершая корова “воскресла”, то оказалось, что фермеры вынимают датчик, моют его и вставляют другой корове. Таким образом экономят по 25 евро на каждое устройство», – рассказал Кислов.

Более подробно представить процесс цифровизации в сельском хозяйстве могли бы ИТ-специалисты, которые работают в этой отрасли, но на Конгрессе ИТ-директоров их видно не было. Либо они очень заняты, либо их пока не смогли по каким-то причинам пригласить. Впрочем, участниками форума преимущественно были ИТ-директора Петербурга и Москвы, а эти города с их окрестностями не имеют развитого аграрного сектора.

Тяжелая для цифровизации промышленность

Промышленное производство уже достаточно давно достигло определенной стадии в области информатизации, но дальнейшее движение идет медленно. С автоматизацией бухгалтерии все неплохо, складские системы работают, конструкторы создают 3D-модели изделий. Однако с управлением в целом, по мнению управляющего партнера Right Step Сергея Питеркина, дело обстоит сложнее, а производственные процессы в плане автоматизации по-прежнему являются «черным ящиком» или, в лучшем случае, «серым».

«Элементы Индустрии 4.0 на российских промышленных предприятиях имеются, но созданную 3D-модель не удается запускать в серийное производство в автоматическом режиме. Технологам приходится делать ряд операций вручную, поэтому CAD-системы часто продолжают оставаться лишь игрушками для конструкторов. Складу нужна аналитика, поступающая от производства, но ее нет. Возможно, нам не везет с заводами, на которых бываем, но это то, что мы видим на предприятиях», – говорит Питеркин.

В области роботизации производства также не наблюдается больших достижений. По словам Игоря Твердохлеба, заместителя директора по развитию компании «Робовизард», Россия по количеству роботов на 10 тыс. сотрудников остается на последних местах – на уровне Индии и Филиппин. Китай же, напротив, является самым большим рынком для роботов, и в результате тысячам китайских работников приходится увольняться.

«В России нужна на данный момент не сама робототехника – для нее рынка еще нет, – а интеграция. Необходимо по примеру Китая все интегрировать и массово готовить робототехников», – считает Твердохлеб. Кадровую проблему «Робовизард» решает посредством научно-образовательного центра по промышленной робототехнике, созданного совместно с Kawasaki Robotics Europe. Этот совместный центр при Санкт-Петербургском политехническом университете позволит готовить квалифицированных специалистов», – рассчитывает Твердохлеб.

Тем не менее единичные удачные внедрения роботов на российских промышленных предприятиях все же имеются. Например, компания «ДиКом», производящая металлическую мебель, благодаря роботизации увеличила производительность в 10 раз.

Кислов напомнил, что гибкие производственные линии внедрялись на Заводе имени Лихачева (ЗИЛе) около 30 лет назад. Поэтому автоматизация и роботизация российского производства имеют уже длительную историю. Сейчас появилась возможность намного шире использовать роботов, поскольку они стали значительно дешевле.

Банки замахнутся на среднее звено

Банкирам о каких-то прорывах уже сложно рассказывать. По наблюдениям руководителей ИТ-компаний, которые имели возможность сравнить работу банков в России, США и ЕС, отечественные финансовые институты в области информатизации точно не отстают, а возможно, даже уже немного впереди. Если и есть сдерживающие факторы, мешающие внедрить что-то принципиально новое, то они находятся за пределами банковской сферы и связаны в основном с задержкой принятия необходимых законодательно-правовых актов.

«Мы изучили блокчейн, – говорит Михаил Гаврилов, директор по развитию Банка “Санкт-Петербург”, – и поняли, что это пока не про нас – на нем не заработать. Познакомились, будем держать в голове полученную информацию об этой технологии. Посмотрим, что будет дальше. Не исключено, что года через два-три начнем внедрять, если ситуация изменится». Рутинную работу в банковском секторе уже сейчас можно отдать искусственному интеллекту. Следующий этап – менеджеры среднего звена, которых можно будет начать замещать лет через пять. Однако тех, кто умеет смотреть за горизонт, роботы в обозримом будущем не заменят. На этом уровне технологии будут лишь помогать принимать решения. Сейчас, например, самые интересные шахматные партии получаются, не когда гроссмейстер играет против компьютера, а когда они вместе противостоят такой же паре на другой стороне доски, дополняя друг друга. Так, вероятно, будет и в стратегическом менеджменте.

В телекоме некоторый застой наблюдается из-за того, что современная связь по определению должна быть давно полностью автоматизирована. Операторы связи видят инновации в новых направлениях деятельности, связанных с использованием уже имеющейся телекоммуникационной инфраструктуры. Например, МТС создала центр инноваций под проекты в области облачных сервисов, телемедицины, киберспорта, искусственного интеллекта, онлайн-обучения. Через данный центр идет 30% инвестиций оператора. О работе центра инноваций МТС рассказала руководитель проектов #CloudМТС Мария Яровикова: «Мы анализируем предложенные идеи, под те из них, которые признаны перспективными, формируем внутренние команды и запускаем крупные проекты. У нас в каждом регионе есть собственные дата-центры. Мы их создавали для себя, и они отвечают самым высоким требованиям к таким объектам. Теперь будем использовать их мощности для наших клиентов. Поскольку начинаем с нуля, то запускаем пока только базовые сервисы».

Вакансии подтверждают

Посмотреть на то, как идет наступление цифровой экономики, можно и по имеющимся вакансиям. Это предложила сделать Юлия Сахарова, директор HeadHunter по Северо-Западному федеральному округу. По ее словам, совокупный спрос на специалистов в области машинного обучения и искусственного интеллекта в абсолютных величинах еще небольшой (менее 10 тыс. вакансий), но прирост приличный. Такой же рост обеспечивает блокчейн, но средняя предлагаемая зарплата немного снижается. По-видимому, это объясняется тем, что на рынок труда вышло много стартапов соответствующей специализации, а они большие деньги своим сотрудникам предложить не могут.

Появился спрос на fullstack-разработчиков, которые разбираются во всем стеке технологий, используемых при разработке решений. Если в 2013 году, по данным HeadHunter, была только одна вакансия под такого специалиста, то в 2017 году – уже 1,8 тыс., а за неполную половину нынешнего года – 1,5 тыс.

«Прежде за специалистов по разработке ПО жестко конкурировали между собой главным образом ИТ-компании, а сейчас активно привлекают программистов и предприятия различных отраслей, включая производственные компании. И действительно, агропром, если судить по размещенным вакансиям, становится все больше цифровым», – уверенно подтвердила Сахарова.

Стремительно растущая зависимость современного бизнеса от ИТ приводит к пересмотру взглядов на классические отношения с поставщиками ИТ-обслуживания. Когда технологии начинают серьезно влиять на работу компании, требуется иная модель отношений, иногда близкая к полноценному бизнес-партнерству. При этом ключевая роль отводится мониторингу «здоровья» информационных систем, наличию нужной экспертизы в рабочих командах, гибкости и повышенной скорости реагирования на инциденты. Как перейти на этот новый уровень отношений и что он меняет для компании?

Архитектурное бюро UNK Project специализируется на архитектурном и инженерном проектировании зданий и комплексов, на дизайне корпоративных интерьеров и общественных пространств. Наши проекты неоднократно удостаивались престижных профессиональных премий. Бюро объединяет специалистов разного профиля, и это дает возможность создавать комплексные решения и участвовать на всех стадиях работы над масштабными проектами.

Все работы над проектами ведутся с помощью высоких технологий: например, с помощью программных комплексов, предоставляющих возможности трехмерного моделирования элементов зданий, создания пользовательских объектов, организации совместной работы над проектом – от концепции до выпуска рабочих чертежей и спецификаций. Используются также технологии информационного моделирования зданий (Building Information Modelling, BIM), позволяющие оптимизировать процессы проектирования, грамотно управлять жизненным циклом объектов и экономической составляющей этого цикла.

Мы давно стремились к тому, чтобы ИТ-система работала безупречно, не приводила к сбоям в основной деятельности. Понимая, что эта задача требует профессионализма и непрофильных для нашей компании технологий, в 2013 году в рамках классического ИТ-аутсорсинга мы начали сотрудничать с ALP Group. Большинство запросов на обслуживание решалось удаленно, и лишь небольшая часть – непосредственно у нас в офисе.

Первоначальную задачу мы решили. Но в 2017 году, с началом новых масштабных проектов для таких клиентов, как «Росатом» и «Сколково», наши требования как к ИТ-поддержке, так и к самой информационной системе выросли.

Что же именно нам потребовалось и почему?

Максимально оперативное реагирование и скорость решения ИТ-инцидентов. При работе над комплексными проектами остановки в работе квалифицированных архитекторов и дизайнеров обходятся крайне дорого. К таким остановкам могут приводить различные сбои в ИТ, поэтому мы решили, что допускать их нельзя. Реакция на ИТ-инциденты и проблемы должна была стать примерно на 30% быстрее, чем в среднем по рынку.

