Управление ИТ

Большинство глав ИТ-служб балансируют сегодня между руководством трансформацией и инновациями и выполнением функциональных требований, которые присущи традиционной роли ИТ-директора. На практике же, как сообщили 87% участников опроса «2018 State of the CIO», они, несмотря на громкие дифирамбы цифровой трансформации, продолжают решать стандартные задачи, связанные с ИТ-операциями.

Вопросы безопасности, бюджетных войн и головная боль, обусловленная недостатками систем и архитектуры, могут отвлечь ИТ-директора от проектов, продвигающих организацию вперед, но ИТ-руководители постоянно ищут пути решения оперативных вопросов, отвлекающих их внимание, и стараются при этом не выпускать из поля зрения трансформацию.

Перечислим пять наиболее важных вопросов, с которыми ИТ-директорам приходится сталкиваться сегодня, и возможные способы их решения.

Управление безопасностью

Более половины ИТ-директоров считают управление безопасностью своей главной задачей. «Это постоянная, непрекращающаяся битва», – заметил Дон Наглич, ИТ-директор компании Franciscan Ministries, обслуживающей десять обществ по уходу за пенсионерами и вспомогательные учреждения в четырех штатах. В общей сложности в ее ведении находятся около двух тысяч жителей.

Нередко почти четверть своего рабочего дня Наглич тратит на оценку безопасности систем, желая убедиться в том, что информация о пациентах надежно защищена и соответствует требованиям закона об отчетности и безопасности медицинского страхования – HIPAA.

Угрозы сегодня исходят из самых неожиданных мест. «Например, мы обнаружили, что поставщики устройств Интернета вещей, используемых нашими сообществами, пытаются установить связь с иностранными ресурсами, – указал он. – Экстренная беспроводная связь, срабатывающая от шнурка в комнате, или кнопки на носимом устройстве сопровождаются дополнительной информацией, передаваемой по сети. Наш брандмауэр все блокировал, но устройства продолжали настаивать на передаче. Они подавляли часть радиоэфира, наводняя сеть своими пакетами».

Сегодня все продукты независимых разработчиков и подключенные устройства Интернета вещей в компании Franciscan Ministries перенесены с серверов поставщиков на ее собственный сервер. Межсетевой экран блокирует весь трафик из 120 стран, где компания не ведет бизнес. Решено также отказаться от антивирусного программного обеспечения на основе сигнатур, обнаруживающего только известные ему вредоносные программы, в пользу антивируса, оценивающего потенциальное поведение объекта до выполнения им каких-либо действий. «Необходимо уделять внимание каждому отдельно взятому вопросу», – подчеркнул Наглич. Сейчас он собирается внедрять в сообществе помощи пенсионерам средства искусственного интеллекта и функции, активируемые голосом.

Приведение ИТ-инициатив в соответствие с целями бизнеса

Половина ИТ-директоров, принимавших участие в опросе State of the CIO, значительную часть своего рабочего времени тратят на приведение ИТ-инициатив в соответствие с целями бизнеса.

Целый ряд стратегических инициатив, реализуемых в Западном резервном университете Кейза в штате Огайо, где работает ИТ-директор Сью Веркман, предусматривает расширение операционной и трансформационной зон ответственности в сфере ИТ. И с каждым годом список ее дел становится все длиннее и разнообразнее.

«Я действительно пытаюсь сохранить за собой стратегическую роль, – призналась Веркман. – У меня есть штат непосредственно подчиняющихся мне сотрудников, которые выполняют большинство операций, но бюджетирование замкнуто на мне. Мне хочется быть уверенной в том, что все действия, направленные на повышение эффективности и оптимизацию используемых ресурсов, осуществляются наилучшим способом».

Веркман постоянно трудится над оптимизацией технологии, призванной способствовать повышению эффективности преподавания, обучения, исследовательской деятельности и административной работы: «Одна из главных задач ИТ-директора, особенно в исследовательском университетском мире, – быть частью всего, что происходит вокруг».

К основным ее проектам относятся внедрение передовых технологий в новом кампусе медицинского образования общей площадью более 50 тыс. квадратных метров и интеграция программ для медсестер, стоматологов и других врачей в Медицинском колледже Лернера при клинике Кливленда.

Начиная с осени 2019 года анатомию в новом кампусе будут изучать с использованием голограмм, которые придут на смену традиционному вскрытию трупов. Университет стал первым партнером Microsoft в сфере образования, внедрившим у себя головные дисплеи HoloLens. «Нам нужно было понять, как развернуть беспроводную сеть в помещении, где находятся сто голографических шлемов, – отметила Веркман. – Нам удалось со всем этим справиться, но потребовалось время».

Студенты хотят иметь дело с самыми передовыми технологиями, и Веркман старается не отставать от новейших тенденций, поддерживая конкурентоспособность университета в глазах абитуриентов.

«Сегодня у старшекласников уже есть Alexa и Siri, – подчеркнула она. – Чтобы получить интересующую их информацию, достаточно просто задать вопрос. Мы начинаем внедрять прототипы чат-ботов, обрабатывающих вербальные запросы студентов: «Где находится автобусная остановка?» или «Какие заведения принимают мои талоны на питание?» Сегодня ИТ-директор является технологическим новатором, но не обязательно технарем. Я считаю, что университетская ИТ-служба должна быть более гибкой и инновационной. Да, нужно продолжать заниматься системами ERP и LMS, но следует выделять ресурсы и на перспективные эксперименты, приносящие радость и удовлетворение».

Повышение производительности систем и сокращение затрат на управление

Почти половина ИТ-директоров (49%) заявляют, что нацелены на повышение производительности систем, а 37% часть своего времени тратят на управление затратами. В Американском международном колледже ИТ-бюджеты сокращаются уже на протяжении двух лет, и этот университет, как и многие другие, стремится снизить стоимость обучения путем сокращения базовых затрат.

«В финансовом плане мы очень дисциплинированны, – отметила ИТ-директор университета Мими Ройстон. – Я должна принимать обоснованные технологические решения и быть уверена в том, что они приносят хорошую отдачу».

Стремясь выжать из имеющихся у нее средств максимум, ИТ-служба анализирует бизнес-процессы всех своих крупных программных систем, продумывает, как можно улучшить каждый из 41 продукта и распределить потоки данных между системами так, чтобы снизить их разобщенность.

«В итоге нам удалось улучшить бизнес-процессы, устранив узкие места в потоках данных, средствах связи и рабочих процедурах, – сообщила Ройстон. – Теперь мы можем автоматизировать прохождение этих потоков данных».

К осени в университете будут внедрены шесть новых программных пакетов, каждый из которых потребует интеграции по крайней мере еще с одной системой. Программное обеспечение спортивной кафедры, например, помогает проверить соблюдение нормативных требований, контролировать процедуру найма и выполнение связанных с ней норм. Данные от регистратора и из студенческих учетных записей, а также информация о финансовой помощи и приеме студентов собираются с использованием интеграционных сервисов Microsoft SQL.

«Мы продолжаем расти, но при этом не забываем о жесткой экономии, – добавила Ройстон. – Чтобы идти тем же курсом, нам необходимо принимать хорошие решения, а для принятия хороших решений нужны потоки данных».

Внедрение новых систем и архитектур

На третьем месте по количеству выделяемого времени у ИТ-директоров находится внедрение новых систем и архитектур, поддерживающих бизнес.

В компании Emerald Expositions Events считают данные основой своей жизнедеятельности. Компания организует на территории США более 55 отраслевых выставок, объединяющих в общей сложности 500 тыс. участников и посетителей. «Мы просто живем и дышим данными, получаемыми от наших клиентов и посетителей выставок», – отметил ИТ-директор Emerald Expositions Events Билл Чарльз.

Большую часть своего времени он тратит на внедрение облачного решения Informatica, помогающего осуществлять управление данными различных систем, и системы Tableau, упрощающей бизнес-подразделениям получение доступа к данным без помощи со стороны ИТ-службы. «Мы хотим, чтобы у наших подразделений была возможность составлять свои собственные отчеты, и предоставляем им данные, которые нужны для принятия решений», – пояснил Чарльз.

Главная задача для Чарльза состоит в совершенствовании навыков, которые необходимы для поддержки новых и меняющихся очень быстрыми темпами технологий.

«Разработкой для нас занимаются независимые поставщики, а большую часть технической поддержки мы осуществляем самостоятельно, силами ИТ-службы, включающей в свой состав 15 человек, – сообщил Чарльз. – Но, поскольку список новых партнеров расширяется, обеспечивать поддержку их решений становится все труднее. Команде, занимающейся поддержкой, нужны новые знания, а получить их не так просто. Впрочем, не думаю, что мы оказались в какой-то уникальной ситуации. Все ИТ-директора, по сути, плывут в одной лодке и регулярно сталкиваются с недофинансированием, нехваткой персонала и избытком реализуемых проектов. Но с новыми инструментами управления данными, которые используются у нас наряду со средствами Salesforce, нам удалось добиться заметных успехов в деле привлечения потенциальных клиентов».

Управление изменениями и стимулирование инноваций

На фронте цифровой трансформации ИТ-директорам, которые помогают бизнесу внедрять инновации, отводится очень важная роль. 88% руководителей ИТ-служб считают, что сегодня ИТ-директор должен быть нацелен в первую очередь на инновации и цифровые преобразования.

Треть ИТ-директоров принимают активное участие в управлении изменениями. В их число входит и руководитель ИТ-службы сети ресторанов TGI Fridays Шериф Митьяс. Два года назад он начал переосмысливать роль ИТ в компании, поставив перед собой задачу привлечь потенциальных клиентов и поддерживать связи с ними при помощи новых технологий. Митьяс создал цифровую платформу, благодаря которой клиенты могли поддерживать контакты с сетью как извне, посредством социальных сетей и чат-ботов, так и изнутри, с помощью планшетов и персональных телевизионных сервисов. Использовались технологии компаний Amperity, Conversable и Urban Airship. Проект окупился очень быстро. Только за первый год число внешних заказов удвоилось.

Теперь сеть ресторанов совершенствует уже имеющиеся инструменты с помощью искусственного интеллекта. «Сейчас, когда связь с гостем уже установлена с помощью чат-бота или цифровой платформы, мы можем лучше понять, что он собой представляет, и направлять ему персональные предложения, – пояснил Митьяс. – У нас появилась возможность общаться с каждым клиентом индивидуально, и мы расширяем масштабы такого общения с использованием искусственного интеллекта».

Искусственный интеллект выступает в роли цифрового помощника управляющего рестораном и размещается на его телефоне или планшете. «Инструменты искусственного интеллекта изучают индивидуальные особенности заведения, анализируя поток посетителей и действия персонала, – отметил Митьяс. – Они помогают управляющему принимать решения, связанные с формированием запасов, обработкой заказов и рабочим графиком подчиненных. Теперь решения принимаются быстрее и лучше, а у управляющего остается больше времени на гостей. Некоторые элементы искусственного интеллекта для внутренних процессов ресторана предлагаются стартапом HyperGiant».

Митьяс ежеквартально приглашает представителей пяти-шести стартапов выступить с 20-минутной презентацией предлагаемых ими продуктов и сервисов. «Именно отсюда мы черпаем лучшие идеи, – признался он. – Преимущества новой технологии оценить легко, но я всегда смотрю на нее с точки зрения потенциальной окупаемости. Подходит ли она для наших гостей? Можем ли мы взять ее на вооружение? Можем ли на этом заработать? И если я не получаю утвердительного ответа на все эти три вопроса, такая технология для нас не годится. Что касается искусственного интеллекта, начинать следует с малого. Здесь все очень быстро становится слишком сложным и дорогим, поэтому следует придумать небольшой сценарий, в котором, на ваш взгляд, все должно сработать, и начать с него».

