Управление ИТ

В ИТ-службах проявляют все больше интереса к моделям DevOps как к средствам, позволяющим выпускать корпоративные приложения быстрее, дешевле и с более высоким качеством, но не склонны обращаться за помощью при внедрении принципов DevOps к поставщикам ИТ-услуг, с которыми предприятие уже работает.

В 2014 году меньше 10% соглашений об услугах аренды приложений предусматривали выпуск по методам DevOps, выяснило исследование, проведенное компанией Everest Group, оказывающей консультации по аутсорсингу. Из этого следует, что на предприятиях пока не убеждены в том, что их аутсорсинг-партнеры могут серьезно помочь с внедрением новых методов выпуска, считает Югал Джоши, директор практики Everest Group.

Результаты исследования указывают на то, что переход от agile-разработки к DevOps – важнейшая тенденция в мире услуг аренды приложений, однако в большинстве ИТ-служб такой переход осуществляют полагаясь на собственные ресурсы, а не путем заключения соглашений аутсорсинга.

Провайдеры с опытом интеграции услуг имеют больше всего шансов получить заказы на внедрение DevOps

«Заказчики пока что только разбираются, что такое DevOps, – продолжает Джоши. – Чтобы начать извлекать пользу из DevOps, нужно обеспечить координацию действий многих участников, а на типичном предприятии сделать это непросто. Эксперименты с DevOps проводят в рамках внутренних проектов и инициатив проверки концепции, причем чаще всего самостоятельно либо путем краткосрочного найма знающих людей – на роль скорее исполнителей, чем лидеров по проведению перемен».

Спрос на консультационные услуги по аренде приложений растет. Две из трех сделок на услуги аренды приложений, заключенных в 2014 году, предусматривали консалтинг, сообщают в Everest. А сам сегмент услуг аренды приложений в 2014 году вырос на 4%, тогда как общий рынок ИТ-услуг – на 3,4%.

По словам Джоши, сами провайдеры ИТ-услуг утверждают, что у них есть возможность помогать во внедрении DevOps. Некоторые даже переименовали консультанта по приложениям и инфраструктуре в консультанта по DevOps. «Сервис-провайдеры не беспокоятся, так как знают, насколько холодно на предприятиях обычно воспринимают любые новшества, – отмечает Джоши. – Но с ростом темпов перехода на новые процессы придется активнее предлагать соответствующие услуги. Сейчас уже не те времена, когда поставщик услуг мог спокойно ждать, что к нему обратится заказчик, – теперь приходится работать на упреждение».

Аутсорсинговые компании сами должны показывать свою компетенцию в сфере DevOps, прежде всего – свои возможности в области сквозной трансформации. «Учитывая, что большинство заказчиков пользуется услугами провайдеров для решения какого-то узкого круга задач, тем придется демонстрировать свои способности в других областях, – указывает Джоши. – Более того, надо показывать свою готовность взаимодействовать с другими сервис-провайдерами, чтобы достичь желаемого результата». Провайдеры с опытом интеграции услуг имеют больше всего шансов получить заказы на внедрение DevOps.

Что касается заказчиков, возможно, сейчас самое время прыгнуть в неизведанное и начать экспериментировать с аутсорсинг-партнерами, переводя на DevOps приложения с низким риском, чтобы выяснить, как лучше всего координировать деятельность разных сервис-провайдеров. «Здесь могут оказаться полезными уже установившиеся методы интеграции сервисов, – отмечает Джоши. – Заказчикам стоит понимать, что сервис-провайдер может сыграть важную роль в этом переходе, но общее управление переменами должно осуществляться собственными силами. На сервис-провайдеров эту задачу возлагать неразумно – слишком высок риск для бизнеса».

Stephanie Overby. IT customers slow to embrace outsourced DevOps. CIO (US). 08/07/2015

Несколько лет назад компания Zappos, онлайн-магазин обуви, сделала сенсационное заявление о планах по переходу на «холакратию» – организационную структуру без менеджеров. Одним из главных факторов, побудивших к такому шагу, стала потребность в радикальном обновлении, которое должно было заново превратить компанию в стартап.

Для стартапов, с одной стороны, характерна постоянная работа на износ, низкая поначалу заработная плата и небольшой штат, с другой – преданные своему делу, полные энтузиазма сотрудники и тесное взаимодействие между командами. Именно на такой стиль работы в Zappos рассчитывали перейти с помощью холакратии – за счет разрушения барьеров, создания у работников ощущения причастности к общему делу и поощрения взаимодействия.

Тони Шей, генеральный директор Zappos   Источник фото: Zappos

Что такое холакратия?

Термин «холакратия» придумали не в Zappos. Это целое течение, направленное на реорганизацию корпоративной Америки. Смысл холакратии – в самоорганизации. Вы, вместо того чтобы ожидать инструкции от начальства, берете инициативу в свои руки и погружаетесь в работу над проектом – в одиночку или вместе с другими членами команды.

Zappos потребовалось достаточно продолжительное время, чтобы уйти от традиционных представлений о начальстве. Отделы больше не являются мини-иерархиями в общей иерархической структуре, они представляют собой группы (так называемые круги) специалистов, объединенных общей целью. Сотрудники сосредоточены не на карьерном росте, а на целях компании и на том, как достичь успеха.

Решение задачи по установлению холакратии большей частью лежит на плечах самих сотрудников. «Чтобы бизнес развивался, мы дали возможность всем нашим 1300 специалистам вносить структурные изменения в свои команды и схемы работы», – объясняет Джордан Сэмс, один из членов команды, отвечающей за внедрение холакратии в Zappos. Необходимо, чтобы сотрудники сами выбирали и адаптировали свои роли в общей структуре компании. Главное в концепции самоуправления – это работа на упреждение, а не реакция на уже возникшие обстоятельства.

Биржа ролей

Холакратия помогает командам Zappos отыскивать подходящих людей для работы над крупными проектами. Это делается путем информирования о доступных заданиях сотрудников из других отделов через систему, получившую в компании название Role Marketplace. По сути, это внутрикорпоративная платформа трудоустройства, где указаны подлежащие решению задачи и ориентировочный процент рабочего времени, которое на них будет уходить. К примеру, у команды есть задача, на решение которой, по оценкам, уйдет 5% рабочего времени одного сотрудника. Участники публикуют информацию и ждут, пока кто-нибудь не возьмется за задание. Вместо того чтобы добиваться, пока начальство одобрит привлечение сторонних специалистов, можно просто дать возможность человеку, обладающему нужными навыками, проявить их.

