Управление ИТ

Корпоративные пользователи нередко жалуются на то, что ИТ-службы глухи к их просьбам и требованиям, в то время как ИТ-руководители регулярно рапортуют о том, как «счастливы» их пользователи. Почему так происходит?

Основная причина — разница в восприятии ИТ. Для рядового ИТ-специалиста главный и зачастую единственный критерий его оценки — это работоспособность ИТ-систем. Кстати, именно на этом критерии сосредоточены и такие популярные стандарты, как COBIT и ITIL. Считаю, что это не совсем правильно: ИТ-служба не должна упускать из виду «человеческую» составляющую своего клиентского сервиса.

Одна из ключевых задач ИТ-руководителя — развернуть ИТ-специалистов лицом к бизнес-заказчикам. Основная деятельность «Сибура» связана с производством продуктов нефтехимии, и первостепенная задача ИТ-специалистов — помогать компании успешно делать этот бизнес, помогать бизнес-заказчикам и пользователям в их ключевой деятельности. Для этого просто поддерживать ИТ-системы в рабочем состоянии явно недостаточно, необходим клиентский сервис «с человеческим лицом».

Можно ли преодолеть разрыв между ИТ и бизнесом, выстроив по-настоящему конструктивный постоянный диалог?

Не только можно, но и нужно. Идея выстраивания диалога с бизнесом далеко не нова, и, прежде чем приступить к решению этой задачи, мы изучили мировой опыт, проанализировали собственный и выбрали для себя наиболее адекватную, как мы считаем, модель зрелости ИТ-службы. Среди ее ступеней зрелости есть такие: ИТ как поставщик услуг для бизнеса; ИТ как бизнес-партнер; ИТ как движущая сила бизнеса. В силу специфики нефтехимической индустрии полноценной движущей силой этого бизнеса ИТ стать не смогут, да и не должны. Тем не менее нам вполне по силам стать надежным бизнес-партнером, который сможет не только вовремя предоставить нужные сервисы, но и предложить бизнесу конструктивные рекомендации по эффективному решению задач современного производственного предприятия с помощью ИТ. Один из ключевых принципов нашей компании — это эффективность. Уверен, что в рамках такого подхода ИТ-служба сможет принести пользу бизнесу, став равноправным партнером в диалоге с ним.

Разумеется, одного только диалога для выстраивания конструктивного взаимодействия с бизнесом будет недостаточно — необходимо также добиться прозрачности функционирования ИТ-подразделения, в том числе операционной и финансовой, упорядочить каталог услуг и пр.

Какие задачи можно решать эффективнее, если выстроена постоянная обратная связь с пользователями? Какие задачи удается таким образом решать в «Сибуре»?

Благодаря такой обратной связи повышается эффективность решения практически любых актуальных задач. В частности, нам удается регулярно выявлять насущные потребности бизнеса. Конечно, мы используем и инструменты обратной связи, которые применяются для поддержки ИТ-процессов согласно ITIL, но эти инструменты никак не смогут стать заменой личного контакта.

Вот пример. Проводимые опросы из года в год дают хорошую численную оценку деятельности службы ИТ-поддержки. Однако я, будучи ИТ-директором, регулярно получаю сигналы от рядовых пользователей как в ходе регулярных бесед с ними, так и по электронной почте. В общей массе цифр многие такие сигналы теряются из виду. Но за каждым сигналом стоит реальный сотрудник, и если он простаивает, то страдает его бизнес-процесс, а значит, падает эффективность компании. Поэтому одной из важнейших задач ИТ-службы я считаю поддержку рабочих мест пользователей.

Еще один пример — повышение скорости предоставления рабочих мест. Вопрос этот достаточно сложный, он требует вовлечения не только службы ИТ, но и других подразделений. Сигналы о том, что рабочее место не предоставляется вовремя, приходят в ИТ-службу, поскольку современное рабочее место — это, по сути, компьютер. Мы с моими коллегами из ИТ-службы проанализировали этот процесс, поняли, что в нем есть что улучшить, и выступили инициаторами его оптимизации, собрали всех участников процесса, разделили зоны ответственности, определили KPI и обеспечили полную прозрачность этого процесса. Теперь, если произошел сбой (то есть если пользователь не получил вовремя рабочее место), сразу видно, где он произошел и что нужно делать.