– Stacy Collett. The biggest issues CIOs face today. CIO. JUL 11, 2018

«Послушаем, пощупаем, понюхаем…» – примерно так в фильме «Берегись автомобиля» отвечал автомеханик-умелец на жалобы владельца новенькой неправедно нажитой «Волги». На ранних этапах развития все сложные технические системы – будь то трактор, станок или самолет – требуют для своей работы мастеров, которые буквально чувствуют «подопечного» и по каким-то только им понятным сигналам могут определить, что с ним не так. Но по мере роста сложности, стоимости и мощности технических систем, а также рисков, возникающих при нарушении их работы, технология управления полностью меняется. Системы обрастают индикаторами состояния, контурами обратной связи, и в итоге мы видим диспетчерский центр, в мельчайших деталях информирующий о том, как работает система. Он привлекает внимание к тем параметрам, которые входят в зону риска, предоставляет инструменты разностороннего воздействия на контролируемую систему, а порой и автоматически предпринимает корректирующие действия. На смену интуитивным догадкам приходит управление на основе объективных данных, автоматизация и роботизация.

Удивительно, но информационные системы организаций, несмотря на свою изначально компьютерную и кибернетическую природу, с точки зрения способа управления все еще пребывают на ранних этапах развития. Сегодня ИТ-персонал в большинстве случаев лишь реагирует на те или иные проблемы или аварийные ситуации: отказы в обслуживании, снижение производительности, неожиданные задержки с поступлением необходимых данных и т.д. Не имея точных показателей развития ситуации, ИТ-специалисты по-прежнему «слушают, щупают, нюхают», чтобы как можно скорее восстановить работу системы. Но чем сложнее система, чем быстрее она меняется, чем больше в ней появляется незнакомых элементов (например, российского и открытого ПО), тем менее эффективен этот способ, тем чаще он дает сбой.

Разумеется, от самих инцидентов и от такого способа реагирования на них страдают бизнес-подразделения. А из-за того что буквально любой аспект работы современного предприятия полностью зависит от компьютерных систем, ущерб при сбоях в ИТ становится сопоставим с масштабом рисков, угрожающих основной деятельности и репутации организации.

Итог известен: ИТ-службы хронически загружены, а бизнес-подразделения хронически недовольны. Преодолеть эту крайне болезненную ситуацию не помогает ни обучение, ни штрафы, ни даже увольнения. Эффекта или совсем нет, или он быстро пропадает. Истинная причина осознается топ-менеджерами и руководителями ИТ-служб далеко не всегда. А дело в том, что привычная схема слежения за «здоровьем» современных информационных систем уже не справляется с тем уровнем сложности, которого они достигли.

Пришло время полномасштабного перехода к управлению важными ИТ-системами на основе объективных данных. Задача эта весьма сложная, но для начала уточним, что же стоит за «здоровьем» информационной системы.

Чем «болеют» информационные системы?

Определить понятие нормы для информационной системы не так сложно, как для природной. Норма – это соответствие системы требованиям, сформулированным при ее создании или добавленным на более поздних этапах жизненного цикла. А «болезнь» – это нарушение одного или нескольких таких требований. Болезнь тем тяжелее, чем существеннее нарушенные требования, чем их больше и чем сильнее реальные характеристики отклоняются от приемлемых, то есть выходят из «зеленой зоны».

Мы рассматриваем жизнеспособные ИС, которые одно время хорошо работали (находились в норме), а потом что-то пошло не так. В подобной ситуации нарушения требований (ошибки) можно отнести к одной из следующих категорий: функциональные, технические, касающиеся доступности и производительности, информационной безопасности, а также отсутствие гибкости и оперативности при внесении изменений.

Прежде чем рассмотреть эти ошибки детальнее, надо отметить, что выявление ошибок и проверка факта их устранения (не по принципу «послушаем, пощупаем, понюхаем», а на основе объективных данных) опираются на функцию мониторинга системы, для реализации которой существует не только множество разных программных продуктов, но и принципиально разные подходы к самой организации мониторинга.

Хорошая современная система мониторинга непрерывно и автоматически получает, консолидирует и доставляет в аналитический центр, а также визуализирует информацию о множестве характеристик ИТ-объектов – серверов, рабочих станций, файловых систем, СУБД, прикладных программ, пользователей. Первичные данные поступают непосредственно из различных элементов системы, а значит, по определению точны (вероятность ошибок в модулях сопряжения очень мала, поскольку такие модули просты и применяются во множестве организаций). Принципиальных технических ограничений на количество параметров и число объектов мониторинга практически нет, а все фазы сбора и обработки могут происходить очень быстро – вплоть до режима реального времени. Ограничивающим фактором обычно является способность ИТ-службы осмыслить полученную информацию.

1. Нарушения функциональных требований и технические ошибки

С функциональными требованиями, казалось бы, все просто – ведь они описывают предполагаемое поведение системы, ее способность решать определенный круг задач. Но есть нюансы. Пусть, например, требуется вести учет кассовых операций. Как в любом процессе, не обходится без ошибок. И здесь важно различать те ошибки, которые не выдают никакого оповещения, и те, из-за которых происходит оповещение пользователя о нештатной ситуации.

Ошибку первого типа можно выявить только по искажению данных, по неверным результатам расчетов – по параметрам, заметить которые могут только бизнес-подразделения, но не ИТ-специалисты. Исправить такую ошибку можно только посредством изменения кода или содержательных настроек программы: повторной разработки, тестирования и внедрения. И здесь архив данных мониторинга иногда способен сильно помочь, так как помогает понять, нет ли связи между возникновением ошибки и тем, что происходит с системой.

Ошибки второго типа (технические) прерывают нормальное поведение системы, но она при этом сообщает о причине и предоставляет дополнительную информацию. Например, некорректно сформирован запрос к системе или клиент не получил ответ за отведенное время. На такую ошибку ИТ-службам надо реагировать быстро, так как, с точки зрения пользователя, причина понятна (хотя это и не всегда так), а значит, ее легко устранить (а это часто совсем не так). Если такие ошибки имеют место, необходимо сразу узнавать о них, не дожидаясь, пока к недоумению пострадавшего пользователя добавятся масштабные следствия: снизится производительность системы и зависящих от нее подразделений, нарушится их работа, а возможно – и работа предприятия. Здесь, так же как и при ошибках первого типа, ценно понимание связи между фактом возникновения ошибки и тем, что происходит с системой.

2. Доступность и производительность

Требования к производительности в совокупности должны гарантировать, что будет достигнут запланированный при внедрении рост эффективности работы сотрудников. Например, время на заведение в системе приходного кассового ордера снизится с десяти до одной минуты. И если по факту эта операция стала занимать более пяти минут, то это не успех, а выход в «красную зону». Ведь ожидания не оправданы – сотрудник просто не успевает выполнять работу, которая отводится ему после внедрения приложения и которая закладывается в KPI. Более того, страдает не один сотрудник, а все, кто выполняют данную операцию. А значит, падает производительность отдела, департамента, а то и всей компании. Если меры своевременно не принимаются, то найти источник проблемы очень сложно. И делается вывод, что внедренная система неэффективна.

Чтобы исключить подобную ситуацию, система мониторинга должна постоянно отслеживать время выполнения операций, оценивать среднее время выполнения операций и сверять его с эталонными значениями. Если выявлено достаточно сильное отклонение – это важный сигнал: «Что-то не так, это очень подозрительно!» Рост средней длительности операции говорит о снижении производительности; желательно еще до усугубления ситуации найти причину, понять, как с ней бороться, и принять меры по восстановлению производительности.

Но, даже если средняя длительность не возросла, а уменьшилась, это тоже повод поволноваться! Почему система вдруг стала работать быстрее – может быть, перестали выполняться какие-то важные функции?

Крайний случай – полная недоступность системы, когда она не отвечает ни на один запрос пользователей. Сегодня это означает, что сотрудник полностью лишен возможности выполнить свои должностные обязанности. Блокирование одного звена легко может привести к каскадной остановке многих (а то и всех) процессов предприятия, что неотвратимо ведет к финансовым и репутационным потерям.

Даже если нарушение требования доступности не приведет к полной остановке деятельности, оно очень сильно снизит производительность. Если сотрудник не сможет выполнить операцию с первого, второго, третьего раза, но в какой-то момент ему все-таки повезет, это будет означать, что он потратил гораздо больше времени на выполнение своей функциональной обязанности.

Наличие системы мониторинга помогает своевременно выявить ошибку и не допустить ее разрастания в большую проблему. Более того, постоянный мониторинг позволяет идентифицировать момент, когда появилась ошибка, у кого и при каких условиях. Эта информация исключительно важна для расследования и оперативного устранения ошибки. Располагая архивом мониторинга и достаточно мощными аналитическими инструментами, нетрудно выяснить, единичная ли это ошибка или регулярная, страдают ли от нее отдельные пользователи или она имеет массовый характер.

А высокая оперативность получения, аналитической обработки и осмысления информации об ошибке позволяет, не оттягивая время, идти на проблему. Получив информацию о первой ошибке, специалист службы эксплуатации может самостоятельно связаться с пользователем и выяснить обстоятельства, а иногда и сразу понять причину ошибки, помочь с решением до того, как пользователь потеряет терпение.

3. Информационная безопасность

Требования по безопасности – это, конечно, особая тема. Но и при выявлении и расследовании инцидентов ИБ данные мониторинга, охватывающие всю систему, могут оказаться полезным дополнениям к специфическим инструментам, с которыми работают ИБ-специалисты. А иногда даже одним из главных инструментов. Особенно в ситуации, когда злоумышленник, выдав себя за легитимного пользователя, стал фактически невидим для средств защиты. Важно также знать, кто подключался, когда и откуда. Если эта информация собирается регулярно, то можно, например, оперативно выявлять попытки подбора пароля с целью несанкционированного проникновения в систему. А если знать, откуда обычно подключается определенный пользователь, какова нормальная последовательность его действий, то попытка подключения с другого ресурса или нарушение этой последовательности могут послужить сигналом для проверки.

4. Отсутствие гибкого и оперативного внесения изменений

Все чаще дальновидные заказчики предъявляют требования к гибкости и оперативности внесения изменений. Это и понятно: системы меняются все быстрее, изменения происходят постоянно, и если каждое изменение требует очень долгой подготовки или тянет за собой длинный шлейф тестирования и других технических работ, то бизнес-подразделениям приходится ждать результатов неприемлемо долго. Поэтому максимально быстрое получение результатов изменений системы, ее быстрая адаптация под меняющиеся потребности пользователя стали необходимостью.

Но есть и объективные технологические ограничения, многое зависит от платформы и реализации. Чтобы воплотить новое требование, иногда достаточно только настроить систему – это идеальный вариант. Но порой требуется ее серьезная доработка. Доработка создает не только ожидаемые, но и побочные изменения. И если первые эффективны и направлены на достижение результата, то побочных эффектов обычно никто не ждет и не просчитывает. Иногда это просто ошибки, и очень нехорошо, когда любые ошибки при изменениях выявляются на продуктивной среде, где размещены основные рабочие базы.