Это делается, чтобы помогать сотрудникам, желающим, помимо выполнения своих прямых обязанностей, показать себя в чем-то еще. Сэмс сравнивает такую систему с учебным процессом в колледжах, где, как правило, помимо предметов, касающихся основной области знаний, учащимся дается возможность изучать дополнительные предметы, к которым они испытывают интерес.

Кроме того, Role Marketplace позволяет сотрудникам получать значки, помогающие тем, кто хочет больше зарабатывать или подумывает о том, чтобы в дальнейшем перейти в другой отдел. «Значки позволяют выяснить, кому можно поручить ту или иную роль. Нередко “лид-линк” (lead link – человек, выполняющий одну из ведущих ролей в отделе) публикует ту или иную роль в качестве доступной для всех в компании», – объясняет Сэмс.

В объявлениях о работе, размещаемых на Role Marketplace, указаны условия, ограничивающие круг сотрудников, которые могут взять на себя роль или побочный проект. Значки, по сути, обозначают квалификацию: если вас заинтересовала какая-то работа, вы можете, выяснив требования, начать зарабатывать значки, чтобы потом, когда ваши шансы вырастут, подать заявку. Значки позволяют другим выявлять навыки сотрудника и дают возможность продемонстрировать готовность к выполнению нового проекта или роли в организации.

«Пережитки прошлого» неизбежны

В компании не отрицают, что переход на новую корпоративную структуру не обходится без сложностей, касающихся в том числе взаимодействия с другими организациями. «Безусловно, сейчас мы переживаем переходный период, нам еще многому предстоит научиться, но мы уверенно идем к намеченной цели», – говорит Сэмс. В частности, имея дело с внешними организациями и заказчиками, сотрудники Zappos должны как-то обозначать свои роли, несмотря на то что внутри компании от использования должностей отказались.

Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники

От именования ролей не уйти, по крайней мере до тех пор, пока холакратия не станет повсеместной. Но даже тогда будет необходимость как-то удостоверяться в том, что вы контактируете с нужным человеком. «Мы полностью отказались от должностей внутри компании, но, чтобы было проще взаимодействовать с поставщиками и внешними партнерами, приходится определять, какие должности могли бы занимать наши сотрудники», – объясняет Сэмс. Однако, в отличие от традиционных компаний, в Zappos названия должностей определяются исходя из профессиональных навыков и конкретной роли специалиста, а не зависят от места в корпоративной иерархии.

Концепция руководства также неизбежно вступает в игру, когда речь заходит о повышениях и увольнениях. И это логично, ведь вы не можете сами себя повышать или увольнять других по желанию только потому, что отвечаете за какое-либо направление в компании. Но, вместо того чтобы обратиться с требованием прибавки к прямому начальнику, вы выступаете перед группой других специалистов («кругом»), как при защите диссертации. То же самое – когда нужно привести аргументы в свою защиту. Таким образом, если, к примеру, сотрудник считает, что заслуживает более высокую компенсацию, в его власти добиться этого, поясняет Сэмс.

Есть специальные «круги», которые занимаются приемом на работу, увольнением и распределением премий. Их работа не ограничивается одним отделом, они служат организации в целом. Кроме того, существует аналог процедуры ревизии эффективности работы персонала. Каждая команда, или «круг», самостоятельно принимает решение о том, чтобы провести «оценку эффективности рабочей среды», как это называют в Zappos.

Холакратия нравится не всем

Кто-то может быть в восторге от идеи работать «без начальников», но многих сотрудников Zappos не устроил выбранный путь реорганизации. Однако в соответствии с принципами поощрения индивидуальности, которыми гордятся в Zappos, в компании не стали игнорировать недовольных. Всем, кто не хотел продолжать работу без традиционной структуры, предложили покинуть компанию и выплатили заработную плату сразу за три месяца. В конечном счете ушли 210 работников, причем многие из них – не столько из-за недовольства, сколько просто ради возможности получить неплохие деньги, чтобы потратить их на хобби или продолжение карьеры.

Более тысячи сотрудников предпочли остаться. Переход на холакратию дал полезный опыт, а главное, позволил раскрыть потенциал работников компании, подчеркивает Сэмс: «Во времена прежней организационной структуры было “зарезано” немало идей, о которых теперь снова вспомнили и которые оказались вполне действенными». Те сотрудники, кого не замечали, теперь получили инструменты и стимулы, позволившие им сделать шаг вперед и показать, что они могут быть сильными лидерами. Работники уже не стоят в очереди на повышение – новая система каждому дает возможность продемонстрировать свою способность руководить и вести других к успеху.

- Sarah K. White. What is holacracy and why does it work for Zappos? CIO. 08/05/2015

Сокращение числа вакансий и рост количества резюме на рекрутинговых ресурсах предоставляют устойчивому бизнесу шанс пополнить штат ценными ИТ-специалистами. Но этим шансом надо еще суметь воспользоваться.

Кризис все отчетливей дает о себе знать: финансовый крах одних компаний и переход в режим жесткой экономии других приводят к тому, что множество управленцев и специалистов оказываются на рынке труда. Растет число безработных в Москве, впервые за пять лет в стране снизились реальные зарплаты. Чаще других вынуждены искать работу в тяжелые периоды высокооплачиваемые менеджеры, которых в целях экономии заменяют более низкооплачиваемыми.

Сокращение числа вакансий и рост количества резюме на рекрутинговых ресурсах предоставляют устойчивому бизнесу хороший шанс пополнить штат ценными сотрудниками. Но этим шансом надо суметь воспользоваться, так как конкуренты тоже не дремлют.

Для ИТ-директора самые ценные специалисты на рынке труда — те, которые нужны для выполнения конкретных задач именно сейчас. Как перемены на кадровом рынке отразятся на поиске сотрудников и что следует учитывать, пытаясь воспользоваться моментом для пополнения команды в трудные времена?