Имеется у нас и практика взаимодействия с пользователями, касающаяся работы бизнес-приложений. У компании есть портал для работы с контрагентами, его пользователями является большое число сотрудников «Сибура». Активное взаимодействие с пользователями позволило существенно улучшить быстродействие этого портала, тем самым сэкономлено много рабочего времени сотрудников.

Нередко ИТ-руководители не налаживают масштабный диалог с пользователями, ссылаясь на нехватку времени и других ресурсов. Как удается найти время, деньги и людские ресурсы для диалога с пользователями вам и вашим коллегам?

Где найти людские ресурсы — самый серьезный вопрос при выстраивании диалога с бизнесом. Этот вопрос сложный еще и потому, что ИТ-специалисты в большинстве своем интраверты. Мотивировать их на систематическое общение удается благодаря личному примеру руководителя и обратной связи, которую мы получаем в ходе диалога с бизнес-заказчиками: сотрудники видят полезность и эффективность того, что делает ИТ-служба. Поэтому время и ресурсы мы находим — и я, и мои коллеги.

Лично для меня человеческий фактор очень важен. Два раза в год проходят мои встречи с членами правления, в ходе которых я рассказываю о том, что происходит в ИТ-службе, и, что крайне важно, получаю отклики о ее работе. Кроме того, в рамках совместных проектов и инициатив проходят рабочие встречи с ключевыми бизнес-руководителями, которые не входят в правление, а также с генеральными директорами предприятий, входящих в «Сибур», и их заместителями. Встречи с руководителями 12 самых крупных предприятий компании проходят не реже двух раз в год.

«Для более эффективного взаимодействия с бизнесом у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ», Илья Зырянов, директор по ИТ холдинга «Сибур»

Для обратной связи мы используем анкетирование с помощью корпоративного портала, тем не менее личным контактам с пользователями я придаю чрезвычайно важное значение и стараюсь воодушевить моих сотрудников личным примером. Присоединившись в 2012 году к компании, я вместе с моими заместителями первым делом побывал на всех производственных площадках — не только чтобы узнать, как идут дела, но и чтобы лично познакомиться с коллегами. Таким образом удалось вытащить ИТ-сотрудников из их «нор». Кстати, многие потом благодарили меня за возможность пообщаться с пользователями. Сейчас все наши ИТ-менеджеры вплоть до нижнего уровня обязаны хотя бы два раза в год посещать производственные предприятия компании.

Для ведения масштабного диалога с бизнесом мы, как правило, выстраиваем горизонтальные связи между руководителями: диалог ИТ-менеджеров идет с бизнес-пользователями примерно того же уровня иерархии. Результаты всех встреч с пользователями мы собираем в едином реестре, обновляем и анализируем полученную информацию. Перед очередными встречами с пользователями есть возможность изучить историю предыдущих встреч и более тщательно подготовиться к очередной беседе.

Для более эффективного взаимодействия с бизнесом в конце 2013 года у нас был создан и успешно работает институт ИТ-бизнес-партнеров. Основная роль этих сотрудников — быть связующими звеньями между бизнесом и ИТ. В первую очередь они сосредоточены на сборе и анализе информации о потребностях пользователей в части ИТ, но также они готовы принимать и обрабатывать любые сигналы, касающиеся деятельности ИТ. Уже было множество ситуаций, когда ИТ-бизнес-партнеры брали на себя роль интеграторов в решении комплексных проблем.

Следует ли вести диалог по подразделениям или группам бизнес-пользователей? Нужна ли ИТ-службе сегментация бизнес-клиентов?