Необходимо стараться выявить и устранить эти ошибки на этапах разработки и тестирования, а для этого процессы тестирования должны быть выстроены соответствующим образом. Например, при использовании подхода Agile сокращается не только время между появлениями новых версий, но и объем вносимых в каждую версию изменений. Это упрощает как разработку и тестирование, так и формирование обратной связи между тестировщиками и разработчиками, а также между службой эксплуатации и разработчиками (последнее – при использовании подхода DevOps).

В любом случае перед выпуском изменений, касающихся продуктивной системы, необходимо убедиться в том, что они не повлекут за собой негативных последствий: система не перестанет работать, существенно не снизится ее производительность, не отключатся отдельные функции. Естественно, все изменения необходимо тестировать на отдельном контуре, а не на рабочей базе. И без системы мониторинга, объективного контроля здесь не обойтись, ведь он позволяет отследить поведение системы на тестовом контуре, выявить несоответствия, спрогнозировать поведение системы после распространения изменений на продуктивный контур и после переноса изменений на рабочую базу. Система мониторинга собирает показатели «здоровья» системы непрерывно. А это позволяет сразу по многим показателям сравнить состояния до и после обновления, выявить отклонения и принять соответствующие меры.

Подняться на новый уровень

Мониторинг информационных систем – пока недооцененная технология, достойная самого пристального внимания. Приведенные примеры показывают, что при переходе к управлению состоянием системы на основе объективных данных ИТ-подразделения сталкиваются с задачами, родственными тем, с которыми имеют дело современные управленцы, внедряющие отдельные практики и целые системы менеджмента на основе анализа данных (data-driven management, DDM).

При этом ИТ-подразделения находятся в более выгодном положении. Во-первых, у них есть (по крайней мере, должны быть) достаточно четкие требования к работе систем, что позволяет определить набор показателей для мониторинга, ввести метрики для отдельных показателей и их сочетаний (как минимум «зеленая», «желтая» и «красная» зоны). Во-вторых, у них есть достаточно широкий выбор систем мониторинга, существенно различающихся не только функциональными возможностями, но даже принципиальными подходами к самому мониторингу. В-третьих, организовать и автоматизировать сбор первичных данных об информационной системе, как правило, существенно проще, чем об организации. Наконец, у ИТ-службы имеется положительный опыт создания методики измерения пользовательской удовлетворенности ИТ-решениями (APDEX) и ее принятия участниками ИТ-рынка в качестве фактического стандарта, на который опираются и заказчики, и исполнители проектов. Однако APDEX – это пока, скорее, ориентир для оценки других аспектов работы систем, где подобные методики еще только предстоит создать.

Это значит, что ИТ-департаменты должны и действительно могут подняться на новый уровень управления и быстрее, чем бизнес-подразделения, перейти к управлению на основе объективных данных. И тогда ИТ-службы могут стать понятнее и интереснее для топ-менеджеров и владельцев предприятий.

Разумеется, на эффективный мониторинг в ИТ, способный решить вышеперечисленные задачи, должно быть нацелено не только ПО, но и служба эксплуатации, которая в эпоху DDM должна работать иначе, чем прежде. Да и не всякие информационные системы полностью готовы к новой роли на современном предприятии. Важна также методическая составляющая – например, эксперименты, расширяющие воздействие на объект мониторинга за рамки типичных сценариев использования. Без этого невозможно аккуратно оценить поведение инфраструктурного и прикладного ПО перед масштабными изменениями в организации (включая внедрение новых методик менеджмента или, скажем, переход на незнакомое российское ПО в проектах импортозамещения). Однако все перечисленное нисколько не умаляет роли мониторинга и основанных на нем инструментов в информационных системах ближайшего ИТ-будущего. Система мониторинга – это не прихоть и не баловство. Это необходимость.

– Александр Жданюк, руководитель практики информационных технологий и корпоративных сервисов поддержки ALP Group, aleksandr.zhdanyuk@alp.ru

– Как изменились цели и задачи СоДИТ в последнее время?

Мир движется по пути цифровой трансформации. В июле принята Программа развития цифровой экономики РФ. Новый уровень использования цифровых технологий выдвигает новые требования к качеству управления ИТ. Ведь когда деятельность организации основана на ИТ, управлять ими надо совершенно по-другому. Поэтому основные цели СоДИТ связаны с повышением уровня управления ИТ и уровня профессионалов – управленцев в области ИТ, а также с помощью ИТ-директорам в повышении уровня ИТ в своих организациях.

Для этого мы развиваем, в частности, экспертную сеть СоДИТ, что соответствует всем трем целям союза, поскольку и повышает уровень управления ИТ, привнося в него экспертизу независимого профессионального сообщества, и уровень ИТ-директоров, привлекающих в свою деятельность такую экспертизу, и помогает им улучшить качество своих процессов и проектов.

Также мы уделяем внимание образовательным программам: как дополнительному профессиональному образованию, так и высшему образованию. Я имею в виду собственные программы СоДИТ, участие в формировании магистерских программи программ бакалавриата подготовки будущих управленцев в области ИТ и преподавание на них отдельных курсов.

Разрабатываем профессиональные стандарты. В частности, в наступившем году собираемся пересмотреть профстандарт «Менеджер по ИТ» и утвердить уже разработанный стандарт «Специалист по управлению данными и информационными объектами», без которого цифровая экономика просто не сможет эффективно развиваться. К тому же в союзе занимаются разработкой и экспертизой стандартов по другим областям деятельности, например, связанным с облачными вычислениями и управлением ИТ-активами.

Мы также участвуем в разработке процедуры оценки соответствия менеджеров по ИТ требованиям профстандарта, что позволит повысить их уровень. Мы стараемся побудить ИТ-директоров и средний ИТ-менеджмент осваивать и развивать свои профессиональные компетенции.

Мы возобновляем электронный журнал «Information management», публикации которого, как мы знаем из многочисленных отзывов ИТ-директоров, немало способствовали достижению целей союза. Также проводим мероприятия, призванные повысить уровень управления ИТ в нашей стране: в частности, собираемся весной – осенью 2018 года провести конгресс «Российские просторы», участвовали в проведении международного конгресса «Smart Russia 2017».

– Каким образом обеспечивается соответствие повестки дня интересам участников СоДИТ?

СоДИТ – демократическая организация, на съезде члены союза избирают правление, правление избирает председателя. Члены союза – активные участники той работы в области ИТ, которую ведут российские организации и компании, занимающиеся самыми разнообразными областями бизнеса. Эти активисты и формируют повестку съезда и заседаний правления, определяют цели и направления развития союза, реализуют проекты, участвуют в экспертизах, преподают, проводят мероприятия, выступают и публикуют статьи.

– Российский ИТ-рынок традиционно отстает от западного на несколько лет. Что сейчас важнее для ИТ-директоров: передовой мировой опыт или приземленная отечественная специфика?

Отставать – не всегда плохо. Множество успешных и даже самых успешных ИТ-компаний несколько отстают от технологических лидеров и при этом имеют лучшие результаты.

В любом случае перенести чужой опыт втемную в свою организацию не получается. Тем более международный опыт – в Россию. Мы можем и должны эффективно использовать в наших государственных интересах имеющиеся международные стандарты и лучшие практики. Именно таковы общепризнанные принципы стандартизации, основанные на иерархии стандартов. Именно так мы поступили при разработке профессиональных стандартов, о которых шла речь выше. Поэтому не стоит выбирать, что важнее, а надо использовать мировой опыт с учетом отечественной специфики.

– Чтобы не «закиснуть», организация должна развиваться. Куда движется СоДИТ?

В нашей отрасли «закиснуть» в ближайшие годы не получится, поскольку она развивается очень быстро. Например, в 2013 году, когда мы создавали профстандарт «Менеджер по ИТ», внутри рабочей группы кипели страсти по поводу того, стоит ли включать в этот стандарт такой уровень, как менеджер по ИТ-инновациям. Нам с коллегами удалось его отстоять, хотя тогда еще не шла речь о цифровой трансформации и цифровой экономике. А ведь именно такие управленцы сегодня необходимы многим отечественным компаниям. И совершенно очевидно, что профстандарт, по которому, в свою очередь, разрабатываются образовательные стандарты и в соответствии с которыми учат специалистов, должен предшествовать потребностям рынка. Именно это соображение, кстати, и помогло нам отстоять «Менеджера по ИТ-инновациям» перед коллегами. Союз старается гибко, я бы даже сказала, опережающими темпами реагировать на потребности отечественных организаций и делать ИТ движущей силой их развития. Технически ИТ к такой роли готовы. Уровень управления, к сожалению, во многих компаниях отстает. Поэтому в ближайшие годы мы собираемся направить свои усилия на развитие управленцев ИТ и повышение качества управления ИТ.

Все совершают ошибки. Эти ошибки могут быть безобидными или простительными, хотя и постыдными, но есть такие, которые могут повлечь крах компании и положить конец вашей карьере.

Среди наиболее распространенных просчетов – «кабальное» соглашение с поставщиком, от которого вы не можете избавиться, наем или продвижение по службе не тех людей, а также сокрытие проблем от руководства до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Для тех, кто отвечает за технологии предприятия, риски выше, и последствия ошибок могут быть печальными. Здесь мы классифицируем просчеты по степени серьезности: уровень 1 – постыдная история, которую можно будет рассказать за пивком, но позже; уровень 2 – поправимая ошибка, после которой, однако, не стоит рассчитывать на скорое продвижение по службе; и уровень 3 – катастрофическая ошибка, и вас увольняют.

1. Привязка к поставщику

Уровень серьезности: 2

Это сродни соблазнению: поставщики заманивают вас низкими ценами и бесчисленными посулами, но, поймав вас в свои сети, уже не отпускают.

Само собой разумеется, что производители ИТ-продукции стараются захватить как можно большую часть вашей среды. Все начинается с выгодных предложений, но не успеете вы оглянуться, как поставщик оказывается незаменимым, контролирует значительную часть ваших ИТ-активов и давит на вас ценовыми рычагами. Из-за этой ошибки ИТ-директора нередко теряют работу.

Стоит признать, что у привязки есть определенные плюсы. Помимо скидок за объем, получение широкого круга продуктов от одного поставщика обещает простоту интеграции и более высокую степень безопасности. Кроме того, вам приходится иметь дело с меньшим числом поставщиков – для небольших организаций такая модель может быть оптимальной.

Но если вы решите, что пришло время двигаться дальше, не рассчитывайте на то, что ваш поставщик вам в этом поможет. Скорее, наоборот, он будет препятствовать вашему переходу к конкурентам всеми способами, возможно, даже не всегда честными.

Переход в облако не страхует от этой ошибки. Со многими операторами платформ в виде сервиса могут возникать те же проблемы, что и с традиционными поставщиками: после того как вы с кем-либо из них связались, вам будет сложно перенести инфраструктуру к конкуренту.

Чтобы избежать проблем, стоит перестраховаться – заключить договоры с несколькими облачными провайдерами и разработать строгие принципы управления технологиями. Кроме того, ИТ-руководителям нужно теснее взаимодействовать с отделом закупок, чтобы избежать зависимости от единственного поставщика.

Обеспечьте диверсификацию технологий и не забывайте, что самый дешевый вариант обычно не самый лучший и что иногда, потратившись на первых порах, можно получить выгоду в долгосрочной перспективе.

