Рацпредложения бизнесу

В работе ИТ-службы есть область, без которой трудно представить себе эффективный и динамично развивающийся бизнес, — это генерация идей. Несколько десятилетий тому назад было очень популярно рационализаторство. Смекалистые производственники выдвигали рацпредложения по повышению эффективности того процесса, в котором были заняты, либо смежных с ним процессов. Сегодня ИТ-департамент потенциально способен усовершенствовать любой участок бизнеса средствами ИТ, для чего ИТ-директору необходимо наладить поиск ценных идей внутри ИТ-команды и их продвижение представителям бизнеса. Но на практике это далеко не всегда удается. Часто оказывается, что ИТ-специалисты страшно далеки даже от текущих проблем бизнеса, не говоря уже о перспективных и стратегических бизнес-задачах.

Рождение идеи

От чего зависит рождение оригинальных идей? Почему в одних коллективах сотрудники фонтанируют ими, а в других ограничиваются выполнением поручений начальника? При каких условиях внутри ИТ-команды будут генерироваться свежие идеи?

Чтобы эффективно использовать творческий потенциал своей команды, ИТ-руководителю придется позаботиться о создании атмосферы доверия и творчества. Сотрудники должны знать, что их идеи готовы выслушивать внимательно и серьезно. Конечно, все предложения будут пропущены через фильтр критики, но априори как руководитель, так и коллеги настроены благожелательно и конструктивно.

«Во-первых, команда должна быть дружная и слаженная, — говорит Рашид Амиров, ИТ-директор компании «КроссШип». — Во-вторых, желательно, чтобы члены этой команды обладали разными компетенциями. В-третьих, они должны быть настроены на творчество, в-четвертых, не должны быть постоянно перегружены «текучкой». И наконец, у них должны быть ясное понимание целей компании и личная мотивация». К примеру, если человек решит, что внедряемая информационная система снизит его значимость или вообще позволит обойтись без его услуг, вряд ли он будет настроен на генерацию новых идей, гораздо более вероятна склонность к пассивному сопротивлению или даже саботажу.

Кроме того, далеко не всегда рядовые сотрудники, даже достаточно осведомленные ИТ-специалисты, верно понимают, какие цели важны для бизнеса в настоящий момент. Они выдают идеи в соответствии с их собственными представлениями о приоритетах компании, тогда как бизнесу нужно совсем другое. В итоге раздраженный бизнес-заказчик может вообще перестать реагировать на инициативы, исходящие от ИТ-службы.

Вовлеченность ИТ-сотрудников в проблемы бизнеса и понимание ими бизнес-стратегии Сергей Карпенко, заместитель начальника службы ИТ и бизнес-процессов Российского федерального ядерного центра в Сарове, назвал основными условиями продуцирования свежих идей.

В свою очередь, Павел Мышкин, генеральный директор «ОМЗ-ИТ» — управляющий директор по ИТ группы компаний «Объединенные машиностроительные заводы», отметил, что для этого необходимы прежде всего внимание руководства к новым идеям, создание условий не только для их генерации, но и для реализации и, конечно, мотивация персонала.

«Руководство должно поддерживать именно такой стиль работы и обеспечивать продвижение идей, выдвигаемых специалистами», — подчеркнул Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ компании «Кухонный двор». Для генерации любой идеи специалисту необходимо иметь достаточный кругозор и определенные знания предметной области. Руководителю же следует предоставлять возможность коллективно обсуждать актуальные проблемы в рабочих группах и обеспечивать доступность информации для обработки и анализа.

«Глубокое понимание только специфических ИТ-составляющих отдельного бизнес-процесса будет менее эффективным для генерации идей по сравнению с хорошим знанием набора сопутствующих сервисов и процессов, — полагает Сученинов. — Специалист, принимающий решение о внедрении новых технологий или необходимости корректировок, обязан понимать, к чему это приведет в итоге, видеть предполагаемый результат. Этот результат не обязательно должен быть выражен в финансовых показателях или организационных изменениях, но оторванность идеи от практических нужд обесценивает ее». ИТ-директору изначально следует дать своим сотрудникам возможность для высказывания идей, а затем обеспечивать согласование предложений и их апробирование через внутренние регламенты и процедуры. При этом немаловажными слагаемыми успеха могут стать опыт и знания коллег по отрасли.