В нашей компании сегментация существует. В соответствии с выбранной стратегией управления холдингом в «Сибуре» выстроены функциональные вертикали. Организационные структуры головной компании и ее предприятий стандартизированы и в целом симметрично повторяются от одной к другой: есть производственный, финансово-экономический блоки, блок промышленной и кадровой безопасности, HR-блок. Аналогичным образом выстроен и блок ИТ. Структура управления в холдинге матричная: функциональные руководители предприятий подчиняются как своему генеральному директору, так и руководителю своей вертикали. В рамках такой идеологии управления более правильно, на мой взгляд, развивать общение с пользователями по функциональным вертикалям. Кроме того, это упрощает взаимодействие — так легче и доносить информацию до пользователей, и получать ее от них, и приносить им пользу.

Внутри холдинга имеется четыре основных бизнес-направления. У каждого из направлений есть свои особенности и производства, и продаж, поэтому очень важно, чтобы ИТ-специалисты, которые взаимодействуют с подразделениями, понимали эту специфику. Этому способствует регулярное общение с пользователями и встречи с коллегами на производственных площадках. Вместе с тем поддерживающие функциональные вертикали (финансовое управление, HR и пр.) стандартизованы и выстроены одинаково как в плане организации, так и в том, что касается их ИТ-поддержки.

На каком языке должен вестись диалог ИТ-подразделения с его бизнес-заказчиками и пользователями? Как складывался язык общения в «Сибуре» и какой язык в итоге выбран?

Внутри нашей компании один из ключевых языков для диалога между подразделениями — язык эффективности. ИТ-подразделение само должно демонстрировать бизнесу собственную эффективность и предлагать ему эффективные подходы к решению его задач. В рамках нынешней бизнес-модели холдинга и места ИТ в ней эффективность ИТ-решений заключается в первую очередь в снижении издержек компании — как прямо, так и косвенно, через поддержку, оптимизацию и стандартизацию бизнес-процессов. Конечно, «Сибур» регулярно внедряет инновации, но в силу специфики бизнеса это технологии в основном из области нефтехимии, а не ИТ.

Применяются ли опросы пользователей и личные встречи с ними для коррекции портфеля проектов или отдельных проектов? Проводятся ли опросы бизнес-пользователей на отдельных стадиях выполнения проектов с участием ИТ-службы, а также по их окончании?

Да, именно так и происходит. Большая часть долгосрочного портфеля проектов формируется на основе пожеланий пользователей, которые фиксируются в едином реестре. Мы определяем, какие проекты войдут в портфель и какой у них будет приоритет. Например, если подавляющее большинство пользователей в ходе опросов и личных встреч положительно оценили реализацию проекта видеоконференций и высказали пожелания по улучшению видеосервиса, то ИТ-проект по расширению возможностей этого сервиса и повышению его качества войдет в наш портфель с более высоким приоритетом.

Иногда в процессе диалога мы получаем заявки, которые пока не готовы удовлетворить. Это дает нам вектор развития. И чем больше таких заявок приходит, тем лучше мы понимаем, по каким направлениям следует прикладывать усилия.

Обратная связь для промежуточного контроля хода проектов и по их окончании также используется, тем более что это предписано Единым стандартом управления проектами «Сибура» (в его основе — PMI PMBoK): после завершения проекта руководитель проекта должен собрать оценки отдельных пользователей и включить их в общую оценку проекта — от нее зависит премирование менеджера проекта.

Не так давно ваша компания осуществила модернизацию и централизацию ИТ. Как диалог с пользователями повлиял на технологические и организационные решения, касающиеся этого проекта? Какие решения были приняты под влиянием результатов этого диалога?

Наша компания приняла решение о том, что, в условиях перехода к функциональным вертикалям и централизации управления в них, будет правильно, если и информационные системы, и их поддержка станут централизованными, поэтому диалог с пользователями строился на разъяснении выгод и преимуществ централизованных решений. Не всегда это было просто, поскольку пользователи, привыкшие к прежним системам, неохотно переходили на новые.

