Управление ИТ-персоналом

Несколько лет назад компания Zappos, онлайн-магазин обуви, сделала сенсационное заявление о планах по переходу на «холакратию» – организационную структуру без менеджеров. Одним из главных факторов, побудивших к такому шагу, стала потребность в радикальном обновлении, которое должно было заново превратить компанию в стартап.

Для стартапов, с одной стороны, характерна постоянная работа на износ, низкая поначалу заработная плата и небольшой штат, с другой – преданные своему делу, полные энтузиазма сотрудники и тесное взаимодействие между командами. Именно на такой стиль работы в Zappos рассчитывали перейти с помощью холакратии – за счет разрушения барьеров, создания у работников ощущения причастности к общему делу и поощрения взаимодействия.

Тони Шей, генеральный директор Zappos   Источник фото: Zappos

Что такое холакратия?

Термин «холакратия» придумали не в Zappos. Это целое течение, направленное на реорганизацию корпоративной Америки. Смысл холакратии – в самоорганизации. Вы, вместо того чтобы ожидать инструкции от начальства, берете инициативу в свои руки и погружаетесь в работу над проектом – в одиночку или вместе с другими членами команды.

Zappos потребовалось достаточно продолжительное время, чтобы уйти от традиционных представлений о начальстве. Отделы больше не являются мини-иерархиями в общей иерархической структуре, они представляют собой группы (так называемые круги) специалистов, объединенных общей целью. Сотрудники сосредоточены не на карьерном росте, а на целях компании и на том, как достичь успеха.

Решение задачи по установлению холакратии большей частью лежит на плечах самих сотрудников. «Чтобы бизнес развивался, мы дали возможность всем нашим 1300 специалистам вносить структурные изменения в свои команды и схемы работы», – объясняет Джордан Сэмс, один из членов команды, отвечающей за внедрение холакратии в Zappos. Необходимо, чтобы сотрудники сами выбирали и адаптировали свои роли в общей структуре компании. Главное в концепции самоуправления – это работа на упреждение, а не реакция на уже возникшие обстоятельства.

Биржа ролей

Холакратия помогает командам Zappos отыскивать подходящих людей для работы над крупными проектами. Это делается путем информирования о доступных заданиях сотрудников из других отделов через систему, получившую в компании название Role Marketplace. По сути, это внутрикорпоративная платформа трудоустройства, где указаны подлежащие решению задачи и ориентировочный процент рабочего времени, которое на них будет уходить. К примеру, у команды есть задача, на решение которой, по оценкам, уйдет 5% рабочего времени одного сотрудника. Участники публикуют информацию и ждут, пока кто-нибудь не возьмется за задание. Вместо того чтобы добиваться, пока начальство одобрит привлечение сторонних специалистов, можно просто дать возможность человеку, обладающему нужными навыками, проявить их.

Это делается, чтобы помогать сотрудникам, желающим, помимо выполнения своих прямых обязанностей, показать себя в чем-то еще. Сэмс сравнивает такую систему с учебным процессом в колледжах, где, как правило, помимо предметов, касающихся основной области знаний, учащимся дается возможность изучать дополнительные предметы, к которым они испытывают интерес.

Кроме того, Role Marketplace позволяет сотрудникам получать значки, помогающие тем, кто хочет больше зарабатывать или подумывает о том, чтобы в дальнейшем перейти в другой отдел. «Значки позволяют выяснить, кому можно поручить ту или иную роль. Нередко “лид-линк” (lead link – человек, выполняющий одну из ведущих ролей в отделе) публикует ту или иную роль в качестве доступной для всех в компании», – объясняет Сэмс.

В объявлениях о работе, размещаемых на Role Marketplace, указаны условия, ограничивающие круг сотрудников, которые могут взять на себя роль или побочный проект. Значки, по сути, обозначают квалификацию: если вас заинтересовала какая-то работа, вы можете, выяснив требования, начать зарабатывать значки, чтобы потом, когда ваши шансы вырастут, подать заявку. Значки позволяют другим выявлять навыки сотрудника и дают возможность продемонстрировать готовность к выполнению нового проекта или роли в организации.

«Пережитки прошлого» неизбежны

В компании не отрицают, что переход на новую корпоративную структуру не обходится без сложностей, касающихся в том числе взаимодействия с другими организациями. «Безусловно, сейчас мы переживаем переходный период, нам еще многому предстоит научиться, но мы уверенно идем к намеченной цели», – говорит Сэмс. В частности, имея дело с внешними организациями и заказчиками, сотрудники Zappos должны как-то обозначать свои роли, несмотря на то что внутри компании от использования должностей отказались.

Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники

От именования ролей не уйти, по крайней мере до тех пор, пока холакратия не станет повсеместной. Но даже тогда будет необходимость как-то удостоверяться в том, что вы контактируете с нужным человеком. «Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники», – объясняет Сэмс. Однако, в отличие от традиционных компаний, в Zappos названия должностей определяются исходя из профессиональных навыков и конкретной роли специалиста, а не зависят от места в корпоративной иерархии.

Концепция руководства также неизбежно вступает в игру, когда речь заходит о повышениях и увольнениях. И это логично, ведь вы не можете сами себя повышать или увольнять других по желанию только потому, что отвечаете за какое-либо направление в компании. Но, вместо того чтобы обратиться с требованием прибавки к прямому начальнику, вы выступаете перед группой других специалистов («кругом»), как при защите диссертации. То же самое – когда нужно привести аргументы в свою защиту. Таким образом, если, к примеру, сотрудник считает, что заслуживает более высокую компенсацию, в его власти добиться этого, поясняет Сэмс.

Есть специальные «круги», которые занимаются приемом на работу, увольнением и распределением премий. Их работа не ограничивается одним отделом, они служат организации в целом. Кроме того, существует аналог процедуры ревизии эффективности работы персонала. Каждая команда, или «круг», самостоятельно принимает решение о том, чтобы провести «оценку эффективности рабочей среды», как это называют в Zappos.

Холакратия нравится не всем

Кто-то может быть в восторге от идеи работать «без начальников», но многих сотрудников Zappos не устроил выбранный путь реорганизации. Однако в соответствии с принципами поощрения индивидуальности, которыми гордятся в Zappos, в компании не стали игнорировать недовольных. Всем, кто не хотел продолжать работу без традиционной структуры, предложили покинуть компанию и выплатили заработную плату сразу за три месяца. В конечном счете ушли 210 работников, причем многие из них – не столько из-за недовольства, сколько просто ради возможности получить неплохие деньги, чтобы потратить их на хобби или продолжение карьеры.

Более тысячи сотрудников предпочли остаться. Переход на холакратию дал полезный опыт, а главное, позволил раскрыть потенциал работников компании, подчеркивает Сэмс: «Во времена прежней организационной структуры было “зарезано” немало идей, о которых теперь снова вспомнили и которые оказались вполне действенными». Те сотрудники, кого не замечали, теперь получили инструменты и стимулы, позволившие им сделать шаг вперед и показать, что они могут быть сильными лидерами. Работники уже не стоят в очереди на повышение – новая система каждому дает возможность продемонстрировать свою способность руководить и вести других к успеху.

- Sarah K. White. What is holacracy and why does it work for Zappos? CIO. 08/05/2015

Сокращение числа вакансий и рост количества резюме на рекрутинговых ресурсах предоставляют устойчивому бизнесу шанс пополнить штат ценными ИТ-специалистами. Но этим шансом надо еще суметь воспользоваться.

Кризис все отчетливей дает о себе знать: финансовый крах одних компаний и переход в режим жесткой экономии других приводят к тому, что множество управленцев и специалистов оказываются на рынке труда. Растет число безработных в Москве, впервые за пять лет в стране снизились реальные зарплаты. Чаще других вынуждены искать работу в тяжелые периоды высокооплачиваемые менеджеры, которых в целях экономии заменяют более низкооплачиваемыми.

Сокращение числа вакансий и рост количества резюме на рекрутинговых ресурсах предоставляют устойчивому бизнесу хороший шанс пополнить штат ценными сотрудниками. Но этим шансом надо суметь воспользоваться, так как конкуренты тоже не дремлют.

Для ИТ-директора самые ценные специалисты на рынке труда — те, которые нужны для выполнения конкретных задач именно сейчас. Как перемены на кадровом рынке отразятся на поиске сотрудников и что следует учитывать, пытаясь воспользоваться моментом для пополнения команды в трудные времена?

Кризис как возможность

Отчетливые изменения тенденций на рынке труда стали заметны еще в 2014 году. Результатом этих изменений стали новые приоритеты ИТ-менеджеров и ИТ-специалистов, которые теперь оценивают работодателей с точки зрения стабильности бизнеса. Именно стабильность компании обеспечивает сегодня лояльность персонала лучше всего. «Те, кто раньше был готов рассматривать предложения о смене работы, сейчас скорее скажут нет, предпочитая держаться за нынешнее место», — отмечает Дмитрий Викторов, руководитель департамента подбора специалистов IT/Telecom/ERP компании Penny Lane Personnel.

По данным HeadHunter.ru, за предыдущие десять лет рынок труда в ИТ-сфере вырос в 18 раз, но в 2014 году темпы начали снижаться. Если раньше быстрый рост числа вакансий порождал дефицит кадров, вызывая постоянный рост зарплат, то в прошлом году уровень вознаграждения поднялся лишь по некоторым вакансиям и не более чем на 5%.

Как рассказала Елена Познякова, генеральный директор агентства «Коннект Персонал», специализирующегося на подборе ИТ-кадров, 2014 год, как и два предшествующих, характеризовался высоким спросом на ИТ-кадры, особенно часто требовались разработчики, архитекторы, аналитики и тестировщики. Однако уровень оплаты труда рос меньшими темпами, нежели в 2012–2013 годах, балансируя в диапазоне 100–150 тыс. руб. «на руки» в зависимости от квалификации и аппетитов кандидатов. Тем не менее весь год кадровый рынок реагировал на пожелания ИТ-специалистов. По некоторым позициям и сейчас сохраняется дефицит кадров, например в сегменте веб-разработки. Примечательно, что дефицит стер границы между «мужскими» и «женскими» профессиями в ИТ. «Все чаще предложения о работе в отделах программных разработок стали получать женщины-программисты, — сообщила Познякова. — А должности, связанные с поддержкой пользователей, диагностикой и описанием бизнес-процессов предприятия, тестированием программных продуктов, стали на 70% женскими должностями».

Сейчас рынок замер в ожидании, высококвалифицированные ИТ-специалисты меняют работу неохотно, и самые успешные кандидаты чаще стали отклонять предложения о новой работе, принимая решение остаться на прежнем месте, отметила Познякова. По ее прогнозу, опирающемуся на планы клиентов-работодателей, в начале 2015 года начнется легкая корректировка: замораживание роста зарплат, пересмотр условий найма и увольнение изначально слабых или нелояльных сотрудников. Изменения в виде оптимизации штата (сокращения административных должностей, руководящего состава и «молодых неопытных» технических специалистов) начнутся не ранее второго квартала. Ключевых ИТ-специалистов и менеджеров по продажам cокращение не коснется. «Массовых сокращений, скорее всего, не будет, но при этом количество новых вакансий уменьшится в разы», — полагает Познякова.