Кризис как возможность

Отчетливые изменения тенденций на рынке труда стали заметны еще в 2014 году. Результатом этих изменений стали новые приоритеты ИТ-менеджеров и ИТ-специалистов, которые теперь оценивают работодателей с точки зрения стабильности бизнеса. Именно стабильность компании обеспечивает сегодня лояльность персонала лучше всего. «Те, кто раньше был готов рассматривать предложения о смене работы, сейчас скорее скажут нет, предпочитая держаться за нынешнее место», — отмечает Дмитрий Викторов, руководитель департамента подбора специалистов IT/Telecom/ERP компании Penny Lane Personnel.

По данным HeadHunter.ru, за предыдущие десять лет рынок труда в ИТ-сфере вырос в 18 раз, но в 2014 году темпы начали снижаться. Если раньше быстрый рост числа вакансий порождал дефицит кадров, вызывая постоянный рост зарплат, то в прошлом году уровень вознаграждения поднялся лишь по некоторым вакансиям и не более чем на 5%.

Как рассказала Елена Познякова, генеральный директор агентства «Коннект Персонал», специализирующегося на подборе ИТ-кадров, 2014 год, как и два предшествующих, характеризовался высоким спросом на ИТ-кадры, особенно часто требовались разработчики, архитекторы, аналитики и тестировщики. Однако уровень оплаты труда рос меньшими темпами, нежели в 2012–2013 годах, балансируя в диапазоне 100–150 тыс. руб. «на руки» в зависимости от квалификации и аппетитов кандидатов. Тем не менее весь год кадровый рынок реагировал на пожелания ИТ-специалистов. По некоторым позициям и сейчас сохраняется дефицит кадров, например в сегменте веб-разработки. Примечательно, что дефицит стер границы между «мужскими» и «женскими» профессиями в ИТ. «Все чаще предложения о работе в отделах программных разработок стали получать женщины-программисты, — сообщила Познякова. — А должности, связанные с поддержкой пользователей, диагностикой и описанием бизнес-процессов предприятия, тестированием программных продуктов, стали на 70% женскими должностями».

Сейчас рынок замер в ожидании, высококвалифицированные ИТ-специалисты меняют работу неохотно, и самые успешные кандидаты чаще стали отклонять предложения о новой работе, принимая решение остаться на прежнем месте, отметила Познякова. По ее прогнозу, опирающемуся на планы клиентов-работодателей, в начале 2015 года начнется легкая корректировка: замораживание роста зарплат, пересмотр условий найма и увольнение изначально слабых или нелояльных сотрудников. Изменения в виде оптимизации штата (сокращения административных должностей, руководящего состава и «молодых неопытных» технических специалистов) начнутся не ранее второго квартала. Ключевых ИТ-специалистов и менеджеров по продажам cокращение не коснется. «Массовых сокращений, скорее всего, не будет, но при этом количество новых вакансий уменьшится в разы», — полагает Познякова.

«Массовых сокращений, скорее всего, не будет, но при этом количество новых вакансий уменьшится в разы», Елена Познякова, генеральный директор агентства «Коннект Персонал»

Итоги 2014 года показывают снижение динамики развития рынка рекрутмента в ИТ-сфере, утверждает Александр Шахов, руководитель группы подбора персонала по направлению IT/Telecom кадрового агентства «Юнити». По его наблюдениям, объемы заказов из отрасли сокращаются, а требования к соискателям ужесточаются, сигнализируя о снижении спроса. При этом вакансий ИТ-менеджеров и ИТ-директоров меньше, чем кандидатов. Вакансии ИТ-директоров пользуются большим спросом, нежели разработчиков или аналитиков, а соискатели, претендующие на пост ИТ-директора, намного активнее кандидатов на другие вакансии. В дальнейшем тенденция к сокращению издержек, ограничению бюджетов в ИТ будет усиливаться, считает Шахов. Кадры, за которые работодатели действительно готовы бороться, — это опытные управленцы и такие редкие специалисты, как разработчики и аналитики корпоративных хранилищ данных (data warehouse, DWH), специалисты в области добычи данных (data mining), машинного обучения (machine learning) и Больших Данных, менеджеры проектов по CRM Siebel и разработчики Scala.

«ИТ-специалисты сейчас более заинтересованы в релокации за рубеж, и с этим обстоятельством российским компаниям будет очень сложно конкурировать в нынешних реалиях», — полагает Алена Владимирская, руководитель хантингового агентства Pruffi. Она также отметила, что в условиях кризиса стабильность проекта станет привлекать кандидатов больше, чем интересные задачи, а доверия к стартапам будет гораздо меньше.

В декабре на рынке труда вне зависимости от текущей экономической ситуации традиционно наблюдается «прогиб». «Поскольку в данный момент необходимо учитывать еще и экономический фактор, все очень осторожничают — непонятно, чего ждать», — говорит Георгий Чернов, ведущий специалист по подбору персонала рекрутингового портала Superjob.ru. На рынке большое количество менеджеров по продуктам и менеджеров проектов, и, как следствие, среди них более высокая конкуренция за рабочее место. «Чаще стали встречаться кандидаты, готовые пересматривать уровень своей материальной компенсации в меньшую сторону по сравнению с предыдущим местом работы, — отмечает он. — Во многих небольших компаниях снизились и количество заказов, и прибыль, а бывшие сотрудники таких компаний, выходя на рынок труда, вынуждены подстраиваться под текущие условия». Технические специалисты, разработчики, по мнению Чернова, вряд ли окажутся в зоне риска — на них по-прежнему есть как спрос, так и предложение.

Викторов тоже отметил, что на рынок уже «высыпало» множество кандидатов, которые активно ищут работу в ИТ. Из тех, кто еще не лишился работы, многие видят проблемы внутри своей компании и предчувствуют, что вскоре их ждет увольнение. Множество проектов остановлено, и кандидаты иногда получают отказ в последний момент, несмотря на подписанные предварительные соглашения. По мнению Викторова, у ИТ-руководителей сейчас есть отличные шансы заполучить прекрасного специалиста, которого они давно искали, так как на рынке труда оказываются в том числе и «звезды». Причем они готовы работать за меньшие деньги, если это будет стабильная компания. «Так что вполне можно обзвонить тех, кого вы давно хотели пригласить и кто раньше отказывался, чтобы узнать, как у них дела. Возможно, они передумали», — говорит он.