Проект централизации ИТ полностью еще не завершен. Мы собрали воедино ИТ-службу, выстроив ее как одну из функциональных вертикалей: она нацелена на единые цели, работает по единым стандартам, и труд ее сотрудников оценивается по унифицированным принципам с декомпозицией целей и KPI службы на каждого ее сотрудника. Также мы централизовали ИТ-инфраструктуру, сейчас идет централизация бизнес-приложений: внедрено централизованное решение на платформе «БОСС-Кадровик», внедряются SAP ERP, модуль HR, корпоративная система документооборота на базе EMC Documentum (она заменит прежние локальные СЭД). Кстати, тиражирование новых бизнес-приложений на управленческие площадки дает огромный экономический эффект, поскольку вместе с внедрением систем идет развертывание стандартных бизнес-процессов.

В ходе централизации ИТ-службы мы решили очень важную задачу централизованного управления ИТ-бюджетом. В штаб-квартире размещается специальная команда ИТ-службы (в основном это сотрудники, получившие финансовое образование и имеющие опыт работы в ИТ-сфере), которая, зная существующие потребности, анализирует ИТ-бюджет, управляет им и, главное, контролирует его расходы. Ни один ИТ-специалист холдинга не сможет потратить деньги на что-то из ИТ, если эти расходы не предусмотрены ИТ-бюджетом. Также и все ИТ-расходы бизнес-подразделений заранее согласуются и включаются в ИТ-бюджет. Так что никакие «теневые» закупки ИТ не останутся незамеченными.

Что касается решения о централизации ИТ-инфраструктуры, то оно было принято еще до начала масштабного диалога с пользователями. Последующий ход событий убедил нас в правильности этого решения: упрощение и единообразие доступа к совместно используемым ИТ-ресурсам как раз входили в число пожеланий пользователей.

Если постоянный широкий диалог между ИТ и бизнесом выстроен, можно ли рассчитывать на то, что в компании перестанут развиваться «теневые» ИТ (создание и приобретение ИТ в обход ИТ-службы), а те, которые уже есть, выйдут из «тени»?

Да, и чем более открытой становится ИТ-служба для бизнеса, тем более открытым становится для нее бизнес. В результате «теневые» ИТ-специалисты выходят из «тени». Часть из них остаются в бизнес-подразделениях и берут на себя роль методологов: с одной стороны, они глубоко погружены в бизнес-процессы, поддержкой которых занимались, с другой — хорошо владеют языком ИТ. Эти сотрудники становятся очень важными помощниками ИТ-службы в налаживании диалога с бизнесом. Другая часть «теневых» ИТ-специалистов вливается в ИТ-службу, принося в нее знания об архитектуре бизнес-процессов департаментов, в которых они работали.

Замечу, что «теневых» ИТ-отделов в «Сибуре» не было, но были и пока кое-где остаются отдельные сотрудники. Мы их всех знаем и работаем с ними. Те их руководители, которые видят, что ИТ-служба открыта для диалога и реализует их потребности, все больше и больше доверяют ей — им удобнее общаться не с «карманным» ИТ-специалистом, а с ИТ-службой, обладающей глубокими знаниями и компетенциями по широкому кругу областей. Со своей стороны, мы идем на диалог и создаем комфортные для бизнеса условия, при необходимости разграничиваем задачи — определяем, какие из них берет на себя ИТ-служба, а какие — «теневые» ИТ-специалисты.

Победить «теневые» ИТ помогает централизация информационных систем. Когда ИТ-системы разрозненны, «теневым» ИТ-специалистам живется проще. Но после унификации и централизации ИТ ситуация серьезно меняется — уже сам этот процесс выводит часть ИТ-специалистов из «тени». Так было, например, в ходе внедрения единой для всех системы электронного документооборота: «теневые» ИТ-специалисты сначала влились в проект по замене платформы СЭД, затем часть из них вошла в состав ИТ-службы.

Еще одной причиной появления и развития «теневых» ИТ аналитики считают тот факт, что бизнес сегодня ожидает значительно более быстрой реакции на свои заявки, чем раньше, а ИТ-службы далеко не всегда обеспечивают такую оперативность. Способствует ли постоянный диалог с пользователями более быстрому выполнению заявок бизнеса?