Внимательное отслеживание и прогнозирование количества ресурсов в системе. Приток новых клиентов, усложнение проектов и рост их масштаба привели к тому, что разные версии чертежей и моделей проектов стали занимать очень много места. К тому же в каждом таком проекте объем чертежей и 3D-моделей, как правило, нарастает скачками. Поэтому мы должны были не просто следить за тем, чтобы ресурсы в системе не заканчивались, а проактивно управлять их объемом, заблаговременно масштабируя те элементы ИТ-инфраструктуры, которые в данный момент могли сдерживать производительность информационной системы. Всегда требуется хорошо понимать, сколько их имеется сейчас, когда и сколько нужно докупить.

Повышенные требования к доступности системы. Из-за большого объема данных рендеринг (отрисовка проектов) выполняется в основном ночью. Причем крайне важно, чтобы он не просто выполнялся, но и гарантированно был завершен к утру следующего дня. Только при этом условии сотрудник может начинать работу над очередной стадией проекта. Мы решили, что для нас совершенно неприемлемы любые простои из-за несвоевременного завершения рендеринга или каких-либо других нестыковок бизнес-процессов и ИТ. На техническом уровне это означало ужесточение требований к вычислительной мощности и более тонкое управление конфигурациями «железа». Сама система должна быть доступна круглосуточно. Днем – для сотрудников, ночью – для машин.

Повышенная адаптивность ИТ-поддержки. Требования к системам, на которых мы ведем моделирование и проектирование, всегда могут поменяться по решению наших заказчиков. Поэтому важно, чтобы соответствующие изменения в систему можно было вносить максимально оперативно.

Все перечисленное заставило нас серьезно задуматься о переходе на новый уровень организации и обслуживания ИТ.

Изменение модели ИТ-обслуживания

Изменения в потребностях отметили и специалисты ALP Group, ежедневно отслеживавшие нагрузку на оборудование, число заявок на ИТ-обслуживание в собственной системе Service Desk, а также многие другие параметры, важные для качественной работы ИТ.

Собрав статистику и проанализировав накопленную информацию, команда партнера предложила нам изменить модель ИТ-обслуживания с классической сервисной на сервисно ориентированную. По их мнению, именно этот шаг был необходим, чтобы полностью удовлетворить потребность нашего бюро в качестве ИТ-обслуживания, повысить уровень экспертизы и сократить время на решение ИТ-проблем при форс-мажорах. При этом была возможность оставить цену за оказываемые услуги на приемлемом для нас уровне.

Что было сделано

Прежде всего была переформатирована работающая c нами команда. В новый состав вошли сотрудники службы техподдержки, постоянно работающие со специализированным ПО для архитектурных бюро и студий (AutoCAD, Revit) и умеющие предотвращать падение его производительности с помощью проработанных методик и современных инструментов. Эти специалисты также умеют тонко настраивать используемые программы под клиента.

Еще более радикальное изменение претерпело подключение нашей информационной системы к экспертному сервису централизованного мониторинга и контроля здоровья ИТ – СЦМК «Аргус». Этот сервис помогает предотвращать порядка 80% инцидентов в ИТ-инфраструктуре и до 10 раз быстрее решать те 20% ИТ-инцидентов, которые все же происходят. Кроме того, благодаря точной диагностике инцидентов и максимально эффективному их устранению, процент выпадения из SLA при решении ИТ-проблем становится минимальным.

СЦМК начал отслеживать состояние нашей ИТ-инфраструктуры в режиме онлайн, причем особое внимание уделялось производительности важных для нас специализированных ИТ-сервисов (сервис хранения и обмена файлов с заказчиками и система Revit), а также распределению места на дисках. Кроме того, благодаря сервису мониторинга у нас начал накапливаться архив данных о том, как работают наши основные ИТ-сервисы, и, таким образом, мы получили возможность сравнить качество их работы в разные периоды.

Кроме того, проектная команда ALP Group посоветовала нам вынести в облако один из серверов, на котором работает система проектирования зданий, чтобы не перегружать имеющуюся инфраструктуру и получить возможность следить за потреблением ресурсов этим важным ПО. Теперь мы не просто знаем, сколько ресурсов нужно для хорошей работы программы здесь и сейчас, но и сколько их потребуется завтра, когда появится еще несколько новых сложных проектов. За онлайн-аналитику по потреблению мощностей в облаке также отвечают специалисты подрядчика, как и за своевременное добавление их «по клику мыши», причем без переплаты вдвое-втрое. Анализ и оптимизация использования ресурсов производятся с помощью штатного ИТ-сервиса на базе СЦМК.

Результаты

Ускоренное решение ИТ-инцидентов

Благодаря работе СЦМК «Аргус» и включению экспертов в команду обслуживания наших информационных систем удалось сократить время реакции на ИТ-инциденты в восемь раз, с 2 часов до 15 минут, а время их решения – в четыре раза, с 4 часов до 1 часа.

Эксперты работают сообща, имеют доступ к полной и консолидированной информации, а также к набору инструментов анализа данных. Они предлагают нам решение той или иной проблемы уже при первых ее признаках. Это позволяет забыть о «тушении пожаров» и работать проактивно и спокойно. Причем специалисты не ограничиваются устранением выявленных проблем, а стремятся заблаговременно «расшить» возможные узкие места – с минимумом ресурсных затрат и с максимальной пользой для клиента.

Устранение проблем до того, как начнется их негативное влияние на бизнес

80% ИТ-инцидентов и проблем действительно стали решаться заблаговременно – еще на стадии возникновения. Частично благодаря проактивному обнаружению, частично – максимально точному присваиванию им приоритета. При сервисной модели инциденты решались в общем потоке – не с такой точностью – и могли перерасти в проблему (цепочку инцидентов, порожденную скрытыми причинами). Теперь же до минимума снизились сбои и простои по вине ИТ.

Оперативное планирование ресурсов

Когда в бюро приходит новый заказчик, у него обычно есть собственные требования к обмену данными (к форматам данных, графику обмена, протоколам «вытягивания» данных, информационной безопасности). Теперь это не проблема, так как появилась возможность оперативно предоставлять настроенные файловые сервисы, учитывающие эти требования. Более того, с помощью штатного сервиса автоматизированного анализа и сайзинга ресурсов команда тут же планирует расширение места под проекты с учетом предполагаемого графика и характера работ. Это спасает нас от перерасхода средств на оборудование.

Ускоренное решение рутинных задач

На подготовку рабочего места для новых сотрудников стало уходить не два-три дня, а всего один. Мы активно нанимаем персонал для новых архитектурных проектов. В день на работу в бюро могут выходить по три новых сотрудника – это немало. И для каждого специалиста должно быть готово абсолютно все – от оборудования до приложений. Это стало происходить очень четко и быстро.

Рост качества обслуживания и снижение затрат на ИТ-поддержку

Изменение модели ИТ-обслуживания с сервисной на сервисно ориентированную позволило нам существенно улучшить качество обслуживания – причем по многим параметрам и действительно очень значительно. При этом оказалось, что более высокий уровень ИТ-сервиса можно получить за гораздо меньшие деньги: экономия нашего ИТ-бюджета составила 30%. Такое стало возможным благодаря специальным высокоэффективным инструментам и высокой доле роботизации услуг ИТ-компании.

***

В условиях цифровой трансформации взаимодействие с ИТ-партнерами зачастую становится ключевым фактором успеха, способным непосредственно влиять на финансовые результаты компаний. Новые требования к гибкости, предъявляемые рынком, должны отражаться и на отношениях компаний с поставщиками. Поставщикам ИТ-обслуживания необходимо стремиться к тому, чтобы их услуги были более адаптивными и непременно включали в себя хорошо продуманную и уже проверенную на практике «умную» составляющую.

 – Автор: Наталья Якушева, административный директор UNK Project

В конце прошлого года Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России завершил процедуру сертификации на соответствие международному стандарту информатизации медицинского учреждения. Это первая и пока единственная медицинская организация на территории Восточной Европы, России и стран СНГ, которая подтвердила соответствие используемых ею ИТ-решений шестому уровню по шкале EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model). Аудит проводила некоммерческая ассоциация Healthcare Information Management Systems Society (HIMSS). Всего в Европе сертификаты высших (шестого или седьмого) уровней EMRAM HIMSS имеются только у 41 медицинского учреждения из более чем 2500 учреждений, прошедших аттестацию.

Сертификация – процедура добровольная и требует определенных затрат. Зачем она понадобилась и чего в итоге добился ВЦЭРМ?

Обратиться к зарубежному опыту

«Когда мы добиваемся успеха, то стремимся свои достижения с чем-то сравнить. На мой взгляд, это вполне естественное желание: можно оглядеться и изучить опыт коллег», – говорит Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям Всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А. М. Никифорова МЧС России. ВЦЭРМ является одним из лидеров в области информатизации медицинских учреждений. Первые специализированные ИТ-системы на основе технологий InterSystems начали использоваться в этой организации в 2001 году: сначала была внедрена система MedTrak, позже получившая название InterSystems TrakCare, а в 2010 году – решение qMS российской компании «СП.АРМ».

