Управление ИТ-персоналом

Средний срок работы ИТ-руководителя в одной компании составляет четыре года. Увольнение ИТ-директора зачастую оказывается спровоцированным масштабными изменениями корпоративной стратегии или его роли. Руководители ИТ-служб уходят и потому, что не могут свободно распоряжаться выделяемым бюджетом или считают свою стратегию ослабленной. Иногда они не вписываются в корпоративную культуру, а то и просто не справляются со своей работой.

В цифровую эпоху резонно было бы ожидать сокращения цикла пребывания ИТ-директоров в должности. Но пока объективных свидетельств этому нет. Большинство компаний еще только разрабатывают свои цифровые стратегии, и о провалах ИТ-руководителей говорить рано.

«Текучесть может быть достаточно большой, но прогнозировать ее непременное возрастание я бы не стал, – указал Крис Патрик, отвечающий в консультационной компании Egon Zehnder за подбор ИТ-директоров. – Работа становится более жесткой, сложной, от ИТ-директора требуются не только технические навыки, но и деловая хватка и лидерские качества».

Следует отметить, что никогда еще перед ИТ-директорами не открывалось столько возможностей и им не было так сложно. Перечислим семь причин, из-за которых ИТ-директор может принять решение уйти из компании или работодатель уже по своей инициативе укажет ему на дверь.

Два в одном

Некоторые компании отделяют цифровую трансформацию от корпоративной ИТ-службы, нанимая отдельного директора по цифровой трансформации. Другие же и цифровую трансформацию, и управление корпоративной ИТ-службой доверяют ИТ-директору. Для такой роли «два в одном» характерны высокие риски, высокий заработок и гарантированное быстрое увольнение в случае неудач. Успех же открывает совершенно новые возможности.

«Сегодня ИТ-директоров все чаще просят заняться продвижением цифровых продуктов и сервисных инноваций, не упуская из внимания внутренние ИТ, что ставит их в трудное положение, – заметил Патрик. – Многие такие руководители имеют опыт работы лишь с традиционными корпоративными ИТ, а теперь от них требуют заниматься продуктами и программами, с которыми они практически не сталкивались на протяжении своей карьеры».

Несоответствие темпов изменений ожиданиям

Некоторые ИТ-директора не готовы к тому, что сроки решения поставленных задач сокращаются. Работодатель требует результатов уже через 6-8 недель, а не через полгода-год. Сталкиваясь с такой ситуацией, ИТ-директора заваливают проект, и им указывают на дверь. «Справедливо это или нет, но зачастую человек, планирующий развитие технологий и разрабатывающий соответствующую стратегию, несет на себе всю тяжесть ответственности», – подчеркнул Патрик.

Бюрократическое сопротивление переменам

«Неспособность преодолеть сопротивление переменам – еще одна распространенная причина увольнения ИТ-директоров, – указал партнер компании Heidrick & Struggles Мэтт Айелло. – Один наш клиент, которого пригласили руководить цифровой трансформацией, ушел с поста ИТ-директора, поскольку в сложившейся бюрократической среде проводить быстрые преобразования было просто невозможно. От ИТ-директора требовали скорости и управляемости, присущих Tesla Model S, но при этом организация больше напоминала скейтборд. В эпоху agile-технологий все по-прежнему предпочитали неспешно идти пешим ходом».

Стратегические разногласия

ИТ-директор может стать жертвой разной трактовки понятия цифровой трансформации. Некоторые рассматривают трансформацию как средство поддержания связи с клиентами и генерации доходов, другие же видят в трансформации способ сокращения затрат и повышения операционной эффективности. ИТ-директору первого типа придется подыскивать себе новое место, если от него требуют решения второй задачи.

«Во время собеседования слушать нужно очень внимательно, а на протяжении первых двух месяцев работы старательно вникать во все, что от вас требуют, – отметил Айелло. – Неспособность руководителей корректировать свои действия и согласовывать планы очень часто становится основной причиной провала стратегии цифровой трансформации».

Заманивание и подмена, или превращение в жертву собственного успеха

Иногда ИТ-директору обещают предоставить возможность управления цифровыми изменениями, но это оказывается на деле лишь приманкой – практикуется тактика заманивания и подмены.

«Одного из наших клиентов пригласили в компанию, занимающуюся гостничным бизнесом, на должность ИТ-директора, посулив ему важную роль в процессе цифровой трансформации, – сообщил Джерри Макнамара, директор кадрового агентства Korn Ferry по глобальному управлению. – В компании, однако, ИТ-системы были разваливающимися и устаревшими. Новый ИТ-директор, подчинявшийся директору по операциям, привел систему в порядок, обеспечил ее стабильное и устойчивое функционирование. Но после того как операционный фундамент был заложен, компания наняла директора по цифровой трансформации, который подчинялся непосредственно генеральному директору. В результате ИТ-директор уволился. Он не хотел, чтобы другие занимались построением цифровых продуктов, используя его бюджет, людей и инфраструктуру».

Стагнация

«Некоторые руководители ИТ-служб чересчур долго засиживаются на своем месте, – указал Патрик. – У нас есть клиенты, желающие чтобы ИТ-директор проработал бы у них как минимум десять лет. Откровенно говоря, не знаю, зачем им это нужно. Ведь ИТ-служба с бессменным руководителем начинает стагнировать, особенно если лидер не готовит себе преемников. Прочно сидящий на своем месте ИТ-директор не сможет создать высокоэффективную команду».

Летуны, не доводящие дело до конца

Противоположная ситуация, когда ИТ-директор меняет работу через каждые год-два, тоже не приносит ничего хорошего. Такого человека считают летуном, не умеющим довести дело до конца или поладить с коллегами. Оптимальный период работы на одном месте, по мнению Патрика, – четыре-пять лет. Этого времени вполне достаточно для проведения необходимых преобразований, стабилизации и развития функционала. После этого имеет смысл уходить, пока рост организации не замедлился. И именно исходя из этого нужно выстраивать свои планы.

– Clint Boulton. 7 reasons CIOs quit (or lose their jobs). CIO. FEB 8, 2018

У Одинокого Рейнджера был Тонто, у Бэтмена – Робин. А Хан Соло без Чубакки просто потерялся бы в космосе.

Подобно супергероям из фильмов, ИТ-директор добивается успеха не в одиночку. Ему нужны опытные ассистенты, могущие подменить начальника, пока тот занят разбирательствами с поставщиками, способные вовремя дать ценный практический совет и позаботиться о том, чтобы стратегические инициативы руководителя шли правильным путем.

Напарник необходим, ведь работа ИТ-директора за последний десяток лет стала намного сложнее. Сегодня ИТ-директор меньше фокусируется на технологиях для текущих задач и больше – на стратегических бизнес-инициативах. В то же время он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях практически ежедневных изменений технического ландшафта, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.

С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, – необходимость для современной организации.

При этом роли и навыки ассистентов могут варьироваться. Лучших заместителей можно было бы разделить на три категории – «очевидный правопреемник», «мудрый советчик» и «незаменимый помощник», условно сопоставив их с популярными киногероями: Уильямом Райкером из «Звездного пути», Тирионом Ланнистером из «Игры престолов» и Пеппер Поттс из «Железного человека».

Очевидный правопреемник (Райкер)

ИТ-директору крупной организации нужен заместитель, способный действовать от имени руководителя, имея все его полномочия, – некто вроде коммандера Уильяма Райкера из сериала «Звездный путь: следующее поколение».

Когда капитан Пикар покидает мостик, на его место заступает Райкер, становясь командиром. Он великодушен, честен, открыт и предан. Он не эгоист, не соперник, а следующий в иерархии, способный взять на себя роль руководителя. Благодаря этим его качествам подчиненные ему доверяют.

Подобно самим ИТ-директорам, успешные заместители, как и Райкер, обычно принадлежат к старшему поколению, обладая обширным опытом и знаниями.

Это далеко не простая должность. Еще десять лет назад «Райкер» беспокоился бы в основном об эксплуатации ИТ, а сегодня его задача сильно усложнилась и включает элементы управления бизнесом. Поиск кандидата на эту роль может оказаться трудным, поскольку одних превосходных технических навыков будет недостаточно.

Для человека, являющегося вашей «правой рукой», важна преданность, ведь вы изо дня в день работаете с ним плечом к плечу. Образ идеального заместителя дополняется честностью и открытостью – качествами, которые демонстрирует, подавая пример, и сам ИТ-директор.

Мудрый советчик (Тирион Ланнистер)

Некоторым ИТ-директорам нужен не потенциальный наследник и не тот, кто способен временно занять место начальника, полностью взяв на себя его обязанности. Им требуются люди с более обширным, чем у них, опытом, которые способны в нужную минуту поделиться знаниями и дать ценный совет.

Консервативные руководители могут по-прежнему предпочитать держаться на верхушке пирамиды, стремясь быть «самыми умными в комнате», однако от подобной самовлюбленности пора отказываться. Чтобы поддерживать необходимый темп развития бизнеса, нужно, напротив, нанимать более мудрых людей, чем вы сами.

Это должен быть кто-то вроде Тириона Ланнистера, «десницы короля» из «Игры престолов», которому было бы некомфортно сидеть на Железном троне, но который охотно нашепчет мудрый совет на ухо монарху.

Потребность в «Тирионе» зависит от масштаба, области деятельности и уровня зрелости вашей компании. Достаточно крупной организации, подобной космическому кораблю «Энтерпрайз», скорее, нужен Райкер. Но в каких-то ситуациях требуется не тот, кто способен занять ваше место, а тот, кто сможет дополнить ваши возможности.

Фактически офису ИТ-директора нередко нужны даже два «Тириона». Один – с деловой хваткой, готовый встречаться с клиентами и обучать другие подразделения компании работать более эффективно, выполняя классическую роль консультанта по ИТ. Другой – идейный лидер, способный делиться техническими знаниями с остальными подчиненными ИТ-директора. В наше время ИТ-архитектура предприятия меняется буквально каждые полгода, а такой человек сможет пропагандировать новые технологии, помогая приучать персонал мыслить в новых категориях. Людей подобного сорта найти чрезвычайно сложно. В качестве примера можно привести компанию Hitachi Vantara, разрабатывающую решения для Промышленного интернета вещей, которой требовался специалист по архитектуре, не только понимающий текущее положение дел в компании, но и способный рекомендовать дальнейшие направления развития. Поиск оказался непростым, но в конечном счете был найден заместитель ИТ-директора с нужными навыками.

