Дэн Тайнан

Все совершают ошибки. Эти ошибки могут быть безобидными или простительными, хотя и постыдными, но есть такие, которые могут повлечь крах компании и положить конец вашей карьере.

Среди наиболее распространенных просчетов – «кабальное» соглашение с поставщиком, от которого вы не можете избавиться, наем или продвижение по службе не тех людей, а также сокрытие проблем от руководства до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Для тех, кто отвечает за технологии предприятия, риски выше, и последствия ошибок могут быть печальными. Здесь мы классифицируем просчеты по степени серьезности: уровень 1 – постыдная история, которую можно будет рассказать за пивком, но позже; уровень 2 – поправимая ошибка, после которой, однако, не стоит рассчитывать на скорое продвижение по службе; и уровень 3 – катастрофическая ошибка, и вас увольняют.

1. Привязка к поставщику

Уровень серьезности: 2

Это сродни соблазнению: поставщики заманивают вас низкими ценами и бесчисленными посулами, но, поймав вас в свои сети, уже не отпускают.

Само собой разумеется, что производители ИТ-продукции стараются захватить как можно большую часть вашей среды. Все начинается с выгодных предложений, но не успеете вы оглянуться, как поставщик оказывается незаменимым, контролирует значительную часть ваших ИТ-активов и давит на вас ценовыми рычагами. Из-за этой ошибки ИТ-директора нередко теряют работу.

Стоит признать, что у привязки есть определенные плюсы. Помимо скидок за объем, получение широкого круга продуктов от одного поставщика обещает простоту интеграции и более высокую степень безопасности. Кроме того, вам приходится иметь дело с меньшим числом поставщиков – для небольших организаций такая модель может быть оптимальной.

Но если вы решите, что пришло время двигаться дальше, не рассчитывайте на то, что ваш поставщик вам в этом поможет. Скорее, наоборот, он будет препятствовать вашему переходу к конкурентам всеми способами, возможно, даже не всегда честными.

Переход в облако не страхует от этой ошибки. Со многими операторами платформ в виде сервиса могут возникать те же проблемы, что и с традиционными поставщиками: после того как вы с кем-либо из них связались, вам будет сложно перенести инфраструктуру к конкуренту.

Чтобы избежать проблем, стоит перестраховаться – заключить договоры с несколькими облачными провайдерами и разработать строгие принципы управления технологиями. Кроме того, ИТ-руководителям нужно теснее взаимодействовать с отделом закупок, чтобы избежать зависимости от единственного поставщика.

Обеспечьте диверсификацию технологий и не забывайте, что самый дешевый вариант обычно не самый лучший и что иногда, потратившись на первых порах, можно получить выгоду в долгосрочной перспективе.

2. Отношение к облаку как к продолжению вашего центра обработки данных

Уровень серьезности: 2

В начале 2016 года оператор сервиса равноправного кредитования Best Egg Personal Loans перешел из частного облака на основе VMware в публичное облако Amazon Web Services. При этом были потрачены месяцы на планирование, настройку и перенос низкоуровневых сервисов, чтобы полностью воспроизвести локальную инфраструктуру в AWS. Наконец все было готово к работе, но через два часа после запуска один из ключевых серверов AWS дал сбой.

Best Egg, можно сказать, повезло, что сбой произошел в первый же день: выяснилось, что стабильность индивидуальных облачных серверов в реальности ниже, чем у размещаемых локально, – коэффициент работоспособности 99,999% в облаке достигается посредством динамического ввода в эксплуатацию новых серверов взамен отказавших.

Авария случилась в выходной, и Best Egg удалось восстановиться без прерывания клиентского обслуживания, но в компании усвоили важный урок – нельзя относиться к облачным серверам так, как будто это системы в вашем собственном ЦОД.

После произошедшего в Best Egg вплотную занялись оптимизацией систем для облачной среды. А второй по важности задачей стало пристальное контролирование затрат на обслуживание. «Нельзя выделять новый сервер по первому требованию, – подчеркивают в компании. – Если попустительствовать, то очень скоро вам придется тратить вдвое-втрое больше, чем планировалось».