2. Отношение к облаку как к продолжению вашего центра обработки данных

Уровень серьезности: 2

В начале 2016 года оператор сервиса равноправного кредитования Best Egg Personal Loans перешел из частного облака на основе VMware в публичное облако Amazon Web Services. При этом были потрачены месяцы на планирование, настройку и перенос низкоуровневых сервисов, чтобы полностью воспроизвести локальную инфраструктуру в AWS. Наконец все было готово к работе, но через два часа после запуска один из ключевых серверов AWS дал сбой.

Best Egg, можно сказать, повезло, что сбой произошел в первый же день: выяснилось, что стабильность индивидуальных облачных серверов в реальности ниже, чем у размещаемых локально, – коэффициент работоспособности 99,999% в облаке достигается посредством динамического ввода в эксплуатацию новых серверов взамен отказавших.

Авария случилась в выходной, и Best Egg удалось восстановиться без прерывания клиентского обслуживания, но в компании усвоили важный урок – нельзя относиться к облачным серверам так, как будто это системы в вашем собственном ЦОД.

После произошедшего в Best Egg вплотную занялись оптимизацией систем для облачной среды. А второй по важности задачей стало пристальное контролирование затрат на обслуживание. «Нельзя выделять новый сервер по первому требованию, – подчеркивают в компании. – Если попустительствовать, то очень скоро вам придется тратить вдвое-втрое больше, чем планировалось».

Кроме того, стало понятно, что серверы – «расходный материал»: когда они «ломаются», их можно просто «выбросить». Поэтому в Best Egg значительно расширили дублирование систем, назначили отдельный пул серверов тем приложениям, которые нельзя останавливать ни на секунду, и создали скрипты, автоматически запускающие новые серверы в том случае, если имеющиеся отказывают.

Теперь, когда Best Egg выпускает новую версию ПО, в компании просто вводят в действие новые серверы, рассылают на них код, а старые останавливают.

Преимуществами публичного облака можно воспользоваться, только если вы проектируете вашу инфраструктуру с расчетом на их использование. Просто перенести серверы в облако недостаточно – дополнительно придется приложить немало инженерных усилий.

3. Излишне усердное составление финансовых обоснований

Уровень серьезности: 1

Одна из азбучных истин ИТ-директора – обязательная подготовка убедительного финансового обоснования для получения средств на крупный проект. Поэтому тратятся недели на изучение доступных вариантов, расчеты и верстку презентаций.

Но если бизнес-руководитель не готов взять на себя риск по вашему предложению, все эти усилия будут напрасными. Финансовые директора не всегда доверяют цифрам в обоснованиях, они предпочитают одобрять проекты, только если за них агитирует бизнес-руководитель, которому нужны новые возможности, обещаемые инициативой.

Исключениями будут, пожалуй, затраты на инфраструктуру и обеспечение выполнения требований. А для любых стратегических ИТ-инициатив нужен сторонник в отделе бизнеса. Чтобы заручиться доверием высшего руководства, нужно не только безупречно выполнять обязанности, связанные с информациоными технологиями, но и сотрудничать с другими отделами, помогать им оптимизировать рабочие процессы. Если это будет удаваться, бизнес-руководители гораздо внимательнее отнесутся к вашим идеям.

Если же вы готовите объемистые финансовые обоснования, не заручившись поддержкой топ-менеджеров, вы лишь делаете ситуацию хуже для самого себя.

4. Наем специалистов с меньшим профессиональным уровнем, чем у вас

Уровень серьезности: 2

Чтобы построить успешное предприятие, нужна команда, а чтобы подвести под монастырь весь коллектив, достаточно лишь одного нерадивого сотрудника. Одна из самых больших ошибок ИТ-руководителя – прием на работу специалистов, не являющихся более опытными и квалифицированными, чем он сам.

Увы, самомнение начальников нередко мешает им выбирать подходящих кандидатов. Например, в рекрутерской компании Stride Search несколько лет назад нашли идеального инженера по сетям и программному обеспечению для клиента – стартапа в области SaaS. Претендент имел кандидатскую степень в области компьютерной науки и несколько патентов. Он понравился всем, кроме директора по технологиям компании-заказчика.

Телефонный разговор прошел удачно, но личное собеседование оказалось провальным. Директор по технологиям стартапа, он же его сооснователь и менеджер по найму, на протяжении всего интервью оскорблял кандидата, пытаясь уличить его в некомпетентности. Остальные руководители были за то, чтобы нанять претендента, но директор по технологиям настоял на своем. В итоге кандидат ушел к конкуренту, а тот позже вытеснил стартап с рынка. Подобные истории происходят очень часто.

Побороть данную проблему можно в том случае, если ввести правило, согласно которому ни у какого руководителя не должно быть права единолично принимать решение об отказе в найме. А при поиске претендента в состав высшего руководства участвовать в согласовании должен не только совет директоров, но и будущие подчиненные кандидата.

Для организации, повторимся, нет ничего более катастрофичного, чем наем на ключевую должность не того человека или отказ действительно подходящему кандидату.

5. Продвижение по службе неподходящего внутреннего кандидата

Уровень серьезности: 2

Назначение на вышестоящую должность неверного внутреннего претендента – не меньшая ошибка, чем отказ подходящему кандидату извне.

В целом внутреннее продвижение – разумная практика, но, прибегая к ней, нужно исходить из верных побуждений. Неверным будет продвижение в качестве вознаграждения за лояльность, из желания улучшить послужной список сотрудника или просто показать себя великодушным начальником. Такие действия могут сильно ударить по вам же, если сотрудник на самом деле совсем не подходит для новой должности.

Допустим, ИТ-директор назначает хорошего программиста руководителем группы, а тот, поработав какое-то время в новой роли, совсем уходит из компании. Предоставляя подчиненным возможность роста, вы думаете, что вы отличный босс, но заканчивается это тем, что вы теряете ценных специалистов, отрывая их от по-настоящему любимой работы.

Например, в компании Unosquare, предлагающей ПО для ИТ-служб, для одного из крупнейших клиентов наняли опытного разработчика и порекомендовали ускоренно продвигать его по службе. Уже скоро программист стал руководителем группы из пяти специалистов. Несколько месяцев все шло хорошо, а потом этот человек просто пришел в кабинет начальника и объявил об уходе. Уговорить его вернуться на старую должность уже не удалось. В результате был потерян ценный программист – из-за неуместной попытки помочь ему продвинуться по карьерной лестнице.

С тех пор в компании ввели правила, согласно которым вновь назначенные сотрудники должны регулярно предоставлять и получать отзывы, а их руководители – помогать в работе и пристально следить за результативностью.

В Unisquare продолжают верить в то, что внутреннее продвижение – хорошая практика, но подходить к отбору кандидатов нужно более тщательно.

6. Применение методологии agile с основными системами

Уровень серьезности: 3

В условиях активно растущего применения облачных сервисов бизнесу приходится развиваться все быстрее, а ИТ-директор теряет контроль над частью подведомственной организации.

Принципы agile, позволяющие ускорить разработку продуктов, способны оказать катастрофическое влияние, если их пытаются использовать для обновления основных служб самой компании: электронной почты, телефонии, ERP и других внутренних приложений.

Из-за элементарной неспособности обеспечить работу электронной почты потеряли работу немало ИТ-директоров. Методы agile противоречат принципам строгого контроля изменений, необходимого для основных систем, а если эти системы останавливаются, бизнес стремительно теряет деньги.

Чтобы избежать проблем, ИТ-директор должен четко разграничить системы, которые можно быстро менять, и системы, которым быстрая замена противопоказана. При этом подчеркнем: универсального подхода здесь нет.

Нельзя допускать, чтобы из-за систем, обновляемых с помощью механизмов agile, оказывались под угрозой основные сервисы компании. Установить и соблюдать эти границы не всегда просто. Бизнесу нужна скорость, но благоразумие требует неторопливых, методичных перемен. Из-за этих конфликтующих требований ИТ-руководитель часто оказывается меж двух огней.

7. Слишком часто произносимое «да»

Уровень серьезности: 2

Ведущих ИТ-руководителей нередко обвиняют в излишней консервативности по части нововведений. Но еще хуже, если они не умеют отказывать – тогда они рискуют потерять контроль над безопасностью своих систем.

Часто бывает, что от ИТ-директора или руководителя по безопасности начальство требует доступа к закрытому ресурсу. А различные отделы организации «уходят в самоволку», самостоятельно внедряя новые облачные сервисы без согласования с отделами ИТ и безопасности.

Облачные хранилища и SaaS-решения обеспечивают быстрое получение нужных возможностей, но когда ИТ-руководитель удовлетворяет каждую просьбу сделать исключение, он создает новые прорехи и «слепые пятна» в организации, делая ее уязвимее.

Сложно отказать генеральному директору, когда тот обращается с особой просьбой. Но на случай подобных исключений необходим свой специальный протокол. Важно иметь надежную схему управления активами, а также ПО, которое следит за оконечными устройствами и предупреждает вас, если пользователи регистрируются на популярных облачных сервисах.

Если вы чрезмерно уступчивы и, допустим, в маркетинговом отделе без вашего ведома начнут запускать новые экземпляры в AWS, вам будет сложно проследить, чтобы везде стояли свежие заплаты и соблюдались требования.

Суть не в том, чтобы полностью запретить новшества, а в том, чтобы заставить отделы, в которых решили воспользоваться каким-либо сервисом, соблюдать необходимые требования по защите данных. ИТ-директор должен четко объяснить, что он окажет содействие, если возникнет такая надобность, но только при условии, что будут выполняться базовые требования безопасности.

8. Сокрытие проблем

Уровень серьезности: 3

Когда крупный проект начинает сворачивать с рельсов, многие ИТ-руководители пытаются утаить сложности, рассчитывая исправить проблему до того, как ее заметит начальство. Но в итоге обычно все катится под откос. Ко времени, когда ИТ-директор наконец признает, что новый релиз кода вывел из строя систему на двое суток или что на завершение проекта понадобится еще 4 млн долл., доверие уже утрачено.

Чем быстрее вы озвучите плохие новости, тем лучше, ведь сама собой ситуация не исправится. Чем скорее о проблеме узнают, тем больше шансов на то, что вы вернете проект в нужное русло.

Сообщать плохие новости всегда трудно, но это будет гораздо проще, если вы наладили и поддерживаете тесные деловые отношения с бизнес-руководителями. Главное правило в том, чтобы ваше первое появление на пороге кабинета топ-менеджера не сопровождалось просьбой о деньгах или извинениями. Это касается как самого первого раза, так и обращения к начальнику после большого перерыва.

ИТ-руководителям нужно искать возможности пообщаться с финансовым директором и другими топ-менеджерами не только тогда, когда возникла чрезвычайная ситуация. Коммуникативные навыки необходимо развивать.

Пусть это будет всего лишь беседа на общие темы или обсуждение трудностей работы начальника, в любом случае это облегчит более тяжелый разговор, когда ситуация выйдет из-под контроля и вам понадобятся средства из корпоративного кошелька.

– Dan Tynan. The 8 biggest IT management mistakes. CIO. December 11, 2017

До недавнего времени мы не освещали деятельность клубов ИТ-директоров. Обещаем в будущем году исправиться и уделять больше внимания профессиональным сообществам. Начать решили с клуба ИТ-директоров «я-ИТ-ы». Поводом посетить одно из его заседаний стала дата: в декабре этому клубу исполнилось шесть лет. Изначально основанный как локальный клуб Ярославской области, он открыл филиалы почти во всех областях Центрального федерального округа.