Незаменимый помощник (Пеппер Потс)

«Железный Человек» Тони Старк не был бы таковым без Пеппер Потс, которая удерживает на верном пути его самого и компанию Stark Industries. ИТ-руководителю в организации практически любых размеров требуется директор по персоналу или по крайней мере кто-то способный выполнять соответствующие обязанности по совместительству.

Это не обязательно ваш потенциальный преемник, но это должен быть тот, кто будет заботиться об устойчивой работе организации. Некоторые из ИТ-директоров могут считать, что справятся со всем самостоятельно, но такие обычно быстро «перегорают».

Роль директора по персоналу подойдет кому-то не настолько многоопытному, как Райкер, но специалисту с большим потенциалом – возможно, как подготовка для дальнейшего карьерного роста. Этого человека стоит посвящать во все тонкости работы ИТ-директора, не забывая разъяснять стратегическое направление бизнеса. У многих ИТ-директоров есть заместители обоих типов – и «Райкер», и директор по персоналу.

Три главных качества «Пеппер Потс» – прекрасные организаторские навыки, способность сохранять спокойствие в сложных ситуациях и стремление высказывать правду в лицо начальству. Истинная Пеппер Потс не дрогнет, даже когда вокруг все горит и рушится. У нее всегда хватит смелости объявить королю, что он голый.

Людей с подобным сочетанием качеств найти сложнее всего. Обычно в организациях чем выше должность у начальника, тем больше ему боятся говорить правду в лицо. Изменить это можно, специально поддерживая такую среду, в которой люди привыкают объяснять другим, что они делают не так.

Команда заместителей

Для зрелых организаций, вероятно, больше всего подойдет Райкер с учетом того, что планирование преемственности будет особенно важным.

Но компании меняются. ИТ-директор может потратить годы на подготовку преемника, а тот в итоге уйдет, соблазнившись более заманчивым предложением. Поэтому лучше всего стараться развивать всех участников своей команды, чтобы любой из них смог в итоге сменить вас.

Выбирать кого-то одного рискованно, лучше помогать сразу нескольким. А в периоды, когда вы в отпуске, «тушите пожар» у клиента или отсутствуете по другим причинам, лучше чередовать заместителей, поручая им заменить вас, а не назначать одного и того же. Это позволит лучше оценить кандидатов в преемники, понять, насколько они справляются с принятием руководящих решений и контролем над подчиненными в ваше отсутствие. Это тоже необходимый элемент планирования преемственности.

Не менее важно разъяснить роль ваших заместителей прямым подчиненным и всей организации. Стоит объявить, какие из заместителей будут отвечать за принятие решений по тем или иным вопросам. Вообще, думать, что остальные как-то сами догадаются, за что отвечают конкретные заместители, – одна из крупнейших ошибок руководителя. Для дополнительной ясности в некоторых компаниях даже используют нагрудные значки, указывающие, кто отвечает за принятие решений в текущий период времени.

Независимо от того, насколько опытен ваш «номер два», одного заместителя будет недостаточно: успех ИТ-директора обеспечивает его команда. Ему необходим кто-то сведущий во всех новшествах маркетинговых технологий, тот, кто понимает, что делать с клиентскими данными, и кто в состоянии вдохновить сотрудников на ежедневный усердный труд. Кто-то один, как правило, всеми этими способностями не обладает. Поэтому, чтобы успешно вести бизнес вперед, старайтесь собирать вокруг себя носителей всех необходимых качеств.

– Dan Tynan. The secret to being a superhero CIO? A kickass sidekick. CIO. October 30, 2017

Непосредственными задачами ИТ-директора являются не только управление ИТ, автоматизация бизнес-процессов и обеспечение бизнес-руководителей необходимыми сведениями о технологиях. Современный ИТ-директор частично выполняет функции кадровой службы, операционного директора, директора по безопасности и финансиста. Поэтому на управление ИТ у него зачастую остается не более 50% рабочего времени. Как же верно распределить рабочее время?

Широко известна такая шутка: если сотрудник эффективно работает восемь часов в день, то станет менеджером и сможет хорошо работать по 12 часов. Доля правды здесь в том, что чем выше ИТ-специалист забирается вверх по служебной лестнице, тем шире круг задач и уровень ответственности и тем больше времени ему нужно на выполнение своих должностных обязанностей. Рано или поздно наступает момент, когда сделать абсолютно все человек уже не успевает. И здесь на помощь руководителю могут прийти два навыка: тайм-менеджмент и умение делегировать свои задачи и полномочия.

На практике делегирование является одним из самых действенных способов высвободить свое время для наиболее важных дел. Эта тема будет поднята в одном из следующих номеров журнала.

Основы тайм-менеджмента широко изучают на всевозможных тренингах. Между тем методы, рекомендуемые экспертами в этой области, не всегда применимы в операционной деятельности. Кроме того, сфера ИТ имеет определенную специфику, и зачастую менеджерам приходится в основном руководствоваться собственными принципами, опираясь на опыт и здравый смысл.

Куда уходит время?

Единого ответа на вопрос, куда уходит время среднестатистического ИТ-директора, не существует, хотя бы уже в силу того, что определение самой должности сильно размыто.

«Одно бесспорно: чем выше по служебной лестнице растет ИТ-специалист, тем больше времени у него уходит на различные встречи и переговоры. Это совершенно нормальное явление», — уверен Дмитрий Иншаков, ИТ-директор PwC в России, заместитель CIO по региону Центральная и Восточная Европа.

Конечно же, те встречи, которые могут пройти без участия ИТ-директора, должны проходить без него. Но от общения с руководителями бизнес-подразделений и топ-менеджментом, безусловно, не следует уклоняться. Ведь подобные встречи и совещания помогают и ему самому — особенно в области соответствия управления ИТ целям всей компании, и компании — с точки зрения использования современных технологий.

Много времени у ИТ-руководителя уходит и на работу с командой, причем речь идет не только о традиционном менеджменте, но и о коучинге. Непосредственных подчиненных должно быть не более пяти-семи человек. Важно выращивать руководителей, которым можно делегировать задачи. Потраченное время можно считать инвестициями — впоследствии ИТ-руководитель сэкономит таким образом время на решение различных задач, в первую очередь рутинных.

Один из базовых принципов эффективного распределения времени своих сотрудников — четкое целеполагание. Часто бывает, что подчиненный выполняет поставленную задачу не так, как этого хотел руководитель. Потраченное время в этом случае можно считать безвозвратно потерянным.

«Если вас недопоняли — значит, вы плохо объясняли», — говорит Иншаков. Пожалуй, наиболее известной и эффективной методикой постановки целей является S.M.A.R.T. Она подразумевает, что цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achivable), реалистичными (Realistiс) и определенными во времени (Timebound).

Еще одна крупная часть рабочего времени ИТ-директора — работа с почтой и прочими информационными системами, а также принятие решений на основе получаемой информации.

Коварная почта

Многие специалисты по тайм-менеджменту акцентируют внимание на оптимизации работы с почтовыми сервисами, и не даром: объем корпоративной почты столь велик, что оставлять это направление без внимания нельзя.

«У меня на всех устройствах отключены звуковые оповещения о новых сообщениях, а также различные мигающие и всплывающие окна», — делится Иншаков. Действительно, вполне естественным желанием человека является отреагировать на такое оповещение, при этом от выполняемой работы он отвлекается.

Руководителю уровня ИТ-директора крупной компании в день приходит 100–150 писем. С опытом приходит понимание, что такой объем очень велик и на обработку писем тратится непозволительно большое время.

Руководители компаний, пытаясь снизить негативное влияние корпоративного спама на производительность сотрудников, могут действовать весьма радикально. Например, Atos, крупнейшая ИТ-компания Франции, планирует полностью отказаться от внутренней электронной почты с 2014 года и заменить ее сервисами мгновенного обмена сообщениями.

«Я считаю, что самый быстрый и эффективный способ общения — личная встреча. Следом за ним идут видеоконференция, общение по телефону и через порталы, и только затем — электронная почта», — говорит Иншаков.

Разумеется, существует целый ряд жизненных ситуаций, когда почта является наиболее подходящим каналом — например, когда собеседник находится в других часовых поясах или когда необходимо письменно зафиксировать договоренность.

Но если речь идет о проблеме, жалобе или иной сложной ситуации, то наиболее эффективной по-прежнему является личная встреча. Если же такой возможности нет, следует воспользоваться видео- или телефонной связью.

«Когда количество ежедневной почты в моем ящике еще исчислялось десятками писем, я настраивал правила сортировки писем по папкам, а некоторые письма сортировал вручную», — вспоминает Иншаков. Однако несколько лет назад от такой идеи пришлось отказаться — это отнимает слишком много времени и внимания. Если что-то требуется найти, проще полагаться на широкие поисковые возможности, встроенные в любую современную почтовую систему.

Задачи и слоны

«Люди психологически склонны браться за срочные несущественные дела, не уделяя достаточного внимания менее срочным, но более важным», — отмечает Иншаков.

Решая срочные, но не столь уж и важные задачи, люди откладывают важные и сложные, которые пока еще могут подождать. Но на следующий день на человека наваливается такая же «текучка». И так происходит день за днем. В результате важная задача откладывается до того момента, когда она становится не только важной, но уже и срочной.

Эта «ловушка» многим знакома еще со студенческих времен: как известно, для подготовки к экзаменам почти всем не хватало еще одного дня. Как это ни прискорбно, у менеджеров, даже умудренных опытом, возникают похожие проблемы.

«Нецелесообразно откладывать на завтра важные задачи, старайтесь выделять время для их решения каждый день», — рекомендует Иншаков. Таким образом, знаменитое правило «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня» вполне применимо и в ИТ.

В своей книге «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать» (Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2005) гуру тайм-менеджмента Глеб Архангельский сравнивает реализацию сложной задачи с поеданием слона. Слон велик, и если вы захотите его съесть сразу, у вас ничего не получится. Слона нужно есть по кусочкам, то есть проект следует разбить на маленькие этапы и каждый день реализовывать хотя бы по одному из них.

«Важно, что этого слона обязательно надо есть. Если его постоянно отодвигать к линии горизонта, он будет казаться маленьким, но рано или поздно он появится перед вами — все такой же большой и несъеденный», — подтверждает Иншаков.

Совещание или митинг?

Об унифицированных правилах тайм-менеджмента в рамках всего ИТ-департамента говорить вряд ли корректно. Можно лишь выделить несколько направлений ИТ, в рамках которых применяемые инструменты тайм-менеджмента будут различными.