Бесспорно, способствует. Благодаря такому диалогу мы нередко узнаем о том, о чем вряд ли бы когда-нибудь узнали, если бы этого диалога не было. Понимая приоритеты бизнеса, мы можем перераспределить наши ресурсы, быстрее выполнять актуальные заявки.

Какова ваша роль как ИТ-руководителя в выстраивании и развитии широкого диалога с пользователями?

Одно из ключевых направлений здесь — выстраивание команды ИТ. За последние три года она существенно обновилась, причем именно потому, что изменилась парадигма ее работы. Обновление ИТ-команды происходило не только из-за ухода прежних и прихода новых сотрудников, но и за счет ротации кадров. Мы активно используем наработки HR-блока — в частности, сегодня активно применяется в ИТ-службе институт кадрового резерва. Идет обмен ИТ-кадрами как между отдельными предприятиями, так и между предприятиями и центральным офисом, причем как с перемещением на аналогичные должности, так и с повышением. Текучесть кадров при этом оказывается полезной, поскольку освобождает позиции для ротаций.

Как показывает опыт, принципы и подходы в области управления ИТ-услугами можно использовать и в сервисных бизнес-подразделениях, да и инструментарий для их ИТ-поддержки можно использовать тот же. Эффект подобных инициатив в области сервис-менедж­мента также схож: повышение прозрачности, управляемости процессов, достижение более высокого качества сервисов, более точная оценка затрат, а также совершенствование мотивации сотрудников сервисных подразделений. Как результат, принципы ITSM, набирают популярность в бизнес-среде, словно вирусный ролик в соцсетях.

Единое сервисное окно

В банке «Открытие» принципы сервис-менеджмента и опыт его реализации в ИТ-службе легли в основу службы внутреннего «единого окна» — согласно замыслу, это решение должно было облегчить сотрудникам управление своими заявками на предоставление всевозможных бизнес-услуг, начиная с заказа визиток или ремонта сломавшегося стула и заканчивая заявками на получение доступа к нужной функции информационной системы.

Как рассказал Давид Мартиросов, технический директор банка «Открытие», прежде чем предлагать ключевые идеи ITSM руководителям других под­разделений, ИТ-служба провела масштабную работу по совершенствованию ИТ-процессов. Был максимально нормализован каталог сервисов, зафиксированы соглашения SLA с бизнесом, найдены метрики и инструменты контроля параметров SLA, отработаны механизмы регистрации заявок, их контроля, отчетности об их выполнении, существенно повышено качество предоставляемых ИТ-сервисов.

«После того как необходимые механизмы были реализованы, мы начали предлагать их руководителям других сервисных подразделений: административно-хозяйственного отдела и департамента корпоративной поддержки, который занимается доставкой корреспонденции, заказом визиток и организацией питания, мобильной связи, гостевых пропусков, уборки помещений, хозяйственно-ремонтных работ и пр. Мы рассказали коллегам, какие есть решения, выслушали требования и пожелания и реализовали в системе дополнительные функции, — продолжил Мартиросов. — Очень важно приходить с реальным примером работающих процессов, обеспечивающих предоставление сервисов, и демонстрировать их преимущества. Иначе будет сложно получить поддержку от руководителей сервисных направлений».

В качестве ИТ-инструментария для управления сервисами в банке используется система на базе продукта с открытым кодом компании OTRS. Стоимость доработок в ней невелика, поэтому дополнительное финансирование для поддержки работы других сервисных подразделений не потребовалось.

«Мы сравнительно быстро реализовали новые услуги в системе, которая поддерживала работу Service Desk. Теперь любой сотрудник, набрав ее новое название — HelpMe — в браузере, автоматически переводится на портал, через который может получить практически любые услуги, которые предоставляют сервисные подразделения банка», — объяснил Мартиросов.