Кроме того, стало понятно, что серверы – «расходный материал»: когда они «ломаются», их можно просто «выбросить». Поэтому в Best Egg значительно расширили дублирование систем, назначили отдельный пул серверов тем приложениям, которые нельзя останавливать ни на секунду, и создали скрипты, автоматически запускающие новые серверы в том случае, если имеющиеся отказывают.

Теперь, когда Best Egg выпускает новую версию ПО, в компании просто вводят в действие новые серверы, рассылают на них код, а старые останавливают.

Преимуществами публичного облака можно воспользоваться, только если вы проектируете вашу инфраструктуру с расчетом на их использование. Просто перенести серверы в облако недостаточно – дополнительно придется приложить немало инженерных усилий.

3. Излишне усердное составление финансовых обоснований

Уровень серьезности: 1

Одна из азбучных истин ИТ-директора – обязательная подготовка убедительного финансового обоснования для получения средств на крупный проект. Поэтому тратятся недели на изучение доступных вариантов, расчеты и верстку презентаций.

Но если бизнес-руководитель не готов взять на себя риск по вашему предложению, все эти усилия будут напрасными. Финансовые директора не всегда доверяют цифрам в обоснованиях, они предпочитают одобрять проекты, только если за них агитирует бизнес-руководитель, которому нужны новые возможности, обещаемые инициативой.

Исключениями будут, пожалуй, затраты на инфраструктуру и обеспечение выполнения требований. А для любых стратегических ИТ-инициатив нужен сторонник в отделе бизнеса. Чтобы заручиться доверием высшего руководства, нужно не только безупречно выполнять обязанности, связанные с информациоными технологиями, но и сотрудничать с другими отделами, помогать им оптимизировать рабочие процессы. Если это будет удаваться, бизнес-руководители гораздо внимательнее отнесутся к вашим идеям.

Если же вы готовите объемистые финансовые обоснования, не заручившись поддержкой топ-менеджеров, вы лишь делаете ситуацию хуже для самого себя.

4. Наем специалистов с меньшим профессиональным уровнем, чем у вас

Уровень серьезности: 2

Чтобы построить успешное предприятие, нужна команда, а чтобы подвести под монастырь весь коллектив, достаточно лишь одного нерадивого сотрудника. Одна из самых больших ошибок ИТ-руководителя – прием на работу специалистов, не являющихся более опытными и квалифицированными, чем он сам.

Увы, самомнение начальников нередко мешает им выбирать подходящих кандидатов. Например, в рекрутерской компании Stride Search несколько лет назад нашли идеального инженера по сетям и программному обеспечению для клиента – стартапа в области SaaS. Претендент имел кандидатскую степень в области компьютерной науки и несколько патентов. Он понравился всем, кроме директора по технологиям компании-заказчика.

Телефонный разговор прошел удачно, но личное собеседование оказалось провальным. Директор по технологиям стартапа, он же его сооснователь и менеджер по найму, на протяжении всего интервью оскорблял кандидата, пытаясь уличить его в некомпетентности. Остальные руководители были за то, чтобы нанять претендента, но директор по технологиям настоял на своем. В итоге кандидат ушел к конкуренту, а тот позже вытеснил стартап с рынка. Подобные истории происходят очень часто.

Побороть данную проблему можно в том случае, если ввести правило, согласно которому ни у какого руководителя не должно быть права единолично принимать решение об отказе в найме. А при поиске претендента в состав высшего руководства участвовать в согласовании должен не только совет директоров, но и будущие подчиненные кандидата.

Для организации, повторимся, нет ничего более катастрофичного, чем наем на ключевую должность не того человека или отказ действительно подходящему кандидату.

5. Продвижение по службе неподходящего внутреннего кандидата

Уровень серьезности: 2

Назначение на вышестоящую должность неверного внутреннего претендента – не меньшая ошибка, чем отказ подходящему кандидату извне.