Например, в службе поддержки планировать встречи и рабочий день практически невозможно. В этом подразделении все зависит от того, сколько пользователей в единицу времени обратится за помощью. А потому можно говорить лишь о внедрении инструментов, позволяющих повысить эффективность работы, — использовании гарнитуры, освобождающей обе руки для регистрации запросов, или внедрении и интеграции различных автоматизированных систем Service Desk. Непосредственного отношения к тайм-менеджменту эти меры не имеют.

Другое дело — сотрудники, занимающиеся разработкой ПО и поддержкой информационных бизнес-систем. Основой их работы является проектная деятельность, принципы организации которой, по сути, также представляют тайм-менеджмент.

Третья крупная часть ИТ-департамента — инфраструктурная команда. Там применима часть инструментов классического тайм-менеджмента, в частности приоритизация задач.

«Но можно выделить ту область тайм-менеджмента, которая важна как для самого CIO, так и для любого сотрудника ИТ-департамента, — это эффективное проведение встреч», — делится Иншаков. Вот несколько рекомендаций, основанных на здравом смысле и опыте.

Во-первых, следует назначать встречи заранее. Чем выше служебное положение людей, приглашаемых на встречу, тем более длительным должно быть планирование. Многие занятые и публичные люди планируют встречи на несколько месяцев вперед.

«Мероприятия, занимающие целый день, например командировки или ИТ-конференции, в моем календаре расписаны на три-четыре месяца вперед, а иногда — и на более длительный срок, хотя я «всего-навсего» ИТ-директор», — говорит Иншаков.

Во-вторых, у встречи должна быть повестка дня, известная заранее. Люди должны понимать, о чем будут разговаривать, а также — какие результаты инициатор хочет получить от встречи. Презентации и документы, которые будут обсуждаться на встрече, тоже имеет смысл разослать заранее. К сожалению, зачастую тема формулируется как «обсуждение текущих вопросов», и лишь придя на собрание, ИТ-менеджер узнает, о чем будет идти речь. Оказывается, что он к встрече не готов — такого не произошло бы, знай он о предмете обсуждения заранее.

Кроме того, у встречи должны быть модератор, следящий за регламентом, и секретарь, задачами которого являются ведение протокола и последующая рассылка его всем участникам встречи: принятые решения, поставленные задачи и ответственные за их выполнение.

Наконец, если встречи носят регулярный характер, имеет смысл начинать их с анализа результатов предыдущей встречи. Если принятые решения не исполняются, значит, встречи проходят впустую.

Культура календарей

Планирование — один из мощнейших инструментов тайм-менеджмента. Но особенность работы ИТ-директора заключается в том, что полностью запланировать свой рабочий день он просто не может. Время от времени возникают форс-мажорные ситуации с тем или иным из ИТ-сервисов, и для их решения требуется привлечение различных менеджеров, вплоть до ИТ-директора. Прогнозирование тут недоступно, поэтому можно лишь согласиться со специалистами по тайм-менеджменту, которые настоятельно рекомендуют при планировании рабочего дня оставлять свободные «окна».

Что касается процесса планирования, то крайне важно сконцентрироваться на ключевых задачах — наиболее важных вещах, проектах, сроках, оставляя себе определенный задел резервного времени. Если в плане присутствуют внешние встречи, особенно в таком городе как Москва, не следует их планировать более трех в день. В противном случае велик риск, что четвертая будет проходить в формате ужина или вообще не состоится.

Кстати, видеоконференции способны сэкономить массу времени. «Эти средства существуют уже много лет, и кому как не нам — ИТ-руководителям — нужно ими обязательно пользоваться», — говорит Иншаков.

Одним из практических инструментов планирования, конечно, является электронный календарь. «Несколько лет назад я перевел все календари и долгосрочные задачи в электронный формат и прекратил заносить такую информацию в бумажные носители», — отмечает Иншаков.

При использовании календаря все встречи сразу привязываются ко времени, что снимает головную боль по их отслеживанию.

«Опыт научил, что планировать в час четыре звонка по 15 минут или более двух встреч не следует. Стоит одной из них затянуться, и расписание рассыпается», — продолжает Иншаков. Правильнее использовать кванты времени 25 и 55 минут, оставляя время на перемещения между переговорными комнатами и короткие перерывы.

Отдельно следует отметить, что на сегодняшний день практически все почтовые системы позволяют вести групповые календари.

«Одной из задач, которую мне довелось решать совместно с бизнесом на одном из предыдущих мест работы, стало привнесение в компанию культуры пользования электронным календарем, — вспоминает Иншаков. — Например, в одном из ИТ-отделов, встречи с помощью календаря вообще не назначались, а о том, чтобы просмотреть доступность сотрудников в требуемое время, даже и речи не шло. Постепенно, начиная со своих подчиненных, такую культуру удалось привить, и люди поняли, что это действительно удобно и экономит время».

Цифровая трансформация, инновации, прорывные технологии – все это начинается с талантливых специалистов в области ИТ. И вы абсолютно правы. если считаете, что урезать их преимущества и привилегии, которые играют не последнюю роль в привлечении элитных талантов, было бы неблагоразумно. Тем не менее компании продолжают ужесточать политику удаленной работы, побуждая тем самым талантливых ИТ-специалистов пересмотреть свои взгляды на то, хотят ли они там работать.

Четыре года назад генеральный директор Yahoo Марисса Майер в полной мере испытала на себе тяжелые последствия отказа от удаленной работы и вызванного этим физического перемещения всех сотрудников в офис компании. В марте текущего года Джинни Рометти из IBM совершила ту же ошибку, когда предъявила сотрудникам ультиматум: или возвращайтесь в офис или ищите новую работу.

Обе компании стараются сохранить конкурентоспособность в отрасли, где новые, более находчивые организации активно внедряют инновации и меняют сложившиеся устои. И Yahoo, и IBM предпринимают попытки «скорректировать курс своего корабля», делая ставку на инновации и взаимодействие, которое, по их мнению, возможно лишь при условии, что все работники физически находятся рядом. «Какие последствия эта стратегия имела для Yahoo, всем известно, – заметил генеральный директор и основатель платформы по найму сотрудников HighGround Вип Сандхир. – Осталось посмотреть, чем такой подход обернется для IBM, но я уже сейчас готов утверждать, что организации, накладывающие дополнительные ограничения на гибкую политику удаленной работы, поступают неправильно. Традиционный рабочий день с девяти до пяти в офисе уходит в прошлое. Гибкая рабочая среда – идет ли речь о свободном графике, периодической работе из дома или постоянной удаленной работе – становится одним из главных преимуществ для сотрудников в современную эпоху. Для компаний, которые ценят своих сотрудников, желают их удержать, стремятся повысить их вовлеченность и эффективность (а разве не этого все мы хотим?), полный отказ от удаленной работы – большая ошибка».

Сокращение пула талантов

Ликвидация удаленных рабочих мест может привести к физическому объединению рабочей силы, но кто из этих работников останется в компании, а кто будет разочарован, демотивирован и в конечном итоге покинет ее в поисках новых возможностей? «Как отмечал генеральный директор Upwork Стефан Касриэль (Upwork – платформа для встреч фрилансеров и работодателей; компания предлагает глобальную площадку по поиску работы и ряд программных продуктов для работодателей, которые хотят нанять удаленных специалистов), отменяя удаленную работу, вы существенно снижаете качество своей рабочей силы и уменьшаете потенциал привлечения, приема в свои ряды и удержания новых талантов, – подчеркнула директор по набору персонала компании Softchoice Эрика ван Ноорт. – Одно из главных преимуществ поддержки удаленной работы заключается в расширении пула талантов и выводе его за рамки физической достижимости офиса. Особенно актуально это для нишевых и специализированных технических ролей. Вы можете принимать на удаленную работу людей, практически не обращая внимания на их фактическое географическое положение. Недавний опрос североамериканской компании Softchoice, в котором принимали участие тысяча офисных работников с полной занятостью, показал, что 74% из них готовы перейти в другую организацию, если там им будет позволено чаще работать удаленно, даже при сохранении прежней зарплаты. В условиях общенационального кадрового дефицита многие организации прилагают немало усилий для привлечения опытных технических специалистов. И если предъявляемые ими требования допускают возможность удаленной работы, круг квалифицированных профессионалов заметно расширяется. В общем случае прием удаленных работников особенно полезен для компаний, находящихся в малонаселенных районах, где выбор талантов весьма ограничен».

С учетом того, что число организаций, разрешающих работу из дома, растет, для соискателей вакантных должностей это становится одним из ключевых условий выбора.

«За гибкой работой не просто будущее – она уже здесь, – указал Касриэль. – Возврат людей в офисы сродни вручению им бумажных карточек учета и требованию отмечаться при каждом приходе на работу и уходе с нее».

Подтверждением тому являются и результаты опроса Softchoice. «Важно отметить, что по мере вступления в трудоспособный возраст молодых и технически грамотных людей ожидания удаленной работы будут лишь нарастать, – заметила ван Ноорт. – Другой важный момент нашего исследования связан со сравнением отношения к удаленной работе у миллениалов и поколения бэби-бумеров (родившихся в первое десятилетие после второй мировой войны)».

По сравнению с бэби-бумерами, миллениалы гораздо лучше приспособлены к работе на дому, чем в офисе. Кроме того, 88% миллениалов уверены в том, что работодатель должен предоставить им все необходимые технологии для удаленной работы. И сейчас, когда миллениалы составляют уже большую часть глобальной рабочей силы, очень важно, чтобы компании оправдывали эти ожидания. В противном случае им будет трудно обеспечить себе устойчивый рост.

Удаленная работа расширяет возможности организации в части привлечения и удержания талантов. Продуманное отношение к удаленной работе позволяет компаниям получать доступ к глобальным кадровым резервам. Они могут объединять самых разных людей с различной культурой, перспективами и философией. Каждый новый работник привносит в корпоративную культуру что-то свое. Не вписывается в нее, а вносит дополнения и даже бросает вызов. Результатом становится богатая и разнообразная палитра людей, связанных общей целью, но отличающихся друг от друга во всем остальном.

Повышение производительности и привлечение инноваций

«Предоставление сотрудникам выбора, где и когда работать, оказывает позитивное влияние на их долгосрочную вовлеченность, особенно когда речь идет о работающих родителях или сотрудниках, которым приходится проделывать долгий путь до офиса, – заметила ван Ноорт. – Преимущества удаленной работы могут оценить не только те, кто трудится таким образом постоянно, но и сотрудники, которые обычно находятся в офисе, но получают в свое распоряжение технологии, позволяющие им время от времени работать удаленно. Подавляющее большинство участников опроса (85%) считают важной поддержку в их организации технологий удаленной работы из дома, пусть даже и не на условиях полной занятости».