Формат выездных заседаний в клубе пользуется заметным успехом: бесплатное мероприятие, на котором можно пообщаться с коллегами, – неплохая альтернатива отраслевым конференциям на модные темы. Надо отметить, что ряд обсуждений носили весьма приземленный характер: например, выстраивание работы службы поддержки или противодействие не слишком корректному поведению вендоров при проведении лицензионных аудитов. Тем не менее два интересных выступления были посвящены вопросам цифровой трансформации и управления знаниями. Любопытно, что и в том и в другом выступлении выделена роль социальных сетей как катализатора происходящих изменений.

«Кто не успел, тот опоздал»

«Почему тема цифровой революции вызывает такой хайп и является одной из широко обсуждаемых? Всё довольно просто: происходит цифровизация экономики – меняется сама экономика, а не только технологии производства или средства взаимодействия людей», – убежден Андрей Николаев, главный архитектор компании «НИПИгаз». По его мнению, суть нынешней революции заключается в том, что все изменения в технологиях – причем не обязательно в информационных – имеют тенденцию к постоянному ускорению. При этом основные прорывы связаны с общением специалистов. Первый был обусловлен появлением Интернета, позволившего взаимодействовать людям из разных стран и ускорившего коммуникации. Нынешний рывок связан с развитием соцсетей, которые помогают гибко формировать команды, занимающиеся связанными задачами. Как подчеркнул Николаев, креативный посыл в развитии технологий поднялся на порядок. Раньше крупные компании держали свои разработки внутри и не выпускали их наружу, ограничивая скорость своего развития возможностями команд и используемых технологий. Теперь стимулов для открытости стало больше: благодаря изменившимся коммуникациям можно запараллеливать многие процессы развития и радикально ускорять их.

«На уровне производства развитие технологий приводит к тому, что самым значимым в продукте становится не его стабильность, а скорость изменений в нем», Андрей Николаев, главный архитектор компании «НИПИгаз»

Цифровизация несет массу позитивных изменений – это и сокращение трудозатрат, и оптимизация издержек, и дополнительные социальные эффекты. Но так как речь идет об экономике в целом, цифровизация проходит под знаком того, что меняется рынок, и девиз «кто не успел, тот опоздал» стал ключевой идеей цифровой революции: в случае промедления кто-то придет и заберет твой бизнес. Первыми жертвами стали классические каналы дистрибуции музыки и видео. Несмотря на то что обычные магазины не закрылись с появлением интернет-торговли, торговые сети несут большие убытки. На данный момент развитие цифровой дистрибуции ограничено лишь отношением человека к приобретаемому предмету – возможностью «пощупать» его перед приобретением. Вторая волна цифровизации захватила рынки посреднических услуг: агрегаторы услуг поглощают бизнес туристических компаний, сервисов такси и бронирования билетов.

«Аналогичное движение начинается и в остальной экономике. На уровне производства развитие технологий приводит к тому, что главным преимуществом становится не стабильность выпускаемого продукта, а скорость изменений в нем», – констатирует Николаев. Промышленные предприятия, неспособные быстро менять свою продуктовую линейку, затачивать ее под конкретных заказчиков, сталкиваются с проблемами.

С началом 2017 года тема цифровизации промышленности поставлена на государственный уровень. Это означает, что, запустив ситуацию достаточно далеко, правительство готово потратить много денег, чтобы оперативно создать поле, на котором появятся «цифровые всходы». И такие всходы уже есть. Большое число компаний из сколковских резидентов продают свои продукты и услуги на международном рынке.

Как знания превратить в капитал

Цифровая экономика во многом является экономикой знаний. С развитием новых технологий возможностей для оказания новых услуг становится все больше. В значительной степени они опираются на ИТ и знания, которые, в свою очередь, также могут продаваться в качестве услуги. В результате все больше растут сегменты рынка, где услугами являются продукты.

Как отметил Юрий Зеленков, профессор Высшей школы экономики, 80% знаний человека не формализованы: любой опытный сотрудник имеет массу ценных знаний, но сложность в том, что подавляющее большинство не могут внятно изложить их. Очень часто, например, специалисты не могут написать инструкцию, распространяя свои знания, и поэтому обучение может происходить только на практике, при непосредственном общении с экспертом. И это справедливо не только для людей физического труда, но и для многих управленцев. Именно поэтому важной задачей является извлечение такой неосознанной информации и ее преобразование в стандартизованные корпоративные знания – в интеллектуальный капитал компании.

Как признает Зеленков, зрелость корпоративных систем управления знаниями в большинстве российских компаний находится на нулевом уровне. «Главное в управлении знаниями – не надо стараться, чтобы «все знали всё», не нужно пытаться каждого сотрудника набить знаниями. Надо просто знать, кто какой информацией обладает», – рекомендует он. Главный смысл управления знаниями – создать систему, которая быстро поможет найти эксперта, способного решить конкретную задачу. Хранилищами знаний способны быть не только люди или книги, но и информационные системы, они могут выступать полноценными участниками бизнес-процессов. Лучший инструмент управления корпоративными знаниями – это социальная сеть, именно она пронизывает всю организацию и ориентирована на взаимодействие людей.

«Главное в управлении знаниями – не надо стараться, чтобы «все знали всё», не нужно пытаться каждого сотрудника набить знаниями. Надо просто знать, кто какой информацией обладает», Юрий Зеленков, профессор ВШЭ

Когда в 2014 году на предприятии НПО «Сатурн», где Зеленков завершал карьеру ИТ-руководителя, начинался проект по управлению знаниями, задача была поставлена вполне конкретно – удержать ценные знания, не допустить их ухода из компании вместе с ветеранами. Что же уносили с собой сотрудники? Ведь современных систем они не знали, современных материалов и конструкций – тоже. Выяснилось, что в первую очередь с людьми утекали способы взаимодействия с заказчиком, правила принятия решений и т. п. – те ключевые вещи, без которых конструирование двигателей и других продуктов невозможно. Осознание такого положения дел позволило по-новому взглянуть на систему управления знаниями, и в 2016 году на предприятии была запущена корпоративная социальная сеть.

«Именно этот проект находит максимальную поддержку пользователей. Оказалось, что люди, получив комфортную для этого среду, на самом деле стремятся к обмену знаниями», – резюмирует Зеленков. Механизм передачи знаний заработал, сейчас проект вышел за рамки «Сатурна» и вырос до масштабов Объединенной двигателестроительной корпорации.

***

Как заметил Зеленков, ИТ-департаменты внезапно стали самым большим тормозом в любых проектах, связанных с организационными изменениями. Десять лет назад они были носителями инноваций, а сейчас – все наоборот, и движение предприятий в облака продиктовано еще и этим обстоятельством. Актуализация своих взглядов и формирование «правильного», обновленного имиджа ИТ становится одной из главных задач CIO.

Профессионально развиваться, держать руку на пульсе событий, противодействовать козням вендоров – проще вместе. Местные клубы ИТ-директоров появились уже давно, однако до сих пор ими охвачены не все регионы. О роли общения с коллегами в своей работе рассказывает Александр Пискарев, заместитель генерального директора по автоматизации компании «Молвест» и руководитель воронежского филиала клуба ИТ-директоров «я-ИТ-ы».

- Как известно, ИТ-руководители – весьма занятые люди. Очевидно, мероприятия, связанные с различными активностями в рамках клуба, вынуждены конкурировать с другими обязанностями, а возможно – частично и с личной жизнью…

Главное, что время, инвестированное в работу клуба, окупается. Общаясь с коллегами по отрасли, можно увидеть, где ты недорабатываешь и где кто-то преуспел больше. Кроме того, благодаря такому общению у участников появляется дополнительный вес в компании, и это я ощутил на себе. Скажем, одно дело – высказать бизнесу свое личное мнение, а другое – рассказать, что двое ИТ-директоров с соседних предприятий пошли предлагаемым путем и у них ничего хорошего не получилось.

Активно работая в клубе, я научился делать презентации, защищать идеи перед бизнесом. Раньше в нашей компании айтишники перед бизнесом практически не выступали. Сейчас я рассказываю на годовых собраниях, что мы делаем и куда идем.

Так или иначе, на наши встречи регулярно собираются наиболее активные коллеги, лидеры. Когда я только присоединился к клубу, мне казалось, что я знаю много. Но очень быстро выяснилось, что очень многие продвинулись гораздо дальше. Пришлось даже пересмотреть свои критерии эффективности проектов. Например, оказалось, что проект, казавшийся мне успешным, с точки зрения более зрелых компаний либо вообще не следовало начинать, либо начинать с другими целями.

- Насколько плотное общение удается поддерживать с коллегами?

Общение достаточное, чтобы постоянно держать руку на пульсе событий. Скажем, в Воронеже рынок ИТ-специалистов быстро растет, многие из крупных компаний его даже перегревают, открывая свои центры компетенций и переманивая разработчиков. И когда специалист только собирается туда на собеседование, я зачастую об этом уже знаю.

- Сила сообщества помогает взаимодействию с компаниями, находящимися «по другую сторону баррикад»?

Да, отдельно следует упомянуть общение с вендорами. Когда говоришь, что есть возможность обменяться мнениями с коллегами или запросить у них отзывы относительно предлагаемого решения, меньше пытаются вешать лапшу на уши – это правда. Но бывают и более серьезные случаи. Некоторое время назад во время проведения тендера один из участников намекнул, что я заинтересован в победе конкурента и затачиваю условия под конкретного поставщика. Я ответил, что прекращаю конкурс и передаю документы в службу безопасности, но если в моих действиях не увидят нарушений, то все члены клуба ИТ-директоров узнают о том, что мне пытались испортить репутацию, и последствия для компании будут во многих регионах. На следующее утро руководитель компании звонил с извинениями.

В другом случае один из членов клуба порекомендовал мне ИТ-подрядчика, с которым до этого успешно сотрудничал, однако у меня в работе с ним возникли определенные сложности. Когда коллега услышал от меня жалобу, то потребовал от интегратора решить все спорные вопросы, пригрозив разорвать свой контракт с ним. Такая поддержка коллег ощущается чуть ли не ежедневно. Есть ощущение, что ты никогда не останешься один на один со своими проблемами.

Сегодня ключевые процессы любой организации: продажи, работа с клиентами и персоналом, финансовые операции и т. д. – опираются на ее информационные системы и все сильнее зависят от них. По этой причине любая организация заинтересована в их бесперебойной работе; это так, даже если организация еще не сделала этого вывода. Но чтобы системы работали безукоризненно, ежедневно требуется качественная поддержка, в ходе которой ИТ-подразделение или сервисная компания применяют все более сложные инструменты и технологии, разрабатывают новые методики и подходы, а также накапливают, развивают и сохраняют компетенции. И если технологиям и методикам ИТ-компании уделяют большое внимание, то третья сторона «треугольника» – компетенции – зачастую оказывается недооцененной. За конкретными деталями трудно заметить, что информационная система непрерывно потребляет именно компетенции – то есть знания, упакованные в любую форму, допускающую их немедленное практическое применение. И без этой «подпитки» она не может нормально функционировать, тем более сегодня, когда информационные системы усложняются и постоянно меняются.