«Массовых сокращений, скорее всего, не будет, но при этом количество новых вакансий уменьшится в разы», Елена Познякова, генеральный директор агентства «Коннект Персонал»

Итоги 2014 года показывают снижение динамики развития рынка рекрутмента в ИТ-сфере, утверждает Александр Шахов, руководитель группы подбора персонала по направлению IT/Telecom кадрового агентства «Юнити». По его наблюдениям, объемы заказов из отрасли сокращаются, а требования к соискателям ужесточаются, сигнализируя о снижении спроса. При этом вакансий ИТ-менеджеров и ИТ-директоров меньше, чем кандидатов. Вакансии ИТ-директоров пользуются большим спросом, нежели разработчиков или аналитиков, а соискатели, претендующие на пост ИТ-директора, намного активнее кандидатов на другие вакансии. В дальнейшем тенденция к сокращению издержек, ограничению бюджетов в ИТ будет усиливаться, считает Шахов. Кадры, за которые работодатели действительно готовы бороться, — это опытные управленцы и такие редкие специалисты, как разработчики и аналитики корпоративных хранилищ данных (data warehouse, DWH), специалисты в области добычи данных (data mining), машинного обучения (machine learning) и Больших Данных, менеджеры проектов по CRM Siebel и разработчики Scala.

«ИТ-специалисты сейчас более заинтересованы в релокации за рубеж, и с этим обстоятельством российским компаниям будет очень сложно конкурировать в нынешних реалиях», — полагает Алена Владимирская, руководитель хантингового агентства Pruffi. Она также отметила, что в условиях кризиса стабильность проекта станет привлекать кандидатов больше, чем интересные задачи, а доверия к стартапам будет гораздо меньше.

В декабре на рынке труда вне зависимости от текущей экономической ситуации традиционно наблюдается «прогиб». «Поскольку в данный момент необходимо учитывать еще и экономический фактор, все очень осторожничают — непонятно, чего ждать», — говорит Георгий Чернов, ведущий специалист по подбору персонала рекрутингового портала Superjob.ru. На рынке большое количество менеджеров по продуктам и менеджеров проектов, и, как следствие, среди них более высокая конкуренция за рабочее место. «Чаще стали встречаться кандидаты, готовые пересматривать уровень своей материальной компенсации в меньшую сторону по сравнению с предыдущим местом работы, — отмечает он. — Во многих небольших компаниях снизились и количество заказов, и прибыль, а бывшие сотрудники таких компаний, выходя на рынок труда, вынуждены подстраиваться под текущие условия». Технические специалисты, разработчики, по мнению Чернова, вряд ли окажутся в зоне риска — на них по-прежнему есть как спрос, так и предложение.

Викторов тоже отметил, что на рынок уже «высыпало» множество кандидатов, которые активно ищут работу в ИТ. Из тех, кто еще не лишился работы, многие видят проблемы внутри своей компании и предчувствуют, что вскоре их ждет увольнение. Множество проектов остановлено, и кандидаты иногда получают отказ в последний момент, несмотря на подписанные предварительные соглашения. По мнению Викторова, у ИТ-руководителей сейчас есть отличные шансы заполучить прекрасного специалиста, которого они давно искали, так как на рынке труда оказываются в том числе и «звезды». Причем они готовы работать за меньшие деньги, если это будет стабильная компания. «Так что вполне можно обзвонить тех, кого вы давно хотели пригласить и кто раньше отказывался, чтобы узнать, как у них дела. Возможно, они передумали», — говорит он.

Сейчас самое время инвестировать в человеческие ресурсы, согласен Чернов. У компаний есть реальная возможность усилить свои команды компетентными специалистами, не перекупая их большими зарплатами. Все чаще специалисты, особенно семейные, называют стабильность одним из главных критериев при поиске работы. «Так что, сделав акцент на стабильном положении своей компании, можно заметно усилить свою команду, — подчеркнул Чернов. — Как всегда, сложная ситуация дает возможности для роста, нужно ими пользоваться».

«Охватить весь рынок с помощью собственного HR-отдела практически невозможно», Дмитрий Викторов, руководитель департамента подбора специалистов IT/Telecom/ERP компании Penny Lane Personnel

Ловим шанс

Компаниям, желающим пополнить свою команду освободившимися ценными менеджерами и специалистами, Викторов рекомендует обращаться в ведущие агентства, специализирующиеся на подборе ИТ-персонала, которые могут представить максимальное количество разноплановых кандидатов. «Охватить весь рынок с помощью собственного HR-отдела практически невозможно, — уточняет он. — Хотя, конечно, в кризисное время не всегда есть средства и возможность заниматься подбором кадров, тут удержать бы своих “звезд”».

Нужно подготовиться к тому, что поиск усложнится, поскольку общее количество высвободившихся кандидатов на рынке труда серьезно увеличится, напоминает Шахов: «Ситуацию можно сравнить с поиском иголки в стоге сена, но “стог” станет в разы больше».

В первую очередь необходимо четко определить, для каких задач нужен специалист, и правильно составить вакансию. По опыту кадрового агентства «Юнити», рассказав кандидату о должностных функциях, примерно в 40% случаев работодатели не считают нужным описывать знания, умения и навыки, которые потребуются для выполнения такой работы. А это ограничивает возможность соискателя оценить достаточность своих компетенций. В 25% случаев компании забывают определить, какие из требований являются обязательными или достаточными, перечисляя весь набор. Эти факторы могут негативно повлиять на решение талантливых и подходящих под запрос кандидатов.

Другой бич «плохих» вакансий — скудное описание задач. Такие предложения не «цепляют» качественного кандидата, ищущего применения своим ценным компетенциям. С другой стороны, изучая чересчур подробный перечень, соискатель может упустить то, в чем он видит свои преимущества. Кроме того, длинный перечень задач может навести соискателя на мысль о перегрузках, о которых умолчал работодатель. «Консультируя клиентов, наши рекрутеры советуют выделять одну-две глобальные задачи и для наглядности разделить каждую на несколько подпунктов, — подчеркнул Шахов. — Cоставляя заявку самостоятельно, лишь в 5% случаев компания пишет о будущих задачах и перспективах. А ведь именно они являются главным мотивом для опытных специалистов».

По мнению Позняковой, не стоит ожидать, что высококвалифицированные ИТ-специалисты выйдут на свободный рынок в поисках работы, следует продолжать искать сотрудников, используя прямые методы. Если вспомнить прошлые сложные периоды, то 1998 год отличался резкими сокращениями, но в 2008 году такой ситуации не повторилось — дефицит кадров сохранялся. В стремлении удержать ценных ключевых работников многим сотрудникам ИТ-департаментов повысили зарплату, cокращали же чаще всего начинающих ИТ-специалистов или людей в возрасте. «Если вы желаете нанять квалифицированного руководителя проекта или технического директора, то с легкостью справитесь с этой задачей, так как в сложные экономические периоды именно руководящий ИТ-состав может потерять работу», — говорит Познякова. В числе вероятных причин: невозможность компании платить высокую зарплату, отсутствие новых проектов или потребности в линейных менеджерах.

Владимирская, напротив, советует не торопиться с пополнением команды: «К марту станут понятны условия на рынке и кандидаты будут более адекватны в своих ожиданиях. Кроме того, кадровые агентства, вероятнее всего, снизят цены».

Отделяем зерна от плевел

«Cделав акцент на стабильном положении своей компании, можно заметно усилить свою команду», Георгий Чернов, ведущий специалист по подбору персонала рекрутингового портала Superjob.ru

На что следует обратить внимание, подбирая кадры в период, когда многие компании избавляются в том числе и от «балласта»? В настоящее время на рынке труда есть не только прекрасные компетентные специалисты, которые ищут работу, потому что у работодателей появились финансовые затруднения, или специалисты, чьи направления стали просто сокращать как второстепенные, но и менее квалифицированные специалисты, чьи результаты были не самыми интересными для их предыдущего работодателя. «В такой ситуации, по моему опыту, самые эффективные методы пополнения команды максимально качественными кадрами — это грамотный подход к проведению интервью по компетенциям, а также сбор рекомендаций у прошлых работодателей соискателя», — рекомендует Чернов.

Как полагает Познякова, стоит использовать отработанный механизм оценки, принятый в компании, сделав акцент на проверке рекомендаций и выявлении истинных причин увольнения специалиста.

«Очень важно качественно собирать отзывы о кандидатах и выяснять причины ухода из компании», — подчеркнула Владимирская. Кроме того, особое внимание нужно обращать на портфолио кандидата: в каких проектах он работал и какова его роль в этих проектах. Более распространенной, по ее мнению, может стать и практика тестовых заданий, особенно при подборе сотрудников на линейные позиции.

Викторов советует обратить внимание на кандидатов из закрывающихся компаний, увольняющих всех своих сотрудников. Cреди уволенных могут оказаться и «суперэксперты», которым просто не повезло. «Преимущество этого периода в том и состоит, что можно сколотить команду таких специалистов, забрав их из неустойчивого бизнеса, — говорит он. — “Звезду” всегда видно, ну а если на интервью еще непонятно, что перед вами “балласт”, то для этого всегда есть испытательный срок».

Вы никогда не удовлетворены результатами работы ваших подчиненных? Избегаете поручать задания и нередко беретесь за работу, которую мог бы сделать сотрудник с гораздо меньшим уровнем оплаты труда, поскольку уверены, что никто не способен сделать это лучше вас? Вы постоянно требуете отчетов о проделанной работе? Если на эти вопросы вы ответили утвердительно, то пора взглянуть правде в глаза: вы — микроменеджер.

Возможно, это не кажется большим грехом: вы просто следите, чтобы задания и проекты выполнялись вовремя, грамотно и в соответствии с требованиями бизнеса, так? Но на самом деле микроменеджмент наносит колоссальный вред практически всем аспектам бизнеса.

Микроменеджмент тормозит рост, снижает дисциплину и продуктивность

Главный вред микроменеджмента — торможение роста. Если вы придираетесь к мелочам в работе команды или всего предприятия, на рост можно не рассчитывать. В компании нужно оказывать поддержку руководителям, способным брать на себя роли и обязанности, которые привыкли выполнять вы сами, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегических задачах.

Микроменеджмент негативно влияет на дисциплину, заинтересованность и продуктивность сотрудников, а также может привести к росту текучки персонала и сложностям с наймом и удержанием специалистов.

Микроменеджмент в принципе не может быть доброкачественным. Это деструктивная сила, не имеющая ничего общего со «стилем управления» и бьющая по дисциплине и интересу к работе. Текучка прямых подчиненных у микроменеджеров нередко выше, чем у других.

Продуктивность страдает, поскольку исполнителям приходится постоянно прерывать работу на собрания и телефонные переговоры, в ходе которых нужно отчитываться о прогрессе и разъяснять свои действия. В результате этих прерываний неизменно «выясняется», что метод микроменеджера лучше и быстрее, а подчиненный неправ, даже если у него превосходные навыки и обширные знания.