Ошибка Yahoo и IBM заключалась в том, что они приравнивали инновации и взаимодействие к работе в общей среде, противопоставляя их производительности. Но это ложная корреляция. Взаимоисключающих факторов здесь нет. Повышение производительности труда часто называют главным преимуществом удаленной работы. Возможно, именно поэтому в Yahoo и IBM запретили обеспечивающую высокую производительность удаленную работу и отдали предпочтение инновациям. И Yahoo, и IBM решили вернуть свои команды в офис в период кризиса. Их бизнес столкнулся с серьезными проблемами, причем в Yahoo эти проблемы угрожали самому существованию компании. В обеих компаниях подумали, что объединение сотрудников в офисе будет способствовать развитию инноваций. Но этот шаг оказался неправильным. Инновации и удаленную работу не стоит противопоставлять друг другу. Некоторым людям лучшие идеи приходят в голову в общем рабочем пространстве, а другим – в парке. На следующий день они могли бы встретиться с коллегами, чтобы вместе обсудить важные моменты. Почему нужно выбирать: или одно, или другое? Это совершенно лишено смысла. В мире существуют самые разные компании, а внутри у них имеются отдельные группы, которые вправе самостоятельно организовывать свою профессиональную деятельность.

«Организации, предоставляющие своим сотрудникам возможность самим решать, где и когда работать (естественно, в разумных пределах), получают рост вовлеченности и производительности труда, а следовательно, и расширение инноваций, – считает Сандхир. – Когда вы предоставляете сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и доверяете им, их мотивация стремительно растет. А если растет мотивация, то увеличивается и производительность труда. И значит, организация получает более высокий конечный результат. В выигрыше оказываются все».

Как рассказал Касриэль, по иронии судьбы в документе, подготовленном IBM Smarter Workplace Institute в 2014 году, утверждалось, что удаленные работники чувствуют себя счастливее, меньше подвержены стрессам, демонстрируют более высокую производительность труда и вовлеченность и убеждены в том, что гибкие условия труда делают их компании более инновационными.

Так что, если вы ищете способы повысить производительность труда, инновационность, вовлеченность и конечные результаты, нужно не урезать возможности удаленной работы и гибкости, а, напротив, расширять их.

– Sharon Florentine. Remote work: A productive perk not worth taking away. CIO. October 4, 2017

О дефиците специалистов по данным (data scientist) известно всем, и именно этот фактор зачастую встает на пути компаний, пытающихся заняться темой Больших Данных. Кто все эти люди, где и как их искать? Как их можно развивать и мотивировать? Этим вопросам было посвящено выступление Алексея Натекина, основателя компании Data Mining Labs, на конференции «Технологии Больших Данных», организованной издательством «Открытые системы».

Наука или искусство?

По мнению Натекина, термин Data Science лучше не переводить и по своей сути он является зонтичным. Если объединить различные определения, встречающиеся в разных источниках, то большинство из них говорят о недавно возникшей области знаний, которая служит «зонтиком» для многих сопряженных инженерных, технических и математических наук. В Data Science входят такие области, как машинное обучение, статистика, Большие Данные с точки зрения инженерных технологий. Помимо этого, можно включить визуализацию данных и теорию оптимизации. Бывают и красивые определения, относящие Data Science к искусству преобразования данных в решения.

«Когда человек называет себя data scientist, то бывает трудно понять, какой частью этого широкого круга задач он занимается. Узнать, на чем именно он специализируется, получится только при личном общении», – говорит Натекин.

Тем не менее, согласно общепринятому мнению, data scientist – это специалист, работающий на пересечении компьютерных наук и программирования, математики и статистики, а также имеющий знания в предметной области и умеющий применить свои знания в той сфере, где работает. Шуточное определение, говорящее о том, что это человек, который знает статистику лучше программиста и программирует лучше, чем статистик, на самом деле очень близко к истине.

Однако по спискам вакансий очень сложно понять, кто же именно нужен компаниям. Вакансии исследователей данных перемешаны с вакансиями аналитиков, инженеров, экспертов по машинному обучению и запросами по еще нескольким категориям специалистов. В различных социальных группах идет множество обсуждений, касающихся специалистов по данным, – «правильных» и не очень.

В одной из групп собрали статистическую сводку о своих участниках, в результате удалось выделить четыре типовые роли. Первая – исследователь, по большей части занимающийся статистикой, немного разбирающийся в программировании и не очень – в бизнес-вопросах. Вторая категория – разработчики, много программирующие, не очень хорошо знающие статистику и больше занимающиеся проблемами, связанными с данными. Третья роль – «креативщики», свободные художники, способные заниматься всем. Они получают задачу и сами ищут пути ее решения. Наконец, существует и предпринимательский образ специалиста, где больше бизнеса и меньше всего остального.

Если же говорить о квалификации специалистов, то их градация совпадает с традиционной шкалой «junior – middle – senior», принятой среди программистов, однако этапы развития несколько другие. Разница между их уровнями заключается не столько в знаниях и опыте, сколько в уровнях ответственности и способности самостоятельно решать задачи в том виде, в каком они поступают от бизнеса, – старшему или ведущему специалисту можно отдать задачу целиком на откуп. В этом случае взаимодействие будет идти в следующем формате: руководитель направления обращается к специалисту, жалуется на проблему (например, в компании снижается средний чек) и интересуется, что можно с этим сделать. Ведущий data scientist через неделю возвращается к нему с решением и предлагает варианты действий.

Специалист среднего уровня – тот, кто к такому взаимодействию с бизнесом пока только стремится. За ним периодически надо присматривать, но он все же может брать некоторые задачи в бизнес-формате и решать их. Специалисты низшего уровня готового бизнес-решения точно не дадут. Скорее всего, результатом их работы будет готовая к работе модель, способная предсказывать, но еще не имеющая бизнес-ценности. Весь анализ, каким бы хитроумным он ни был, в конечном счете требуется привязать к какому-то решению – сократить производственные линии, закупить дополнительный трафик для увеличения продаж и т. п.

Сотрудники двигаются по карьерной лестнице не потому, что они получили ученую степень и теперь их ценность резко возросла. Их рост обеспечивается общим количеством реализованных проектов и накопленным опытом, и крайне желательно, чтобы этот опыт был тесно связан с бизнесом, с пониманием того, как проводимый анализ помогает работе компании.

Личные связи решают всё

Проблема, как и во многих других областях, заключается в том, что высококлассных специалистов мало. Как особенность можно выделить то, что с ними очень легко проводить собеседование – речь пойдет о портфолио и реализованных проектах. «Навешать лапши на уши» обеим сторонам при этом сложно.

Младших специалистов и тех, кто хочет ими стать, напротив, очень много, в том числе людей, прослушавших пару курсов и требующих зарплату почти как в Кремниевой долине. И как раз сложнее всего нанимать именно таких сотрудников. Ведь в перспективе мы хотим, чтобы они росли, становились все более самостоятельными и лучше разбирались в области.

Алексей Натекин, основатель компании Data Mining Labs: «Самое важное в интервьюировании тех, кто называет себя data scientist, – как можно больше говорить с ними об их практическом опыте и реализованных проектах»

«Можно нанять 10 человек с красными дипломами Физтеха, однако невозможно угадать, кто из них окажется достаточно одаренным, чтобы самостоятельно “затащить” какой-либо проект. Это сложные психологические нюансы, которые приходится выявлять в процессе общения с человеком», – отмечает Натекин.

Специалистов средней руки также достаточно много, их можно найти за разумное количество встреч с кандидатами, отсеивая переоценивающих себя начинающих. А вот высококлассных экспертов обычным поиском не найти.

«Если разместить такую вакансию на каком-либо рекрутинговом сайте, откликнется много неадекватных личностей, ни одного из которых вы не захотите пригласить к себе в офис для беседы», – полагает Натекин. Нужных специалистов приходится искать либо с помощью профессиональных хедхантеров, либо через личные связи и сообщества. Остальных вполне можно найти в открытых источниках и даже через академические связи и мероприятия. Впрочем, это касается многих категорий специалистов.

Самый эффективный вариант поиска специалистов высшего уровня – спросить рекомендацию у их коллег. Особенно им нравится, когда они могут напрямую пообщаться с людьми из команды потенциального работодателя. Это помогает и заранее познакомиться, и оценить свои перспективы. Таким образом, личные связи – самый быстрый и эффективный способ найма нужных людей.

«Самое важное в интервьюировании тех, кто называет себя data scientist, – как можно больше говорить об их практическом опыте и реализованных проектах, интересуясь причинами выбора тех или иных подходов и альтернативными вариантами решения задачи», – рекомендует Натекин. Есть большое количество «коварных» вопросов для собеседований, верные ответы на которые можно просто выучить. Интересующую компании теорию тоже можно зазубрить в процессе хождения по компаниям. А вот портфолио сфабриковать крайне сложно, если проекты есть – они видны. Причем в качестве своего багажа проделанной работы можно показывать не только коммерческие проекты, которые вы делали для компании. Вполне подойдут работы с хакатонов и конкурсов, и даже домашние проекты. Все это – явный признак наличия за плечами определенного опыта.

С правом на ошибку

Область data science очень динамична, и совершенно неудивительно, что среднее «время жизни» специалиста в компании невелико. Кроме того, создаваемые аналитические подразделения часто «не взлетают», и люди, не видя радужных перспектив, находят себе новое место работы еще до завершения испытательного срока.

Что может пойти не так и что можно сделать, чтобы специалисты задерживались в компании дольше?

Первое, что надо знать при открытии практики data science, – как можно лучше представлять себе, для чего она открывается. Как правило, речь идет о внутренней поддержке каких-либо аналитических процессов или продуктов. Основные проблемы связаны именно с непониманием своих потребностей: часто в компании есть масса данных, которые хочется хоть как-то использовать.

Первое, что надо знать при открытии практики data science, – как можно лучше представлять себе, для чего она открывается

«Само подразделение не начнет зарабатывать деньги и не станет конвейером ценных знаний. Нужно понимать, кого и зачем вы нанимаете», – говорит Натекин. Кроме того, не стоит смешивать вакансии – для каждой из них необходим свой набор навыков. Специалист по машинному обучению должен строить модели, а не заниматься конвейером данных.