Сейчас самое время инвестировать в человеческие ресурсы, согласен Чернов. У компаний есть реальная возможность усилить свои команды компетентными специалистами, не перекупая их большими зарплатами. Все чаще специалисты, особенно семейные, называют стабильность одним из главных критериев при поиске работы. «Так что, сделав акцент на стабильном положении своей компании, можно заметно усилить свою команду, — подчеркнул Чернов. — Как всегда, сложная ситуация дает возможности для роста, нужно ими пользоваться».

«Охватить весь рынок с помощью собственного HR-отдела практически невозможно», Дмитрий Викторов, руководитель департамента подбора специалистов IT/Telecom/ERP компании Penny Lane Personnel

Ловим шанс

Компаниям, желающим пополнить свою команду освободившимися ценными менеджерами и специалистами, Викторов рекомендует обращаться в ведущие агентства, специализирующиеся на подборе ИТ-персонала, которые могут представить максимальное количество разноплановых кандидатов. «Охватить весь рынок с помощью собственного HR-отдела практически невозможно, — уточняет он. — Хотя, конечно, в кризисное время не всегда есть средства и возможность заниматься подбором кадров, тут удержать бы своих “звезд”».

Нужно подготовиться к тому, что поиск усложнится, поскольку общее количество высвободившихся кандидатов на рынке труда серьезно увеличится, напоминает Шахов: «Ситуацию можно сравнить с поиском иголки в стоге сена, но “стог” станет в разы больше».

В первую очередь необходимо четко определить, для каких задач нужен специалист, и правильно составить вакансию. По опыту кадрового агентства «Юнити», рассказав кандидату о должностных функциях, примерно в 40% случаев работодатели не считают нужным описывать знания, умения и навыки, которые потребуются для выполнения такой работы. А это ограничивает возможность соискателя оценить достаточность своих компетенций. В 25% случаев компании забывают определить, какие из требований являются обязательными или достаточными, перечисляя весь набор. Эти факторы могут негативно повлиять на решение талантливых и подходящих под запрос кандидатов.

Другой бич «плохих» вакансий — скудное описание задач. Такие предложения не «цепляют» качественного кандидата, ищущего применения своим ценным компетенциям. С другой стороны, изучая чересчур подробный перечень, соискатель может упустить то, в чем он видит свои преимущества. Кроме того, длинный перечень задач может навести соискателя на мысль о перегрузках, о которых умолчал работодатель. «Консультируя клиентов, наши рекрутеры советуют выделять одну-две глобальные задачи и для наглядности разделить каждую на несколько подпунктов, — подчеркнул Шахов. — Cоставляя заявку самостоятельно, лишь в 5% случаев компания пишет о будущих задачах и перспективах. А ведь именно они являются главным мотивом для опытных специалистов».

По мнению Позняковой, не стоит ожидать, что высококвалифицированные ИТ-специалисты выйдут на свободный рынок в поисках работы, следует продолжать искать сотрудников, используя прямые методы. Если вспомнить прошлые сложные периоды, то 1998 год отличался резкими сокращениями, но в 2008 году такой ситуации не повторилось — дефицит кадров сохранялся. В стремлении удержать ценных ключевых работников многим сотрудникам ИТ-департаментов повысили зарплату, cокращали же чаще всего начинающих ИТ-специалистов или людей в возрасте. «Если вы желаете нанять квалифицированного руководителя проекта или технического директора, то с легкостью справитесь с этой задачей, так как в сложные экономические периоды именно руководящий ИТ-состав может потерять работу», — говорит Познякова. В числе вероятных причин: невозможность компании платить высокую зарплату, отсутствие новых проектов или потребности в линейных менеджерах.

Владимирская, напротив, советует не торопиться с пополнением команды: «К марту станут понятны условия на рынке и кандидаты будут более адекватны в своих ожиданиях. Кроме того, кадровые агентства, вероятнее всего, снизят цены».

Отделяем зерна от плевел

«Cделав акцент на стабильном положении своей компании, можно заметно усилить свою команду», Георгий Чернов, ведущий специалист по подбору персонала рекрутингового портала Superjob.ru

На что следует обратить внимание, подбирая кадры в период, когда многие компании избавляются в том числе и от «балласта»? В настоящее время на рынке труда есть не только прекрасные компетентные специалисты, которые ищут работу, потому что у работодателей появились финансовые затруднения, или специалисты, чьи направления стали просто сокращать как второстепенные, но и менее квалифицированные специалисты, чьи результаты были не самыми интересными для их предыдущего работодателя. «В такой ситуации, по моему опыту, самые эффективные методы пополнения команды максимально качественными кадрами — это грамотный подход к проведению интервью по компетенциям, а также сбор рекомендаций у прошлых работодателей соискателя», — рекомендует Чернов.

Как полагает Познякова, стоит использовать отработанный механизм оценки, принятый в компании, сделав акцент на проверке рекомендаций и выявлении истинных причин увольнения специалиста.

«Очень важно качественно собирать отзывы о кандидатах и выяснять причины ухода из компании», — подчеркнула Владимирская. Кроме того, особое внимание нужно обращать на портфолио кандидата: в каких проектах он работал и какова его роль в этих проектах. Более распространенной, по ее мнению, может стать и практика тестовых заданий, особенно при подборе сотрудников на линейные позиции.

Викторов советует обратить внимание на кандидатов из закрывающихся компаний, увольняющих всех своих сотрудников. Cреди уволенных могут оказаться и «суперэксперты», которым просто не повезло. «Преимущество этого периода в том и состоит, что можно сколотить команду таких специалистов, забрав их из неустойчивого бизнеса, — говорит он. — “Звезду” всегда видно, ну а если на интервью еще непонятно, что перед вами “балласт”, то для этого всегда есть испытательный срок».

Из каких людей должна состоять команда ИТ-службы, чтобы стать лучшей? Какие роли эти люди должны играть? Такие вопросы были заданы экспертам, и они поделились своими представлениями о «супергероях» команды мечты.

Одно из важных жизненных правил гласит: «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным». Олег Вайнберг, бизнес-консультант и бизнес-тренер, партнер консалтинговой компании BV-Group, считает: «Лучше иметь команду из 19 ИТ-специалистов, из которых ежедневно задействована примерно треть, чем их не иметь. Еще бы придумать, чем занять тех, кто не нужен ежедневно. А если добавить туда эникейщиков (шуточное название работников, обязанностью которых является техническая поддержка пользователей компьютеров внутри компании; со временем эникейщик, если он продолжает обу­чаться в сфере ИТ, может стать программистом или админом. — Прим. ред.), службу поддержки пользователей, если в организации больше одной системы и программистов надо больше чем один, можно легко довести команду до 30 человек. Что и говорить, с меньшим количеством нет смысла и начинать. В общем, есть о чем переговорить с генеральным директором».