Кроме того, формируется привычка уходить от рисков. Работники даже пробовать не захотят какие-то новшества, если в спину им в предвкушении провала будет дышать подобный начальник.

Микроменеджерам может быть трудно признавать себя таковыми, поскольку их действия нередко кажутся оправданными. «Я делаю все в интересах бизнеса», «Если этот проект провалится, неприятности будут у всех», «Слишком многое поставлено на карту, чтобы справиться с проектом хуже, чем на отлично» — типичные оправдания микроменеджера, но, хотя они и кажутся справедливыми, на самом деле идет подрыв работы команды изнутри.

Когда начальник ведет себя подобным образом, ему самому это бывает трудно признать. Но, чтобы быть успешным, не обязательно ослаблять ваши стандарты качества и отказываться от ориентации на результат. Как в профессиональном футболе, нужно «просматривать записи игр», чтобы понять, что вы делали правильно, что — нет и где можно было бы справиться лучше.

Как изжить в себе микроменеджера

По собственной воле никто не стремится быть микроменеджером, но если вы видите неопровержимые свидетельства того, что это с вами все же произошло, можно кое-что сделать, чтобы изменить поведение. Первый шаг — осознать проблему и пожелать исправиться.

Нужно предлагать сослуживцам делать отзывы о своем поведении и быть восприимчивым к изменениях в этих отзывах. Необходимо помнить, что для выполнения ваших обязанностей и профессионального роста требуется время, а оно у вас появится, только когда вы начнете сотрудничать с другими и поручать им работу.

Осознав проблему, нужно попросить помощи у коллег и прямых подчиненных в ее решении, будучи готовым к тому, что мгновенно ситуация не изменится. Необходимо делиться происходящим с сотрудниками. Неплохо было бы собрать совещание, признаться на нем в наличии проблемы и попросить о помощи. Можно, к примеру, сказать: «Я осознаю, что слишком придираюсь к вам и что это мешает работе. Я вижу, что у вас есть навыки и способности, которые не используются в полную силу. Поэтому давайте попробуем работать по-новому». Это может означать уменьшение частоты совещаний с участием команд и индивидуальных исполнителей и предоставление им возможности самостоятельно решать проблемы без консультации с вами — отчет можно подавать, только когда проблема уже обнаружена и решена.

Конечно, если вы стали микроменеджером уже давно, есть вероятность, что ваши команды не смогут сразу перейти в независимый режим работы, так что будьте готовы к «болезням роста». Решившись предоставить полномочия своим подчиненным, нужно помнить, что до этого вы не давали возможности думать и работать независимо, так что когда вы захотите, чтобы ситуация изменилась, возможно, без привычного чрезмерного контроля ничего не выйдет. Поэтому нужно запастись терпением и желанием пережить неизбежный переходный период.

Можно также проанализировать затраты вашего времени, чтобы определиться, на что оно расходуется впустую. Каждый раз, когда у вас возникает желание потребовать отчет о ходе работ, «помочь» коллеге с назначенным ему заданием или проектом, спрашивайте себя, соответствует ли то, чем вы собираетесь заняться, уровню оплаты вашего труда.

Время от времени начальнику стоит вспоминать, что ему платят слишком много, чтобы он делал работу за подчиненного с меньшим уровнем ответственности; пусть тот отрабатывает свою зарплату, выполняя собственные обязанности.

Меняя свой стиль работы и стиль работы прямых подчиненных, вы укрепляете доверие. Если вы позволите им делать то, зачем их наняли, они смогут развивать навыки, расширять знания и пополнять опыт. Другими словами, нужно отделить результат от метода. Каждый проект и каждое задание складываются из целей и методов их достижения. Микроменеджер будет уделять чрезмерно много внимания методу и слишком мало результату, прицельно фокусируясь на мелочах и тем самым портя общий итог.

Нужно отпустить вожжи, поняв, что методов решения задачи может быть масса, особенно если речь идет о работе, связанной с умственным трудом. Это же не хирургия, где необходимо проделать строго определенные действия в строго определенном порядке, иначе пациент погибнет.

Запаситесь терпением

Возможно, процесс исправления покажется медленным и мучительным, но каждый шаг к тому, чтобы ослабить контроль над подчиненными, разрешив им брать на себя ответственность за метод, — это шаг к улучшению взаимоотношений, расширению бизнеса, укреплению доверия, повышению заинтересованности и продуктивности.

- Sharon Florentine. IT Leadership: Signs You're a Micromanager (And How to Stop). CIO. Mar 2, 2015

В работе ИТ-службы есть область, без которой трудно представить себе эффективный и динамично развивающийся бизнес, — это генерация идей. Несколько десятилетий тому назад было очень популярно рационализаторство. Смекалистые производственники выдвигали рацпредложения по повышению эффективности того процесса, в котором были заняты, либо смежных с ним процессов. Сегодня ИТ-департамент потенциально способен усовершенствовать любой участок бизнеса средствами ИТ, для чего ИТ-директору необходимо наладить поиск ценных идей внутри ИТ-команды и их продвижение представителям бизнеса. Но на практике это далеко не всегда удается. Часто оказывается, что ИТ-специалисты страшно далеки даже от текущих проблем бизнеса, не говоря уже о перспективных и стратегических бизнес-задачах.

Рождение идеи

От чего зависит рождение оригинальных идей? Почему в одних коллективах сотрудники фонтанируют ими, а в других ограничиваются выполнением поручений начальника? При каких условиях внутри ИТ-команды будут генерироваться свежие идеи?

Чтобы эффективно использовать творческий потенциал своей команды, ИТ-руководителю придется позаботиться о создании атмосферы доверия и творчества. Сотрудники должны знать, что их идеи готовы выслушивать внимательно и серьезно. Конечно, все предложения будут пропущены через фильтр критики, но априори как руководитель, так и коллеги настроены благожелательно и конструктивно.

«Во-первых, команда должна быть дружная и слаженная, — говорит Рашид Амиров, ИТ-директор компании «КроссШип». — Во-вторых, желательно, чтобы члены этой команды обладали разными компетенциями. В-третьих, они должны быть настроены на творчество, в-четвертых, не должны быть постоянно перегружены «текучкой». И наконец, у них должны быть ясное понимание целей компании и личная мотивация». К примеру, если человек решит, что внедряемая информационная система снизит его значимость или вообще позволит обойтись без его услуг, вряд ли он будет настроен на генерацию новых идей, гораздо более вероятна склонность к пассивному сопротивлению или даже саботажу.

Кроме того, далеко не всегда рядовые сотрудники, даже достаточно осведомленные ИТ-специалисты, верно понимают, какие цели важны для бизнеса в настоящий момент. Они выдают идеи в соответствии с их собственными представлениями о приоритетах компании, тогда как бизнесу нужно совсем другое. В итоге раздраженный бизнес-заказчик может вообще перестать реагировать на инициативы, исходящие от ИТ-службы.

Вовлеченность ИТ-сотрудников в проблемы бизнеса и понимание ими бизнес-стратегии Сергей Карпенко, заместитель начальника службы ИТ и бизнес-процессов Российского федерального ядерного центра в Сарове, назвал основными условиями продуцирования свежих идей.

В свою очередь, Павел Мышкин, генеральный директор «ОМЗ-ИТ» — управляющий директор по ИТ группы компаний «Объединенные машиностроительные заводы», отметил, что для этого необходимы прежде всего внимание руководства к новым идеям, создание условий не только для их генерации, но и для реализации и, конечно, мотивация персонала.

«Руководство должно поддерживать именно такой стиль работы и обеспечивать продвижение идей, выдвигаемых специалистами», — подчеркнул Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ компании «Кухонный двор». Для генерации любой идеи специалисту необходимо иметь достаточный кругозор и определенные знания предметной области. Руководителю же следует предоставлять возможность коллективно обсуждать актуальные проблемы в рабочих группах и обеспечивать доступность информации для обработки и анализа.

«Глубокое понимание только специфических ИТ-составляющих отдельного бизнес-процесса будет менее эффективным для генерации идей по сравнению с хорошим знанием набора сопутствующих сервисов и процессов, — полагает Сученинов. — Специалист, принимающий решение о внедрении новых технологий или необходимости корректировок, обязан понимать, к чему это приведет в итоге, видеть предполагаемый результат. Этот результат не обязательно должен быть выражен в финансовых показателях или организационных изменениях, но оторванность идеи от практических нужд обесценивает ее». ИТ-директору изначально следует дать своим сотрудникам возможность для высказывания идей, а затем обеспечивать согласование предложений и их апробирование через внутренние регламенты и процедуры. При этом немаловажными слагаемыми успеха могут стать опыт и знания коллег по отрасли.

«Если рассматривать идеи, затрагивающие только внутренние процессы ИТ-службы, то главное условие их появления — мотивированность команды на общие результаты, желание достичь общих целей наиболее эффективно, технологично и в запланированные сроки», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). Общая мотивированность команды зависит от внутренней самомотивации ее членов, эффективной организации их работы, авторитета и лидерского потенциала ИТ-руководителя, но главное — от четко выраженной потребности в новых идеях и ориентации ИТ-службы на инновационность и новаторство.

Фундаментом такого подхода является внутренняя корпоративная культура отношений в ИТ-команде, которая, в свою очередь, зависит от общей корпоративной культуры, а также роли и позиционирования ИТ-подразделения в компании.

Важными условиями для генерации новых и действительно ценных идей являются общий профессиональный уровень сотрудников ИТ-подразделения, а также их личностные ориентиры применительно к профессиональной деятельности.

Механика творчества

Творчество — это во многом стихия. Можно ли загнать эту стихию в стандартные корпоративные рамки и стоит ли это делать? Следует ли создавать организационный механизм, обеспечивающий фиксацию ИТ-идей и их дальнейшее продвижение, и каким он должен быть?

По мнению Карпенко, такой механизм должен обеспечивать экспертную оценку идеи бизнес-заказчиком для проверки на соответствие ИТ-решений потребностям бизнеса, а также их эффективности.

В компании «КроссШип» на сегодняшний день специально регламентированной процедуры регистрации и эскалации идей не существует. Идеи пока просто фиксируются, накапливаются и потом обсуждаются на рабочих встречах, рассказывает Амиров, но механизм их сбора и контроля уже продумывается.

Похожая ситуация и в компании «Кухонный двор», где регулярно проводятся совещания рабочих групп по совершенствованию бизнес-процессов. В группы для работы над проектами привлекают специалистов из разных бизнес-подразделений. Формально механизм продвижения идей не описан регламентами и представляет собой в большей степени экспертную оценку идей с дальнейшей их эскалацией на уровень руководства. «На мой взгляд, на данном этапе у компании нет необходимости более жестко формализовывать эту процедуру», — отметил Сученинов.