Как нетрудно догадаться, далеко не все проекты оказываются успешными, поэтому неплохо, если частью культуры станет право на ошибку. Вероятность ошибиться есть всегда, и бояться этого не надо. Главное – уметь объяснить, где и почему была сделана ошибка. Это тоже ценный результат, он поможет сэкономить время в будущем.

Наконец, необходимо концентрироваться на быстрых, прототипных решениях. Надо быть готовым к тому, что большинство результатов будут отрицательными. Требуется как можно быстрее выделять те, которые оказались удачными, поэтому не стоит увлекаться длительными масштабными работами.

«Если вы хотите, чтобы кандидаты не врали на собеседованиях, не врите в вакансиях. Например, очистка данных является рутинной, но необходимой процедурой любого проекта. Об этом следует честно сказать в вакансии, не ограничиваясь лишь привлекательными творческими обязанностями», – уверен Натекин.

При выборе инструментов надо ориентироваться на открытые платформы. Они чрезвычайно популярны в среде разработчиков, и не стоит верить заказным исследованиям Gartner, называющим в числе лидеров известные коммерческие продукты. Выбор специалистов не случаен: разработка на свободных продуктах удобна и не менее качественна, чем на проприетарных решениях. И ни в коем случае не надо объяснять специалисту, как ему следует работать, особенно если сам далек от этой области.

Аналитики McKinsey еще в 2012 году предсказали громадный дефицит специалистов по данным, который только в США к 2018 году должен был составить от 140 до 190 тыс. человек. Этот прогноз часто цитировался, но никто не обратил внимания на следующий абзац того же отчета, говорящий о том, что будет не хватать 1,5 млн менеджеров, способных задавать аналитикам правильные вопросы.

В последние полгода, по мнению многих экспертов, наблюдается заметное оживление рынка труда. Это касается и рынка ИТ-специалистов, который даже в сложное время был «светлым пятном» кадрового рынка. По количеству размещенных вакансий на рекрутинговых сайтах «айтишники» стабильно занимают второе место после специалистов по продажам.

«Если говорить про позиции нижнего уровня, то наблюдается колоссальный спрос на продавцов среди интеграторов. Все очевидно: проектов стало меньше, и компании пытаются применять тактику агрессивных продаж», – отмечает Алена Владимирская, руководитель проекта «Антирабство». Еще один сильно растущий сегмент – финтех, что сильно контрастирует с относительным застоем в банковской отрасли. Специалисты в этой области очень востребованы и, значит, сильно дорожают.

Сейчас большие сложности, по словам Владимирской, испытывают люди, много работавшие с SAP и Oracle. Объясняется такое положение сменой повестки дня: в компаниях все более востребованы недорогие решения, способные принести быструю отдачу, в том числе российские и открытые платформы.

«Мы наблюдаем крайне высокий спрос на разработчиков», – констатирует Александр Шахов, руководитель департамента «IT/Telecom и Media» кадрового агентства «Юнити». Шахов отмечает увеличение числа предложений на удаленную работу в международных компаниях с зарплатой в валюте, а также растущее число вакансий со свободным графиком.

Директор департамента «ИТ/SAP/Telecom» кадрового агентства Penny Lane Personnel Дмитрий Викторов: «В нынешнем году можно ожидать роста заработных плат специалистов среднего и высшего звена на 20%»

Дмитрий Викторов, директор департамента «ИТ/SAP/Telecom» кадрового агентства Penny Lane Personnel, напротив, отмечает, что соотношение вакансий и кандидатов на позицию разработчика и количество вакансий остаются на прежнем уровне. В целом же конкуренция в ИТ довольно-таки низкая – примерно три-пять человек на вакансию специалиста среднего звена. Разумеется, особняком стоят специалисты, чья работа связана с Большими Данными, эта категория чрезвычайно востребована.

Как отмечает Викторов, по темпам и уровню роста заработных плат в 2016 году ИТ-специалисты лидировали – в среднем зарплаты этого сектора увеличились на 15-20%. В нынешнем году можно ожидать роста заработных плат специалистов среднего и высшего звена на 20%. Работодатели по-прежнему заинтересованы в высококвалифицированных сотрудниках либо специалистах с уникальными компетенциями.

«На рынке активизировалось много компаний, добирающих штат ИТ-департаментов. Им нужно большое количество разработчиков, и главным становится вопрос цены», – объясняет Владимирская. Цены подскочили очень сильно: количество хороших специалистов, как известно, очень ограниченно. Их поиск, а затем и удержание становятся серьезной головной болью для ИТ-директоров. На толковых специалистов постоянно идет охота, их готовы переманивать с повышением зарплаты в полтора-два раза.

«Показатель зарплаты является ключевым, деньги для айтишника первичны. Хорошие специалисты прекрасно знают себе цену, понимают, что они востребованы», – подчеркивает Владимирская. Интересные задачи – это лишь вторичный фактор для ИТ-персонала. Тем не менее люди хотят работать в инновационных компаниях над интересными проектами. Возможно, именно из-за этого банки создают отдельные исследовательские подразделения, связанные с Большими Данными и финтехом.

Наблюдение относительно чрезмерной денежной ориентированности такой творческой части персонала как ИТ-сотрудники, может вызвать недоумение. Среди их приоритетов традиционно были интересные задачи и возможность профессионального развития. Однако похожие результаты показали исследования мотивации персонала, проводившиеся в 2015 и 2016 годах агентством Kelly Services среди российских ИТ-специалистов и прочих «белых воротничков». Тогда выяснилось, что главным мотивирующим фактором для большинства специалистов с огромным отрывом стало материальное вознаграждение. Более того, оказалось, что российские сотрудники готовы мириться со многим, если их полностью устраивает заработная плата, в том числе с регулярными переработками и отсутствием карьерного роста.

Общаться напрямую

«Главная ошибка ИТ-директоров в том, что они упускают возможность стать евангелистами в своих компаниях, повысив свою привлекательность как руководителя, – уверена Владимирская. – Кроме того, они не взаимодействуют напрямую с потенциальными кандидатами на специализированных мероприятиях, не рассказывают о плюсах работы в своих компаниях». В большинстве своем ИТ-директора малопубличны, ходят на свои тусовки «для избранных», и мало кто из них опускается до уровня ИТ-специалистов. Между тем для ИТ-специалиста важны экспертные знания того человека, под чьим началом он будет работать.

Когда HR-специалисты на собеседованиях рассказывают о компании, они говорят на чужом языке, акцентируя внимание совершенно не на тех деталях. Если о соцпакете и наличии гамаков в офисе кадровики рассказать могут, то о том, что может «зажечь» специалиста с точки зрения сущности его работы, об используемых в компании стеках ИТ-решений – нет.

Руководитель департамента «IT/Telecom и Media» кадрового агентства «Юнити»Александр Шахов: «Зачастую ИТ-директор проводит интервью и принимает решение о найме, но зарплату определяет не он. На этом этапе идут разногласия и происходит потеря перспективных кандидатов»

Шахов в числе типичных ошибок выделяет завышенные ожидания по отношению к кандидатам. Как это в последнее время часто случается, работодатели хотят видеть специалистов, которые в одном лице совмещают несколько различных направлений. При этом стоит отметить отсутствие гибкости и желание получать полностью готовых специалистов, которых не нужно обучать.

Усложняет ситуацию отсутствие единого центра принятия решений. Зачастую ИТ-директор проводит интервью и принимает решение о найме, но вот зарплату определяет не он, а коллеги из других подразделений. На этом этапе идут разногласия и, как следствие, происходит потеря перспективных кандидатов.

«Я бы посоветовал ИТ-директорам, которые занимаются подбором сотрудников в свои компании, смотреть кандидатов, претендующих на зарплаты и ниже, и выше того уровня, который планируется для данной позиции», – рекомендует Викторов. Это необходимо, для того чтобы реально оценить стоимость необходимого специалиста.

Спрос на CIO упал

Для ИТ-директоров наступают тяжелые времена. Спрос на специалистов, обладающих опытом внедрения «тяжелых» ERP, стал значительно ниже.

«Это связано с тем, что компаниям необходимы новые компетенции. Им нужны быстрые и не очень дорогие решения, причем очень значимым фактором является переход на отечественные продукты», – говорит Владимирская. Важное значение приобретает возраст кандидата, что неудивительно – ведь он напрямую связан с опытом. Однако в случае ИТ-директоров возраст играет обратную роль: если везде опыт – это очень хорошо и за него доплачивают, то здесь опыт чаще всего связан с большими внедрениями «тяжелых» систем. Поскольку бизнес требует более простых и легких решений, ИТ-директора старше 45 лет востребованы слабо.

«В последнее время у нас значительно снизился “ценник” на ИТ-директора, – делится Владимирская. – Если раньше в московских ценах CIO обходился крупной компании в 500-800 тыс. руб., то сейчас – вдвое меньше, и в ближайшее время цены не вырастут».

«Позиций ИТ-директоров меньше, чем кандидатов, – это, наверное, единственная в сфере ИТ позиция, где кандидатов гораздо больше, чем вакансий», – согласен Шахов. По его словам, компании стали более придирчивыми: часто приходится сталкиваться с тем, что ищут «узкоспециализированных» ИТ-директоров – например, из конкретных сфер типа розничной торговли или с конкретным уклоном, скажем обязательным опытом руководства разработкой. Ситуацию усугубляет то, что имеющиеся на рынке ИТ-директора в основной массе – инфраструктурщики.

«Назову два основных требования – свободное владение английским языком и актуальными международными технологиями, – отмечает Викторов. – Важно понимать, что к нам технологии приходят с задержкой в один-два года. Рекомендую читать западную ИТ-прессу, узнавать оттуда все тренды задолго до того, как их локализуют в России». Отрасль развивается стремительно, ИТ-руководителям необходима активная профессиональная коммуникация.

Взаимопонимания с бизнесом по-прежнему нет?

Руководитель проекта «Антирабство» Алена Владимирская: «ИТ-директор должен стать внутренним партнером по бизнесу, спуститься с небес на землю и предлагать решения, которые за относительно небольшие деньги могут принести заметный эффект»

«ИТ-директор должен стать внутренним партнером по бизнесу, спуститься с небес на землю и предлагать решения, которые за относительно небольшие деньги могут принести заметный эффект», – рекомендует Владимирская. Сейчас очень востребована прозрачность процессов, особенно если речь идет о крупной территориально распределенной компании. Умение найти решение этой проблемы, объяснить его на языке бизнеса и недорого реализовать – главное, чем сейчас может быть ценен ИТ-директор.