Генерал

Руководит армией генерал, но его задача — не просто отдавать приказы. Он берет на себя ответственность за внедрение новых идей и технологий, а также за кооперацию с другими бизнес-подразделениями. Он дружелюбен и с удовольствием взаимодействует с другими, но при этом имеет собственное мнение. Обычно его любят коллеги, но если он чем-то увлечен, то может быть чересчур властным. Он должен подробно знать роли всех участников команды и предоставлять каждому возможность сосредоточиться только на своей специальности, без отвлечения на другие дела.

Энтузиаст технологий

Энтузиаст всегда в курсе самых новых технологий — прекрасный источник идей для вашей команды — он не только знает о новшествах, но и принимает решения о том, стоят ли они тестирования и внедрения.

Он сообщит о найденном им подкасте или ветке Reddit, где обсуждается, как устранить как раз ту проблему, над которой вы бьетесь. Энтузиасты шлют много писем с вопросами вроде «Видел эту статью на TechCrunch?» и иногда создают новые проблемы, принося непроверенный инструмент в стадии бета-версии, но в итоге сами же все и исправят.

Евангелист

Для каждого проекта нужен хотя бы один человек, твердо уверенный в ценности замысла, тот, кто способен страстно убеждать скептиков, что идея стоила инвестиций. Евангелист должен иметь технические навыки и сам принимать участие в планировании или реализации, иначе его энтузиазм не будет убедительным.

Дизайнер

Человек, хорошо представляющий себе, какие возможности появятся благодаря реализации проекта. Идеи, сформировавшиеся в голове руководителя в виде схематичного плана, дизайнер способен расписывать так, что дух захватывает. Дизайнер умеет доводить замыслы до сведения слушателей и знает, как изложить их инженерам.

Прототипировщик кода

Чтобы превратить макет в работоспособный код, позволяющий проверить концепцию в действии, нужен опытный прототипировщик. Возможно, он не блестящий алгоритмист, не эксперт в области кибербезопасности и т. д., но он может быстро воплотить замысел дизайнера в реальный прототип, хотя бы частично работающий. И нередко прототипирование может быть скрытым талантом кого-то из участников вашей команды, так что не жалейте сил, помогая ему раскрыться.

Алгоритмист

Чтобы код стал по-настоящему блестящим, нужен эксперт по алгоритмам. Такой человек сможет для любой задачи реализовать алгоритмы, обеспечивающие максимум эффективности при минимуме затрат.

Механик

Чтобы все системы работали бесперебойно, нужен кто-то для устранения проблем по мере их возникновения — как в коде, так и в компьютерах. Опытный механик быстро выполнит диагностику и устранит неполадки.

Сисадмин-«суперзвезда»

Сисадмины — это особый подвид механиков, но настоящие «звезды» среди них не только следят, чтобы все работало. Они повышают результативность компании, помогая использовать преимущества новых технологий на благо бизнеса, улучшать ИТ-инфраструктуру и ускорять вывод продуктов на рынок.

Программист-«танк»

Такой программист продвигается вперед с пугающей сосредоточенностью. Он может засиживаться над кодом чуть ли не до рассвета. Но он вкалывает невероятное количество часов в неделю, делая непростую работу по воплощению идеи в реальность.

Дезинсектор

Если вы хотите, чтобы финальный продукт был безупречным, вам в команде необходим «дезинсектор». На эту роль подойдет кто-то предельно дотошный, и даже если он будет вставлять палки в колеса графика, вы будете готовы довериться его чутью и позволите задержать выпуск продукта до тех пор, пока все «баги» не будут уничтожены.

Директор по результатам

В команде нужен специальный человек, способный не только с самого начала выяснить требования бизнес-заказчиков, но и постоянно на протяжении всего проекта напоминать участникам команды о том, ради чего они работают. Это может быть непросто — из-за языкового барьера между носителями бизнес-диалекта и технического жаргона, «скрытности» заказчиков или несостыковок в планировании. Директор по результатам позаботится о том, чтобы о конечных целях помнили на каждом шагу.

Учитель

Не у всех в команде одинаковый уровень и набор навыков, но если повезет, то хотя бы один участник будет брать новичков под опеку и вводить их в курс дела. Этот сотрудник отлично справляется с тем, чтобы помогать специалистам с меньшим стажем добиваться большего.

Катализатор перемен

Если команда погрязнет в рутине, на помощь придет тот, кто жаждет перемен и тянет всех за собой вперед. Ценного навыка управлять переменами недостает многим топ-менеджерам. Нужен участник, умеющий убеждать вышестоящее начальство в пользе перемен в отделе ИТ для организации и для них лично, а коллег — в преимуществах облачных и других новых инструментов.

Организатор

Когда подует ветер перемен, нужен кто-то, кто будет смотреть за тем, чтобы все движущиеся части работали упорядоченно. Организатор способен уследить за каждой из мелочей, которые зачастую упускаются в суматохе. Это тот, кому можно доверить составление детального плана и кто позаботится о его выполнении, параллельно документируя ход проекта.

Поборник стандартов

Каждой команде нужен организатор определенного рода: тот, кто любит стандарты процессов, кто знает наизусть ISO 27001, ISO 9000 и ITIL и следит, чтобы им следовали при любых изменениях, вносимых в существующую инфраструктуру, сеть, безопасность или стек приложений. Он знает, что все перемены должны быть тщательно спланированы, задокументированы и проконтролированы. Поборник процессов следит за порядком и здравомыслием, благодаря которым проект остается на плаву.

Импровизатор

Его кабинет завален планами прототипирования новых технологий, которые когда-либо привлекли его внимание. Многие из них оказывались для компании бесполезными, но раз или два в год что-то приживается и запускается в работу, чтобы потом найти применение. Этот человек не боится сделать «на коленке» мобильное приложение, помогающее в работе коллегам. Его главное качество — способность к импровизации: он знает, что нужно делать, если все вдруг пошло не по плану, и предложит нестандартное решение.