Михаил Бахтин: «За последние полтора года мы внесли в наши процессы серьезные изменения, которые без посторонней помощи выполнялись бы очень нескоро. Эксперты HIMSS предоставили нам мощную методическую поддержку»

Существующая в России Ассоциация развития медицинских информационных технологий (АРМИТ) отслеживает реальное положение дел в стране с информатизацией здравоохранения, проводит конкурсы на лучшую ИТ-систему. Но никто никогда не оценивал, насколько качественно и эффективно эти системы внедрены в деловые процессы учреждений, что чрезвычайно важно. Хорошо известны случаи, когда одна и та же система используется по-разному в разных учреждениях.

Стремясь понять, какие аспекты деятельности клиники можно улучшить с помощью МИС, руководство ВЦЭРМ решило обратиться к международному опыту и пригласило для проведения аудита специалистов из HIMSS. Эта ассоциация, объединяющая разработчиков и пользователей, является методическим центром, располагающим собственной методикой оценки медицинских организаций. Разработчикам оказывается помощь в поиске направлений развития, а пользователям демонстрируются лучшие практики применения ИТ. В ходе сертификации независимые эксперты проводят аудит и оценивают эффективность использования информационных технологий в лечебном процессе.

«Для нас эта процедура оказалась очень полезной. Например, выяснилось, что оставались процессы, которые не полностью покрывались госпитальными ИТ-решениями, и после внесения необходимых изменений мы смогли лучше обеспечивать безопасность пациента и контролировать качество предоставления медицинской помощи», – отмечает Бахтин.

Аудит с домашним заданием

Шкала EMRAM, как и требования к различным уровням, описаны на сайте HIMSS. Каждое лечебное учреждение может самостоятельно оценить, какому уровню соответствует.

«Мы считали, что соответствуем седьмому, высшему уровню. Но когда стали заполнять анкеты, выяснилось, что есть направления, по которым не дотягиваем даже до шестого», – говорит Бахтин. В ходе аттестации пришлось совершенствовать эти технологические цепочки, доводя их до соответствия требованиям шестого уровня.

Процесс сертификации состоял из нескольких очных и заочных этапов. Сначала пришлось заполнить множество анкет, где специалисты ВЦЭРМ формально описали структуру учреждения и структуру используемой информационной системы, а также реализованные с ее помощью медицинские сервисы. Затем, в октябре 2016 года, инспектор из HIMSS в течение трех дней знакомился с работой всех подразделений, изучал особенности функционирования системы, задавал вопросы пользователям и руководителям, детально вникая во все технологические подробности.

По завершении очного этапа был составлен отчет, в котором несколько направлений деятельности получили очень хорошие оценки, а пять были признаны отстающими от среднеевропейского уровня. Именно эти направления вошли в программу «домашнего задания» по ликвидации разрывов между концептуальной моделью и реально происходящими процессами. Отчет о ходе реализации программы ежемесячно представлялся в HIMSS.

В декабре 2017 года, после того как инспекторы удостоверились в решении всех поставленных задач, состоялся повторный аудит клиники, подтвердивший, что ВЦЭРМ соответствует всем требованиям шестого уровня.

Уменьшение зависимости от человеческого фактора

В чем заключались основные трудности проведения сертификации?

«Отдельная фундаментальная проблема, самая важная и сложная, касалась замкнутого цикла использования медикаментов. Во-первых, цена ошибки очень велика, во-вторых, на уровне ИТ этот цикл хорошо проработан в Европе, но практически никак не был реализован в нашей стране», – констатирует Ольга Васильева, руководитель проектов компании «СП.АРМ». Далеко не сразу стало понятно, как реализовать такие функции в информационной системе. Например, чтобы соответствовать седьмому уровню, нужна гарантия не только того, что пациенту будет выдано нужное лекарство, но и того, что он примет его в установленное врачом время.

Ольга Васильева: «Мы сформировали большое количество обязательных полей, сделав записи более структурированными. В таком виде они становятся удобочитаемыми для искусственного интеллекта, что позволяет использовать его в механизмах поддержки принятия решений»

Еще более важной задачей стало внесение изменений в традиционный порядок оказания помощи. Требовалось внедрять новые практики не нанося ущерба текущей деятельности, то есть осуществлять перемены не совершая революций…

«Наше лечебное учреждение – исконно российское, и процессы реализованы согласно отечественным практикам. Международный опыт существенно отличается от наших реалий», – подчеркивает Бахтин. В частности, в России ключевая роль отведена врачу, средний персонал лишь выполняет его указания. В европейской же практике медицинские сестры больше вовлечены в процесс оказания помощи, что во многом оправданно, ведь врач проводит с пациентом значительно меньше времени, чем медсестра. В европейских медицинских картах есть специальные разделы, которые заполняются медсестрами. Например, они дают свою оценку рисков изменения состояния пациента: вероятности появления пролежней, возникновения обмороков, угрозы падений и т. п.

Следуя рекомендациям экспертов, ВЦЭРМ обеспечил вовлечение медсестер в процедуру формирования сестринских записей в электронных медицинских картах – они стали полноправными участниками лечебного процесса, разделяющими ответственность за конечный результат. В частности, внедрение протоколов оценки рисков позволило улучшить профилактику осложнений и сократить их количество. Это напрямую повлияло на продолжительность, качество и стоимость лечения.

Подход к организации оборота медикаментов тоже пришлось пересмотреть. Чаще всего практика такова: врач оценивает состояние пациента, назначает лечение, указывает, какие медикаменты, когда и в каком количестве принимать. Вся остальная работа, связанная с выдачей препаратов, поручается среднему персоналу. Но задумываются ли руководители, что происходит на этапе исполнения? Всегда ли есть в наличии назначенные медикаменты и получают ли их пациенты?

Если спросить у сотрудников любой клиники, достаточно ли у них необходимых медикаментов, ответ будет однозначно утвердительным. Но, к сожалению, нередки случаи, когда уже после назначения препарата выясняется, что его нет в наличии, и медсестра вынуждена делать заказ. В этом случае пациент как минимум сутки не получает назначенного ему лекарства. Предлагаются и аналоги, причем без согласования с врачами, что оказывается для последних неприятным сюрпризом.

«Мы решили кардинально изменить эту ситуацию, сделать процесс использования медикаментов более прозрачным и гарантированно безопасным. Технология замкнутого цикла, выработанная в Европе, пришлась очень кстати», – рассказывает Бахтин.

Добавить искусственный интеллект

«За последние полтора года мы внесли в наши процессы серьезные изменения, которые без посторонней помощи выполнялись бы очень долго. Эксперты HIMSS предоставили нам мощную поддержку», – признает Бахтин. Согласно принципам HIMSS, до пятого уровня лечебное учреждение движется само, а на пути к достижению высших уровней имеет возможность активно взаимодействовать с экспертами ассоциации.

«Мы обращались к разработчикам нашей МИС, обсуждали, что можно сделать в организационном плане, какие инструменты и сервисы добавить», – продолжает Бахтин. Поскольку у специалистов ВЦЭРМ был уже очень большой опыт взаимодействия с компанией «СП.АРМ», этот производственный процесс – обсуждение, разработка и тестирование – давно отлажен. Довольно быстро удалось усовершенствовать и запустить в эксплуатацию необходимые сервисы.

«Наша основная задача – обеспечить реализацию того, чего не хватало в системе. Например, по итогам первой инспекции больше всего вопросов вызывала раскладка медикаментов – тут требовалось внести существенные изменения», – рассказывает Васильева. Интеграция с реанимационным оборудованием тоже большой блок работ, но он понятен и прозрачен. Всего же в ходе сертификации потребовалось доработать 7-8% функционала. Надо сказать, что потенциал для развития системы, заложенный еще при проектировании, был большим, и это облегчило процесс доработок. Помогло плотное взаимодействие с заказчиком, в ходе которого удалось составить исчерпывающее техническое задание.

Пришлось серьезно пересмотреть и структуру ведения медицинских записей. Одна из претензий HIMSS к врачам касалась наличия в медкартах обширных текстов, изложенных в свободной форме.

«Мы сформировали большое количество обязательных полей, сделав записи более структурированными. В таком виде они становятся удобочитаемыми для искусственного интеллекта, что позволяет использовать его в механизмах поддержки принятия решений», – говорит Васильева.

Кроме внедрения полноценной системы поддержки принятия решений с использованием машинного обучения и искусственного интеллекта, были сформированы базы знаний – загруженные внутрь qMS, они обеспечивают поддержку принятия врачебных решений.

Следует отметить, что при подготовке к сертификации процессы потребовали гораздо большей доработки, чем внесение изменений в ИТ-платформу.