В целом внутреннее продвижение – разумная практика, но, прибегая к ней, нужно исходить из верных побуждений. Неверным будет продвижение в качестве вознаграждения за лояльность, из желания улучшить послужной список сотрудника или просто показать себя великодушным начальником. Такие действия могут сильно ударить по вам же, если сотрудник на самом деле совсем не подходит для новой должности.

Допустим, ИТ-директор назначает хорошего программиста руководителем группы, а тот, поработав какое-то время в новой роли, совсем уходит из компании. Предоставляя подчиненным возможность роста, вы думаете, что вы отличный босс, но заканчивается это тем, что вы теряете ценных специалистов, отрывая их от по-настоящему любимой работы.

Например, в компании Unosquare, предлагающей ПО для ИТ-служб, для одного из крупнейших клиентов наняли опытного разработчика и порекомендовали ускоренно продвигать его по службе. Уже скоро программист стал руководителем группы из пяти специалистов. Несколько месяцев все шло хорошо, а потом этот человек просто пришел в кабинет начальника и объявил об уходе. Уговорить его вернуться на старую должность уже не удалось. В результате был потерян ценный программист – из-за неуместной попытки помочь ему продвинуться по карьерной лестнице.

С тех пор в компании ввели правила, согласно которым вновь назначенные сотрудники должны регулярно предоставлять и получать отзывы, а их руководители – помогать в работе и пристально следить за результативностью.

В Unisquare продолжают верить в то, что внутреннее продвижение – хорошая практика, но подходить к отбору кандидатов нужно более тщательно.

6. Применение методологии agile с основными системами

Уровень серьезности: 3

В условиях активно растущего применения облачных сервисов бизнесу приходится развиваться все быстрее, а ИТ-директор теряет контроль над частью подведомственной организации.

Принципы agile, позволяющие ускорить разработку продуктов, способны оказать катастрофическое влияние, если их пытаются использовать для обновления основных служб самой компании: электронной почты, телефонии, ERP и других внутренних приложений.

Из-за элементарной неспособности обеспечить работу электронной почты потеряли работу немало ИТ-директоров. Методы agile противоречат принципам строгого контроля изменений, необходимого для основных систем, а если эти системы останавливаются, бизнес стремительно теряет деньги.

Чтобы избежать проблем, ИТ-директор должен четко разграничить системы, которые можно быстро менять, и системы, которым быстрая замена противопоказана. При этом подчеркнем: универсального подхода здесь нет.

Нельзя допускать, чтобы из-за систем, обновляемых с помощью механизмов agile, оказывались под угрозой основные сервисы компании. Установить и соблюдать эти границы не всегда просто. Бизнесу нужна скорость, но благоразумие требует неторопливых, методичных перемен. Из-за этих конфликтующих требований ИТ-руководитель часто оказывается меж двух огней.

7. Слишком часто произносимое «да»

Уровень серьезности: 2

Ведущих ИТ-руководителей нередко обвиняют в излишней консервативности по части нововведений. Но еще хуже, если они не умеют отказывать – тогда они рискуют потерять контроль над безопасностью своих систем.

Часто бывает, что от ИТ-директора или руководителя по безопасности начальство требует доступа к закрытому ресурсу. А различные отделы организации «уходят в самоволку», самостоятельно внедряя новые облачные сервисы без согласования с отделами ИТ и безопасности.

Облачные хранилища и SaaS-решения обеспечивают быстрое получение нужных возможностей, но когда ИТ-руководитель удовлетворяет каждую просьбу сделать исключение, он создает новые прорехи и «слепые пятна» в организации, делая ее уязвимее.

Сложно отказать генеральному директору, когда тот обращается с особой просьбой. Но на случай подобных исключений необходим свой специальный протокол. Важно иметь надежную схему управления активами, а также ПО, которое следит за оконечными устройствами и предупреждает вас, если пользователи регистрируются на популярных облачных сервисах.