По словам Прохорова, организационные механизмы присутствуют там, где есть четкая потребность в новых идеях. Но даже если такая потребность явно не выражена, идеи улучшения, новаторства и инноваций не могут не поощряться руководителями теми способами, которые приняты в компании: «Фиксация и продвижение таких идей — это не только обязанность руководителей, ориентированных на высокое качество и результативность, но и необходимое условие культивации идей в дальнейшем. Не обязательно регистрировать предложения какими-то особыми способами, но на ценную идею следует обращать внимание на каждом этапе: при возникновении идеи, ее реализации и при получении результатов».

Как рассказал Мышкин, в компании «Объединенные машиностроительные заводы» существует возможность через внутренний портал заполнить «карточку возможности улучшения», обозначив какую-либо проблему, и предложить решение по улучшению ситуации или новый сервис. Можно выдвинуть любую инициативу, нацеленную на повышение эффективности службы, улучшение качества, снижение затрат и т. д. Комитет по инициативам периодически собирается и рассматривает накопившиеся предложения, оценивает их по ряду критериев и принимает решение об их реализации или отклонении. На предприятиях компании подобный механизм используется и для подачи предложений, касающихся основной деятельности.

Рынок сбыта идей и кредит доверия

Cгенерировать интересную идею — это меньше чем полдела. Гораздо важнее следующая фаза: предложение ИТ-службы надо «продать» представителям бизнеса. На этом этапе все еще больше зависит от ИТ-директора, его управленческого веса в компании, а также его уровня понимания тех проблем, которые приходится решать бизнес-пользователям и бизнес-руководителям. Многое определяется также качеством внутренних коммуникаций компании.

В первую очередь успех продвижения идей от ИТ к бизнесу зависит от отношений между ИТ-службой и бизнесом, считает Амиров: «Если ИТ-служба замкнута в себе или бизнес относится к ней исключительно как к эксплуатационной составляющей, то и поток идей вряд ли будет значимым». Также важна прозрачность в отношениях — цели и стратегия компании должны быть понятны и известны сотрудникам ИТ-подразделения. Если же бизнес готов ставить задачи и слушать ИТ-директора, а также выделять ресурсы на реализацию ИТ-проектов и ИТ-служба готова давать бизнесу идеи для развития, то прогресс будет. «Необходимо слушать бизнес, понимать его процессы и задачи, становиться на его позиции и стараться понять, что ему интересно и важно, — советует Амиров. — И конечно, доносить идеи на понятном ему языке».

Прохоров выделил два ключевых и обязательных условия для успеха продвижения идей от ИТ к бизнесу: роль и позиционирование ИТ-подразделения и его руководителя в компании и потребность самой компании в новых ценных идеях: «Если бизнес-подразделения занимают доминирующее положение по отношению к ИТ-службе, это, как правило, сводит на нет генерацию новых ИТ-идей по повышению эффективности бизнеса, оставляя ИТ-отделу лишь роль исполнителя, сервисной службы».

Наличие потребности компании в ценных идеях обычно выражается в стимуляции исходящих от ИТ-департамента инноваций, новаторских бизнес-идей на уровне первого лица или высшего органа управления компании, что предполагает его взаимодействие с ИТ-руководителем напрямую, без промежуточного управленческого звена вроде исполнительного, операционного или финансового директора. Оба этих условия выполняются, как правило, в компаниях, деятельность которых в значительной степени зависит от ИТ, конкурентных и стремящихся видеть в ИТ не только расходную статью бюджета.

Идеи следует «продавать» там, где есть спрос на них, подчеркивает Прохоров. ИТ-специалистам, которые могут и хотят «продавать» идеи бизнесу, при отсутствии спроса на эти предложения внутри компании нужно менять место работы. Наличие спроса создает благодатную почву для появления ценных идей. А для их успешной «продажи» необходимы глубокое понимание внутренних механизмов и потребностей бизнеса со стороны ИТ, а также доверие к ИТ первых лиц компании, которые и формируют основной спрос на инновации. Это подтверждает собственный опыт Прохорова в «продажах» бизнесу таких идей, как реорганизация активов путем присоединения дочерней компании, создание в бизнес-подразделениях новых организационно-штатных структур и направлений, внедрение матричной системы управления.

«В любом случае, до того как «продать» идею, следует найти заинтересованного «покупателя» и сторонников в бизнесе, — отметил Сученинов. — И не терять уверенность в себе».

Карпенко назвал главными факторами наличие бизнес-заказчика ИТ-решений и способность ИТ-специалистов говорить просто, оперируя понятными заказчику терминами. Для организации успешных «продаж» идей ИТ-команды бизнесу он рекомендует «изучать бизнес, работать на него, а не на себя».

«При инициации проектов следует подумать, что это даст бизнесу, сформулировать цели и результаты на языке бизнеса, представить и обосновать экономический или организационный эффект», — указал Мышкин. Факторами успеха он назвал качество проработки предложения, его реалистичность, новаторство и экономический эффект от реализации.

Сученинов полагает, что немаловажен также положительный опыт взаимодействия бизнеса с ИТ-службой и успешной реализации ее инициатив, то есть определенный кредит доверия. Важную роль может сыграть и форма представления предложения, ведь продать идею гораздо проще, если она подкреплена фактами и цифрами, а у «продавца» имеются под рукой визуализация и проработанная презентация.

Если в компании есть «рынок сбыта» для ИТ-идей, то завоевать его — дело техники. Но если его нет, возможно, стоит более внимательно присмотреться к «теневым» ИТ. Иногда именно они становятся результатом инициатив бизнес-пользователей по рационализации своего труда, которые подобно краудсорсинговым проектам четко высвечивают наиболее насущные потребности.

Из каких людей должна состоять команда ИТ-службы, чтобы стать лучшей? Какие роли эти люди должны играть? Такие вопросы были заданы экспертам, и они поделились своими представлениями о «супергероях» команды мечты.

Одно из важных жизненных правил гласит: «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным». Олег Вайнберг, бизнес-консультант и бизнес-тренер, партнер консалтинговой компании BV-Group, считает: «Лучше иметь команду из 19 ИТ-специалистов, из которых ежедневно задействована примерно треть, чем их не иметь. Еще бы придумать, чем занять тех, кто не нужен ежедневно. А если добавить туда эникейщиков (шуточное название работников, обязанностью которых является техническая поддержка пользователей компьютеров внутри компании; со временем эникейщик, если он продолжает обу­чаться в сфере ИТ, может стать программистом или админом. — Прим. ред.), службу поддержки пользователей, если в организации больше одной системы и программистов надо больше чем один, можно легко довести команду до 30 человек. Что и говорить, с меньшим количеством нет смысла и начинать. В общем, есть о чем переговорить с генеральным директором».

Генерал

Руководит армией генерал, но его задача — не просто отдавать приказы. Он берет на себя ответственность за внедрение новых идей и технологий, а также за кооперацию с другими бизнес-подразделениями. Он дружелюбен и с удовольствием взаимодействует с другими, но при этом имеет собственное мнение. Обычно его любят коллеги, но если он чем-то увлечен, то может быть чересчур властным. Он должен подробно знать роли всех участников команды и предоставлять каждому возможность сосредоточиться только на своей специальности, без отвлечения на другие дела.

Энтузиаст технологий

Энтузиаст всегда в курсе самых новых технологий — прекрасный источник идей для вашей команды — он не только знает о новшествах, но и принимает решения о том, стоят ли они тестирования и внедрения.

Он сообщит о найденном им подкасте или ветке Reddit, где обсуждается, как устранить как раз ту проблему, над которой вы бьетесь. Энтузиасты шлют много писем с вопросами вроде «Видел эту статью на TechCrunch?» и иногда создают новые проблемы, принося непроверенный инструмент в стадии бета-версии, но в итоге сами же все и исправят.

Евангелист

Для каждого проекта нужен хотя бы один человек, твердо уверенный в ценности замысла, тот, кто способен страстно убеждать скептиков, что идея стоила инвестиций. Евангелист должен иметь технические навыки и сам принимать участие в планировании или реализации, иначе его энтузиазм не будет убедительным.

Дизайнер

Человек, хорошо представляющий себе, какие возможности появятся благодаря реализации проекта. Идеи, сформировавшиеся в голове руководителя в виде схематичного плана, дизайнер способен расписывать так, что дух захватывает. Дизайнер умеет доводить замыслы до сведения слушателей и знает, как изложить их инженерам.

Прототипировщик кода

Чтобы превратить макет в работоспособный код, позволяющий проверить концепцию в действии, нужен опытный прототипировщик. Возможно, он не блестящий алгоритмист, не эксперт в области кибербезопасности и т. д., но он может быстро воплотить замысел дизайнера в реальный прототип, хотя бы частично работающий. И нередко прототипирование может быть скрытым талантом кого-то из участников вашей команды, так что не жалейте сил, помогая ему раскрыться.

Алгоритмист

Чтобы код стал по-настоящему блестящим, нужен эксперт по алгоритмам. Такой человек сможет для любой задачи реализовать алгоритмы, обеспечивающие максимум эффективности при минимуме затрат.

Механик

Чтобы все системы работали бесперебойно, нужен кто-то для устранения проблем по мере их возникновения — как в коде, так и в компьютерах. Опытный механик быстро выполнит диагностику и устранит неполадки.

Сисадмин-«суперзвезда»

Сисадмины — это особый подвид механиков, но настоящие «звезды» среди них не только следят, чтобы все работало. Они повышают результативность компании, помогая использовать преимущества новых технологий на благо бизнеса, улучшать ИТ-инфраструктуру и ускорять вывод продуктов на рынок.

Программист-«танк»

Такой программист продвигается вперед с пугающей сосредоточенностью. Он может засиживаться над кодом чуть ли не до рассвета. Но он вкалывает невероятное количество часов в неделю, делая непростую работу по воплощению идеи в реальность.

Дезинсектор

Если вы хотите, чтобы финальный продукт был безупречным, вам в команде необходим «дезинсектор». На эту роль подойдет кто-то предельно дотошный, и даже если он будет вставлять палки в колеса графика, вы будете готовы довериться его чутью и позволите задержать выпуск продукта до тех пор, пока все «баги» не будут уничтожены.

Директор по результатам

В команде нужен специальный человек, способный не только с самого начала выяснить требования бизнес-заказчиков, но и постоянно на протяжении всего проекта напоминать участникам команды о том, ради чего они работают. Это может быть непросто — из-за языкового барьера между носителями бизнес-диалекта и технического жаргона, «скрытности» заказчиков или несостыковок в планировании. Директор по результатам позаботится о том, чтобы о конечных целях помнили на каждом шагу.

Учитель

Не у всех в команде одинаковый уровень и набор навыков, но если повезет, то хотя бы один участник будет брать новичков под опеку и вводить их в курс дела. Этот сотрудник отлично справляется с тем, чтобы помогать специалистам с меньшим стажем добиваться большего.

Катализатор перемен

Если команда погрязнет в рутине, на помощь придет тот, кто жаждет перемен и тянет всех за собой вперед. Ценного навыка управлять переменами недостает многим топ-менеджерам. Нужен участник, умеющий убеждать вышестоящее начальство в пользе перемен в отделе ИТ для организации и для них лично, а коллег — в преимуществах облачных и других новых инструментов.