Стимул для развития

Клиники, заинтересовавшиеся опытом международной сертификации, стали появляться в России совсем недавно.

«Если бы мы заранее знали, сколько этот проект потребует времени, сил и средств, мы, вероятно, никогда не решились бы взяться за него, – признает Бахтин. – Но проверить себя очень хотелось, и мы рады, что шаг за шагом нам удалось пройти этот путь до конца». Большую роль сыграло и то, что руководство признало проект стратегически важным для дальнейшего развития ВЦЭРМ.

Серьезная помощь в работе с HIMSS была оказана поставщиками ИТ-решений: корпорацией InterSystems и компанией «СП.АРМ». Специалисты «СП.АРМ» смогли за короткий срок усовершенствовать свой продукт в соответствии с рекомендациями HIMSS. А корпорация InterSystems оказывала консультационную поддержку, она обладает большим опытом сотрудничества с HIMSS: девять госпиталей – клиентов компании в Европе и на Ближнем Востоке сертифицированы по шестому или седьмому уровню EMRAM HIMSS.

На сегодняшний день сделано многое: удалось изменить подход специалистов ВЦЭРМ к использованию новых технологий и осознать необходимость дальнейшего развития. Руководство ВЦЭРМ нацелено на достижение седьмого, высшего уровня по шкале HIMSS.

С учетом этих намерений можно выделить два основных направления, которые могут быть полезны для работы клиники. Первое – дальнейшее развитие систем поддержки принятия решений и еще более глубокое внедрение искусственного интеллекта в процессы диагностики и лечения. Второе, более проблематичное, – переход клиники к полностью безбумажной технологии.

«Если с машинным обучением, глубинным обучением и искусственным интеллектом мы уже подружились и позволили проникнуть в нашу работу, то безбумажная технология – более сложная проблема», – резюмирует Михаил Бахтин.

Внутри клиники некоторые результаты диагностики врачи получают только в электронном виде, а бумажный документооборот постепенно минимизируется. Однако внешним потребителям – экспертам страховых компаний, судмедэкспертам, прокурорам – истории болезни зачастую приходится предоставлять на бумаге. Закон об электронно-цифровой подписи уравнивает в правах бумажные и электронные записи, но не хватает внутриведомственных нормативов, которые показали бы, как эти документы можно использовать де-факто всем участникам информационного обмена.

В начале 2018 года в Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и в приказы Минздрава был внесен ряд изменений, предоставляющих возможность ведения некоторых типов медицинских записей в электронном виде с применением усиленной квалифицированной электронной подписи. Михаил Бахтин с удовлетворением констатирует: «Это дает нам силы и основание с оптимизмом смотреть в будущее!»

Появление первого лица компании на ИТ-конференции – показатель его реального отношения к вопросам ИТ. C генеральным директором Группы компаний «Детский мир» Владимиром Чираховым мы поговорили на конференции SAPPHIRE Now в Орландо о внедрении CRM, о динамическом ценообразовании и о том, сколько времени первое лицо компании должно уделять вопросам информационных технологий.

– Мы беседуем на ИТ-конференции. Говорит ли это о том, что вопросы информационных технологий находятся под вашим личным контролем?

Да, конечно, это говорит о том, что вопрос цифровой трансформации компании, особенно развития электронной коммерции, является для нашей компании стратегическим. Это то направление, куда мы инвестируем больше всего сил и ресурсов, и я, как генеральный директор, – своего времени тоже. Темпы роста онлайн-продаж в текущем году – порядка 100%. Среди специализированной розницы мы, наверное, самые большие в сегменте электронной торговли.

– Можно оценить, какая доля вашего рабочего времени приходится на вопросы, связанные с ИТ?

До 50%. C нашим техническим директором, отвечающим за ИТ-инфраструктуру, я общаюсь ежедневно по несколько раз.

Какая CRM-система сейчас у вас используется?

Продвинутой CRM у нас нет. То, что мы сейчас используем, – это упрощенная система на базе таблицы Microsoft Acсess, в рамках которой возможны только ограниченные рекламные кампании. Какие-то кастомизированные предложения мы рассылаем, но пока их спектр ограничен.

Внутри компании идут дискуссии о том, какую систему выбрать. Одна из возможных «кандидатур» – система SAP. Тем более что довольно много модулей у нас уже внедрено.

– Активно продвигаемая на конференции идея стыковки ERP и СRM, фронт-энда и бэк-энда, для управления пользовательским опытом, насколько она работоспособна на практике?

По этой части пока для нас много открытых вопросов. Мы изучаем компании, у которых есть успешный опыт не только внедрения, но и применения таких систем. Пока непонятно, как мы будем настраивать подобное решение. Будет ли это единая система, объединяющая CRM с ERP, или нет.

– Какие задачи вы ставите перед CRM, которую планируете построить?

Критерием для меня является экономический эффект. Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». То же самое касается и CRM. Если мы будем понимать, что благодаря внедрению мы сможем увеличить выручку и получить дополнительный доход, который с лихвой покроет расходы, для меня это будет ключевым критерием. Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий – деньги.

Как генеральный директор, я не формулирую требования к функциональности. Возможность использовать тот или иной инструмент делегирована сотрудникам, имеющим в этой области больше компетенций.

В части ERP я абсолютно доволен теми результатами, которые мы получили в ходе внедрения системы в нашей компании. Сейчас много говорят о необходимости роста производительности труда в России. Благодаря внедрению ERP-системы нам удалось автоматизировать многие процессы в компании и за три года удвоить производительность труда, если измерять ее как выручку, приходящуюся на одного сотрудника. Был период, когда компания открывала по сотне магазинов в год, и при этом численность сотрудников не росла.

– При внедрении ERP был ли у вас бизнес-план, предусматривающий возврат инвестиций?

Разумеется. Уже на этапе разработки проекта было ясно, что система быстро окупится.

Владимир Чирахов, генеральный директор Группы компаний «Детский мир»: «Любую систему, которую мы планируем устанавливать, авторам идеи необходимо мне «продать». Мне не важно, следуем ли мы каким-то технологическим трендам. Единственный критерий — деньги»

– Как клиент «Детского мира», должен ли я ожидать, что после внедрения СRM мое общение с торговой сетью изменится? Например, буду ли я получать не стандартную рекламную рассылку, а предложения, сформированные под мои конкретные нужды?

Вы абсолютно точно описали ожидания клиента. На этапе планирования ERP-системы обсуждались модули, которые будут внедрены. В том числе модуль CRM. Поскольку собственного опыта у нас не было, мы хотели посмотреть, как работают компании, которые такой опыт уже имеют, прежде всего телеком и западные банки. В альянсе с зарубежными специалистами мы запустили пилотные проекты различных CRM-систем. И мы тогда пришли к выводу, что необходимости в такой системе нет. У нашей компании массированная реклама на ТВ, рекламная газета, которую мы доставляем в почтовые ящики. При наличии такого покрытия таргетированная реклама давала дополнительную выручку только в ограниченном числе сценариев. И мы не смогли бы покрыть расходы на внедрение.

– Что же изменилось?

Изменилась коммуникация с клиентом. Возросла резистентность к массовым каналам, число телезрителей снижается, эффективность бесплатных газет падает. Мы должны постоянно искать более эффективные способы коммуникации. Одним из них может стать использование CRM.

– Насколько глубоким должен быть контакт с клиентом? Как много вы хотите о нем знать?

Пока у нас нет этого понимания. Поскольку CRM еще не внедрена, мы не собираем большой объем данных и не используем их.

– Вы сказали, что идея «сшивания» систем CRM и ERP пока вызывает у вас вопросы. Вопросы какого рода?

В нашем случае необходимость использования CRM на данном этапе неочевидна. Есть вопросы по конфигурации ИТ-архитектуры, которая может потребоваться в случае внедрения. Эти вопросы мы и собираемся решать в текущем году. И вот поэтому участие в SAPPHIRE очень полезно.

– Что увидели для себя интересного?

Интересного много, но я всегда ищу идеи, которые можно немедленно применить на практике. Из того, что я увидел и услышал, решений, которые можно немедленно использовать в «Детском мире», не так много. Но тут, скорее, все дело в уровне развития нашей компании. Впереди нас ждет достаточно большой путь развития ИТ-инфраструктуры.

– На что смотрели?

Ключевые для нас вопросы – внедрение CRM-систем, развитие собственного интернет-магазина на платформе Hybris, развитие электронной коммерции. Электронная коммерция в нашей компании развивается темпами, которых мы не ожидали. Мы даже начали перестраивать наши розничные магазины, чтобы клиентам было там удобнее получать заказы, сделанные в интернет-магазине.

– Идея динамического ценообразования, насколько она вам интересна?