«Если рассматривать идеи, затрагивающие только внутренние процессы ИТ-службы, то главное условие их появления — мотивированность команды на общие результаты, желание достичь общих целей наиболее эффективно, технологично и в запланированные сроки», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). Общая мотивированность команды зависит от внутренней самомотивации ее членов, эффективной организации их работы, авторитета и лидерского потенциала ИТ-руководителя, но главное — от четко выраженной потребности в новых идеях и ориентации ИТ-службы на инновационность и новаторство.

Фундаментом такого подхода является внутренняя корпоративная культура отношений в ИТ-команде, которая, в свою очередь, зависит от общей корпоративной культуры, а также роли и позиционирования ИТ-подразделения в компании.

Важными условиями для генерации новых и действительно ценных идей являются общий профессиональный уровень сотрудников ИТ-подразделения, а также их личностные ориентиры применительно к профессиональной деятельности.

Механика творчества

Творчество — это во многом стихия. Можно ли загнать эту стихию в стандартные корпоративные рамки и стоит ли это делать? Следует ли создавать организационный механизм, обеспечивающий фиксацию ИТ-идей и их дальнейшее продвижение, и каким он должен быть?

По мнению Карпенко, такой механизм должен обеспечивать экспертную оценку идеи бизнес-заказчиком для проверки на соответствие ИТ-решений потребностям бизнеса, а также их эффективности.

В компании «КроссШип» на сегодняшний день специально регламентированной процедуры регистрации и эскалации идей не существует. Идеи пока просто фиксируются, накапливаются и потом обсуждаются на рабочих встречах, рассказывает Амиров, но механизм их сбора и контроля уже продумывается.

Похожая ситуация и в компании «Кухонный двор», где регулярно проводятся совещания рабочих групп по совершенствованию бизнес-процессов. В группы для работы над проектами привлекают специалистов из разных бизнес-подразделений. Формально механизм продвижения идей не описан регламентами и представляет собой в большей степени экспертную оценку идей с дальнейшей их эскалацией на уровень руководства. «На мой взгляд, на данном этапе у компании нет необходимости более жестко формализовывать эту процедуру», — отметил Сученинов.

По словам Прохорова, организационные механизмы присутствуют там, где есть четкая потребность в новых идеях. Но даже если такая потребность явно не выражена, идеи улучшения, новаторства и инноваций не могут не поощряться руководителями теми способами, которые приняты в компании: «Фиксация и продвижение таких идей — это не только обязанность руководителей, ориентированных на высокое качество и результативность, но и необходимое условие культивации идей в дальнейшем. Не обязательно регистрировать предложения какими-то особыми способами, но на ценную идею следует обращать внимание на каждом этапе: при возникновении идеи, ее реализации и при получении результатов».

Как рассказал Мышкин, в компании «Объединенные машиностроительные заводы» существует возможность через внутренний портал заполнить «карточку возможности улучшения», обозначив какую-либо проблему, и предложить решение по улучшению ситуации или новый сервис. Можно выдвинуть любую инициативу, нацеленную на повышение эффективности службы, улучшение качества, снижение затрат и т. д. Комитет по инициативам периодически собирается и рассматривает накопившиеся предложения, оценивает их по ряду критериев и принимает решение об их реализации или отклонении. На предприятиях компании подобный механизм используется и для подачи предложений, касающихся основной деятельности.

Рынок сбыта идей и кредит доверия

Cгенерировать интересную идею — это меньше чем полдела. Гораздо важнее следующая фаза: предложение ИТ-службы надо «продать» представителям бизнеса. На этом этапе все еще больше зависит от ИТ-директора, его управленческого веса в компании, а также его уровня понимания тех проблем, которые приходится решать бизнес-пользователям и бизнес-руководителям. Многое определяется также качеством внутренних коммуникаций компании.