Организатор

Когда подует ветер перемен, нужен кто-то, кто будет смотреть за тем, чтобы все движущиеся части работали упорядоченно. Организатор способен уследить за каждой из мелочей, которые зачастую упускаются в суматохе. Это тот, кому можно доверить составление детального плана и кто позаботится о его выполнении, параллельно документируя ход проекта.

Поборник стандартов

Каждой команде нужен организатор определенного рода: тот, кто любит стандарты процессов, кто знает наизусть ISO 27001, ISO 9000 и ITIL и следит, чтобы им следовали при любых изменениях, вносимых в существующую инфраструктуру, сеть, безопасность или стек приложений. Он знает, что все перемены должны быть тщательно спланированы, задокументированы и проконтролированы. Поборник процессов следит за порядком и здравомыслием, благодаря которым проект остается на плаву.

Импровизатор

Его кабинет завален планами прототипирования новых технологий, которые когда-либо привлекли его внимание. Многие из них оказывались для компании бесполезными, но раз или два в год что-то приживается и запускается в работу, чтобы потом найти применение. Этот человек не боится сделать «на коленке» мобильное приложение, помогающее в работе коллегам. Его главное качество — способность к импровизации: он знает, что нужно делать, если все вдруг пошло не по плану, и предложит нестандартное решение.

Миротворец

Чтобы обеспечить равновесие между двумя предыдущими участниками и не только, нужен «миротворец», который заставит всех относиться друг к другу уважительно. Он понимает потребность в «двухскоростных ИТ» — то, что компании необходимо следовать процессам и стандартам, когда речь идет об основных бизнес-функциях, но что в то же время ей нужны способы проверять новые технологии, которые могут улучшить результаты или дать новые источники дохода. Он умеет оценивать опытные проекты и объяснять, как их можно интегрировать в повседневную работу компании.

Коммуникатор

Каким бы талантливым программистом вы ни были, если вы не умеете общаться устно и письменно, то будете испытывать затруднения, работая в команде. Нужен участник, достаточно подкованный технически, но при этом наделенный способностью к общению и обладающий социальными навыками. Ведь даже самая блестящая новинка, если о ней никто не будет знать, может прекратить свое существование, пылясь на полке.

Гаврош

Вряд ли вас устроит команда, состоящая из одних «роботов»-трудоголиков. Но и команда сачков вам тоже не нужна. Понадобится кто-то, у кого, как у популярной в 80-е стрижке «гаврош», две ипостаси: бизнес и вечеринка. Рабочие обязанности он выполняет в режиме «короткой стрижки», а когда приходит время отдыха, то «распускает» гриву.

- Josh Fruhlinger. Meet the IT dream team. ITworld. Mar 26, 2015

Таланты в сфере ИТ трудно найти, но еще труднее удержать. И очень важно добиться того, чтобы даже само рабочее место казалось профессионалу в области информационных технологий привлекательным. Культура имеет первостепенное значение, а установка на дальнейшее развитие организации способствует тому, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными и демонстрировали более высокую производительность труда.

«В начале карьеры меня очень интересовала эта тема», — отметила ветеран ИТ-отрасли Джеки Барретта, занимающаяся ныне консультированием, написанием статей и проведением семинаров, помогающих командам внедрять инновации и повышать уровень своих достижений.

На протяжении 15 лет Барретта работала в ИТ-службе логистической компании Con-Way, из них шесть лет в качестве ее ИТ-директора. «Культура, формируемая ИТ-лидерами в Con-Way, была одной из наиболее важных составляющих их деятельности, такой же важной, как и все прочие технологические проекты, — вспоминает она. — Люди слышали о нашей культуре и понимали, что могут добиться впечатляющих результатов в плане не только технологических перспектив, но и командных достижений. Мы привлекали в свой лагерь незаурядных людей, а наши методы руководства помогали им раскрыться с наилучшей стороны».

Когда ставка на эффективность процессов стала преобладать над культурой, Барретта решила покинуть ИТ-подразделение компании и идти дальше другим путем. Сегодня она является партнером-основателем Nura Group — консультационной группы, которая помогает клиентам повышать коллективную производительность труда. Среди ее клиентов много ИТ-служб. Некоторым из них нужна помощь в решении технических проблем, другим — организационных. В любом случае вопросам формирования команды здесь отводится очень важная роль.

Успех элитных команд невозможен без энергии, которой Барретта и помогает зарядить рабочую среду. Этому посвящена ее книга «Primal Teams» («Ведущие команды»).

Барретта учит компании раскрывать, а не подавлять эмоции своих сотрудников. ИТ-руководителям она дает пять основных советов, помогающих формировать командный дух, улучшать производственную культуру и стимулировать инновационное мышление.

1. Давайте выход негативным эмоциям

«Зачастую мы стремимся создать спокойную и ровную обстановку, в которой люди будут делать то, что они должны делать, оставаясь наедине со своими мыслями и забывая об эмоциях, — отмечает Барретта. — Но одновременно в компаниях говорят о важности вовлечения сотрудников в общий процесс. А между тем командная работа одних без других невозможна. И нужно позволить людям быть на работе более эмоциональными».

Ведь именно эмоциями отличается группа, выполняющая возложенные на нее задачи с энтузиазмом, от команды, делающей это для проформы.

«Если меня действительно заботит то, что я делаю, если мне хочется сделать все хорошо и добиться нужного результата, рабочий процесс требует эмоций, — подчеркивает Барретта. — Мне приходится волноваться. Когда я чувствую, что что-то идет не так, и не получаю необходимых ресурсов, когда вижу, что кто-то препятствует нормальному ходу событий, у меня появляются негативные эмоции. Я ощущаю гнев и недовольство. А если эти проявления запрещены, мне приходится подавлять свои эмоции. Меня уже не так волнует все происходящее. Ну а затем я вообще перестаю принимать все близко к сердцу».

Впрочем, даже когда эмоции на работе приветствуются, это вовсе не означает, что все может выходить из-под контроля. В любом случае необходимо соблюдать определенные правила, а люди должны оставаться профессионалами. «Но возможность дать выход негативным эмоциям очень важна», — указывает Барретта.

2. Внедряйте нововведения

Не откладывайте в долгий ящик нововведения, которые стимулируют людей и вызывают у них дополнительный приток энергии. Компании могут поручать работникам какие-то другие роли, например, перевести человека, не являющегося экспертом, в группу специалистов, тем самым открывая перед ним совершенно иные перспективы.

Мы привыкли к тому, что люди много лет работают на одном месте, и ждем, что они из года в год будут делать одно и то же, выполняя свою работу все лучше и лучше. В действительности же все происходит совсем иначе. Их творческий потенциал иссякает. Человеку требуется какая-то новизна, что-то другое.

3. Немного юмора не повредит

Никто не в состоянии привить команде инновационное мышление в приказном порядке, но вы можете содействовать развитию у нее творческой жилки. Немного юмора в течение рабочего дня поможет людям снять напряжение и получить дополнительный заряд энергии. Все это должно происходить непринужденно, помогать немного отвлечь сотрудников от мыслей о работе, однако излишне злоупотреблять такими проявлениями тоже не стоит.

4. Эффективность и ее критерии

Если вы действительно хотите, чтобы люди в полной мере проявляли свои творческие способности, научитесь правильно формулировать показатели эффективности. Когда в компании все подчинено неизменным критериям эффективности, сотрудники сосредоточены на достижении требуемых показателей давно известными старыми способами. Тот же, кто намерен стать по-настоящему квалифицированным специалистом в своей области, должен постоянно искать какие-то новые решения и творческие пути.

Люди должны стремиться к тому, чтобы стать лучшими в своей области, — это помогает им расширять кругозор. Они начинают искать какие-то новые, отличные от существующих способы, которые помогут им выполнять свою работу лучше.

5. Выстраивайте духовные связи между людьми

Сотрудники, ведущие день за днем совместную производственную деятельность, не хотят ограничиваться исключительно рабочими аспектами. Не следует забывать, что люди стремятся чувствовать связь с другими людьми, находящимися в непосредственной близости от них.

Есть такой прием. Пусть каждый член команды принесет пять-шесть фотографий, на которых изображено что-то значительное с его точки зрения: хобби, путешествия, семейный досуг. Фотографии объединяются в некую презентацию, которая демонстрируется всей команде. Инициативы такого рода оказывают потрясающее воздействие: коллеги раскрываются совсем с другой стороны. Сотрудники начинают видеть друг в друге людей, а не просто работников. И между ними возникают духовные связи.

В поисках нужной квалификации

У компаний, которым нужна помощь в построении команды, имеются и общие потребности.

Многие ИТ-группы замечают, что клиенты теперь предъявляют более высокие требования к технологиям. К другим распространенным трудностям относятся сложная регулируемая среда и большие объемы данных. Кроме того, руководители бизнеса всегда ждут от ИТ-службы большего. ИТ-директор и руководители ИТ-подразделений испытывают постоянное давление, связанное с необходимостью обеспечить более высокую гибкость бизнеса, внедрять инновации и повышать собственную ценность для предприятия.

Что еще общего? Недостаток квалифицированных менеджеров

«К сожалению, я вижу, что вокруг очень мало по-настоящему хороших ИТ-менеджеров, — признается Барретта. — Их действительно очень немного… Люди, хорошо подготовленные технически, оказываются не особенно хорошими менеджерами».

Знакомая ситуация в ИТ-сфере, где многие менеджеры продвигаются по службе благодаря своим успехам в технической части, даже если их навыки управления людьми оставляют желать лучшего.

Иногда это единственный способ подняться вверх по служебной лестнице, хотя идеальным его не назовешь. Со своей стороны, Барретта приветствует развитие технической карьеры и получение сотрудниками признания за свои технические навыки, без привязки к управленческой роли. «Когда я занимала должность ИТ-директора, у нас были отличные возможности для развития технической карьеры и люди могли расти, не становясь менеджерами, — отмечает она. — Но в большинстве организаций все обстоит не так, в результате там получаются менеджеры, не справляющиеся со своими обязанностями».

Непростая задача заключается в том, чтобы донести до клиентов мысль о необходимости учитывать ограниченность человеческих возможностей. Роль команд и стоящие перед ними задачи меняются, соответствующим образом должны меняться и требования, предъявляемые к менеджерам.

«Легко давать советы, когда вы понимаете, что человек в состоянии выполнять свою работу лучше, может меняться и готов к этому, — указывает Барретта. — Но если вам приходится иметь дело с людьми, не обладающими такими способностями, вести беседу с ними очень сложно. Приходится искать у них качества, которые побуждали бы их открывать в себе новые возможности».