Интересна. Но важно понимать, что при развитии омниканальной модели разные цены в офлайне и онлайне недопустимы. Цены должны быть обязательно одинаковыми! Поэтому пока мы не рассматриваем внедрение динамического ценообразования. Наша ценовая политика консервативна: обеспечить лучшие цены в регионе нашего присутствия, причем они должны быть одинаковыми как в супермаркете, так и интернет-магазине.

– Какие технологии будут двигать ретейл в ближайшие пять-семь лет?

Разнообразные системы автоматизации. У ретейла две ключевые расходные статьи: аренда и зарплата. В части повышения производительности еще есть целый ряд ИТ-решений, которые пока наша компания не использует, – например, автоматизированные кассы, автоматизация выдачи заказов, которую уже реализуют в Walmart. Целый ряд перспективных технологий, которые предстоит освоить не только нам, но и всему российскому ретейлу.

Компании отдают на аутсорсинг все разновидности ИТ- и бизнес-функций, в том числе и стратегические. Все чаще передается «на сторону» и сфера аналитики данных – одно из наиболее конкурентоспособных технологических направлений.

Для аутсорсинга нанимают поставщика услуг, который анализирует предоставляемые ему данные. Исследования показывают, что спрос на услуги подобного рода находится на подъеме.

В отчете, опубликованном в 2017 году консультационной компанией Hexa Research, указывается, что с 2016 по 2024 год мировой рынок аутсорсинга анализа данных будет ежегодно расти более чем на 30%, а к концу этого периода объем продаж превысит 6 млрд долл.

Как утверждается в отчете, растущая осведомленность о преимуществах анализа данных становится ключевой движущей силой развития рынка. Бизнес постепенно осознает важность анализа в повышении доходов и влиянии на выбор потребителей. А между тем далеко не каждая организация обладает знаниями и ресурсами, необходимыми для эффективного анализа данных.

Нехватка аналитиков данных препятствует развитию конкурентоспособного анализа и порождает дополнительный спрос на аналитические услуги. В отчете Hexa все виды анализа подразделяются на три основных типа: прогнозный, предписывающий и описательный. Сейчас основная доля на рынке принадлежит описательному анализу. В дальнейшем ожидается существенный рост объемов предписывающего анализа, потребность в котором испытывают многие организации.

Что же касается самого аутсорсинга, он подразделяется на офшорный и оншорный.

«Облачные технологии упрощают доступ к данным в тех регионах мира, где рабочая сила более дешевая, поэтому может произойти сокращение расходов на текущее управление алгоритмами, – указала научный директор направления облачных технологий и ИТ-сервисов исследовательской компании 451 Research Кэти Ринг. – Технологии машинного обучения обещают дальнейшее снижение затрат в этой области. При этом офшорные источники имеет смысл выбирать главным образом для проектирования систем управления данными, нежели непосредственно для анализа».

«В условиях, когда ведущая роль в обработке отводится машинам, преимущества офшорных услуг постепенно будут нивелироваться, – добавила партнер консультационной фирмы EY в области глобального анализа Беатрис Санс-Саис. – Какой аутсорсинг будет выбран, не столь важно, гораздо большую значимость в достижении наилучших результатов имеет совместная работа людей и машин».

Передавать анализ данных на аутсорсинг имеет смысл только для определенных видов аналитики. Наряду с потенциальными преимуществами здесь есть и риски. Перечислим, в чем можно проиграть, а в чем выиграть, передав анализ данных на аутсорсинг.

Преимущество: доступ к нужным дефицитным навыкам

Не секрет, что многие ИТ-специальности сегодня в дефиците. Это в полной мере относится к облачным вычислениям, передовым методам анализа, большим данным, озерам данных и науке о данных. Аутсорсинговые компании могут смягчить образовавшийся дефицит, предложив клиентам свои услуги в указанных областях.

«В условиях продолжающегося роста объемов данных рассчитывать на то, что традиционные ЦОДы помогут с этим справиться, уже не приходится, – заметила Ринг. – Рост потребностей в управлении большими данными в облаке способствует дальнейшему развитию Amazon Web Services, Microsoft Azure и Google Cloud Platform».

Организациям нужны платформы управления облаком, позволяющие создавать озера больших данных, управлять загрузкой данных и осуществлять их передачу с индивидуальных консолей. Но если за такую работу берется команда, не обладающая соответствующими навыками, то и дело возникают осложнения. Прибегнув к аутсорсингу, организации получают доступ к необходимым знаниям.

Недостаток: риск выбрать не того провайдера

Неверный выбор поставщика услуг грозит неприятностями в любом виде аутсорсинга, и анализ данных не является исключением.

«Выбор поставщика услуг может превратиться в сложную задачу, – указала Элисон Клоуз, возглавляющая в компании International Data Corp. направление исследований финансов и бухгалтерского учета, BPaaS и аналитических сервисов. – В первую очередь внимание следует обращать на стоимость предлагаемых услуг, однако не менее важны культурные предпочтения и расстановка команд. Компании сегодня хотят тесного стратегического партнерства, при котором выделяемые ресурсы соответствуют объему повседневных операций, коммуникационные каналы эффективны и получение требуемых бизнес-результатов гарантируется».

Преимущество: отраслевой опыт

Некоторые функции анализа данных являются универсальными, другие же специфичны для определенных секторов – например, для отрасли здравоохранения или финансовых услуг. Наличие аутсорсингового партнера, обладающего глубокими отраслевыми знаниями, превращается в этом случае в серьезное конкурентное преимущество.

«Поставщики, отточившие свои экспертные знания в сфере розничной торговли, могут предложить специальные аналитические услуги: анализ ценности клиентского жизненного цикла, анализ истории продаж, анализ рентабельности или анализ рыночной корзины, – отметила Клоуз. – Они могут также предоставить эталонные данные и параметры, позволяющие сравнивать результаты предприятия с отраслевыми стандартами и показателями других отраслевых игроков. Все это может стать конкурентным преимуществом».

Недостаток: поиск компромисса между ценностями и затратами

После создания прогнозной модели и преобразования ее внешним поставщиком услуг в продукт, необходимо организовать сопровождение в течение требуемого периода. Это предполагает настройку и видоизменение правил алгоритма, чтобы обеспечить сохранение значимости получаемых результатов.

«Данные постоянно меняются, и применяемая модель не должна деградировать, – пояснила Ринг. – Однако постоянные обновления требуют затрат, которые могут превысить затраты на составление отчетов бизнес-анализа внутренней ИТ-службой».

При этом стоимость услуг аутсорсинга может стать проблемой, особенно в крупных организациях со сложными операционными моделями.

Преимущество: простота масштабируемости и быстрый путь к зрелому анализу

Помимо возможности приобрести навыки анализа данных, аутсорсинговые услуги могут помочь организации быстро выстроить аналитическую инфраструктуру, создать которую своими силами весьма затруднительно или вообще невозможно.

«Анализ данных стал естественной составляющей при ведении бизнеса и сегодня представляет собой нечто большее, чем совокупность хранилищ данных и бизнес-анализа, – указал директор Gartner по исследованиям данных и их анализу Йорген Гейзенберг. – Однако предприятие не всегда в состоянии справиться своими силами с тем уровнем масштабируемости и сложности, который требуется. Чаще всего организации обращаются за внешней поддержкой при отсутствии внутренних ресурсов, позволяющих удовлетворить растущий спрос».

Еще одним фактором может стать стремление сократить затраты при приобретении аналитических услуг, поскольку их поставщики зачастую используют уже имеющиеся у них аналитические ресурсы — фреймворки и ускорители.

«Использование технических наработок провайдера, будь то организация хранилища данных, автоматизация и внедрение роботизированных процессов или применение облачных инструментов, может стать большим плюсом, – добавила Клоуз. – Передача анализа данных поставщику услуг аутсорсинга способствует переходу на такие инновационные решения, которые в настоящее время предприятием даже и не рассматриваются».

Недостаток: потеря контроля над хранением данных и аналитическими моделями

Любой аутсорсинг предполагает отказ от чего-либо, выполняемого своими силами (например, от контроля), а иногда даже от собственных сотрудников. При аутсорсинге анализа одной из главных приносимых жертв могут стать аналитические модели.

«Клиент обычно предоставляет поставщику услуг свои данные, а тот, в свою очередь, возвращает ему ответы на интересующие его вопросы, – пояснила Ринг. – При такой модели клиент не владеет ни логикой, ни алгоритмами. В его распоряжении остаются лишь данные и полученные рекомендации. Моделей, подходов, фреймворков и конфигураций он лишен».

У компаний, передающих анализ данных на аутсорсинг, могут возникнуть вопросы и в отношении хранения их данных. Действительно ли это хранение организовано наилучшим образом? Есть ли в ЦОДе провайдера выделенная среда для вашего предприятия? Или же все данные находятся в «разделяемой» среде публичного облака?

Преимущество: постоянное обеспечение законодательных требований к защите данных

По мере роста объемов данных в процессе управления ими и их анализа организация подвергается риску не соблюсти нормативные требования, установленные регуляторами.