Последствия такой недооценки встречаются на каждом шагу. Это всевозможные проблемы с информационными системами – как созревшие эволюционно (например, на фоне роста организации или при масштабировании ее ИТ-инфраструктуры), так и появившиеся вследствие внезапных, «революционных» событий (например, слияний и поглощений компаний, перехода на новые виды ПО и др.).

На первый взгляд, такие сложности кажутся совершенно разными и не связанными друг с другом. Так, рост на 30% в год объема данных, перерабатываемых организацией, и постоянные «зависания» учетной системы страшно далеки от неверного выбора основной информационной системы при слиянии двух крупных торговых сетей. Однако у этих проблем общий «корень» – отсутствие организованного и непрерывного потока компетенций в ИТ.

Давайте рассмотрим, почему широкий и непрерывный поток ИТ-компетенций так важен практически для любого среднего и крупного бизнеса, а также остановимся на способах, благодаря которым его можно получить. Но сначала определим, что же понимать под потоком компетенций.

Поток компетенций: что это и зачем он нужен

Поток ИТ-компетенций – это непрерывный процесс, своевременно обеспечивающий организацию знаниями и навыками в сфере ИТ, достаточными для успешной работы и постоянного развития ее системы. Этот поток неоднороден: внутри него есть разные «течения» – типы компетенций, которые нужны на том или ином этапе развития информационной системы.

Структура потока компетенций постоянно меняется, отражая изменения организации и ее информационной системы. Если изменения качественные (организация растет, открывает новые направления, наращивает число пользователей системы, в ИТ-службу постоянно приходят заявки на новый функционал), то для поддержки системы нужны квалифицированные системные администраторы, обладающие знаниями по операционной системе, СУБД, сети, виртуализации, оборудованию и пр.

А если изменения количественные, но они накопились и уже готовы перейти в качественные, то нужны совсем иные компетенции. Например, компания тиражирует успешное ИТ-решение на 100 филиалов и выясняет, что для бесперебойной работы системы в таком масштабе теперь нужны совсем другие свойства и архитектура. Тут, как минимум, необходимы компетенции системного архитектора и экспертов, которые смогут проверить, как система будет работать в новой архитектуре.

Эволюция и революция одинаково опасны

Эволюционные изменения, через которые проходит практически любая ИС, тоже могут обернуться сложностями в ее работе. Например, автоматизированная система коммерческого учета на платформе «1С:Предприятие» может не справиться с объемом 1,3 Тбайт данных, хотя еще вчера с 1 Тбайт справлялась прекрасно. Или СУБД незаметно переходит критичный порог, и нехватка ресурсов становится причиной ее плохой работы. Наконец, у одного из серверов может закончиться память, и система, которая «крутилась» на нем, начинает работать очень плохо и медленно.

Чтобы контролировать, как меняется профиль работы информационной системы во время эволюции, и своевременно «купировать» нежелательные последствия изменений (цепочки сбоев, медленную работу, постоянные вылетания), сервисная компания должна все время «подкармливать» информационную систему заказчиков компетенциями. А служба, которая отвечает за эксплуатацию систем, должна в режиме реального времени отслеживать и контролировать их состояние, точно знать, как система чувствовала себя вчера, месяц и год назад, и понимать, как она должна вести себя завтра.

Сервисная компания должна, опираясь на данные, выполнить сразу несколько обязательных для клиента шагов. Во-первых, запланировать и провести работу с изменениями. Как можно точнее бюджетировать ее, оценив, сколько и какого оборудования этой системе понадобится и в какой момент, как много новых серверных полок потребуется для хранения выросшего объема данных. Наконец, надо точно определить, справится ли архитектура информационной системы с возросшим потоком. Верные ответы на все эти вопросы могут дать только компетенции.

Представим более сложную ситуацию, когда на эволюционные изменения наложились еще и «революционные». Например, компания расширяет функционал ERP-системы, внедрив модуль кадрового учета, или же решает развивать направление розницы, хотя прежде торговала только оптом. В последнем случае ей потребуется перейти на другие принципы складского и коммерческого учета, купить дополнительные модули в систему.

Во всех этих ситуациях компании надо точно оценить текущее, промежуточное и конечное состояние информационной системы и запланировать все работы. Например, понять, выдержит ли система, если ее нагрузить данными с еще нескольких сотен розничных точек, или же потребуется доработка. Что нужно делать с инфраструктурой, каналами связи, СХД, балансировкой нагрузки на систему и т. д. Как обеспечить отказоустойчивость информационной системы, учитывая, что повышается ее критичность для бизнеса. На все эти вопросы также отвечают компетенции, причем совершенно разные: технологические, организационные и относящиеся к бизнесу.

И конечно, самые революционные изменения информационной системы происходят при слияниях. Если, скажем, два даже не очень крупных банка сводят воедино ландшафты информационных систем и инфраструктур, а также соединяют две сложившиеся технологические культуры, нужен уже двойной поток компетенций. При этом следует понять, могут ли «слившиеся» компании сосуществовать в одной информационной системе, какая система останется в качестве основной, как провести миграцию данных. Вопросы про инфраструктуру и дальнейшую эксплуатацию систем тоже требуют ответа. Иначе проблемы неизбежны.

Изменчивость в квадрате

Революционные изменения в информационной системе рождают огромное число вопросов, для ответа на которые требуется непрерывный поток компетенций с разной структурой. Как эксплуатировать систему – и во время внесения изменений, и после завершения модернизации? Сколько людей потребуется для эксплуатации? Какие компетенции организация в силах обеспечить сама, а какие ей надо купить на условиях аутсорсинга? Одни изменения порождают другие, и в ходе внесения изменений требования к системе все время уточняются.

Так, при слиянии двух АБС невозможно написать всеобъемлющее техническое задание, которое будет актуально годы. Многие изменения рождаются уже в ходе проекта. Поменялись законодательство, руководство и политика компании, банки узнали что-то новое о бизнес-процессах друг друга. В результате может оказаться, что неверно выбрана платформа для объединенной системы, нужна другая, иногда совсем новая... Чтобы выстроить работу со всем спектром изменений, правильно провести их и проконтролировать, достигла ли компания запланированных целей, нужны уже совершенно иные компетенции – и с точки зрения проектного подхода, и с точки зрения управления изменениями, и с точки зрения архитектуры и инфраструктуры.

Все эти примеры показывают, что потребность и у стабильных, и у быстро меняющихся информационных систем в потоке компетенций крайне велика.

Как получить поток компетенций

Вариант №1 – инсорсинг. Компетенции накапливаются и поддерживаются внутри компании.

Минусы. Гарантированно получить компетенции по этой схеме очень сложно. Ставя знак равенства между людьми и компетенциями, компания приобретает всего лишь надежду на последние. Должно пройти как минимум полгода, чтобы стало понятно, «попала» она в точку со специалистом или нет. Если компания «не попала» – то насколько? Требуется ли человека уволить или достаточно будет его правильно дообучить? Однако уход обученного сотрудника (и отток компетенций) тоже частая ситуация. Иными словами, инсорсинг – не очень надежный способ приобретения компетенций. Их сложно оценить, получить, дотянуть до нужного уровня и удержать.

Плюсы. Модель не бесполезная: в госкомпаниях, например, есть класс систем (АСУ ТП, обсчет сложных математических моделей и др.), компетенции по которым просто невозможно найти на рынке. Единственный путь – наращивать их самостоятельно, начиная с вузов. Но и перспективной ее назвать трудно.

Вариант №2 – традиционный аутсорсинг. Компетенции привлекаются извне.

Минусы. Грамотного и квалифицированного ИТ-аутсорсера на нынешнем рынке «эквивалентных предложений» выбрать крайне сложно. Особенно если требуется, чтобы он закрывал все нужды корпоративного заказчика или хотя бы значительную их часть. Но и в этом случае клиент вряд ли сможет, сделав выбор, заключить договор и больше не думать о качестве ИТ-обслуживания. Как минимум он должен оценить сервисную компанию после испытательного срока, продумать подбор ИТ-специалистов на замену, если сотрудники аутсорсера вдруг стали уходить, и т.д. Модель опять несет нестабильность.

Плюсы. Найти тех, кто поможет с ИТ, можно, пусть и не без проблем. Однако надо помнить: любые изменения, например, законодательной базы или конъюнктуры рынка (такие как открытие ниши импортозамещения в ИТ), тут же приводят к тому, что нужных компетенций, скажем, по российскому ПО или решениям Open Source и их квалифицированной поддержке, снова нет. Они – пока штучный товар или слишком быстро исчезают с открытого рынка.

Вариант №3 – баланс между внутренним и внешними компетенциями плюс специализированные услуги.

Пресловутый баланс между внутренними и внешними компетенциями не должен существовать сам по себе. Его обязательно стоит дополнять специализированными компетенциями, ювелирно «упакованными» в сервисы: скажем, непрерывного мониторинга «здоровья» информационной системы, постоянного автоматизированного или автоматического сайзинга ресурсов, предотвращения просаживания приложений, самомониторинга систем. Отличительная черта таких услуг – возможность постоянно собирать и накапливать потоки информации, анализировать и сравнивать, как вела себя система вчера, год назад и т. п. А также прогнозировать, что с ней будет – завтра, через год, через три. Такие сервисы нельзя купить в виде «голых» технических инструментов. Они всегда опираются на накопленные и отшлифованные компетенции экспертов и специалистов, на применяемые ими инструменты и методологии. И решают, казалось бы, прежде нерешаемую задачу – например, позволяют практически любой крупной и средней организации очень точно покупать ресурсы в облаке, экономя до 50% бюджета на IaaS. Работа ключевых приложений (решений на базе «1С», CRM, СЭД, почты) при этом мгновенно «выравнивается», и пользователи перестают жаловаться. Машина при расчете не допускает ни недостатка, ни переизбытка ресурсов.

***

Отсутствие широкого, разнообразного и постоянного потока компетенций всегда негативно влияет на работу информационной системы – и в случае эволюционных, и в случае революционных изменений. При этом привычная аутсорсинговая или инсорсинговая модель его совсем не гарантирует. А вот баланс внутренних и внешних компетенций, подкрепленный сервисами нового типа (непрерывные ИТ-аудиты систем, сайзинг ресурсов в традиционных и облачных инфраструктурах и пр.), вполне может исправить ситуацию. В эти сервисы уже вложены те самые, недостающие компетенции.

Автор – Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALPGroup, dmitriy.bessoltsev@alp.ru

Если бы Ахиллес был ИТ-директором, его сгубил бы самообман. Непреложная уверенность в том, что ИТ-служба и бизнес-подразделения действуют согласованно, информационная безопасность пуленепробиваема, а все проекты реализуются вовремя, стала бы его «уязвимой пятой». А между тем, обманывая себя, ИТ- руководители закладывают мину замедленного действия и создают предпосылки для грядущих катастроф.

Обманываем мы себя не потому, что сознательно хотим установить неверные приоритеты, принять неправильные решения и двигаться к неверной цели, а потому, что выдавать желаемое за действительное намного проще, чем реально оценивать все происходящее в мире.

Давайте рассмотрим девять ситуаций, в которых ИТ-директор обманывает не подчиненных или коллег по бизнесу, а самого себя.

Иллюзия № 1. Мы ориентируем ИТ на бизнес.

Добиться соответствия своих действий целям бизнеса. Звучит настолько впечатляюще, что многие ИТ- руководители выстраивают процессы управления ИТ таким образом, чтобы обеспечить эту согласованность.