Миротворец

Чтобы обеспечить равновесие между двумя предыдущими участниками и не только, нужен «миротворец», который заставит всех относиться друг к другу уважительно. Он понимает потребность в «двухскоростных ИТ» — то, что компании необходимо следовать процессам и стандартам, когда речь идет об основных бизнес-функциях, но что в то же время ей нужны способы проверять новые технологии, которые могут улучшить результаты или дать новые источники дохода. Он умеет оценивать опытные проекты и объяснять, как их можно интегрировать в повседневную работу компании.

Коммуникатор

Каким бы талантливым программистом вы ни были, если вы не умеете общаться устно и письменно, то будете испытывать затруднения, работая в команде. Нужен участник, достаточно подкованный технически, но при этом наделенный способностью к общению и обладающий социальными навыками. Ведь даже самая блестящая новинка, если о ней никто не будет знать, может прекратить свое существование, пылясь на полке.

Гаврош

Вряд ли вас устроит команда, состоящая из одних «роботов»-трудоголиков. Но и команда сачков вам тоже не нужна. Понадобится кто-то, у кого, как у популярной в 80-е стрижке «гаврош», две ипостаси: бизнес и вечеринка. Рабочие обязанности он выполняет в режиме «короткой стрижки», а когда приходит время отдыха, то «распускает» гриву.

- Josh Fruhlinger. Meet the IT dream team. ITworld. Mar 26, 2015

Таланты в сфере ИТ трудно найти, но еще труднее удержать. И очень важно добиться того, чтобы даже само рабочее место казалось профессионалу в области информационных технологий привлекательным. Культура имеет первостепенное значение, а установка на дальнейшее развитие организации способствует тому, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными и демонстрировали более высокую производительность труда.

«В начале карьеры меня очень интересовала эта тема», — отметила ветеран ИТ-отрасли Джеки Барретта, занимающаяся ныне консультированием, написанием статей и проведением семинаров, помогающих командам внедрять инновации и повышать уровень своих достижений.

На протяжении 15 лет Барретта работала в ИТ-службе логистической компании Con-Way, из них шесть лет в качестве ее ИТ-директора. «Культура, формируемая ИТ-лидерами в Con-Way, была одной из наиболее важных составляющих их деятельности, такой же важной, как и все прочие технологические проекты, — вспоминает она. — Люди слышали о нашей культуре и понимали, что могут добиться впечатляющих результатов в плане не только технологических перспектив, но и командных достижений. Мы привлекали в свой лагерь незаурядных людей, а наши методы руководства помогали им раскрыться с наилучшей стороны».

Когда ставка на эффективность процессов стала преобладать над культурой, Барретта решила покинуть ИТ-подразделение компании и идти дальше другим путем. Сегодня она является партнером-основателем Nura Group — консультационной группы, которая помогает клиентам повышать коллективную производительность труда. Среди ее клиентов много ИТ-служб. Некоторым из них нужна помощь в решении технических проблем, другим — организационных. В любом случае вопросам формирования команды здесь отводится очень важная роль.

Успех элитных команд невозможен без энергии, которой Барретта и помогает зарядить рабочую среду. Этому посвящена ее книга «Primal Teams» («Ведущие команды»).

Барретта учит компании раскрывать, а не подавлять эмоции своих сотрудников. ИТ-руководителям она дает пять основных советов, помогающих формировать командный дух, улучшать производственную культуру и стимулировать инновационное мышление.

1. Давайте выход негативным эмоциям

«Зачастую мы стремимся создать спокойную и ровную обстановку, в которой люди будут делать то, что они должны делать, оставаясь наедине со своими мыслями и забывая об эмоциях, — отмечает Барретта. — Но одновременно в компаниях говорят о важности вовлечения сотрудников в общий процесс. А между тем командная работа одних без других невозможна. И нужно позволить людям быть на работе более эмоциональными».

Ведь именно эмоциями отличается группа, выполняющая возложенные на нее задачи с энтузиазмом, от команды, делающей это для проформы.

«Если меня действительно заботит то, что я делаю, если мне хочется сделать все хорошо и добиться нужного результата, рабочий процесс требует эмоций, — подчеркивает Барретта. — Мне приходится волноваться. Когда я чувствую, что что-то идет не так, и не получаю необходимых ресурсов, когда вижу, что кто-то препятствует нормальному ходу событий, у меня появляются негативные эмоции. Я ощущаю гнев и недовольство. А если эти проявления запрещены, мне приходится подавлять свои эмоции. Меня уже не так волнует все происходящее. Ну а затем я вообще перестаю принимать все близко к сердцу».

Впрочем, даже когда эмоции на работе приветствуются, это вовсе не означает, что все может выходить из-под контроля. В любом случае необходимо соблюдать определенные правила, а люди должны оставаться профессионалами. «Но возможность дать выход негативным эмоциям очень важна», — указывает Барретта.

2. Внедряйте нововведения

Не откладывайте в долгий ящик нововведения, которые стимулируют людей и вызывают у них дополнительный приток энергии. Компании могут поручать работникам какие-то другие роли, например, перевести человека, не являющегося экспертом, в группу специалистов, тем самым открывая перед ним совершенно иные перспективы.

Мы привыкли к тому, что люди много лет работают на одном месте, и ждем, что они из года в год будут делать одно и то же, выполняя свою работу все лучше и лучше. В действительности же все происходит совсем иначе. Их творческий потенциал иссякает. Человеку требуется какая-то новизна, что-то другое.

3. Немного юмора не повредит

Никто не в состоянии привить команде инновационное мышление в приказном порядке, но вы можете содействовать развитию у нее творческой жилки. Немного юмора в течение рабочего дня поможет людям снять напряжение и получить дополнительный заряд энергии. Все это должно происходить непринужденно, помогать немного отвлечь сотрудников от мыслей о работе, однако излишне злоупотреблять такими проявлениями тоже не стоит.

4. Эффективность и ее критерии

Если вы действительно хотите, чтобы люди в полной мере проявляли свои творческие способности, научитесь правильно формулировать показатели эффективности. Когда в компании все подчинено неизменным критериям эффективности, сотрудники сосредоточены на достижении требуемых показателей давно известными старыми способами. Тот же, кто намерен стать по-настоящему квалифицированным специалистом в своей области, должен постоянно искать какие-то новые решения и творческие пути.