Разница между политиками управления и безопасности в различных источниках данных порождает дополнительные трудности при переходе к аудиту в озерах данных.

«После вступления в силу требований к защите персональных данных и правил General Data Protection Regulation (GDPR) потребность в простом аудите может дополнительно подстегнуть поиски внешнего аутсорсингового партнера», – подчеркнула Ринг.

Недостаток: необходимость иметь стратегию управления данными

Для дальнейшей демократизации данных внутри организации директору по данным нужна общекорпоративная стратегия сбора, управления и обмена данными.

Уровни управления и анализа на условиях самообслуживания должны быть спроектированы правильно, с тем чтобы поддерживать различные сценарии использования. Вот почему роль директора по данным приобретает такое важное значение.

«В конечном итоге директор по данным отвечает за организацию взаимодействия бизнеса и ИТ в процессе управления данными, – пояснила Ринг. – Если в организации, передающей анализ данных на аутсорсинг, директора по данным нет, ее успехи, скорее всего, окажутся весьма скромными».

Преимущество: рост потенциальной ценности данных

Как уже отмечалось, данные – это новая валюта для бизнеса, и в их анализе заложен большой потенциал для получения конкурентных преимуществ.

«С переходом на машинную обработку данных потенциал данных и их анализа существенно изменился, – указала Саис. – Как и в любом цифровом бизнесе, мы сталкиваемся с дезинтермедиацией, в результате чего ценности остаются на двух сторонах бизнеса: на стороне данных, а также на стороне бизнес-анализа и поддержки принятия решений».

Следовательно, возможным преимуществом аутсорсинга становится возможность укрепить рынок данных и построить альтернативные бизнес-модели с независимой третьей стороной, которая управляет хранением данных множества организаций и продвигает концепцию анонимной и безопасной платформы обмена данными.

Недостаток: потенциальные конфликты

Подписывая аутсорсинговые соглашения, все рассчитывают на то, что взаимоотношения между сторонами будут развиваться гладко. Но могут возникнуть вопросы, которые поставят под угрозу гармонию этих взаимоотношений. Такая вероятность особенно велика, если в компаниях не озаботились тщательным изучением заключаемых договоров.

«При аутсорсинге анализа данных организации зачастую забывают о ключевых условиях, связанных с разрывом договора, управлением данными, правами на интеллектуальную собственность, ответственностью, основными параметрами и соглашениями об уровне сервиса, ценовой моделью, а также привлечением дополнительных ресурсов и увеличением затрат, – пояснил Гейзенберг. – Все это приводит к потенциальным конфликтам как в ходе взаимодействия, так и после его завершения».

– Bob Violino. The pros and cons of outsourcing data analytics. CIO. JUN 12, 2018

Например, в Credit Suisse Group начали использовать чат-боты для типовых задач, таких как сброс паролей и перезагрузка компьютеров. Прежде в банке техническая поддержка осуществлялась только людьми по телефону, и эффективность обработки обращений оставляла желать лучшего.

Сотрудники, которые звонили в центр поддержки, вынуждены были какое-то время ждать, пока освободится специалист. Чтобы покончить с потерей времени на ожидание, решено было создать еще один канал связи в форме чат-системы, способной быстро отвечать на вопросы пользователей.

Над планом перемен в Credit Suisse начали работать в конце 2016 года. В начале 2017-го решили остановить выбор на чат-боте Amelia компании IPSoft.

Как признаются в компании, сперва интеллект чат-бота был на уровне новорожденного, а сейчас – как у годовалого ребенка, и процесс обучения продолжается. Если чат-бот не способен обработать запрос, то он переадресуется человеку. Чат-бот обучается в процессе разговора, а затем специалисты проверяют его на системные ошибки перед вводом в рабочий режим.

Новая система обслуживает 76 тыс. пользователей в 40 странах. Благодаря ей в Credit Suisse около 80 сотрудников телефонного центра переведены на поддержку, требующую более высокой квалификации. В компании надеются к концу нынешнего года автоматизировать обработку 25% обращений, поступающих в службу, а в конечном счете – освободить для другой работы около трети всех специалистов центра.

Пример Credit Suisse показывает, что именно побуждает внедрять искусственный интеллект в ИТ-службах – это стремление дать возможность сотрудникам приносить больше пользы бизнесу за счет поручения низкоквалифицированной работы машинам.

Безопасность и мотивация

В сети техасских университетов A&M внедряют Artemis – интеллектуального ассистента, разработанного компанией Endgame, который будет помогать недавно нанятым сотрудникам защищать учебные заведения от кибератак. Отдел информационной безопасности осуществляет мониторинг сетей 11 университетов и 7 ведомств штата. В службе трудятся 9 штатных сотрудников, а еще подрабатывают 8 студентов, пока еще не обладающих достаточным опытом разрешения инцидентов безопасности.

Системе искусственного интеллекта можно задавать вопросы в произвольной форме на английском языке. Как отмечают в отделе безопасности, она помогает не только в поиске ответов, но и в обучении новичков. В январе были наняты новые сотрудники, и благодаря Artemis они освоили свои обязанности буквально за пару часов.

Кроме того, новшество позволило быстрее находить новых специалистов. Еще два года тому назад, когда понадобилось заполнить три вакансии аналитиков по безопасности, претендентов нашлось очень мало. В январе же на семь ваканский поступило 88 заявок – благодаря молве о том, что в отделе интересно работать: вы не просто сидите целый день перед экраном, а проводите реальные расследования и набираетесь практического опыта. Сегодня больше студентов выбирают специальности, связанные с информационной безопасностью.

Управление инфраструктурой

Murphy Oil – нефтяная компания со штатом 1200 сотрудников, работающая в США, Канаде и Малайзии. Последний год в ней идут преобразования по модели SaaS: ИТ-инфраструктура, развернутая локально и у поставщиков услуг центров обработки данных, переносится в облако. Причем наибольшую экономию принесло освоение интеллектуальных средств управления облачной инфраструктурой. Как уточняют в компании, если просто перенести рабочие нагрузки в облако без изменений, экономии не будет, напротив, возможны убытки.

Несмотря на всю ту гибкость, которую обеспечивают облака, для адаптации рабочих нагрузок может понадобиться труд многих людей и соответствующие затраты. В Murphy Oil решили воспользоваться системой с искусственным интеллектом компании Turbonomic, способной давать советы по оптимизации инфраструктуры. Но по-настоящему она окупилась, когда к системе привыкли и доверили ей задачи выбора размещения и масштаба систем.

Выяснилось, что система способна принимать более удачные решения, чем люди, поскольку руководствуется накопленными данными, а люди – интуицией и эмоциями.

Раньше в компании четыре сотрудника, работающих на полную ставку, и один с частичной занятостью занимались исключительно обработкой заявок в службу поддержки. Сейчас, как сообщают в Murphy Oil, на это требуется одна десятая часть полной штатной единицы.

В итоге персонал, занимавшийся простейшими задачами эксплуатации и сопровождения, был переведен на должности, связанные с поддержкой бизнеса. Например, сотрудники осваивают автоматизацию процессов, готовя новые преобразования в компании. Как подчеркивают в Murphy Oil, поскольку у отдела ИТ всегда есть запланированные проекты, увольнять никого не приходится.

Обеспечение связи

В школах округа Норт-Кантон, штат Огайо, имели место трудности обслуживания беспроводной сети – например, не всегда удавалось добиться надежного соединения с ней ноутбуков и мобильных устройств всех пользователей.

Всего в округе семь школ, в которых учатся 4,4 тыс. учеников и работают 650 сотрудников. К сети подключаются 6-8 тыс. устройств, а администрируют ее всего три человека. С лета прошлого года округ начал пользоваться для управления сетью решением Mist Systems, основанным на средствах искусственного интеллекта.

Как признаются сисадмины, процедуры управления сетью ощутимо ускорились, поскольку теперь причины неполадок выясняются быстрее. Так, системе можно просто задать вопрос «Что происходит с точкой доступа 1?», и она отобразит все сведения о ней с возможностью дальнейшей детализации.

Помимо интерфейса на основе естественного языка, система снабжена внутренними механизмами искусственного интеллекта, которые анализируют сетевую активность. По словам админов, решение помогло обнаружить ряд особенностей сети, о которых сотрудники даже не имели представления.

В прошлом году целых девять месяцев было потрачено на то, чтобы с помощью анализа пакетов доказать, что в ноутбуках сотрудников были неисправны адаптеры Wi-Fi. А после внедрения Mist аналогичную работу удалось проделать буквально за час, поскольку система отображает всю необходимую информацию в режиме реального времени.

Mist обнаруживает неполадки в сети, анализируя данные организации и анонимизированные справочные данные от других клиентов. Обучение происходит как в непрерывном режиме (прогноз обновляется с учетом вновь поступающих данных), так и в пакетном (для обучения используется весь объем накопленной информации). Применяются также модели обучения с учителем, уточняемые, по словам специалистов Mist, буквально каждые несколько часов.