Жаль, что на практике согласованно работают очень мало предприятий, причем независимо от своей величины. Декларирование соответствия целям бизнеса используется, как правило, для того, чтобы успокоить игроков, имеющих большой политический вес, или выстроить для себя систему расчетов между подразделениями...

Да-да, именно расчетов между подразделениями. В ИТ-службе готовы браться за любые задачи и обещать все что угодно, но лишь до тех пор, пока ее проекты финансируются.

При таких внутренних расчетах ИТ-служба пытается добиться прежде всего согласованности с бюджетом бизнеса. И если это соответствует его целям, то хорошо, а если нет, пусть голова об этом болит у кого-то другого.

Иллюзия № 2. Единственная причина обновления программного обеспечения обусловлена реализацией в новой версии важных ценностей бизнеса.

Это не просто звучит убедительно, а принимается как руководство к действию. Явно, что ИТ-директор, проводящий такую политику, ориентирован на бизнес (и соответствие его целям) и его никак нельзя обвинить в тратах на технологии ради самих технологий.

Более того, при таком раскладе ИТ-бюджет можно сокращать, поскольку нет необходимости в средствах на поддержание актуальных версий.

Однако ИТ-директор, придерживающийся таких взглядов, либо никогда не переживал провальных модернизаций из-за перескакивания через несколько технологических поколений, либо ему успешно удавалось переложить вину за возникший хаос на кого-то другого.

Обновления программного обеспечения требуют профилактического обслуживания. Платить за него в любом случае придется либо сейчас, либо позже. Но откладывание на потом приведет к тому, что все станет значительно сложнее и дороже.

Иллюзия № 3. Реализация большого и важного проекта не укладывается в сроки? Перейдем сразу к следующему этапу и завершим его, как было намечено по графику.

Вот как обычно развиваются события.

Бизнес-сценарий. Здесь все тонко. Непосредственной причиной катастрофы могут стать действия кого угодно. Но, по сути, все менеджеры ведут себя одинаково еще с тех времен, когда об электронных таблицах никто и слыхом не слыхивал: пока окупаемость превышает минимально допустимый уровень, они продолжают убеждать себя в том, что все их предположения так или иначе верны.

Требования и спецификации. Оценка требований и спецификаций обычно и является той стадией, на которой происходят неприятности. Чем масштабней проект, тем больше в нем неизвестных ложных посылов, каждый из которых приводит к дальнейшему усложнению ситуации. Этап разработки требований и спецификаций всегда длится долго, но в этом-то как раз нет ничего страшного. Все понимают, что чем тщательнее выполнялось проектирование, тем меньше времени понадобится для написания программного кода и тестирования. Потратив больше времени сейчас, мы сэкономим его в дальнейшем.

Планирование. После согласования всех вопросов с бизнес-клиентами ИТ-служба приступает к обратному планированию и, начиная с даты завершения проекта, движется назад, намечая для себя приемлемые сроки. Руководитель проекта отчаянно крутит и вертит имеющимися у него ресурсами и параметрами до тех пор, пока расписание не начнет выглядеть правдоподобно. По крайней мере, настолько, чтобы никому не пришло в голову вдаваться в его детали.

Желтый уровень. Это состояние проекта, при котором отставание от сроков становится настолько существенным, что никакого пути к спасению уже нет, но при этом до сдачи остается еще немало времени и отрицание проблем по-прежнему подменяет собой реальность. Когда проект переходит в такую стадию, ловкие менеджеры начинают действовать в двух направлениях. Во-первых, они сокращают продолжительность тестирования. Проект вновь возвращается в зеленый статус (и тот же оттенок приобретают лица людей, работающих над ним).

А во-вторых, начинают подыскивать себе работу, пока проваленный проект еще не погубил их репутацию.

Тестирование первого уровня. Здесь качество, считавшееся отличным, снижается до достаточно хорошего. При отсутствии четких стандартов и наличии определенного политического влияния даже самый плохой код можно пропихнуть в производство.

Тестирование второго уровня. Вы всегда проводите тестирование, и причем весьма тщательно. Единственный вопрос, выполняется ли тщательное тестирование до или после того, как программное обеспечение уйдет в производство.

Схождение с рельсов. Новый ИТ-директор останавливает неминуемое крушение поезда. Его предшественник винит во всем руководителя проекта. А руководитель проекта посещает форумы Института по управлению проектами с той же обреченностью, с какой люди, испытывающие болезненную тягу к спиртному, приходят на собрания общества анонимных алкоголиков.

Иллюзия № 4. Мы придерживаемся методологии ITIL.

Это может показаться придиркой, но «придерживаться» ITIL невозможно. ITIL – это библиотека инфраструктуры ИТ, как терпеливо объясняют ее сторонники всем, кто готов слушать.

В ITIL перечислены направления, в которых применение ИТ целесообразно. Там не описано, как добиться этой целесообразности, равно как нет рекомендаций ITIL на все случаи жизни.

Между тем есть много ИТ-директоров, для которых «соблюдение ITIL» эквивалентно созданию приличной сервисной службы (или, по крайней мере, переименованию службы поддержки в «сервисную службу») и формированию консультативного совета по изменениям, который будет располагаться между разработчиками приложений и обслуживающим персоналом. В этом случае и те и другие будут апеллировать к консультативному совету, а не друг к другу.

Иллюзия № 5. Мы исповедуем agile-разработку.

В мире есть много ИТ-организаций, уже перешедших от разработки приложений методом водопада к одному или нескольким вариантам agile-проектирования либо находящихся в процессе такого перехода.

Но на каждого, кто действительно придерживается методологии agile, приходится с десяток других, отдающих предпочтение «гибко-водопадному» комбинированию, избегающих строгого выполнения формальных правил Scrum и полностью игнорирующих сам дух гибкой трансформации.

Те же, кто избежал гибко-водопадной ловушки, движутся в ином направлении. Их уделом становится не гибкость, а бессистемность, навязываемая зачастую по указке «водопадника», который убежден в том, что усилия по продвижению гибкого проектирования обречены на провал, и делает все для того, чтобы так и случилось.

Иллюзия № 6. Мы придерживаемся DevOps.

Ничего подобного. Вы не придерживаетесь даже agile-проектирования. И удосужились ли прочесть все то, что было написано ранее?

Ну хорошо, соглашусь с тем, что при всей шумихе вокруг DevOps сторонники этого подхода не являются изобретателями взаимодействия. Гибкое проектирование – реальное, а не гибко-водопадное – способствовало реальному взаимодействию задолго до появления DevOps, хотя справедливости ради следует признать, что разработчики не больно-то взаимодействуют с персоналом, занимающимся обслуживанием.

Вот что DevOps добавляет в гибкое проектирование.

Во-первых, в состав команды разработчиков входят и системные администраторы. Никто не хочет ждать окончания построения среды и решений консультативного совета по внесению программных изменений. Во-вторых, автоматизация сегодня присутствует повсюду, и это хорошо. Пытаться управлять программными изменениями вручную при нынешних темпах их развития – просто глупо.

Третий момент связан с DevOps, а не с другими вариантами гибкого проектирования и уж, конечно, не с водопадной методологией. Дело в том, что программное обеспечение находится в состоянии постоянного развертывания (deployable). Нет, нет, не deplorable (в плачевном виде), а deployable. Наряду с многочисленными неудобствами для большинства сторонников гибкой разработки это означает, что DevOps и Scrum не являются полностью совместимыми. Kanban работает лучше.

Иллюзия № 7. У нас есть культура обслуживания клиентов.

Слышите смешок, доносящийся из службы поддержки … ой, простите, сервисной службы. Это сотрудники вашей сервисной службы делятся друг с другом историями про тупых пользователей - никакой культуры обслуживания! Потому что культура начинается с уважения.

Впрочем, это неважно, ведь когда культура есть, ИТ-директор считает, что весь бизнес является его клиентом.

Очень плохая идея. Она ведет к нездоровой концепции платежей между подразделениями – отличной возможности растратить время и энергию на споры о счетах ИТ-службы, а заодно и исчерпать доверие к ней.

Если вам до сих пор непонятно, почему «культура обслуживания клиентов» является плохой идеей, посмотрите, что произойдет, когда вы удалите слово «клиентов».

ИТ-директор должен воспитывать в ИТ-службе культуру обслуживания.

Как узнать, есть ли у вас эта культура или нет? Если вы по-прежнему слышите рассказы об идиотах-пользователях, значит, ее нет.

Иллюзия № 8. Наша информационная безопасность на высоте

Помните о гибких водопадах и наборе галочек? Вместо того, чтобы помогать контролировать процесс, очень часто увлекаются простановкой галочек, и это превращается в самоцель. Сфере информационной безопасности это тоже присуще, особенно если дело касается сертификации выполнения нормативных требований.

На ум здесь сразу приходит стандарт безопасности, касающийся платежных карт. Можно припомнить, что в Target в 2013 году потеряли около 40 млн клиентских записей, несмотря на соответствие всем стандартам отрасли платежных карт. И это далеко не единственный пример потери данных компаниями, прошедшими проверку на соответствие требованиям информационной безопасности.

Если ИТ-директор полагает, что информационная безопасность у него на высоте, он, очевидно, ошибается. Сохранить все в приличном виде удается обычно как раз тем, кто озабочен наличием брешей в своей системе безопасности.

Иллюзия № 9. Наш процесс управления ИТ гарантирует реализацию только тех проектов, которые имеют высокую ценность для бизнеса

Давайте опять вернемся к соответствию целям бизнеса.

Управление ИТ предполагает, что финансирование будет обеспечено лишь проектам, обладающим наибольшей ценностью для бизнеса. Но независимо от того, насколько хорошо продуман проект, реализацией его будут заниматься те же самые люди, действия которых не слишком согласуются друг с другом.

Таким образом окончательные решения становятся еще и предметом торга и выстраивания личных взаимоотношений.

Сюда следует добавить и еще одну неприятную деталь: проекты, цель которых заключается в сокращении расходов, будут приоритетнее, чем проекты, направленные на увеличение доходов. Почему? Сокращение расходов бизнес может контролировать. Если все идет по плану, расходы будут сокращаться.

Увеличение же доходов требует от клиентов того, чего вы хотите. А они зачастую этого не делают. И вы не можете им приказывать, а вынуждены пытаться убеждать.

Какой же вывод можно сделать? Если вы в чем-либо уверены, то почти наверняка ваша уверенность ошибочна. И если, будучи ИТ-директором, вы готовы записать в свой актив девять перечисленных пунктов (или каких-то других), задайте себе простой вопрос: почему? И постарайтесь на него ответить.

– Bob Lewis. 9 lies CIOs tell themselves. CIO. August 21, 2017

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

Первым «ИТ-специалистом», как правило, становится руководитель компании, и в его обязанности на начальном этапе входят закупка ИТ-продуктов, организация работы локальной сети и ИТ-поддержка, планирование, маркетинг и развитие бизнеса. Со временем все меняется. Но когда и каким образом?

На примере условного технологического стартапа (назовем его Joe’s Widget Shop) поясним характер жизненного цикла ИТ. Расскажем о том, когда компаниям имеет смысл обратиться за консультацией к специалисту по управлению ИТ и какие моменты при этом следует учитывать, на что нужно обратить внимание при приеме на работу ИТ-менеджера, какие качества от него требуются.