Если вы чрезмерно уступчивы и, допустим, в маркетинговом отделе без вашего ведома начнут запускать новые экземпляры в AWS, вам будет сложно проследить, чтобы везде стояли свежие заплаты и соблюдались требования.

Суть не в том, чтобы полностью запретить новшества, а в том, чтобы заставить отделы, в которых решили воспользоваться каким-либо сервисом, соблюдать необходимые требования по защите данных. ИТ-директор должен четко объяснить, что он окажет содействие, если возникнет такая надобность, но только при условии, что будут выполняться базовые требования безопасности.

8. Сокрытие проблем

Уровень серьезности: 3

Когда крупный проект начинает сворачивать с рельсов, многие ИТ-руководители пытаются утаить сложности, рассчитывая исправить проблему до того, как ее заметит начальство. Но в итоге обычно все катится под откос. Ко времени, когда ИТ-директор наконец признает, что новый релиз кода вывел из строя систему на двое суток или что на завершение проекта понадобится еще 4 млн долл., доверие уже утрачено.

Чем быстрее вы озвучите плохие новости, тем лучше, ведь сама собой ситуация не исправится. Чем скорее о проблеме узнают, тем больше шансов на то, что вы вернете проект в нужное русло.

Сообщать плохие новости всегда трудно, но это будет гораздо проще, если вы наладили и поддерживаете тесные деловые отношения с бизнес-руководителями. Главное правило в том, чтобы ваше первое появление на пороге кабинета топ-менеджера не сопровождалось просьбой о деньгах или извинениями. Это касается как самого первого раза, так и обращения к начальнику после большого перерыва.

ИТ-руководителям нужно искать возможности пообщаться с финансовым директором и другими топ-менеджерами не только тогда, когда возникла чрезвычайная ситуация. Коммуникативные навыки необходимо развивать.

Пусть это будет всего лишь беседа на общие темы или обсуждение трудностей работы начальника, в любом случае это облегчит более тяжелый разговор, когда ситуация выйдет из-под контроля и вам понадобятся средства из корпоративного кошелька.

– Dan Tynan. The 8 biggest IT management mistakes. CIO. December 11, 2017

У Одинокого Рейнджера был Тонто, у Бэтмена – Робин. А Хан Соло без Чубакки просто потерялся бы в космосе.

Подобно супергероям из фильмов, ИТ-директор добивается успеха не в одиночку. Ему нужны опытные ассистенты, могущие подменить начальника, пока тот занят разбирательствами с поставщиками, способные вовремя дать ценный практический совет и позаботиться о том, чтобы стратегические инициативы руководителя шли правильным путем.

Напарник необходим, ведь работа ИТ-директора за последний десяток лет стала намного сложнее. Сегодня ИТ-директор меньше фокусируется на технологиях для текущих задач и больше – на стратегических бизнес-инициативах. В то же время он по-прежнему несет ответственность за работоспособность серверов в условиях практически ежедневных изменений технического ландшафта, когда традиционные разобщенные системы выводятся из эксплуатации и по всей организации внедряются новые технологии.

С одной стороны, ИТ-директор участвует в управлении бизнесом наряду с остальными топ-менеджерами. С другой – сами информационные технологии меняются, вытесняя традиционные роли и заставляя руководителей совмещать различные функции. Наличие заместителя, который возьмет на себя часть работы ИТ-директора, пока тот решает вопросы с другими руководителями, – необходимость для современной организации.

При этом роли и навыки ассистентов могут варьироваться. Лучших заместителей можно было бы разделить на три категории – «очевидный правопреемник», «мудрый советчик» и «незаменимый помощник», условно сопоставив их с популярными киногероями: Уильямом Райкером из «Звездного пути», Тирионом Ланнистером из «Игры престолов» и Пеппер Поттс из «Железного человека».

Очевидный правопреемник (Райкер)

ИТ-директору крупной организации нужен заместитель, способный действовать от имени руководителя, имея все его полномочия, – некто вроде коммандера Уильяма Райкера из сериала «Звездный путь: следующее поколение».