- 5 Team-Building Tips for IT. Ann Bednarz. Network World. Jan 31, 2015

Одинаковых людей не существует, но общие черты есть у многих, и эти черты не всегда положительные. Некоторые, к примеру, часто скандалят и обращают на себя внимание другими неприятными особенностями. Такие встречаются повсюду, в том числе даже в ИТ-организации, где все же большинство сотрудников – не склонные к конфликтам интроверты, что показало исследование IDG «Интроверты против экстравертов». Может, такой несносный человек есть в вашем ИТ-отделе или даже сидит за соседним столом. Это может быть ваш начальник, прямой подчиненный либо коллега. Они склочны, любят критиковать или непродуктивны.

Вам не повезло, если кто-то из них работает в вашей ИТ-организации. Вы вряд ли их измените, но можно попытаться свести ущерб от общения с ними к минимуму. Приведем советы психологов о том, как избавить ваш рабочий день от излишнего драматизма и негатива.

«Клеймите» не людей, а стиль поведения

Навешивать ярлык «невыносимого» на человека не стоит. Вместо этого эпитеты нужно давать стилю поведения. Это не значит, что сотрудник не несет ответственности за свое неадекватное поведение, но смысл в том, что прежде всего надо перестать относиться к ситуации как к безнадежной.

Поняв мотивы поведения, можно добраться до сути проблемы и, возможно, выстроить стратегию налаживания более продуктивных отношений с человеком, будь это ваш босс, коллега или прямой подчиненный. Навешивание ярлыков на людей лишь ограничивает – вы не сможете увидеть даже очевидных вещей: «клеймо» ослепляет. «Клеймите» в уме стиль поведения, а не человека – хотя бы просто для упражнения.

Может быть, отчасти дело в вас?

Легко винить другого, но у любой медали – две стороны. Может, вы сами и разжигаете невыносимое поведение? Позволяете ли вы себе расстраиваться и досадовать из-за такого поведения сослуживца? Вас засасывает омут эмоций? А задумывались ли вы о том, что можно сделать, чтобы этого не происходило?

Займитесь самоанализом: чем лично вы усугубляете нежелательное поведение и что в вашей власти сделать, чтобы исправить ситуацию? Ваша задача – не допускать, чтобы ваши действия или бездействие ухудшили ситуацию.

Взгляните на ситуацию под другим углом

Есть вещи, неподвластные вашему контролю. Вы, скорее всего, не сможете изменить этого человека, так что лучше всего сосредоточиться на том, что в вашей власти. Но тогда придется изменить угол зрения – например, если рассматривать определенные сложности в неверном свете, они могут восприниматься как личное оскорбление.

Изменив угол зрения, вы «нейтрализуете» рассказанную самим себе негативную историю о том, почему этот человек вас не выносит. Если в корне изменить систему убеждений, то все, что из нее проистекает, тоже изменится.

Уделив немного времени самоанализу, можно обдумать ситуацию более взвешенно. Пусть вас перестанет тревожить поведение этого человека, не нужно втягиваться в эмоциональный штопор. Вместо этого подумайте о решении. У вас как минимум два варианта: зациклиться на проблемах или сосредоточиться на поиске решений. Лучше искать решения, чем просто судить других. Осуждение обычно только мешает.

«Пусть вас перестанет тревожить поведение этого человека, не нужно втягиваться в эмоциональный штопор»

Конфликт менталитета или невыносимое поведение?

Нужно также определиться с важным вопросом: с этим человеком просто трудно работать или он действительно невыносим?

«Трудные» – те, кого вы считаете чересчур своевольными, с кем трудно поладить. Они могут излишне ревностно охранять свою территорию, быть не в меру въедливыми или чересчур упрямыми в суждениях. Может казаться, что вы никогда не сможете прийти к взаимопониманию с таким человеком, а временами создается ощущение, что любой контакт с ним невероятно труден. Но если как следует подумать, может выясниться, что проблема попросту в несоответствии его и вашей психики, и ваша вина в этих конфликтах тоже есть.

Во многих случаях источник сложности работы с теми или иными людьми может крыться в трудностях общения или несоответствии психики. На то, чтобы осознать это, может уйти какое-то время; поначалу вы можете принимать слишком близко к сердцу поведение людей, полагая, что, проявляя дурные черты характера, они специально пытаются испортить вам жизнь. Но, как правило, в итоге приходит понимание того, что виной всему трудности взаимодействия. Нужно потратить время на то, чтобы наладить более тесные отношения с «трудными» людьми, понять их психику и образ действий. Результатом будут более продуктивные служебные взаимоотношения.

А что касается действительно несносных сотрудников, то тут дело не всегда сводится к проблемам отношений и конфликтам менталитета. Такие люди могут буквально стать очагом распространения негатива в организации. Что-то, что они носят в себе (злость, страх, недоверие, стыд, боль, одиночество и т. д.), проецируется на всех, кто входит с ними в контакт, разрушая ткань коллектива.

«Во многих случаях источник сложности работы с теми или иными людьми может крыться в трудностях общения или несоответствии психики»

Наладьте отношения по-новому

Нужно постараться не только узнать получше «трудного» человека, но и помочь ему узнать вас – во многих случаях это позволяет превратить сложные отношения в продуктивные. С появлением опыта анализа образа действий людей и налаживания взаимопонимания будет становиться все проще работать с другими. Возможно, придется осознать, что другие считают, что это с вами трудно иметь дело, что это вы сбиваете с толку, пытаетесь все контролировать и вечно ищете конфликта.

Экономьте свое время

Возможно, вам кажется, что кто-то из сослуживцев имеет всепоглощающую власть над вашими эмоциями, но на самом деле у людей нередко гораздо больше контроля над ситуацией, чем они сами думают. Часто есть хотя бы краткий момент, в который нужно успеть принять решение. Это та микросекунда свободы, когда нужно сделать выбор, когда вы можете сказать себе: я не хочу ни поощрять конфликт, который мне навязывают, ни участвовать в нем. В этот момент нужно решиться и сделать все возможное, чтобы вежливо установить границы. Возьмите в привычку вежливо и тактично объяснять этому человеку, что вы будете делать, а что – нет. Вероятно, это придется сделать несколько раз. Возьмите себя в руки. Помните, что пройдет какое-то время, прежде чем оппонент начнет воспринимать установленные вами границы всерьез и осознает, что они реальны.

Можно, например, сказать что-то вроде «мне пора возвращаться к работе» или «я не хочу тратить рабочее время на обсуждение вопросов, не имеющих отношения к работе».

Если вы уверены, что человек отнимет у вас много времени, можно попробовать такой подход: как только у вас появится возможность вставить слово, возьмите ситуацию в свои руки, сказав «У меня сейчас нет времени, но, вообще, мне интересно, что происходит. Какие последние новости по твоей проблеме?». Так вы дадите понять человеку, что вам не все равно, но вы не позволите отнять у вас слишком много времени.

Определитесь, в чем именно проблема

Поведение сослуживца мешает вам в работе? Если да, попытайтесь пообщаться с ним, выбрав удобное для него место и время, и разъясните ситуацию.

Можно попробовать корректно пообщаться с сослуживцем в спокойной обстановке, поискать взаимовыгодное решение. В трудные минуты убеждайте себя, что все будет хорошо. Уделяйте больше времени избавлению от стресса.

Если вы чувствуете, что ничего не помогает, то, скорее всего, пришло время обратиться за помощью к начальнику.

Развивайте эмоциональный интеллект

Независимо от того, работаете ли вы ИТ-директором или рядовым сотрудником службы техподдержки, способность чувствовать эмоции других поможет вам понимать мотивы и поведение людей, сочувствовать им и, возможно, менять свое отношение к ним.

Развитый эмоциональный интеллект помогает с рациональных позиций подходить к взаимодействию с трудными и невыносимыми людьми, не поддаваться их влиянию и управлять собственными эмоциями. Для этого важно трезво оценивать ситуацию, не выходить из себя и не принимать все близко к сердцу.

Сам по себе эмоциональный интеллект не появится. Помочь, к примеру, могут консультант по карьерному росту или семинары по руководству. Работая, продолжайте образование и саморазвитие. Эмоциональный интеллект положительно влияет и на личностный рост, и на бизнес. Он не замена технической компетенции, но помогает приумножать личную эффективность и выгоду компании.

«Развитый эмоциональный интеллект помогает с рациональных позиций подходить к взаимодействию с трудными и невыносимыми людьми, не поддаваться их влиянию и управлять собственными эмоциями»

Позаботьтесь о себе

Возможно, это очевидно, но заботиться о себе нередко забывают. Высыпайтесь, ешьте здоровую пищу, занимайтесь спортом, проводите время с позитивными людьми. Так вы не только увеличите шансы повысить личную результативность, но и сможете вести здоровый, управляемый образ жизни. Ищите способы снять стресс – для одних это могут быть йога, медитация, физические упражнения или книга по самопомощи. Для других – футбол или рыбалка. Что бы ни подходило лично вам, не жалейте времени на собственное оздоровление.

***

Важно понимать, что не каждую проблему можно решить сразу, а потому – запаситесь терпением. Разумнее всего будет работать над долговременным решением, а не над краткосрочным освобождением от неприятностей.

- Rich Hein. 9 tips for dealing with toxic coworkers. CIO (US). 08/10/2015

Кто на предприятии на самом деле отвечает за облачные инициативы? Некоторые утверждают, что за ними должна следить ИТ-служба центрального подчинения, но исследования показывают, что в большинстве случаев это не так. В результате возникают теневые ИТ, которые получают в корпоративной среде достаточно широкое распространение.

Одно из таких исследований — отчет компании Rightscale о состоянии облака в 2015 году (State of the Cloud Report, 2015), в котором говорилось о росте облака Azure, превратившегося в главного конкурента лидирующей на этом рынке платформы Amazon Web Services (AWS).

Когда-то давно руководители теперь уже международной компании Avis, предоставляющей услуги проката и лизинга автомобилей, говорили: «Сегодня мы выступаем вторым номером, но обязательно станем сильнее». Эта фраза сейчас в полной мере соответствует генеральной линии компании Microsoft, которая готовится к покорению публичного облака.

Отвечает ли на самом деле ИТ-служба за облако компании?

В блоке отчета с подзаголовком «ИТ-служба центрального подчинения становится главным посредником при взаимодействии с облачными сервисами на предприятии» говорится о предпочтениях респондентов и выборе технологий.

Несмотря на подзаголовок, под­разумевающий, что централизованная ИТ-служба несет основную ответственность за облачные вычисления в компании, после изучения отчета перед нами возникает совсем другая картина: ИТ-службы и бизнес-подраз­деления придерживаются совершенно разных мнений относительно того, кто отвечает за облачные решения.

На первой диаграмме видно, что обе стороны одинаково трактуют отводимую ИТ-службе роль посредника при взаимодействии с облачными сервисами, однако доля согласных с этим у обеих сторон составляет лишь 40%.

А вот в других областях единодушие исчезает и мнения расходятся. На вопрос, кто выбирает публичные облака, 59% сотрудников ИТ-служб ответили, что это относится к их зоне ответственности. В бизнес-подразделениях с этим согласны лишь 35% опрошенных. Еще удивительнее, пожалуй, то, что аналогичный ответ на вопрос о частных облаках дали 57% сотрудников ИТ-служб и лишь 35% сотрудников бизнес-под­разделений.