Люди должны стремиться к тому, чтобы стать лучшими в своей области, — это помогает им расширять кругозор. Они начинают искать какие-то новые, отличные от существующих способы, которые помогут им выполнять свою работу лучше.

5. Выстраивайте духовные связи между людьми

Сотрудники, ведущие день за днем совместную производственную деятельность, не хотят ограничиваться исключительно рабочими аспектами. Не следует забывать, что люди стремятся чувствовать связь с другими людьми, находящимися в непосредственной близости от них.

Есть такой прием. Пусть каждый член команды принесет пять-шесть фотографий, на которых изображено что-то значительное с его точки зрения: хобби, путешествия, семейный досуг. Фотографии объединяются в некую презентацию, которая демонстрируется всей команде. Инициативы такого рода оказывают потрясающее воздействие: коллеги раскрываются совсем с другой стороны. Сотрудники начинают видеть друг в друге людей, а не просто работников. И между ними возникают духовные связи.

В поисках нужной квалификации

У компаний, которым нужна помощь в построении команды, имеются и общие потребности.

Многие ИТ-группы замечают, что клиенты теперь предъявляют более высокие требования к технологиям. К другим распространенным трудностям относятся сложная регулируемая среда и большие объемы данных. Кроме того, руководители бизнеса всегда ждут от ИТ-службы большего. ИТ-директор и руководители ИТ-подразделений испытывают постоянное давление, связанное с необходимостью обеспечить более высокую гибкость бизнеса, внедрять инновации и повышать собственную ценность для предприятия.

Что еще общего? Недостаток квалифицированных менеджеров

«К сожалению, я вижу, что вокруг очень мало по-настоящему хороших ИТ-менеджеров, — признается Барретта. — Их действительно очень немного… Люди, хорошо подготовленные технически, оказываются не особенно хорошими менеджерами».

Знакомая ситуация в ИТ-сфере, где многие менеджеры продвигаются по службе благодаря своим успехам в технической части, даже если их навыки управления людьми оставляют желать лучшего.

Иногда это единственный способ подняться вверх по служебной лестнице, хотя идеальным его не назовешь. Со своей стороны, Барретта приветствует развитие технической карьеры и получение сотрудниками признания за свои технические навыки, без привязки к управленческой роли. «Когда я занимала должность ИТ-директора, у нас были отличные возможности для развития технической карьеры и люди могли расти, не становясь менеджерами, — отмечает она. — Но в большинстве организаций все обстоит не так, в результате там получаются менеджеры, не справляющиеся со своими обязанностями».

Непростая задача заключается в том, чтобы донести до клиентов мысль о необходимости учитывать ограниченность человеческих возможностей. Роль команд и стоящие перед ними задачи меняются, соответствующим образом должны меняться и требования, предъявляемые к менеджерам.

«Легко давать советы, когда вы понимаете, что человек в состоянии выполнять свою работу лучше, может меняться и готов к этому, — указывает Барретта. — Но если вам приходится иметь дело с людьми, не обладающими такими способностями, вести беседу с ними очень сложно. Приходится искать у них качества, которые побуждали бы их открывать в себе новые возможности».

- 5 Team-Building Tips for IT. Ann Bednarz. Network World. Jan 31, 2015

Одинаковых людей не существует, но общие черты есть у многих, и эти черты не всегда положительные. Некоторые, к примеру, часто скандалят и обращают на себя внимание другими неприятными особенностями. Такие встречаются повсюду, в том числе даже в ИТ-организации, где все же большинство сотрудников – не склонные к конфликтам интроверты, что показало исследование IDG «Интроверты против экстравертов». Может, такой несносный человек есть в вашем ИТ-отделе или даже сидит за соседним столом. Это может быть ваш начальник, прямой подчиненный либо коллега. Они склочны, любят критиковать или непродуктивны.

Вам не повезло, если кто-то из них работает в вашей ИТ-организации. Вы вряд ли их измените, но можно попытаться свести ущерб от общения с ними к минимуму. Приведем советы психологов о том, как избавить ваш рабочий день от излишнего драматизма и негатива.

«Клеймите» не людей, а стиль поведения

Навешивать ярлык «невыносимого» на человека не стоит. Вместо этого эпитеты нужно давать стилю поведения. Это не значит, что сотрудник не несет ответственности за свое неадекватное поведение, но смысл в том, что прежде всего надо перестать относиться к ситуации как к безнадежной.

Поняв мотивы поведения, можно добраться до сути проблемы и, возможно, выстроить стратегию налаживания более продуктивных отношений с человеком, будь это ваш босс, коллега или прямой подчиненный. Навешивание ярлыков на людей лишь ограничивает – вы не сможете увидеть даже очевидных вещей: «клеймо» ослепляет. «Клеймите» в уме стиль поведения, а не человека – хотя бы просто для упражнения.

Может быть, отчасти дело в вас?

Легко винить другого, но у любой медали – две стороны. Может, вы сами и разжигаете невыносимое поведение? Позволяете ли вы себе расстраиваться и досадовать из-за такого поведения сослуживца? Вас засасывает омут эмоций? А задумывались ли вы о том, что можно сделать, чтобы этого не происходило?

Займитесь самоанализом: чем лично вы усугубляете нежелательное поведение и что в вашей власти сделать, чтобы исправить ситуацию? Ваша задача – не допускать, чтобы ваши действия или бездействие ухудшили ситуацию.

Взгляните на ситуацию под другим углом

Есть вещи, неподвластные вашему контролю. Вы, скорее всего, не сможете изменить этого человека, так что лучше всего сосредоточиться на том, что в вашей власти. Но тогда придется изменить угол зрения – например, если рассматривать определенные сложности в неверном свете, они могут восприниматься как личное оскорбление.

Изменив угол зрения, вы «нейтрализуете» рассказанную самим себе негативную историю о том, почему этот человек вас не выносит. Если в корне изменить систему убеждений, то все, что из нее проистекает, тоже изменится.

Уделив немного времени самоанализу, можно обдумать ситуацию более взвешенно. Пусть вас перестанет тревожить поведение этого человека, не нужно втягиваться в эмоциональный штопор. Вместо этого подумайте о решении. У вас как минимум два варианта: зациклиться на проблемах или сосредоточиться на поиске решений. Лучше искать решения, чем просто судить других. Осуждение обычно только мешает.