Когда капитан Пикар покидает мостик, на его место заступает Райкер, становясь командиром. Он великодушен, честен, открыт и предан. Он не эгоист, не соперник, а следующий в иерархии, способный взять на себя роль руководителя. Благодаря этим его качествам подчиненные ему доверяют.

Подобно самим ИТ-директорам, успешные заместители, как и Райкер, обычно принадлежат к старшему поколению, обладая обширным опытом и знаниями.

Это далеко не простая должность. Еще десять лет назад «Райкер» беспокоился бы в основном об эксплуатации ИТ, а сегодня его задача сильно усложнилась и включает элементы управления бизнесом. Поиск кандидата на эту роль может оказаться трудным, поскольку одних превосходных технических навыков будет недостаточно.

Для человека, являющегося вашей «правой рукой», важна преданность, ведь вы изо дня в день работаете с ним плечом к плечу. Образ идеального заместителя дополняется честностью и открытостью – качествами, которые демонстрирует, подавая пример, и сам ИТ-директор.

Мудрый советчик (Тирион Ланнистер)

Некоторым ИТ-директорам нужен не потенциальный наследник и не тот, кто способен временно занять место начальника, полностью взяв на себя его обязанности. Им требуются люди с более обширным, чем у них, опытом, которые способны в нужную минуту поделиться знаниями и дать ценный совет.

Консервативные руководители могут по-прежнему предпочитать держаться на верхушке пирамиды, стремясь быть «самыми умными в комнате», однако от подобной самовлюбленности пора отказываться. Чтобы поддерживать необходимый темп развития бизнеса, нужно, напротив, нанимать более мудрых людей, чем вы сами.

Это должен быть кто-то вроде Тириона Ланнистера, «десницы короля» из «Игры престолов», которому было бы некомфортно сидеть на Железном троне, но который охотно нашепчет мудрый совет на ухо монарху.

Потребность в «Тирионе» зависит от масштаба, области деятельности и уровня зрелости вашей компании. Достаточно крупной организации, подобной космическому кораблю «Энтерпрайз», скорее, нужен Райкер. Но в каких-то ситуациях требуется не тот, кто способен занять ваше место, а тот, кто сможет дополнить ваши возможности.

Фактически офису ИТ-директора нередко нужны даже два «Тириона». Один – с деловой хваткой, готовый встречаться с клиентами и обучать другие подразделения компании работать более эффективно, выполняя классическую роль консультанта по ИТ. Другой – идейный лидер, способный делиться техническими знаниями с остальными подчиненными ИТ-директора. В наше время ИТ-архитектура предприятия меняется буквально каждые полгода, а такой человек сможет пропагандировать новые технологии, помогая приучать персонал мыслить в новых категориях. Людей подобного сорта найти чрезвычайно сложно. В качестве примера можно привести компанию Hitachi Vantara, разрабатывающую решения для Промышленного интернета вещей, которой требовался специалист по архитектуре, не только понимающий текущее положение дел в компании, но и способный рекомендовать дальнейшие направления развития. Поиск оказался непростым, но в конечном счете был найден заместитель ИТ-директора с нужными навыками.

Незаменимый помощник (Пеппер Потс)

«Железный Человек» Тони Старк не был бы таковым без Пеппер Потс, которая удерживает на верном пути его самого и компанию Stark Industries. ИТ-руководителю в организации практически любых размеров требуется директор по персоналу или по крайней мере кто-то способный выполнять соответствующие обязанности по совместительству.

Это не обязательно ваш потенциальный преемник, но это должен быть тот, кто будет заботиться об устойчивой работе организации. Некоторые из ИТ-директоров могут считать, что справятся со всем самостоятельно, но такие обычно быстро «перегорают».

Роль директора по персоналу подойдет кому-то не настолько многоопытному, как Райкер, но специалисту с большим потенциалом – возможно, как подготовка для дальнейшего карьерного роста. Этого человека стоит посвящать во все тонкости работы ИТ-директора, не забывая разъяснять стратегическое направление бизнеса. У многих ИТ-директоров есть заместители обоих типов – и «Райкер», и директор по персоналу.