В компании подчеркивают: чтобы использовать средства искусственного интеллекта, специальные знания в соответствующей области от клиентов не требуются.

Прогнозное обслуживание

В Konica Minolta внедрили систему управления ИТ-инфраструктурой на основе искусственного интеллекта компании ScienceLogic в начале 2017 года. Некогда известная как производитель камер, сейчас Konica Minolta является поставщиком офисной техники и ИТ-услуг. Решение ScienceLogic помогает предсказывать сбои оборудования.

Поначалу, как сообщают в компании, точность прогнозов составляла примерно 56%, но со временем система обучилась, и теперь двухнедельные прогнозы поломки техники сбываются на 95%.

В Konica Minolta планируют снабдить средствами прогнозирования ScienceLogic свою платформу управления ИТ-средами Workplace Hub.

Инструментарий прогнозного обслуживания также готовятся предложить в компании Nlyte Software. В ее решении используются технологии IBM Watson. Система Nlyte собирает сведения об оборудовании, используемом одновременно многими клиентами компании и, комбинируя их с данными по конкретным средам, расширяет свою компетенцию.

Как объясняют в Nlyte, система уже выявила немало закономерностей, и соответствующая информация по мере необходимости предоставляется клиентам. Кроме того, каждый клиент получает инструментарий машинного обучения, позволяющий обнаруживать закономерности, характерные для его конкретной среды.

Одно из популярных применений системы – оптимизация потребления энергии: она помогает выбирать место размещения новых серверов так, чтобы обеспечить лучшие температурные условия. Еще один распространенный сценарий – оптимизация размещения рабочих нагрузок.

Обычно подобные средства разрабатываются в компаниях собственными силами. Но теперь, с появлением готового программного обеспечения и уже построенных моделей, внедрять такие инструменты можно гораздо быстрее и без глубоких знаний в области искусственного интеллекта.

Добиться экономии благодаря применению машинного обучения удалось в компании Interxion, которая владеет 50 центрами обработки данных в 13 городах мира и предоставляет услуги колокации. Пару лет назад в компании начали внедрять систему управления инфраструктурой ЦОД (data center infrastructure management, DCIM) EcoStruxure компании Schneider Electric.

Обычно Interxion строит ежегодно четыре новых дата-центра, и в компании имеют возможность сравнивать показатели по ранее сооруженным ЦОДам, в которых EcoStruxure отсутствует, с показателями тех, где используется система старых версий, и самых новых, где развернута последняя версия.

В Interxion признают, что первые версии EcoStruxure были трудны в использовании. Они выдавали много информации, но, чтобы разбираться в ней и принимать решения, требовалось много работы. Последующие версии улучшились, но выдавали слишком много рекомендаций.

Самая новая версия обладает более развитыми интеллектуальными возможностями, и уже приносит экономию оператору дата-центров. В частности, бюджет, выделяемый на замену оборудования, уменьшился на 1-2%. Что касается затрат на ремонт, в компании рассчитывают на то, что благодаря механизмам аналитики они в конечном счете уменьшатся на 10%. Экономия достигается за счет ремонта оборудования еще до поломки, а также благодаря рекомендациям по оптимизации энергоэффективности.

Тем не менее даже самые новые версии системы нуждаются в доработке. Например, типична такая ситуация: система рекомендует установить сегодня определенную температуру, на следующий день – другую, а на третий – снова первый вариант, поскольку считает его наилучшим на конкретный момент. В Interxion полагают, что система должна выдавать рекомендации на основе долгосрочных прогнозов, отсортированных по приоритетности. Оператор ЦОДа помогает Schneider вносить улучшения в систему.

Возможности машинного обучения систем управления инфраструктурой ЦОДа, доступные Interxion, пока еще ограниченны, признают в компании.

Аналитики 452 Research уверены, что технические возможности средств искусственного интеллекта систем DCIM будут расширяться. По их мнению, сегодня только начался процесс, который со временем приведет к интеграции управления физической инфраструктурой центров обработки данных и многих других сервисов, в том числе управления рабочими нагрузками, потреблением энергии, безопасностью, сетями и персоналом.

Чем больше данных будут собирать поставщики систем, тем умнее и полезнее будут становиться платформы DCIM, а клиенты смогут приобретать такие инструменты по достаточно низкой цене.

Пока что – только точечные решения

Возможность появления основанной на искусственном интеллекте универсальной платформы управления эксплуатацией ИТ остается призрачной, полагают в Forrester Research: на сегодня еще нет систем искусственного интеллекта, способных заменить администратора баз данных или сисадмина. Пройдет несколько лет, прежде чем решения достигнут зрелости, а в организациях станут более четко понимать, каким образом проводить внедрения искусственного интеллекта в конкретных ИТ-средах.

Дело осложняется еще и тем, что системам нужны огромные объемы учебных данных, а на сегодня они доступны только для определенных видов задач. Кроме того, необходимы более оптимальные механизмы обмена данными между различными системами, полагают в IDC. Например, идею интеграции управления ИТ-услугами и управления эксплуатацией ИТ-среды в теории можно реализовать за два-три года – технические возможности есть. Однако соответствующее направление развивается недостаточно, отмечают аналитики. Понадобится не только автоматизация процессов – нужен опыт и знания специалистов по поддержке и эксплуатации. Ряд поставщиков делают определенные шаги, но до воплощения идеи в жизнь еще далеко. В IDC считают, что нужны комплексные интеллектуальные системы, формирующие уровень абстракции процессов.

Из 750 менеджеров по эксплуатации ИТ-сред, принявших участие в опросе, проведенном компаниями Turbonomics, Red Hat и AppDynamics, 68% сообщили, что пока вообще не пользуются средствами искусственного интеллекта для управления ИТ-системами, а 24% указали, что экспериментируют с такими технологиями.

Однако 84% выразили уверенность в том, что искусственный интеллект позволит упростить работу благодаря созданию самоорганизующихся систем. Таким образом, резюмируют в IDC, речь идет об области, которой интересуются многие профессионалы, однако занимаются ею всерьез лишь единицы.

– Maria Korolov. How AI is reshaping IT operations. CIO. June 13, 2018

Сегодня ИТ-директора активно берут на вооружение новую методику, получившую название «роботизированной автоматизации процессов» (robotic process automation, RPA). Они рассчитывают с ее помощью оптимизировать деятельность компании и уменьшить затраты. RPA автоматизирует повседневные бизнес-процессы, описываемые правилами, позволяя сотрудникам уделять больше времени обслуживанию клиентов и другим более ценным задачам. Эксперты считают RPA временным решением на пути к автоматизации, реализуемой средствами искусственного интеллекта, который можно было бы научить прогнозировать возможные последствия тех или иных действий.

Объясним, что такое роботизированная автоматизация процессов и как ИТ-директора могут поставить ее на службу бизнесу.

Что такое RPA

RPA состоит в применении технологий, управляемых бизнес-логикой и структурированными входными данными, с целью автоматизации бизнес-процессов. Система RPA – это специальное программное обеспечение («робот»), которое после соответствующей настройки, запомнив принципы управления пользовательским интерфейсом различных приложений, может обрабатывать транзакции, манипулировать данными, реагировать на события и обмениваться информацией с другими цифровыми системами. Сценарии RPA варьируются от самых простых, таких как автоматический ответ на почтовое сообщение, до сложнейших, предусматривающих развертывание тысяч ботов, каждый из которых запрограммирован на автоматизацию определенной задачи.

Первыми осваивать RPA начали в свое время директора по операциям в финансовых компаниях, которые нуждались в средствах программной автоматизации бизнес-процессов, но при этом хотели обойтись без увеличения штата и затрат. Сегодня RPA широко применяется в здравоохранении, в розничной торговле, в кадровых агентствах и не только.

Преимущества RPA

RPA дает организациям возможность снизить трудозатраты и количество ошибок, допускаемых людьми. Например, в банке Deloitte LP благодаря внедрению RPA автоматизировали процедуры обработки претензий – установили 85 ботов для выполнения 13 процессов. Программные средства обрабатывают в Deloitte около 1,5 млн запросов ежегодно. Как утверждают в компании, для выполнения той же работы пришлось бы нанять более 200 сотрудников на полную ставку, внедрение же программных роботов обошлось на 30% дешевле.

Обычно боты обходятся недорого и просты во внедрении – они не требуют специализированного ПО и глубокой интеграции с имеющимися системами, а потому ценны для организаций, в которых стремятся развивать бизнес без существенного увеличения издержек и без кадровых конфликтов. Автоматизируя рутинные задачи, в компаниях высвобождают ресурсы и направляют их на выполнение более ценной для бизнеса работы.

Возможности RPA можно расширить, если воспользоваться когнитивными технологиями – средствами машинного обучения, распознавания речи и обработки естественного языка для автоматизации более сложных задач, которые прежде требовали участия человека.