Можно смело сказать, что бизнес до сих пор не понимает ИТ-директоров, и потому те оказываются в заведомо проигрышной ситуации. Очарование громкими именами ИТ-продуктов и буквенными аббревиатурами быстро проходит. Проекты длятся долго, в них вкладывается много средств, и бизнес начинает нервничать, не видя результатов. Чаще всего ИТ-директоров увольняют именно потому, что они не смогли на определенном этапе объяснить бизнесу суть и смысл реализуемых работ.

Что дальше? По мнению Владимирской, надо готовиться к новому всплеску автоматизации, которая пойдет с разных сторон – нейросети, искусственный интеллект, роботизация. И Россия к этим технологиям не готова абсолютно. Бизнес отреагирует гораздо быстрее, чем ИТ. А значит, можно ожидать, что еще больше ИТ-директоров «старой закалки» окажутся невостребованными.

Появление средств контроля за производительностью труда на рабочем месте – еще один результат растущей популярности Больших Данных. Работодатели могут получить более полную информацию о том, как сотрудники используют свое рабочее время, и попробовать дать объективную оценку их эффективности. Однако контроль за продуктивностью вызывает вопросы с точки зрения защиты конфиденциальности частной жизни работника. Какие параметры предполагается отслеживать и каковы будут объемы и продолжительность мониторинга?

Элис Чин, генеральный директор компании Your Other Half, предоставляющей услуги кадрового агентства и предлагающей аутсорсинг операций в целях повышения эффективности бизнеса клиентов, считает, что такой подход даст преимущества при условии правильной организации управления. В компании Чин отслеживание продуктивности помогает задавать и настраивать показатели эффективности, и она охотно помогает своим клиентам внедрять аналогичные системы.

Программное обеспечение для контроля за производительностью труда и рабочим временем может оказаться весьма полезным в поиске и ликвидации утечек рабочего времени, в повышении эффективности и автоматизации повторяющихся процедур, при определении рентабельности продуктов и услуг, а также производительности сотрудников, особенно если они работают сразу над несколькими проектами.

Обеспечьте прозрачность

Если вы решились внедрить у себя программное обеспечение для отслеживания производительности труда  (средства контроля за электронной почтой, звонками, посещением сайтов, потраченным временем или иными параметрами), нужно вести себя с сотрудниками максимально открыто.

Если вы следите за своими сотрудниками, они должны знать об этом. При приеме сотрудника на работу обсудите с ним все производственные процессы и используемое программное обеспечение.

Чин предлагает сразу разъяснить работникам, какие цели преследует компания и какие задачи надеется решить посредством контроля за производительностью труда. Уведомляя сотрудников о контроле за продуктивностью, мы стараемся избавить их от сюрпризов. Для людей, непосредственно осуществляющих такой контроль и принимающих участие в программе, можно придумать и соответствующие стимулы. Но после того как план утвержден, его нужно соблюдать неукоснительно.

«Если вы рассказали сотрудникам о своих целях, а затем начинаете использовать данные каким-то совершенно иным образом, они перестанут вам доверять», – добавила Чин.

Не все сотрудники работают одинаково

Не все сотрудники выполняют свою работу одинаково. Это еще один важный фактор, который необходимо учитывать при отслеживании продуктивности. Некоторые предпочитают устраивать частые перерывы, другие интенсивно трудятся с утра, для того чтобы потом устроить более продолжительную паузу. Кто-то доделывает свою работу дома после окончания рабочего дня, проводя день в офисе тихо и спокойно. Если вы отслеживаете только «непроизводительно потраченное время», не учитывая другие факторы – усиление напряжения по мере приближения сроков сдачи или расслабленность, обусловленную тем, что предыдущий проект уже завершен, – то рискуете найти проблемы там, где на самом деле их нет.

Генеральный директор компании The Dancel Group Селеста О'Киф смотрит не только на потраченное время, но и оценивает конечные результаты. Ее волнуют соблюдение работниками заданных сроков и качественное выполнение ими поставленных задач. Если обнаруживаются какие-то недоработки в конечном продукте, она использует собранные данные, чтобы вернуться назад и уяснить, что можно улучшить и что привело к задержкам. Особенно полезен такой подход во взаимоотношениях с новыми сотрудниками – данные дают возможность выявить, где возникли затруднения и на каком этапе имеет смысл провести дополнительное обучение. Это помогает штатным специалистам быстрее вливаться в работу, а сезонным работникам совершенствовать свои навыки.

Нередко встречаются ситуации, когда сотрудники проводят свой день в социальных сетях в интересах работодателя. Если они отвечают за ведение страницы компании в Facebook, если им нужно получать дополнительную информацию о клиентах или выпускать рекламу для различных платформ, то время нахождения в социальных сетях нельзя считать непроизводительным. Поэтому нужно принимать во внимание особенности должностной инструкции сотрудника.

Ставьте четкие и ясные цели

Прежде чем приступить к контролю за продуктивностью сотрудников, нужно поставить ясные цели, определить, чего вы желаете добиться, и сформулировать, что является приемлемым, а что – нет. Перед тем как инициировать разговор на эту тему, надо понять, какой выигрыш вы хотите получить от отслеживания и какие показатели здесь важны.

«Один из моих клиентов, к примеру, не следит за временем, если сотрудники находятся в офисе и не заняты работой на компьютере, – заметила Чин. – Если же они работают в дистанционном режиме, контролировать нужно все их время. Каким бы ни было соглашение, его необходимо сформулировать четко и изложить на бумаге. В этом случае сотрудник всегда может сослаться на него».

Отход от руководящих указаний порождает разногласия среди работников. Определив политику, в дальнейшем нужно обеспечивать ее неизменность. Производительность труда рекомендуется контролировать, оценивая, сколько времени осталось до завершения проекта. При этом необходимо следить за вовлеченностью сотрудников и устранять нарушения в технологических процессах, выявляя наиболее успешные проекты и продукты.

Не нужно охватывать больше того, чем это действительно необходимо. Просматривая данные о сотрудниках, работодатель должен задать себе вопросы: «Насколько все это соотносится с их производительностью труда? Зачем мне нужна соответствующая информация? Действительно ли она играет важную роль или же мы начинаем погружаться в какие-то отвлеченные темы?»

– Sarah K. White. 3 tips for tracking employee productivity. CIO.JAN 4, 2017

По словам генерального директора кадрового агентства LaSalle Network Тома Гимбела, вовлеченность сотрудников – не единственное, о чем приходится беспокоиться в ходе рабочего процесса, а всего лишь один из показателей, которые необходимо оценивать и отслеживать на протяжении всей карьеры работника.

В течение первого года в компании сотрудники, как правило, работают на максимуме – их волнуют открывающиеся перед ними перспективы, и они постоянно изучают что-то новое. Но беспокойтесь о том, чтобы они не оказались в состоянии «спада второгодника»: по прошествии года или двух работа теряет для сотрудника прежнюю притягательность и энтузиазм постепенно ослабевает.

«Нужно постоянно показывать людям, что вы инвестируете средства в их развитие, заботитесь о них и заинтересованы в их профессиональном росте, – настоятельно рекомендует Гимбел. – Вовлеченность – это параметр, оцениваемый в реальном времени. Хорошие менеджеры всегда должны держать здесь руку на пульсе независимо от того, как долго сотрудники работают в компании».

В организациях понимают, что вовлеченные в деловой процесс работники более продуктивны, но данные о вовлеченности показывают, что руководству не вполне ясно, как эту вовлеченность поддерживать. И решить вопрос может помочь геймификация – тенденция, набирающая популярность.

Геймификация

Геймификация уже завоевала множество поклонников. Так, носимые устройства наподобие FitBit превращают занятия фитнесом в увлекательную игру, в ходе которой вы собираете значки и зарабатываете награды за физическую активность и укрепление здоровья. В производственных приложениях геймификации тоже нет недостатка. К примеру, программа Task Hammer поможет превратить составление скучного списка планируемых дел в увлекательную игру. Составив продолжительные «эпические квесты» и «распорядки дня», вы приступаете к сбору аватаров, приобретению нужных навыков, зарабатыванию очков и премиальных баллов, отмечая выполненные пункты плана.

Привлекательность геймификации сродни привлекательности видеоигр: и в том и в другом случае активизируются центры человека, заставляющие его стремиться к получению наград. Результаты исследования, опубликованные журналом «Frontiers of Human Neuroscience», показывают, что видеоигры также улучшают когнитивную активность, а награды и навыки, приобретенные в ходе игры, остаются с человеком и после ее окончания. Разработчики геймифицированных приложений используют ту же концепцию, помогая людям повышать мотивацию при выполнении того, что они делают неохотно, будь то фитнес, рутинные задачи или работа.

Ученые поддерживают идею о том, что геймификация может быть весьма эффективна в рабочей среде. Исследование, опубликованное в издании «Interaction Design and Architecture Journal» Хенсе, Мандлем и Клеверсом, устанавливает связь между геймификацией и совершенствованием карьерных навыков. Его авторы выявили, что геймификация не только повышает мотивацию, упрощающую приобретение и сохранение новых знаний, но и может быть встроена в существующую техническую инфраструктуру без изменения основных рабочих процессов.

Наука мотивации

В исследовании Хенсе, Мандль и Клеверс разделяют мотивацию на несколько категорий. Некоторых работников мотивируют достижения, других – власть, третьим нужно чувствовать сопричастность к деятельности группы или ощущать свою компетентность. Список этот можно продолжить, но и в уже приведенном виде он показывает, что одни и те же действия, направленные на повышение уровня мотивации, годятся не на все случаи жизни и не всем работникам. А значит, любое приложение производственной геймификации должно поддерживать функции, адресованные каждому из типов работников.

Значки, например, могут мотивировать тех, кто стремится к власти или желает чувствовать сопричастность к сообществу. Руководителей могут вдохновить конкурентоспособность подчиненных или «социальное родство» членов команды. Кому-то нужны ежедневные или еженедельные вызовы, позволяющие устраивать дружественное соревнование и привносить в скучную офисную работу элементы соперничества.

Включение в геймификацию квестов помогает определять награды, непосредственно связанные с какими-то целями или достижениями. Встраивание в приложение «содержательных историй» лучше вовлекает сотрудников в учебный процесс и помогает провести его в определенном контексте, что создает ощущение автономности.