«Пусть вас перестанет тревожить поведение этого человека, не нужно втягиваться в эмоциональный штопор»

Конфликт менталитета или невыносимое поведение?

Нужно также определиться с важным вопросом: с этим человеком просто трудно работать или он действительно невыносим?

«Трудные» – те, кого вы считаете чересчур своевольными, с кем трудно поладить. Они могут излишне ревностно охранять свою территорию, быть не в меру въедливыми или чересчур упрямыми в суждениях. Может казаться, что вы никогда не сможете прийти к взаимопониманию с таким человеком, а временами создается ощущение, что любой контакт с ним невероятно труден. Но если как следует подумать, может выясниться, что проблема попросту в несоответствии его и вашей психики, и ваша вина в этих конфликтах тоже есть.

Во многих случаях источник сложности работы с теми или иными людьми может крыться в трудностях общения или несоответствии психики. На то, чтобы осознать это, может уйти какое-то время; поначалу вы можете принимать слишком близко к сердцу поведение людей, полагая, что, проявляя дурные черты характера, они специально пытаются испортить вам жизнь. Но, как правило, в итоге приходит понимание того, что виной всему трудности взаимодействия. Нужно потратить время на то, чтобы наладить более тесные отношения с «трудными» людьми, понять их психику и образ действий. Результатом будут более продуктивные служебные взаимоотношения.

А что касается действительно несносных сотрудников, то тут дело не всегда сводится к проблемам отношений и конфликтам менталитета. Такие люди могут буквально стать очагом распространения негатива в организации. Что-то, что они носят в себе (злость, страх, недоверие, стыд, боль, одиночество и т. д.), проецируется на всех, кто входит с ними в контакт, разрушая ткань коллектива.

«Во многих случаях источник сложности работы с теми или иными людьми может крыться в трудностях общения или несоответствии психики»

Наладьте отношения по-новому

Нужно постараться не только узнать получше «трудного» человека, но и помочь ему узнать вас – во многих случаях это позволяет превратить сложные отношения в продуктивные. С появлением опыта анализа образа действий людей и налаживания взаимопонимания будет становиться все проще работать с другими. Возможно, придется осознать, что другие считают, что это с вами трудно иметь дело, что это вы сбиваете с толку, пытаетесь все контролировать и вечно ищете конфликта.

Экономьте свое время

Возможно, вам кажется, что кто-то из сослуживцев имеет всепоглощающую власть над вашими эмоциями, но на самом деле у людей нередко гораздо больше контроля над ситуацией, чем они сами думают. Часто есть хотя бы краткий момент, в который нужно успеть принять решение. Это та микросекунда свободы, когда нужно сделать выбор, когда вы можете сказать себе: я не хочу ни поощрять конфликт, который мне навязывают, ни участвовать в нем. В этот момент нужно решиться и сделать все возможное, чтобы вежливо установить границы. Возьмите в привычку вежливо и тактично объяснять этому человеку, что вы будете делать, а что – нет. Вероятно, это придется сделать несколько раз. Возьмите себя в руки. Помните, что пройдет какое-то время, прежде чем оппонент начнет воспринимать установленные вами границы всерьез и осознает, что они реальны.

Можно, например, сказать что-то вроде «мне пора возвращаться к работе» или «я не хочу тратить рабочее время на обсуждение вопросов, не имеющих отношения к работе».

Если вы уверены, что человек отнимет у вас много времени, можно попробовать такой подход: как только у вас появится возможность вставить слово, возьмите ситуацию в свои руки, сказав «У меня сейчас нет времени, но, вообще, мне интересно, что происходит. Какие последние новости по твоей проблеме?». Так вы дадите понять человеку, что вам не все равно, но вы не позволите отнять у вас слишком много времени.

Определитесь, в чем именно проблема

Поведение сослуживца мешает вам в работе? Если да, попытайтесь пообщаться с ним, выбрав удобное для него место и время, и разъясните ситуацию.

Можно попробовать корректно пообщаться с сослуживцем в спокойной обстановке, поискать взаимовыгодное решение. В трудные минуты убеждайте себя, что все будет хорошо. Уделяйте больше времени избавлению от стресса.

Если вы чувствуете, что ничего не помогает, то, скорее всего, пришло время обратиться за помощью к начальнику.

Развивайте эмоциональный интеллект

Независимо от того, работаете ли вы ИТ-директором или рядовым сотрудником службы техподдержки, способность чувствовать эмоции других поможет вам понимать мотивы и поведение людей, сочувствовать им и, возможно, менять свое отношение к ним.

Развитый эмоциональный интеллект помогает с рациональных позиций подходить к взаимодействию с трудными и невыносимыми людьми, не поддаваться их влиянию и управлять собственными эмоциями. Для этого важно трезво оценивать ситуацию, не выходить из себя и не принимать все близко к сердцу.

Сам по себе эмоциональный интеллект не появится. Помочь, к примеру, могут консультант по карьерному росту или семинары по руководству. Работая, продолжайте образование и саморазвитие. Эмоциональный интеллект положительно влияет и на личностный рост, и на бизнес. Он не замена технической компетенции, но помогает приумножать личную эффективность и выгоду компании.

«Развитый эмоциональный интеллект помогает с рациональных позиций подходить к взаимодействию с трудными и невыносимыми людьми, не поддаваться их влиянию и управлять собственными эмоциями»

Позаботьтесь о себе

Возможно, это очевидно, но заботиться о себе нередко забывают. Высыпайтесь, ешьте здоровую пищу, занимайтесь спортом, проводите время с позитивными людьми. Так вы не только увеличите шансы повысить личную результативность, но и сможете вести здоровый, управляемый образ жизни. Ищите способы снять стресс – для одних это могут быть йога, медитация, физические упражнения или книга по самопомощи. Для других – футбол или рыбалка. Что бы ни подходило лично вам, не жалейте времени на собственное оздоровление.

***

Важно понимать, что не каждую проблему можно решить сразу, а потому – запаситесь терпением. Разумнее всего будет работать над долговременным решением, а не над краткосрочным освобождением от неприятностей.

- Rich Hein. 9 tips for dealing with toxic coworkers. CIO (US). 08/10/2015