Разошлись мнения и о роли централизованной ИТ-службы. Сотрудники ИТ-служб полагают, что именно им отводится наиболее важная роль в выборе вариантов и принятии решений. Можно заметить, что здесь различия в мнениях двух групп особенно велики.

Вопрос заключается в том, почему основополагающие правила организации облачных вычислений воспринимаются настолько по-разному.

Чтобы ответить на него, нужно представлять себе, что такое облачные вычисления и какое место отводится ИТ-службе в процессе их внедрения.

В одном из вопросов респондентам было предложено указать, каковы масштабы облачной среды, в которой они работают. Рассматривая частные облака, 22% опрошенных ответили, что их облачная среда охватывает более тысячи виртуальных машин. Откровенно говоря, эти цифры просто поражают.

Ключ к пониманию этого в докладе появляется, когда респондентов просят назвать технологии, используемые при внедрении частного облака. В Rightscale, конечно, осознают, что виртуальные среды VMware и Microsoft не отвечают всем требованиям, предъявляемым к облачным вычислениям, но многие респонденты именно эти среды отождествляют с частным облаком и, соответственно, относят их к числу технологий частного облака.

На диаграмме, отражающей используемые в частном облаке технологии, видно, что 43% респондентов говорят об управлении частными облаками при помощи vSphere или System Center. Другими словами, они используют продукты виртуализации и называют их облаками. С тем же успехом минивэн можно назвать гоночным болидом, ведь оба автомобиля обладают схожими чертами — под капотом у них находится двигатель. И возникает уверенность, что практически все из озвученных тысяч виртуальных машин в облаке на самом деле являются стандартными объединениями виртуальных машин, а вовсе не облачными средами.

Еще одним свидетельством медленных темпов продвижения компаний к частному облаку стал доклад «В корпоративных планах доминируют проекты — предвестники облака», опубликованный недавно аналитиками 451 Group.

55% респондентов (всего в опросе принимал участие 191 человек) говорили о стандартизации и консолидации — другими словами, о базовой виртуализации. И только 6% упомянули об автоматизации, характеризующей облачные вычисления, хотя о создании частного облака сообщили 14% опрошенных. Последняя цифра, вероятно, свидетельствует о том, что участники этого опроса под частным облаком понимали примерно то же самое, что и участники опроса Rightscale, то есть внедрение vSphere или System Center они называли переходом к частному облаку.

С учетом результатов этого исследования неудивительно, что из 140 участников конференции Gartner, посвященной ЦОД, 95% сообщили о провале инициатив по внедрению частного облака.

Почему инициативы частного облака терпят неудачу

Как видим, неудачи инициатив, направленных на построение частного облака, обусловлены целым рядом причин (хотя все они укладываются в рамки «неправильного использования технологий»).

Результаты этих опросов удручают. Через десять лет после того, как компания Amazon выступила с облачной инициативой, представив AWS, ИТ-службы по-прежнему топчутся вокруг виртуализации, рапортуя о победах в сфере облачных вычислений, потому что им удалось заставить эту виртуализацию худо-бедно работать.

Вполне вероятно, что и 84% участников опроса Rightscale, сообщивших о строительстве портала самообслуживания для облачных сервисов, скорее всего, ограничатся созданием веб-страницы, на которой пользователи смогут запускать виртуальные машины с предварительно настроенной конфигурацией. Наверное, это полезно, но тем не менее далеко от создания, развертывания и управления сложными приложениями для нескольких виртуальных машин в рамках концепции DevOps.

После таких результатов стремление бизнес-подразделений самостоятельно реализовывать облачные инициативы становится совершенно понятным. Можно называть это «неконтролируемыми ИТ» (термин, используемый ИТ-службами для описания самостоятельных инициатив бизнес-подразделений), «теневыми ИТ» (термин, несущий в себе дополнительный отрицательный оттенок и характеризующий самостоятельное внедрение как нечто весьма сомнительное) или «ИТ второго типа» (формулировка Gartner, противопоставляющая новые ИТ-инициативы традиционным ИТ первого типа), в любом случае компании не могут ждать, пока ИТ-службы соблаговолят наконец сделать то, чего от них все требуют.

Почему теневые ИТ живут и процветают

Проведенные опросы наглядно проиллюстрировали, почему теневые ИТ продолжают жить и процветать. Бизнес-подразделения испытывают невероятное давящее воодушевление, представляя каких продаж они могли бы добиться при помощи современных ИТ.

Испытывая такое давление и будучи обслуживаемыми организацией, которая в лучшем случае останавливается на среде, оказывающей необходимую поддержку, а в худшем вводит клиентов в заблуждение относительно своих реальных достижений, бизнес-подразделения готовы обратиться к любым решениям, которые помогут решать их нынешние проблемы сегодня же.

Традиционные ИТ-службы, возможно, тоже могли бы играть определенную роль в решении сегодняшних проблем бизнеса, но, если исходить из результатов опросов, не похоже, чтобы они были готовы к этому.

- Bernard Golden. Why the Enterprise Cloud Needs Shadow IT to Succeed. CIO. Mar 4, 2015

Поиск эффективных организационных и управленческих моделей и развитие инфокоммуникационных технологий постепенно вынуждают бизнес отказаться от жесткости во многих ее проявлениях. Гибкость помогает компаниям выживать в сверхдинамично меняющейся бизнес-среде, особенно в периоды кризисов.

Происходящие трансформации отражаются и на характере работы сотрудников. Еще недавно практически единственным возможным вариантом для «белых воротничков» было пребывание в офисе «от и до».

Сегодня в арсенале работодателей «99 оттенков» гибкости рабочего графика — скользящего, свободного и дистанционного, в самых разных комбинациях. И хотя доля специалистов, работающих по гибкому графику, в экономике пока невелика, каждый третий работник из полутора тысяч «белых воротничков», опрошенных HeadHunter в 2014 году, считает, что в ближайшие годы cтандартные рабочие часы уйдут в прошлое. Поэтому даже скептикам полезно присмотреться к опыту компаний, уже взявших гибкий график на вооружение, и взвесить для себя его преимущества и недостатки.

Диапазон гибкости

Количество рабочих мест с гибким графиком и возможностью удаленной работы растет год от года. При этом диапазон гибкости, который современный бизнес готов проявлять в отношении режима работы, простирается от более позднего начала рабочего дня до предоставления части сотрудников права устанавливать рабочий график самостоятельно. Согласно Трудовому кодексу, при работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяются по соглашению сторон.

В каждой компании складывается собственное представление о гибком графике, а наиболее выгодный для себя режим работодатели находят эмпирическим путем, учитывая целый ряд факторов. «Оптимальный режим работы разных категорий ИТ-сотрудников определяется текущим состоянием компании, планом развития на ближайший год, среднесписочной численностью ИТ-подразделения, укомплектованностью штата, фондом оплаты труда, а также необходимостью развития ИТ-направлений, требующих диверсификации в организации рабочих процессов и, как следствие, специального режима работы сотрудников», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). По его словам, гибкий и свободный график — разные по сути категории, но граница между ними может и не быть жесткой. Гибким графиком он называет исполнение сотрудником должностных обязанностей в отсутствие «привязки» к фиксированному времени прихода/ухода. Как правило, при этом оговаривается и формализуется определенное количество рабочего времени, которое сотрудник должен потратить на решение задач.

«В нашей компании под гибким графиком понимается предоставление сотрудникам возможности самостоятельно регулировать время начала и окончания рабочего дня, а также периодически работать дистанционно», — рассказал Сергей Адмиральский, ИТ-директор компании «Адамас». В этой компании график работы является предметом обсуждения с руководителем подразделения и не относится к видам поощрения. Недельная или месячная норма рабочего времени тоже может быть предметом обсуждения, но только с соответствующим уменьшением заработной платы.

«Гибкий график для нас — это возможность работы в удобное для сотрудника время и с нужной продолжительностью, — говорит Денис Филиппов, руководитель департамента внутренних проектов компании “Первый БИТ”. — А в моем случае — еще и возможность удаленной работы, когда сотрудники находятся в других часовых поясах».

Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы», высказал схожую точку зрения: «Под гибким графиком мы понимаем учет особенностей режима и местоположения сотрудников. В нашем случае — это удаленная работа».

Зачем такие сложности?

С какой целью компании усложняют себе жизнь, соглашаясь отойти от классического офисного «с 9 до 18»? Некоторых к этому вынуждает сам характер бизнеса, требующий обеспечивать процессы основной деятельности различной продолжительности, с разным временем начала и окончания, заметил Прохоров. Другим серьезным мотивом может стать необходимость оптимизации затрат. «Когда сотрудник, работающий на полную ставку, не загружен на 100% в рабочее время, ему может быть установлен гибкий график с более низким уровнем заработной платы», — привел пример Прохоров.

«Считается, что человеку на удаленной работе можно платить меньше, так как он работает не в полную силу», — отметил Дмитрий Балков, директор по ИТ управляющей компании «Лэнд».

«Конечно же, в первую очередь компания применяет гибкий график для обеспечения рентабельности бизнеса и достижения нужных целей за меньшие деньги, — говорит Филиппов. — Но и с заботой о самих сотрудниках».

С точки зрения ИТ-специалистов, решающих интеллектуальные и творческие задачи, гибкий график является крайне важным способом нематериальной мотивации. «Еще одной целью компании может быть создание более комфортных и творческих условий для работы, что является не только дополнительным мотивационным инструментом, но и способом повышения производительности труда для специалистов высокого уровня», — добавил Прохоров.

Для издательства «Открытые системы» гибкость в организации труда обусловлена удобством сотрудников, они получают дополнительную мотивацию и экономят время на дорогу до офиса. Кроме того, появляется возможность использовать персонал из других регионов, что положительно сказывается на уровне затрат, заметил Самарский.

Применяя гибкий график, компания идет навстречу пожеланиям сотрудников, повышается удобство работы и при этом не страдает результат, подчеркнул Адмиральский. Сотрудники благодарны компании за такую возможность, растут мотивация и уровень обслуживания в подразделениях. «Мы занимаемся тем, что нравится, и получаем удовольствие от того, что делаем, а гибкий график позволяет нам успешно совмещать работу с учебой, спортом и другими интересными делами», — сказал он. Впрочем, не стоит забывать, что в трудные времена мотивация и лояльность персонала — не самый главный приоритет для владельцев бизнеса и руководителей компаний. Кризис обеспечивает приверженность сотрудников компании без каких-либо усилий со стороны управленцев. Поэтому сегодня на проявление гибкости работодателя могут рассчитывать главным образом ключевые сотрудники.

Привилегированный класс?

Кого из ИТ-специалистов можно перевести на гибкий график? В большинстве случаев гибкий график используется в подразделениях, отвечающих за поддержку пользователей, и зависит от графиков бизнес-подразделений, которым поддержка оказывается, отметил Прохоров. Выше всего потребность в таком режиме работы в территориально распределенных компаниях с едиными центрами оказания поддержки. В ряде случаев гибкий график используется для сотрудников, осуществляющих сопровождение работы дата-центров, которые функционируют в режиме 24x7. Здесь он востребован в силу необходимости иметь персонал разного уровня компетенций и специализаций и экономить фонд оплаты труда.