Такие системы RPA могут автоматизировать процессы, состоящие из 15-20 этапов и более. В этом случае решение RPA можно отнести к категории цепочек формирования ценности, основанных на интеллектуальной автоматизации (intelligent automation, IA). Эксперты EPAM Systems уверены, что если опросить крупные компании, то почти все сообщили бы о планах внедрить средства IA уже в текущем году.

По прогнозу Gartner, к 2020 году благодаря автоматизации и искусственному интеллекту штат общих центров обслуживания (shared service center) в организациях уменьшится на 65%, а объем рынка средств RPA достигнет миллиарда долларов. К этому же времени программные системы RPA начнут использовать в 40% крупных компаний, тогда как сейчас соответствующий показатель составляет менее 10%.

Подводные камни

Как и любая технология автоматизации, RPA может привести к сокращению числа рабочих мест и потому создает для ИТ-директора трудности с кадровым управлением. В компаниях, осваивающих RPA, чаще всего стараются переводить сотрудников, остающихся не у дел, на новые должности, однако, по прогнозам Forrester Research, RPA может лишить доходов 230 млн работников, а то и более, что составляет примерно 9% всего занятого населения в мире.

Внедрения RPA могут окончиться провалом, даже если ИТ-директору удастся справиться с кадровыми проблемами.

В отчете McKinsey, опубликованном в мае 2017 года, отмечается, что некоторые проекты роботизации оказались замороженными или ИТ-директора в какой-то момент стали воздерживаться от установки новых ботов. Внедрение тысяч ботов занимает гораздо больше времени и оказывается более сложным и затратным делом, чем рассчитывают в организациях. Платформы, на которых боты взаимодействуют друг с другом, часто меняются, а сам робот не всегда можно легко адаптировать к новшествам. Более того, в результате ввода в действие нового нормативного акта, который требует даже незначительного изменения приложения, могут пойти насмарку месяцы труда, ушедшие на реализацию бота.

К похожим выводам пришли авторы исследования, проведенного недавно британским отделением Deloitte: только в 3% организаций смогли расширить RPA до уровня 50 или более роботов.

Вдобавок внедрение RPA далеко не всегда гарантирует экономический эффект. В теории можно автоматизировать около 30% задач, выполняемых работниками на большинстве должностей, однако, как подсчитали в McKinsey, аналогичного сокращения расходов это не принесет.

В каких компаниях используют RPA

Среди многочисленных компаний, осваивающих RPA, – Walmart, Deutsche Bank, AT&T, Vanguard, Ernst & Young, Walgreens, Anthem и American Express Global Business Travel.

В Walmart внедрили почти 500 ботов, чтобы автоматизировать широкий круг задач — от ответов на вопросы сотрудников до извлечения важных сведений из отчетов об аудитах. Многие роботы были внедрены самими сотрудниками, уставшими от рутинной работы.

В American Express Global Business Travel применяют RPA для автоматизации возврата авиабилетов и выплаты возмещений. Есть планы использовать RPA для выдачи рекомендаций по выбору альтернативных вариантов при закрытии аэропорта вылета, а также для автоматизации управления издержками. Средства RPA в компании обучаются, «наблюдая» за тем, как как те или иные функции выполняют сотрудники. И перечень автоматизируемых задач постоянно растет.

Приведем десятку советов от профессионалов, как лучше всего провести внедрение RPA, чтобы автоматизировать процессы.

1. Уточняйте и разъясняйте ожидания

RPA может обеспечить быстрые результаты, но не в масштабных проектах автоматизации. Многие проблемы крупных внедрений возникают из-за отсутствия управления ожиданиями и усугубляются из-за громких обещаний поставщиков средств RPA и консультантов по внедрению. Поэтому ИТ-директору следует настроить сотрудников на осторожный оптимизм. Если заранее знать о возможных проблемах, будет более высокая удовлетворенность результатами.

2. Учитывайте влияние на бизнес

RPA часто позиционируют как инструмент повышения окупаемости или снижения затрат. Но на самом деле автоматизацию следует использовать и для улучшения обслуживания заказчиков. Пример: в отделах клиентского обслуживания может работать множество сотрудников, но, позвонив в колл-центр, вы все равно будете вынуждены какое-то время ждать ответа. Решить проблему можно с помощью чат-бота. Когда отдел обслуживания укомплектован виртуальными сотрудниками, не будет времени ожидания, никто не будет отсутствовать по болезни и клиент не нарвется на невежливого собеседника.

3. С самого начала привлекайте к реализации отдел ИТ

При закупке средств RPA директора по операциям нередко наталкивались на сложности при внедрении и вынуждены были обращаться за помощью в отдел ИТ. Сегодня у пользователей, даже не имеющих технических навыков, есть возможность с помощью специальных облачных сервисов самостоятельно внедрять RPA в бизнес-подразделениях. Однако нередко вмешивается ИТ-директор, препятствуя проекту. Советуем бизнес-руководителям с самого начала привлекать к проекту отдел ИТ, чтобы он, когда понадобится, предоставил нужные ресурсы.

4. Дефекты архитектуры и неправильное управление изменениями приводят к хаосу

Многие внедрения проваливаются из-за неверного планирования и управления изменениями. Если система развертывается в спешке, то зачастую упускается из виду необходимость наладить связь между различными ботами, что может привести к нарушению бизнес-процессов. Перед внедрением необходимо продумать архитектуру операционной модели, составить схему взаимодействия различных ботов. Некоторые ИТ-директора не считают необходимым согласовывать изменения, которые будут внесены в бизнес-процессы в связи с новыми принципами их выполнения. Соответствующую подготовку нужно проводить загодя, чтобы избежать ущерба для бизнеса.

5. Не попадите под лавину данных

Система из нескольких тысяч ботов, автоматизирующая ввод данных, мониторинг работы ПО и другие задачи, будет генерировать огромные объемы данных, и у топ-менеджеров компании может возникнуть соблазн использовать их. Нередки случаи, когда данные, генерируемые программными роботами, применяют для машинного обучения, а затем внедряют чат-бот в качестве пользовательского интерфейса, позволяющего делать запросы к доступной информации. В результате инициатива RPA превращается в проект машинного обучения, для которого не было сделано необходимое предварительное планирование. «Шайба» проекта скользит, ИТ-директор тщетно пытается за ней угнаться. Проект RPA должен быть цельной долгосрочной инициативой, а не лоскутным проектом, который постепенно превращается в нечто неуправляемое.

6. Руководство – превыше всего

Еще одна проблема возникает, если не предвидеть возникновения некоторых препятствий. Например, в компании изменили политику в отношении паролей, но ботов соответствующим образом не перепрограммировали, что привело к потере данных. ИТ-директор должен постоянно быть начеку, чтобы не упустить из виду перемены, из-за которых проект RPA может застрять. Как минимум следует установить систему мониторинга и выдачи предупреждений, которая будет реагировать на проблемы, влияющие на производительность. Ботов нельзя отпускать «в свободное плавание», позволив им бесконтрольно выполнять свои функции.

7. Контролируйте соблюдение нормативных требований

При запуске даже единственного бота могут возникнуть проблемы с соблюдением нормативных требований. В Deloitte рассказали, как в одной из клиентских компаний пришлось провести несколько собраний только для того, чтобы определиться на основании корпоративного кодекса этики, какого пола должен быть бот.

8. Создайте центр компетенций по RPA

Самые успешные реализации RPA были осуществлены при поддержке центра компетенций, укомплектованного специалистами, которые отвечают за успех проектов повышения эффективности работы организации. Разумеется, такой центр целесообразен, только если у компании есть на это средства. В центре компетенций составляют экономические обоснования инициатив, просчитывают потенциальную экономию и сроки окупаемости, контролируют достижение целей и соответствие графику. Штат такого центра, состоящий из экспертов в области автоматизации, обычно невелик, но постепенно растет. В любом случае перед внедрением RPA следует оценить, принесет ли автоматизация достаточную пользу бизнесу.

9. Не забывайте о влиянии на людей

Ослепленные перспективами, которые сулит новое решение, в некоторых организациях так увлекаются внедрением, что забывают подключить к процессу кадровый отдел, а это может отрицательно сказаться на работе сотрудников, которые будут иметь дело с нарушением привычных процедур. Забота о людях должна быть в приоритете.

10. Боты RPA должны проходить полный цикл разработки

Боты для роботизированной автоматизации должны проходить через все стандартные этапы разработки. Это, казалось бы, очевидное правило соблюдают не всегда.

В конечном счете универсального рецепта реализации RPA нет. Главное – ориентироваться на то, чтобы в долгосрочной перспективе перейти на интеллектуальную автоматизацию. Важной функцией средств автоматизации должна стать способность отвечать на вопросы, что позволяет ускорить бизнес-процессы, повысить их качество и достигнуть необходимого масштаба.

– Clint Boulton. What is RPA? A revolution in business process automation. CIO. MAY 25, 2018