Ставки на себя

Гэл Раймон, генеральный директор компании GamEffective, разрабатывающей приложения геймификации для бизнеса, предлагает сотрудникам делать ставки на завершение рабочего дня с учетом намеченных планов и ожиданий. В продающем подразделении, например, сотрудник определяет для себя дневной объем продаж или количество приобретенных новых клиентов. Показатели эффективности в разных отделах отличаются друг от друга. Разработчики оценивают прогресс, достигнутый на пути к поставленным целям или в ходе реализации проектов, а представители службы технической поддержки подсчитывают число выполненных за день заявок на обслуживание. Недостатка в бизнес-приложениях геймификации сегодня нет, и ставки на производственные достижения только один из примеров такого рода.

Работа в реальном времени

Приложения оценивают производительность и вовлеченность в реальном времени, предоставляя сотрудникам возможность точно сопоставлять свои достижения с достижениями коллег. Работнику, чтобы узнать, отстает он от других или нет, не нужно ждать аттестации или бесед с глазу на глаз – все видно непосредственно в приложении, и можно вовремя принять меры.

Менеджерам важно решать вопросы вовлеченности как можно раньше, не дожидаясь, пока они перерастут в серьезные проблемы. Ключевая роль здесь отводится открытым коммуникациям и открытой среде, в которой сотрудники могли бы, не стесняясь, говорить о своих усилиях или выключении из общего процесса.

«Чаще всего сотрудники понимают, когда что-то идет не так, – отметил Гимбел. – Возможно, им не хочется признаваться или серьезно задумываться, но, как правило, они осознают это. Игровая сторона геймификации помогает работникам получить необходимую мотивацию, а ее аналитическая сторона позволяет сотрудникам и менеджерам глубже погрузиться в производственную тему».

Наличия объективной информации о производительности может оказаться достаточно для превращения выключенных из общего процесса работников в активно вовлеченных в него еще до того, как потребуется вмешательство руководства. Менеджерам же аналитические отчеты помогут выявить слабые места в подразделении, увидеть объективную картину производительности и даже идентифицировать работников, которые трудятся без должной отдачи, прежде чем проблемы начнут расти как снежный ком.

«Хорошие менеджеры знают, когда следует “поднажать” на подчиненного, а когда лучше ослабить давление, но важно сразу предупредить сотрудника, предоставив необходимые разъяснения, поддержку и набор ресурсов», – подчеркнул Гимбел.

– Sarah K. White. How to use gamification to improve employee engagement. CIO. Nov 23, 2016

Вы являетесь частью унылой и подавленной команды, занятой рутинным трудом? Управляете коллективом, где часто случаются конфликты и распри? Каждый день, идя на работу, со страхом ждете, что опять окажетесь в окружении людей, излучающих негативные эмоции? Если это так, вы не одиноки. К сожалению, всё перечисленное относится к очень многим ИТ-группам и проектным командам.

Слаженное функционирование ИТ-команд может нарушаться по самым разным причинам. На ум сразу приходит известная цитата из «Анны Карениной» Льва Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». В какой-то степени это объясняет существование столь большого количества проблемных команд – ведь число ситуаций, способных привести к кризису, фактически бесконечно. Очень сложно выявить признаки, по которым можно было бы определить, что слаженное функционирование находится под угрозой.

И есть еще нечто общее, присущее почти всем проблемным командам, хотя, наверное, это скорее сопутствующая причина, а не основная. Мы словно входим в иссушенный жарой лес, который от малейшей искры может превратиться в полыхающий ад.

А теперь давайте поговорим о способах организации групповой работы. Обычно структура групп выстраивается в соответствии с используемыми технологическими процессами. Сама по себе группа похожа на машину, которая принимает заявки, запросы и требования и в конечном итоге выдает готовое решение. В процессе работы задачи передаются с одного места на другое, пересекая технические границы между зонами ответственности отдельных работников. Другими словами, технологический процесс напоминает движение автомобиля по сборочному конвейеру. Один человек прикручивает левое переднее колесо, а другой – правое.

На первый взгляд, ничего страшного в этом нет. Налицо хорошо проработанный процесс, обеспечивающий соответствие управленческим требованиям и оптимизирующий потоки выполняемых задач. Но загвоздка в том, что работа, организованная таким образом, не отвечает ожиданиям выполняющих ее людей.

Люди – не подпрограммы, которые вызываются по мере возникновения потребностей в выполняемых ими сервисах. Это существа из плоти и крови, со своими эмоциями и устремлениями, это не бесчувственные и безразличные ко всему роботы, которых интересует лишь рабочее время, продаваемое ими за деньги. Они с вниманием относятся к окружающим и заботятся о качестве своего труда, рассчитывая, что их работа будет вкладом в общее дело. У них может возникать чувство обиды, страха и скуки.

А после попадания в такую конвейерную структуру у людей появляются отрицательные эмоции. Вот их неполный перечень.

Изолированность. Они могут находиться рядом и общаться с другими членами группы, но не ведут при этом совместной деятельности. Люди не делятся друг с другом целями, которые должны достигаться в процессе совместной работы.

Скука. Когда зона технической ответственности очень узка, человек перестает изучать что-либо новое.

Попадание в ловушку. Зачастую каждый работник в организации занимает определенную техническую нишу. На нем лежит особая ответственность, поскольку его некем заменить. Он понимает, что обладает слишком высокой ценностью в своей нынешней роли, для того чтобы всерьез присматриваться к какой-то новой и интересной сфере деятельности. И не видит никакой возможности для карьерного роста.

Страх. Люди, связанные на протяжении долгого времени лишь с какой-то одной системой, понимают, что, если организация решит отказаться от нее, их проще уволить, а не тратиться на переобучение. Поэтому у них возникают вполне обоснованные опасения оказаться на рынке труда с весьма ограниченным и устаревшим запасом знаний.

Отсутствие мотивации. Работа, организованная в виде потока отдельных задач, угнетает. Выполняя ее в течение долгого времени, человек чувствует себя как белка в колесе. У его работы нет ни начала, ни конца, он не ощущает ни волнения, которое возникает при появлении новых вызовов, ни удовлетворения, появляющегося после завершения проекта.

Пребывая в таком состоянии слишком долго, люди истощаются эмоционально, становятся хрупкими и неспособными исправить ситуацию, если что-то пойдет не так. У них нет сил побороть отчаяние, а возврат к нормальной деятельности уже не кажется им таким привлекательным.

Если всё вышеописанное относится к вашей группе, подумайте, как изменить рабочий процесс, как добиться, чтобы он не только обеспечивал выполнение поставленных задач, но и отвечал интересам участвующих в нем людей. При этом вы не только поможете работникам приобрести новые навыки, но и повысите эффективность деятельности группы в долгосрочной перспективе с минимальными затратами.

– Paul Glen. IT workers aren’t cogs in a machine. Computerworld. Oct 13, 2016

Пусть с запозданием, но цифровая трансформация постепенно захватывает сферу управления человеческим капиталом. Согласно исследованию компании HeadHunter, в котором приняли участие 139 специалистов по управлению персоналом, представляющих разные отрасли экономики и разные города России, примерно половина компаний уже считают себя цифровыми в области управления персоналом. Около 45% участников опроса указали, что уровень автоматизации HR в их компаниях повысился в 2015 году по сравнению с предыдущим годом. Каждый третий опрошенный уверен в том, что уровень цифровой грамотности HR-менеджеров в его компании вырос.

Еще недавно в области «цифрового HR» обсуждались главным образом прогнозы и идеи, а сегодня на каждую идею приходится по несколько конкурирующих продуктов и проектов с их применением. В то же время большинство российских работодателей по-прежнему управляют кадрами не используя ИТ-инструменты. Авторы исследования, а также представители компаний, уже сделавших выбор в пользу «цифрового HR», прокомментировали, по каким причинам тормозятся преобразования, рассказали о текущей ситуации и ближайших перспективах. Тем руководителям, которые недавно ступили на этот путь или только собираются сделать такие шаги, будет небезынтересно узнать, что некоторые участники уже накопили данные для использования HR-аналитики и применяют agile-подход, выстраивая «виртуальный HR». Те, кто давно работает над цифровизацией HR-службы, смогут «сверить часы» с рынком. Универсальных рецептов эффективного цифрового управления кадрами пока не выработано, так что время приготовления этого «блюда» и ингредиенты, которые придутся «по вкусу» конкретному бизнесу, большинство компаний подбирает экспериментальным путем. Диапазон широчайший: от автоматизации рекрутмента до предиктивной аналитики и виртуального HR.

Причины задержки

Светлана Чекалова, директор по персоналу объединенной химической компании «Уралхим», назвала две основные причины, по которым не у всех компаний доходят руки до автоматизации управления кадрами. Прежде всего HR-процессы сложны. В них вовлечено большое число не только HR-сотрудников, но и линейных руководителей. Эти процессы неоднородны и разнообразны. Кадровая работа имеет множество аспектов, которые необходимо учитывать — трудовое право, профсоюзы, управление затратами, налоги, рынок труда и так далее. Есть и ряд ограничений — например, работа с персональными данными и соблюдение конфиденциальности информации, касающейся зарплаты.

«Автоматизацией занимаются, как правило, крупные компании, для которых унификация и автоматизация HR-процессов означает уход от текущих практик в разных бизнес-единицах и в разных географиях. Изменения этих процессов бывают чувствительными, поскольку касаются каждого сотрудника персонально, затрагивают важные для всех вопросы вознаграждения и карьеры, — подчеркнула Чекалова. — Чтобы начать такую автоматизацию, требуется бОльшая отвага, чем для начала автоматизации других, узкоспециализированных, техничных бизнес-процессов, а для успешного завершения — полномасштабное управление изменениями. Ведь работать приходится не столько с нормативными справочниками, сколько с людьми».

По мнению Бориса Вольфсона, директора по развитию HeadHunter, главная причина низкого общего уровня автоматизации HR — недофинансированность, возникающая из-за более низкого, чем у других подразделений, приоритета HR. Только у 18% компаний есть бюджет на автоматизацию HR, еще 37% испытывают ощутимую потребность в таком бюджете. Среди тех, кто совсем не занимался автоматизацией, более половины, 57%, вынуждены были отказаться от нее из-за недостатка средств, еще 17% — из-за нехватки времени и других ресурсов.

«HR — это сфера, где монетизация — только косвенная, — напомнила Юлия Цапкова, начальник отдела автоматизации HR-процессов компании «МТС». — Только компании, достигшие высокого технологического уровня и имеющие базовые ресурсы для дополнительных ИТ-вложений, смотрят в сторону виртуального HR».