Три главных качества «Пеппер Потс» – прекрасные организаторские навыки, способность сохранять спокойствие в сложных ситуациях и стремление высказывать правду в лицо начальству. Истинная Пеппер Потс не дрогнет, даже когда вокруг все горит и рушится. У нее всегда хватит смелости объявить королю, что он голый.

Людей с подобным сочетанием качеств найти сложнее всего. Обычно в организациях чем выше должность у начальника, тем больше ему боятся говорить правду в лицо. Изменить это можно, специально поддерживая такую среду, в которой люди привыкают объяснять другим, что они делают не так.

Команда заместителей

Для зрелых организаций, вероятно, больше всего подойдет Райкер с учетом того, что планирование преемственности будет особенно важным.

Но компании меняются. ИТ-директор может потратить годы на подготовку преемника, а тот в итоге уйдет, соблазнившись более заманчивым предложением. Поэтому лучше всего стараться развивать всех участников своей команды, чтобы любой из них смог в итоге сменить вас.

Выбирать кого-то одного рискованно, лучше помогать сразу нескольким. А в периоды, когда вы в отпуске, «тушите пожар» у клиента или отсутствуете по другим причинам, лучше чередовать заместителей, поручая им заменить вас, а не назначать одного и того же. Это позволит лучше оценить кандидатов в преемники, понять, насколько они справляются с принятием руководящих решений и контролем над подчиненными в ваше отсутствие. Это тоже необходимый элемент планирования преемственности.

Не менее важно разъяснить роль ваших заместителей прямым подчиненным и всей организации. Стоит объявить, какие из заместителей будут отвечать за принятие решений по тем или иным вопросам. Вообще, думать, что остальные как-то сами догадаются, за что отвечают конкретные заместители, – одна из крупнейших ошибок руководителя. Для дополнительной ясности в некоторых компаниях даже используют нагрудные значки, указывающие, кто отвечает за принятие решений в текущий период времени.

Независимо от того, насколько опытен ваш «номер два», одного заместителя будет недостаточно: успех ИТ-директора обеспечивает его команда. Ему необходим кто-то сведущий во всех новшествах маркетинговых технологий, тот, кто понимает, что делать с клиентскими данными, и кто в состоянии вдохновить сотрудников на ежедневный усердный труд. Кто-то один, как правило, всеми этими способностями не обладает. Поэтому, чтобы успешно вести бизнес вперед, старайтесь собирать вокруг себя носителей всех необходимых качеств.

– Dan Tynan. The secret to being a superhero CIO? A kickass sidekick. CIO. October 30, 2017

Термин «машинное обучение», скорее всего, встречался вам не раз. Хотя его нередко используют как синоним искусственного интеллекта, на самом деле машинное обучение – это один из его элементов. При этом оба понятия родились в Массачусетском технологическом институте в конце 1950-х годов.

Сегодня вы сталкиваетесь с машинным обучением каждый день, хотя, возможно, и не знаете этого. Голосовые помощники Siri и Google, распознавание лиц в Facebook и Windows 10, рекомендации в Amazon, технологии, не позволяющие автомобилям-роботам натыкаться на препятствия, созданы благодаря прогрессу машинного обучения.

До человеческого мозга системам машинного обучения еще очень далеко, но они уже имеют в активе впечатляющие достижения – например, победу над людьми в шахматах, настольной игре го и покере.

В последние несколько лет развитие машинного обучения получило резкий толчок благодаря ряду технологических прорывов, росту доступной вычислительной мощности и изобилию учебных данных.

Самообучающееся программное обеспечение

Так что же такое машинное обучение? Начнем с того, чем оно не является. Это не обычные компьютерные программы, написанные вручную.

В отличие от традиционного ПО, которое прекрасно справляется с выполнением инструкций, но не способно к импровизации, системы машинного обучения по сути программируют сами себя, самостоятельно разрабатывая инструкции путем обобщения известных сведений.