Гибкий график также возможен для разработчиков информационных систем и бизнес-приложений, когда работа не связана с необходимостью постоянно присутствовать в офисе. В этом случае гибкий график — элемент дополнительной лояльности к персоналу со стороны компании и в то же время средство оптимизации расходов на ФОТ и организацию рабочих мест. «Благодаря тому, что специалисты высокого уровня имеют возможность работать по гибкому графику, компания может привлекать или удерживать таких сотрудников без увеличения фонда оплаты труда», — пояснил Прохоров.

В компании «Первый БИТ» по гибкому графику работают специалисты контакт-центров, сотрудники ИТ-поддержки и программисты «1С». Это связано как с «плавающей нагрузкой», так и с распределением бизнеса по регионам. Кроме того, результат работы некоторых специалистов не требуется мгновенно, разработчик может выполнить поставленное задание на следующий день или в приемлемый для руководителя срок. «Большей части сотрудников моего департамента подходит именно гибкий график работы, — говорит Филиппов. — Наша компания имеет широкую филиальную сеть, и мы обслуживаем клиентов в разных странах мира и во всех часовых поясах России. В каждом из 70 офисов сотрудники работают с раннего утра до поздней ночи, а некоторые и вовсе любят работать по ночам. Так что у большинства — гибкий график и обеденный перерыв».

В издательстве «Открытые системы» гибкий режим установлен для программистов и контент-редакторов. Некоторые из них часть времени проводят в офисе и работают из дома в оговоренные дни. Часть программистов работают полностью удаленно, в том числе, в других географических регионах. «Доля удаленных сотрудников зависит от объема работ и необходимости тесной коммуникации с другими подразделениями», — отметил Самарский.

По гибкому графику работают многие сотрудники службы ИТ и в компании «Адамас». В первую очередь это разработчики и аналитики, для таких категорий гибкий график — норма.

Средства для пущей гибкости

Чудеса корпоративной гибкости невозможны без соответствующей коммуникационной среды. «На гибкость графика влияет наличие в компании ИТ-инфраструктуры, позволяющей организовать единое пространство для контакта с клиентом и предоставить сотруднику необходимые инструменты для работы — VoIP-телефонию, удаленный доступ, базу знаний, Service Desk, единую платформу и методологию разработки», — подчеркнул Филиппов.

Спектр инструментов, используемых бизнесом при организации работы сотрудников по гибкому графику, необычайно широк, и каждая компания формирует из него свою собственную «палитру».

По большей части такими инструментами служат технические средства фиксации прихода и ухода сотрудника на рабочее место, системы планирования и организации работы персонала, которые во многих случаях реализованы в решениях Service Desk, или даже средства планирования и контроля выполнения задач, встроенные в существующие учетные системы, отметил Прохоров. Средства сопровождения различаются в зависимости от характера деятельности специалиста. Например, если для организации дежурства сотрудников дата-центра достаточно системы фиксации присутствия, то для разработчиков ПО нужны автоматизированные средства организации проектной работы или средства управления изменениями.

«Мы используем инструмент, называемый в компании “электротабель”, — рассказал Адмиральский. — Веб-приложение позволяет руководителям подразделений видеть рабочий график сотрудников с наложенными на него данными по приходу и уходу от биометрического сервера учета рабочего времени. Руководители могут вносить изменения в “электротабель”, добавляя сотрудникам рабочие часы с указанием причины (дистанционная работа, местная командировка и пр.), а сотрудники департамента персонала используют эти данные для контроля недельной и месячной нормы рабочего времени и расчета заработной платы».

В набор компании «Первый БИТ» входят Outlook и Excel, «1C:Документооборот» и «1С:Итилиум», корпоративный портал, Skype и IP-телефония. В «Открытых системах», помимо Skype, используется приложение Redmine для управления проектами и различные мессенджеры, а чтобы согласовывать действия сотрудников, работающих в разных режимах, применяются также менеджеры задач, Jabber и корпоративный SIP-сервер. Поскольку удаленному сотруднику невозможно объяснить «на пальцах», что нужно сделать, от руководителя требуется более строгое описание даже простых задач, подчеркнул Самарский.

Свобода в обмен на лояльность

Управлять сотрудниками при их высокой доступности и когда они всегда в одном месте, конечно, легче и предпочтительнее для большинства руководителей, но далеко не всегда это правильно как с управленческой, так и с экономической точек зрения, полагает Прохоров.

Какие выгоды компания получает от использования гибкого графика? Во-первых, это мотивация сотрудников, во?вторых, возможность привлекать и использовать персонал из других регионов, отметил Самарский, при гибкой организации работы в перспективе компания может также экономить офисные площади.

«Использование гибкого графика позволяет обеспечить непрерывность бизнеса, его эффективность и качество работы сотрудников», — утверждает Филиппов. По его словам, за счет оперативного взаимодействия повышается лояльность внутренних и внешних клиентов. Кроме того, компания тем самым проявляет лояльность к своим сотрудникам, давая им возможность работать, даже если в силу обстоятельств они ограничены во временных ресурсах.

«Гибкий график — отличная возможность удержать в коллективе ценных сотрудников, которым часто необходимо время для ухода за детьми или родственниками, занятий спортом или другой деятельности, требующей постоянных затрат времени, — говорит Адмиральский. — К примеру, сотрудница может не только плавно снизить рабочую нагрузку перед отпуском по беременности, работая дистанционно два-три дня в неделю, но и раньше вернуться к деятельности, работая в удобном для себя режиме и не выпадая из контекста задач компании. У программистов тоже рождаются дети и болеют бабушки».

Издержки свободы

Основные проблемы при организации работы по гибкому графику связаны с нарушениями коммуникации — в этой области всегда есть что улучшить.

Филиппов назвал три основные трудности, с которыми ему приходится сталкиваться при организации работы по гибкому графику. Во-первых, когда сотрудник забыл поделиться промежуточным результатом своей работы, тот, кто ее доделывает, вынужден полностью повторить весь путь. Если при этом имеет место общение с клиентом, это может стать причиной негативной реакции с его стороны. Во-вторых, поскольку на гибкий график могут перейти не все сотрудники, могут появиться обиды и зависть. В третьих, в случае удаленной работы у сотрудника зачастую бывает меньше времени на выяснение дополнительных условий работы, выстраивание схемы взаимодействия с коллегами, прояснение у инициатора обращения сведений о задаче.

К проблемам с коммуникациями добавляются и другие сложности, и они нередко ложатся на плечи ИТ-руководителя. «При организации работы по гибкому графику повышаются риски отступления от действующего трудового законодательства, а потому требуется более четкое и аккуратное управление ресурсами, — указал Прохоров. — Даже если сам сотрудник готов работать несколько дней подряд по 12–15 часов, организация не вправе официально учитывать и оплачивать его работу с таким табелем учета рабочего времени». Также могут вызывать сложности неэффективные механизмы контроля выполнения работ и их оценки.

Синхронизация и командный дух

Основная задача в организации работы по гибкому графику — обеспечить согласованность действий сотрудников, работающих в разных режимах. Кроме того, возникает вопрос: как сохранить командный дух?

Для достижения высокой эффективности при таком режиме требуются высокий уровень организации труда, гибкость руководителя, развитый инструментарий организации, планирования и контроля работы, а также определенный уровень корпоративной культуры, в противном случае гибкий график может стать сдерживающим фактором для повышения эффективности ИТ-подразделения, указал Прохоров. Чаще всего для организации совместной работы при свободном графике применяются унифицированные коммуникации и автоматизированные средства организации коллективной работы, например системы проектного менеджмента. «От руководителя потребуется большая гибкость при организации работы, ее регламентации и формализации, создании или совершенствовании среды объединенных коммуникаций», — подчеркнул Прохоров.

«Согласованность действий сотрудников обеспечивается развитыми коммуникациями и удобными программными средствами планирования и управления задачами, — говорит Адмиральский. — С большинством сотрудников можно связаться в режиме онлайн самыми разными способами, а основные используемые системы управления проектами и задачами вынесены в облако либо доступны через корпоративный портал».

«Мы ориентированы на контроль по результату», Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы»

По словам Самарского, из-за разницы в часовых поясах возникают некоторые особенности, но работы планируются с учетом того, что сотрудники не все время пересекаются онлайн, постоянной необходимости в этом нет. По его мнению, сохранение командного духа в этом случае не требует дополнительных усилий руководителя, поскольку сама возможность удаленной работы рассматривается как дополнительный стимул.

«Дух вырабатывается в совместных коммуникациях — при очных встречах, обмене информацией, общении по Skype, — добавляет Филиппов. — А согласованность обеспечивают форматы и культура их применения: регламенты по приему и обработке обращений, по управлению изменениями и разработкой, постоянное использование и пополнение базы знаний».

Время или результат?

Руководителю, предоставляющему подчиненным больше свободы, важно сохранить контроль над ситуацией. Гибкий график, как правило, подразумевает контроль отработанного времени или, по меньшей мере, присутствие сотрудников на своих рабочих местах, которое тоже отслеживается, сказал Прохоров. Контроль может осуществляться как по фактически отработанному времени, так и по проделанному объему работ или же смешанным способом. А вот при свободном графике работа сотрудников оценивается по KPI или другим показателям результативности.

«Мы ориентированы на контроль по результату, — сообщил Самарский. — Учет времени тоже ведется, но используется для оценок производительности, а не почасовой оплаты».

«Контроль деятельности сотрудников службы ИТ не зависит от графика работы, поскольку ориентирован на результат и выполнение показателей, а не на отработанное время, — заметил Адмиральский. — Время, конечно, тоже контролируется, при этом в результирующей отчетности нет разницы между человеко-часами, отработанными в офисе или удаленно». Контроль времени, отработанного в офисе, в компании «Адамас» ведется с помощью биометрии, а время, отработанное удаленно, фиксируют и добавляют в табель руководители подразделений.

По мнению Филиппова, достаточно контролировать результат и ожидания сотрудника от работы. «C каждым сотрудником перед началом его работы обсуждаются взаимные ожидания — что я хочу от него получить как руководитель, и что хочет он от компании», — сказал он. При необходимости один-два раза в год эти ожидания корректируются и пересматриваются совместные договоренности.

Эффективная организация работы сотрудников со свободным графиком требует урегулировать формальности, необходимые с точки зрения соблюдения трудового законодательства. По словам Прохорова, законодательство предусматривает ненормированный, сокращенный или неполный рабочий день, но не предусматривает свободного графика: «На практике работа со свободным графиком часто оформляется договорами подряда с физическими лицами и актируется с подтверждением в отчетах о проделанной работе». Для контроля работы сотрудников со свободным графиком в большинстве случаев применимы подходы составления отчетов за период, определения планового и фактического объема проделанной работы или достижения заданных целевых показателей.