«Менеджменту проще инвестировать в автоматизацию подразделений, где можно получить прозрачный и предсказуемый возврат инвестиций, например в продажи, — добавил Вольфсон. — Но надо признать, что ситуация постепенно меняется и руководители компаний обращают все больше внимания на автоматизацию HR, выделяя необходимые финансовые ресурсы. Они начинают понимать, что сегодня эффективным HR-подразделение может быть, только если оно автоматизировано. А эффективность его работы сказывается на всех подразделениях».

Около 14% компаний до сих пор считает автоматизациию ненужной, а 3% даже не знают, как это сделать. Но половина компаний все же признают автоматизацию более перспективным способом повышения эффективности HR-отдела, чем увеличение штата. Совсем не верят в ее успех только 12% опрошенных.

Вытеснение ручного управления

Рекрутмент — самое развитое направление HR, почти половина работодателей использует для подбора персонала цифровые инструменты: 49% создали систему HR-метрик для анализа, 43% автоматизировали систему сбора данных о сотрудниках и соискателях. Во многих компаниях (31%) начали рассчитывать «воронку» подбора персонала, сформировали зарплатную политику и стали использовать зарплатные отчеты провайдеров рынка труда (28 и 27% соответственно). В то же время 90% вакансий на сайтах по поиску работы российские компании до сих пор публикуют в ручном режиме, а треть работодателей не намерены автоматизировать процесс подбора персонала в ближайшее время.

В процессах рекрутинга изменения под влиянием технологий наиболее очевидны. В первую очередь изменения вызваны мобильностью. Примерно половина соискателей заходят на сайты с мобильных устройств, поэтому работодателям следует адаптировать к мобильному формату как свои страницы, так и рекламу вакансий, уверен Тарас Полищук, генеральный директор GlobalHRU, выступивший на саммите HR Digital 2016. Чтобы доводить до финального интервью самых лучших кандидатов, каждого претендента, считает он, нужно воспринимать как клиента, сделав его опыт взаимодействия с компанией «максимально вовлекающим и интересным».

Минимизация рутинных операций за счет автоматизации предварительного скрининга резюме дает рекрутеру возможность заниматься тем, что приносит дополнительную ценность компании, — экспертизой, оценкой кандидатов, переговорами. «Искусственный интеллект стал прикладным инструментом при подборе лучших кандидатов», — отметил Вольфсон. По его словам, замена модераторов на cервис прескрининга резюме на основе машинного обучения окупается за шесть-восемь месяцев, к тому же технологии позволяют повысить масштабируемость бизнес-процесса. А со временем от использования машинного обучения в модерации резюме и ранжировании откликов компании перейдут к применению рекомендательных сервисов и «умному» поиску сотрудников на основе искусственного интеллекта.

Не менее заманчиво использовать социальные сети в качестве дополнительного источника данных о кандидатах и технологии, позволяющие оценивать личностный профиль кандидата по его поведению в соцсетях.

Еще одна важная для рекрутмента тенденция — фокусировка на аналитике каналов, измерение и оценка их эффективности. «У рекрутеров появляется возможность эффективнее распределять бюджет на привлечение кандидатов, включая исследование соцсетей, региональных медиаресурсов, альтернативных и нишевых источников информации, они расширяют наборы маркетинговых инструментов и учатся обсчитывать их стоимость», — отметил Полищук.

Экспериментальным путем

Свежие идеи, технологии и цифровые продукты, которые можно адаптировать для HR, рождаются каждый день: таргетинг, чат-боты, машинное обучение, Большие Данные, виртуальная реальность и Интернет вещей. Ежедневно появляются новые цифровые стартапы, связанные с рекрутингом, оценкой персонала и обучением. «А значит, меняется и профиль HR — теперь это смесь с маркетингом и ИТ, — говорит Цапкова. — А еще это digital-человек, который в курсе новых тенденций, стартап-событий и технологий, сам их пробует и дает обратную связь как бета-тестировщик и продуктолог. Даже круг его общения необычен: в его мире появляются такие события, как мит-апы, agile-kitchen, хакатоны и бизнес-акселераторы». Все это позволяет по-новому взглянуть на традиционные процессы.

Не случайно, развивая методы подбора персонала, 59% компаний предпочитают экспериментировать с нестандартными подходами: 37% стали использовать онлайн-инструменты оценки кандидатов и сотрудников, а 11% проводили интервью в электронном виде. Единую систему автоматизации рекрутмента внедрили к прошлому году лишь 15% опрошенных. А вот мобильные направления и геймификацию в рекрутменте развивали соответственно 8 и 6% респондентов.

Компании стараются попробовать разные инструменты, чтобы выявить наиболее эффективные способы работы, пояснил Вольфсон. По его прогнозу, в дальнейшем ситуация станет менее турбулентной, но эксперименты с целью оптимизации продолжатся.

«Сегодня технологии меняются так быстро, что, внедряя «крупногабаритные» решения, мы тратим массу сил и времени, а получаем через год-два технологии прошлого, — считает Цапкова. — Увидев реальный результат гибких разработок и прорыва стартапов, HR тоже хочет давать бизнесу и людям что-то важное и ценное в сжатые сроки, причем проверив эффект при небольших затратах».

В общей сложности 54% менеджеров верят, что уже в ближайшие два-четыре года цифровые инструменты возьмут на себя значительную часть функций при подборе персонала.

Многообещающая аналитика

Компании анализируют данные на очень разных уровнях: от простых отчетов и бенчмаркинга до предиктивной аналитики и машинного обучения. Грамотная HR-аналитика способствует росту эффективности бизнеса, помогает выстраивать воронку рекрутмента для специалистов любого уровня, принимать верные решения в условиях внутриотраслевой конкуренции для планирования HR-инициатив. В 2015 году интегрированную единую систему управления HR-процессами для развития аналитики внедрили 17% компаний, опрошенных HeadHunter.

Многие эксперты уверены в том, что завтрашний день управления персоналом будет состоять главным образом в эффективном управлении талантами с помощью прогнозной аналитики. Причем для оценки талантов уже в ближайшие год-два начнут активно использовать искусственный интеллект и технологии Больших Данных, позволяющие прогнозировать успех сотрудника на рабочем месте и предсказывать эффективность учебных мероприятий. «HR будет виртуальным самообучаемым digital-помощником, который делает жизнь людей в компании легкой, прогнозирует и помогает человеку решать задачи для роста бизнеса», — уверена Цапкова.

По ее словам, в МТС операционная HR-аналитика уже давно обязательна при принятии бизнес-решений о норме численности команд для сохранения их управляемости, о снижении оттока персонала с массовых позиций путем изменения условий работы и мотивации, а также о достаточности штата в ретейле для роста лояльности клиентов и продаж. Сегодня новый уровень использования аналитики — это оценка лояльности внутри компании (Net Promoter Score, NPS), определение факторов вовлеченности и уровня проникновения цифровизации, анализ Больших Данных и выявление закономерностей, влияющих на управление персоналом.

Использовать технологии Больших Данных для анализа HR-процессов начали лишь 8% компаний. Cпециалисты по Большим Данным есть в среднем у 15% компаний, в ИТ-компаниях и в финансовом секторе их нанимают вдвое чаще, но в целом 64% работодателей не имеют таких специалистов и не намерены их нанимать в обозримом будущем.

Пока аналитика находится на четвертом месте в списке текущих приоритетов информатизации HR. Но именно аналитика — самое популярное направление для развития: в 2017 году цифровые инструменты для анализа в управлении кадрами собираются использовать уже 28% компаний.

Повестка на завтра

В 2017 году компании планируют развивать направление компенсации и льгот (20%), а также HR-аналитику и HR-брендинг. В текущем году исследования HR-бренда проводили 38% компаний, тогда как еще два года назад их было на 10% меньше. И хотя HR-брендинг пока наименее популярен с точки зрения автоматизации, в следующем году им планирует заняться уже каждая четвертая компания. По мнению Вольфсона, конкурентных преимуществ автоматизация HR дать не может, но в результате компании начнут накапливать данные, которые станут «пищей» для системы поддержки принятия решений с помощью алгоритмов машинного обучения. Подобные изменения произошли уже во многих областях, теперь настала очередь HR.

«Мы стоим на пороге очередной революции, которая приведет к тому, что ключевые решения в HR будут принимать, основываясь на данных и математических моделях», — уверен Вольфсон. К примеру, можно спрогнозировать не только увольнение конкретного сотрудника в определенный временной интервал, но и оценить потери компании.

«Возможности для улучшения процессов, качества работы и автоматизации в HR неограниченны, так как постоянно появляются новые технологии и продукты, которые делают жизнь проще и позволяют менеджерам фокусировать усилия на содержании работы, системных решениях и достижении результатов, вместо того чтобы тратить время на консолидацию и обработку данных, преодоление технических ИТ-трудностей и решение проблем по разовым запросам», — считает Чекалова. В числе наиболее значимых технологий, изменивших бизнес-процессы уже сегодня, она отметила облачные технологии и видеоконференции.

Облака экономят ресурсы на поддержание собственной ИТ-инфраструктуры, в разы ускоряют проектные внедрения и устанавливают естественный ограничитель, не позволяющий компании излишне усложнять внутренние процессы, стимулируют отсекать сложности и упрощать работу. «В постоянно усложняющемся мире это очень ценно как для операционной эффективности компании, так и для людей, испытывающих постоянный стресс из-за необходимости помнить и соблюдать множество правил и политик», — отметила Чекалова. Что касается ВКС, то без нее уже невозможно представить ежедневную жизнь «Уралхима» — 80% встреч проходят в формате видеоконференции.

По мнению Чекаловой, в ближайшее десятилетие профессии по рутинной обработке и консолидации HR-данных исчезнут и на первый план выйдут такие профессиональные компетенции, как способность интерпретировать данные и принимать решения. Возрастет роль эмоциональной составляющей при работе с людьми. «Если раньше принято было разделять работу и частную жизнь, говорить о соблюдении баланса между ними, то теперь, с развитием мобильных приложений, разделить их невозможно, поскольку люди постоянно находятся на связи, — пояснила Чекалова. — Таким образом, создание эмоционально-положительной рабочей среды становится необходимым условием жизни, сохранения энергии и продуктивности людей, работающих в компании».

«Важное следствие использования ИТ в управлении персоналом — переход к цифровому подходу к HR», — подчеркнул Вольфсон. Теперь, когда цифровая трансформация проникла в самую недоавтоматизированную область управления, ничто не помешает бизнесу реализовать концепцию «умного предприятия» в полном объеме.