Классический пример – распознавание образов. Покажите системе машинного обучения достаточное количество снимков собак с пометкой «собака», а также кошек, деревьев и других объектов, помеченных «не собака», и она со временем начнет хорошо отличать собак. И для этого ей не нужно будет объяснять, как именно те выглядят.

Спам-фильтр в вашей почтовой программе – хороший пример машинного обучения в действии. После обработки сотен миллионов образцов нежелательных и нужных сообщений система обучается выделять типичные признаки спамерских писем. Она справляется с этим не идеально, но довольно эффективно.

Обучение с учителем и без

Упомянутый вид машинного обучения называется обучением с учителем. Это значит, что кто-то познакомил алгоритм с огромным объемом учебных данных, просматривая результаты и корректируя настройки до тех пор, пока не была достигнута нужная точность классификации данных, которые система еще не «видела». Это то же самое, что нажимать кнопку «не спам» в почтовой программе, когда фильтр случайно перехватывает нужное вам сообщение. Чем чаще вы это делаете, тем точнее становится фильтр.

Типичные задачи обучения с учителем – классификация и прогнозирование (или регрессионный анализ). Распознавание спама и образов – задачи классификации, а прогнозирование котировок акций – классический пример регрессии.

При обучении без учителя система просматривает гигантские объемы данных, запоминая, как выглядят «нормальные» данные, чтобы получить возможность распознавать аномалии и скрытые закономерности. Обучение без учителя полезно, когда вы точно не знаете, что именно ищете, – в этом случае систему можно заставить вам помочь.

Системы обучения без учителя могут обнаруживать закономерности в огромных объемах данных гораздо быстрее, чем люди. Именно поэтому банки используют их для выявления мошеннических операций, маркетологи – для идентификации клиентов со схожими атрибутами, а ПО безопасности – для распознавания вредоносной активности в сети.

Примеры задач обучения без учителя – кластеризация и поиск правил ассоциации. Первая применяется, в частности, для сегментации клиентов, а на поиске правил ассоциации основаны механизмы выдачи рекомендаций.

Ограничения машинного обучения

Каждая система машинного обучения создает собственную схему связей, представляя собой нечто вроде «черного ящика». Вы не сможете путем инженерного анализа выяснить, как именно выполняется классификация, но это и не имеет значения, главное, чтобы работало.

Однако система машинного обучения хороша лишь настолько, насколько точны учебные данные: если подать ей на вход «мусор», то и результат будет соответствующим. При неправильном обучении или слишком малом размере обучающей выборки алгоритм может выдавать неверные результаты.

HP попала в неприятную ситуацию в 2009 году, когда система идентификации лиц для веб-камеры на ноутбуке HP MediaSmart оказалась неспособной распознавать лица афроамериканцев. А в июне 2015 года некачественный алгоритм сервиса Google Photos назвал двух черных американцев «гориллами».

Еще один пример – печально знаменитый Twitter-бот Microsoft Tay, с которым в 2016 году поставили эксперимент: тогда попытались выяснить, сможет ли искусственный интеллект «притвориться» человеком, обучившись на реальных сообщениях от людей. Меньше чем за день тролли в Twitter превратили Tay в отъявленного ксенофоба – вот вам типичный пример испорченных учебных данных.

Итак, несмотря на весь шум вокруг искусственного интеллекта, не будет преувеличением сказать, что машинное обучение и связанные технологии действительно меняют мир вокруг нас, причем настолько быстро, что, того и гляди, машины обретут полное самосознание.

– Dan Tynan. What is machine learning? Software derived from data. InfoWorld. August 9, 2017

«Газпром нефть» будет пользоваться искусственным интеллектом «Яндекса»

«Газпром нефть» и «Яндекс» заключили соглашение о сотрудничестве при реализации перспективных проектов в нефтегазовой сфере. Используя технологии Больших Данных, машинного обучения и искусственного интеллекта, компании планируют вести бурение скважин, осуществлять моделирование технологических процессов нефтепереработки, оптимизировать другие производственные процессы.