Прослеживая историю Joe’s Widget Shop, остановимся на всех этапах развития компании, дадим рекомендации, как улучшить структуру ИТ для удовлетворения существующих потребностей и стимулирования дальнейшего роста. Рассмотрим, как компания:

1) нанимает своего первого технического специалиста – консультанта по ИТ;

2) назначает первого ИТ-руководителя;

3) внедряет формальные ИТ-политики и процедуры.

Все это может стать основой плана действий для компаний, в которых слабо представляют себе вопросы управления ИТ в условиях расширяющегося бизнеса.

Только что генеральный директор Joe’s Widget Shop Джо Смит нанял 15-го сотрудника и подписал договор об аренде офиса. И теперь он думает, как организовать ИТ-поддержку, чтобы наладить работу офиса и обеспечить развертывание сети и прочей инфраструктуры.

Когда становится необходима консультация по ИТ

Для стартапов приглашение специалистов по управлению ИТ, как правило, не является первоочередной задачей, и причины совершенно понятны. Первые сотрудники обычно работают на своих личных устройствах, в простейшей сети Wi-Fi, в каком-нибудь небольшом помещении. А многообразие доступных решений SaaS позволяет с легкостью поддерживать все необходимые бизнес-операции. И иногда компании достаточно обойтись внештатным системным администратором.

Однако, по мере расширения компании, ИТ становятся критически важной частью бизнеса. Требуются новые инвестиции – на переезд в новый офис, на развертывание офисной сети, на телефонную систему помимо личных сотовых телефонов, на внедрение сервиса Active Directory.

Развернуть Active Directory в Joe’s Widget Shop намеревались, когда число работников достигнет 25-50 человек. Возможно, в других технологических компаниях это происходит раньше, но в компании Смита большинство сотрудников не нуждались в централизованном управлении и поддержке.

Привязка сотрудников к одному домену сулит целый ряд преимуществ: у компании появляется возможность централизованно управлять политиками и обновлением систем. Стандартизировав оборудование и сервисы, легко определить, в какие моменты проводится обновление, а это, в свою очередь, помогает сотрудникам иметь самые лучшие и последние версии инструментов.

Что должен уметь инструктор-консультант по ИТ

Если компания все же решила обратиться к техническому специалисту, то ей нужно исходить из того, что инструктор-консультант по ИТ должен уметь удовлетворить специфические потребности компании в зависимости от ее размеров и прогнозируемого роста. Приглашая такого специалиста, в первую очередь следует определить, какие именно задачи на него будут возлагаться. На начальном этапе в Joe’s Widget Shop первого технического специалиста хотели привлечь для помощи в развертывании и управлении локальной сетью и управлении настольными и портативными компьютерами. Все остальные инструменты планировалось использовать в качестве облачных сервисов.

От кандидатов требовалось четко сформулировать технические спецификации, которые отвечали бы видению руководства компании, а также активно взаимодействовать с пользователями, представляющими как техническое, так и все прочие направления компании, и следить за развитием и состоянием их ИТ-систем.

Когда имеет смысл создавать собственную ИТ-службу

Требуется технический специалист или нет – зависит от характера бизнеса. Компании, не имеющие технической направленности и сотрудников с опытом работы в сфере ИТ, от приглашения такого специалиста на раннем этапе, скорее всего, выиграют в большей степени, потому что их собственные сотрудники не обладают необходимыми навыками. То есть бухгалтерской фирме из 15 человек, пожалуй, есть смысл принять ИТ-консультанта в штат, чтобы иметь в своем распоряжении технического специалиста постоянно.

Когда численность персонала достигает 50-70 человек, нагрузка на бизнес возрастает настолько, что штатный технический специалист становится выгоднее, чем приглашенный. Прежде чем взять на работу такого специалиста, Смит намеревался проанализировать, действительно ли этот сотрудник будет занят весь рабочий день.

Залог успеха ИТ-проектов

К приглашению ИТ-специалистов следует относиться серьезно, поскольку от этого зависит, будут ли компанией успешно реализованы инициативы в области ИТ. Привлекать необходимо грамотных ИТ-специалистов, разбирающихся в сложных технологиях и обладающих необходимыми знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективную и согласованную работу всех систем и сотрудников.

А теперь обсудим важность роли ИТ-руководителя и те качества, которыми должны обладать кандидаты на эту должность.

Назначение ИТ-руководителя

При найме ИТ-руководителя определяющее значение имеет правильно выбранное для этого время, поскольку его главная задача заключается в том, чтобы заранее продумывать разработку и внедрение ИТ-инициатив. Но, если он пришел слишком поздно и столкнулся к тому же с не отвечающими сложившейся ситуации технологиями и процессами, поправить дело будет сложно. Чем своевременнее в компании появится ИТ-руководитель, тем раньше каждый ее сотрудник начнет свои действия нацеливать на повышение эффективности бизнеса. Но большинству компаний трудно понять, когда еще слишком рано, а когда чересчур поздно. Важно понять, когда «приобретение» ИТ-руководителя станет действительно ценным для компании.

И вот наш гипотетический стартап Joe’s Widget Shop переходит на следующий этап жизненного цикла ИТ. Расскажем о том, на что нужно обратить внимание при приеме на работу ИТ-руководителя и какие качества ему должны быть присущи.

Правильно выбранное время

Небольшие компании часто допускают ошибку, принимая на полный рабочий день специалиста, не наделяя его полномочиями ИТ-руководителя, но возлагая на него удовлетворение технологических и операционных потребностей бизнеса. И когда станет ясно, что эффективность ИТ в вашей компании падает (системы рушатся, взаимодействие оставляет желать лучшего), знайте: с поиском ИТ-руководителя вы уже опоздали. Руководители бизнеса, как правило, не знают всех лучших систем и технологий, которые могли бы помочь внедрить успешные бизнес-процессы, а ИТ-директор способен исправить положение.

Смит рассчитывает заняться поиском ИТ-руководителя, когда у него будет примерно 50 сотрудников и бюджет позволит взять в штат такого профессионала, поскольку хорошо понимает, что, когда число сотрудников перевалит за сотню, компания не будет работать с должной эффективностью.

ИТ-руководителю предстоит заниматься подбором подходящих для компании продуктов SaaS, их интеграцией и оценкой потребностей бизнеса в целом. Всем ясно, что без ИТ-руководства технические решения в компании будут внедряться от случая к случаю, по запросу определенных сотрудников, а это чревато мешаниной из плохо взаимодействующих друг с другом систем, дублированием их функций и увеличением времени, затрачиваемого на техническую поддержку, другими словами – возникновением факторов, мешающих росту бизнеса. Даже если вам удастся удовлетворить индивидуальные потребности сотрудников, что-то придется постоянно латать, а это непросто.

Какими качествами должен обладать ИТ-руководитель

Если говорить упрощенно, ИТ-руководителю должны быть присущи любовь к технологиям и к вашему бизнесу. ИТ-руководитель обязан хорошо знать продукты и решения, имеющиеся на рынке, изучать в свободное время складывающиеся в отрасли тенденции. Он должен понимать, как существующие технологии влияют не только на снижение затрат и рост общей эффективности процессов, но и на увеличение продаж компании.

ИТ-руководитель должен рекомендовать лучшие из имеющихся на рынке решений, а не заниматься внедрением давно устаревших технологий. Смит хочет быть уверен в том, что его подразделения маркетинга и продаж используют инструменты CRM самого последнего поколения и с их интеграцией нет никаких проблем.

Если повезет, то удастся найти такого руководителя с опытом разработчика. Человек, имеющий опыт разработки программного обеспечения, лучше понимает нюансы интеграции различных облачных систем. Он знает возможности каждой из систем и их сочетания с точки зрения получения настраиваемых отчетов. Он может получать некоторые отчеты самостоятельно. ИТ-руководитель с хорошей технической подготовкой обладает практическим опытом внедрения ИТ-политик и управления командами ИТ-специалистов.

Внедрение ИТ-политик

Для успешной деятельности компании необходимо соблюдать определенные ИТ-политики и процедуры, а наша небольшая компания растет, и в ней появляется все больше и больше сотрудников.

По мере развития компаний руководителям бизнеса всегда необходимо уделять особое внимание корпоративным активам. Внедрять ИТ-политики нужно как можно раньше, с тем чтобы они соответствовали стандартам и ожиданиям сотрудников, использующих корпоративные технологии и управляющих корпоративными данными.

Итак, Смит видит, что его компания развивается, и намерен вложить существенные средства в ИТ. Для всех сотрудников приобретены портативные компьютеры, развернута офисная сеть. Теперь Смит думает, когда и как выстраивать формальные ИТ-политики, определяющие правила и стандарты, которым обязаны следовать сотрудники.

Когда внедрять формальные ИТ-политики

Появление новых законов, технологий, регламентов и операционных или нормативных требований – это основание для разработки политик, но важно понимать, что ответ на вопрос «когда?» зависит от конкретной отрасли и не всегда определяется исключительно численностью персонала. Например, крупной строительной компании, у которой в офисе работают всего несколько человек, а все остальные находятся на объектах, не нужны те же ИТ-политики, что и маленькой Joe’s Widget Shop, все сотрудники которой на протяжении всего рабочего дня просиживают за компьютерами.

При внедрении формальных ИТ-политик важно определить структуру и критерии для всех политик, руководств и стандартов, разбив их на категории. Необходимо описать процедуры для инициирования, изучения, утверждения и пересмотра ИТ-политик. Сюда относится план управления ролями и зонами ответственности, связанными с разработкой и поддержкой ИТ-политик.

Одна из распространенных ошибок – бездумный перенос готовых примеров политик в области ИТ и безопасности, найденных в Интернете или «позаимствованных» на предыдущей работе. Политика должна быть построена таким образом, чтобы учитывались потребности конкретного бизнеса.

Как установить правила

Без политик, изложенных в письменном виде, никаких стандартов существовать не может. Важно, чтобы политики определяли критерии «приемлемого использования» технических средств, принадлежащих как компании, так и непосредственно ее сотрудникам.

Но одного лишь определения политик недостаточно. Важно, чтобы сотрудники следовали правильным процедурам и протоколам, увязывая их с общей стратегией безопасности организации. При утверждении ИТ-политик следует обратить внимание на требования к паролям, уровням доступа, конфиденциальности, ограничению сферы применения теневых приложений, а также использовать передовой опыт защиты от вредоносных программ.

Наряду с изложением правил следует создать полные руководства по конфигурированию сети, привлечению новых сотрудников и определению уровней доступа для них. Нужно описать процедуры для решения конкретных вопросов, связанных с ИТ, и передать сотрудникам контакты для технической поддержки, сопровождения, установки новых средств и долгосрочного технического планирования.

***

Чтобы обеспечить соблюдение всеми сотрудниками установленных норм, важно разъяснять, почему приняты именно такие правила и такая структура. Тогда сотрудники будут тщательнее следить за их выполнением. Необходимо акцентировать внимание на том, что установленные правила призваны защищать бизнес и активы компании.

Зачастую политикам и процедурам уделяется очень мало внимания, и ситуация начинает меняться лишь после того, как что-то пойдет не так

Зачастую политикам и процедурам уделяется очень мало внимания, а ситуация начинает меняться лишь после того, как что-то пойдет не так. Но дожидаться этого не стоит. Избежать проблем, на ликвидацию которых понадобятся немалые средства, можно, если заранее определить политики, способные помочь организации обеспечить защиту ее активов и соблюдение нормативных требований.

– Jonathan McCormick. How to manage IT in a growing business. Network World. April, 2016