В первую очередь успех продвижения идей от ИТ к бизнесу зависит от отношений между ИТ-службой и бизнесом, считает Амиров: «Если ИТ-служба замкнута в себе или бизнес относится к ней исключительно как к эксплуатационной составляющей, то и поток идей вряд ли будет значимым». Также важна прозрачность в отношениях — цели и стратегия компании должны быть понятны и известны сотрудникам ИТ-подразделения. Если же бизнес готов ставить задачи и слушать ИТ-директора, а также выделять ресурсы на реализацию ИТ-проектов и ИТ-служба готова давать бизнесу идеи для развития, то прогресс будет. «Необходимо слушать бизнес, понимать его процессы и задачи, становиться на его позиции и стараться понять, что ему интересно и важно, — советует Амиров. — И конечно, доносить идеи на понятном ему языке».

Прохоров выделил два ключевых и обязательных условия для успеха продвижения идей от ИТ к бизнесу: роль и позиционирование ИТ-подразделения и его руководителя в компании и потребность самой компании в новых ценных идеях: «Если бизнес-подразделения занимают доминирующее положение по отношению к ИТ-службе, это, как правило, сводит на нет генерацию новых ИТ-идей по повышению эффективности бизнеса, оставляя ИТ-отделу лишь роль исполнителя, сервисной службы».

Наличие потребности компании в ценных идеях обычно выражается в стимуляции исходящих от ИТ-департамента инноваций, новаторских бизнес-идей на уровне первого лица или высшего органа управления компании, что предполагает его взаимодействие с ИТ-руководителем напрямую, без промежуточного управленческого звена вроде исполнительного, операционного или финансового директора. Оба этих условия выполняются, как правило, в компаниях, деятельность которых в значительной степени зависит от ИТ, конкурентных и стремящихся видеть в ИТ не только расходную статью бюджета.

Идеи следует «продавать» там, где есть спрос на них, подчеркивает Прохоров. ИТ-специалистам, которые могут и хотят «продавать» идеи бизнесу, при отсутствии спроса на эти предложения внутри компании нужно менять место работы. Наличие спроса создает благодатную почву для появления ценных идей. А для их успешной «продажи» необходимы глубокое понимание внутренних механизмов и потребностей бизнеса со стороны ИТ, а также доверие к ИТ первых лиц компании, которые и формируют основной спрос на инновации. Это подтверждает собственный опыт Прохорова в «продажах» бизнесу таких идей, как реорганизация активов путем присоединения дочерней компании, создание в бизнес-подразделениях новых организационно-штатных структур и направлений, внедрение матричной системы управления.

«В любом случае, до того как «продать» идею, следует найти заинтересованного «покупателя» и сторонников в бизнесе, — отметил Сученинов. — И не терять уверенность в себе».

Карпенко назвал главными факторами наличие бизнес-заказчика ИТ-решений и способность ИТ-специалистов говорить просто, оперируя понятными заказчику терминами. Для организации успешных «продаж» идей ИТ-команды бизнесу он рекомендует «изучать бизнес, работать на него, а не на себя».

«При инициации проектов следует подумать, что это даст бизнесу, сформулировать цели и результаты на языке бизнеса, представить и обосновать экономический или организационный эффект», — указал Мышкин. Факторами успеха он назвал качество проработки предложения, его реалистичность, новаторство и экономический эффект от реализации.

Сученинов полагает, что немаловажен также положительный опыт взаимодействия бизнеса с ИТ-службой и успешной реализации ее инициатив, то есть определенный кредит доверия. Важную роль может сыграть и форма представления предложения, ведь продать идею гораздо проще, если она подкреплена фактами и цифрами, а у «продавца» имеются под рукой визуализация и проработанная презентация.

Если в компании есть «рынок сбыта» для ИТ-идей, то завоевать его — дело техники. Но если его нет, возможно, стоит более внимательно присмотреться к «теневым» ИТ. Иногда именно они становятся результатом инициатив бизнес-пользователей по рационализации своего труда, которые подобно краудсорсинговым проектам четко высвечивают наиболее насущные потребности.