Как это часто бывает, самым сложным в создании «единого окна» оказалось справиться с влиянием человеческого фактора. «В сервисных подразделениях, — вспоминает Мартиросов, — зачастую работают сотрудники с консервативным менталитетом, привыкшие к определенным схемам. Многие общались со своими внутренними клиентами исключительно по телефону, никогда не регистрируя заявки от клиентов. Необходимо было убедить этих сотрудников работать по-иному, доказать, что от этого выиграют все, в том числе они сами».

Помимо ИТ-подразделения, отдела корпоративных сервисов и АХО, к службе «единого окна» подключены бухгалтерия и служба оптимизации процессов. Еще ряд подразделений стоят в очереди на подключение к «единому окну».

Мартиросов уверен, что переход на управление бизнес-сервисами по примеру ИТ-службы неизбежен — рано или поздно к этому придут подавляющее большинство организаций, потому что преимущества такого перехода налицо: сервисные процессы становятся намного более прозрачными, любой сервис можно измерить и собрать объективную информацию о том, как он предоставляется, гораздо проще становится оценить работу сервисного подразделения и его руководства. Также это полезно для повышения мотивации сотрудников: как только в системе начинается фиксация всего, что было сделано каждым из них, становится ясно, кто сколько реально сделал и какой вклад внес в работу подразделения.

Вместе с тем, отмечает Мартиросов, важно помнить, что проект создания «единого окна» — не из тех, что имеют четкие рамки завершения: «По сути, это процесс. Постепенно он будет наращивать темпы своего развития, но при этом в нем всегда найдется что улучшить».

Оптимизации ради

В компании «Экко-Рос», которая является официальным и эксклюзивным дистрибьютором датского бренда ­ЕССО в России, целью выстраивания единых подходов к процессному управлению оказанием внутренних услуг по примеру ИТ-службы была оптимизация деятельности сервисных подраз­делений.

«В ИТ-департаменте российского ЕССО мы реализовали прозрачную систему предоставления ИТ-сервисов. В качестве инструментария мы использовали систему OmniTracker, она давала возможность планировать ИТ-ресурсы, контролировать качество работы и обеспечивала соблюдение SLA», — вспоминает Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru), возглавлявший в тот момент ИТ-департамент компании «Экко-Рос».

В других сервисных подразделениях компании в то время не было формализованных систем учета и управления инцидентами и заявками. С предложением внедрить в них сервис-менеджмент, реализовав его поддержку средствами той же системы, что применялась для управления ИТ-сервисами, выступил ИТ-департамент. Согласно замыслу, внедрение нового подхода в сочетании с проверенным инструментарием управления позволило бы устранить организационные недостатки в работе сервисных служб точно так же, как это удалось сделать в службе технической поддержки департамента ИТ.

По словам Прохорова, руководство компании восприняло его идею весьма позитивно: проект не требовал значительных инвестиций, а выгода от его реализации казалась очевидной уже на стадии предварительного анализа, поэтому одобрение было получено практически сразу.

В первую очередь подготовили описания процессов сервисных подраз­делений — в их основу легли, с одной стороны, нормативные материалы, регламентирующие их текущую работу, с другой — результаты обсуждений с владельцами процессов. Также был сформирован список направлений по сервисным подразделениям, подлежащим переводу на новую схему работы на новой платформе, при этом в качестве основы использовалось управление инцидентами с заранее определенным типовым порядком работы на основе имеющихся норм. По каждому направлению был выработан порядок прохождения заявок и SLA, составлена карта бизнес-процессов. Все это легло в основу нового единого регламента оказания сервисов, согласованного всеми участниками процессов.

Следующим шагом стала реализация регламентированных и формализованных процессов в ITSM-системе. После того как специалисты сервисных подразделений прошли специальное обучение и были утверждены пользовательские инструкции, ITSM-система стала базовым инструментарием для предоставления бизнес-сервисов.

Весь проект в совокупности занял около трех месяцев. «Оборудование, на котором работает система, не потребовалось менять. Все изменения в системе, необходимые для поддержки работы сервисных подразделений, были сделаны силами одного ИТ-специалиста, — рассказывает Прохоров. — Пристальное внимание было уделено и внедрению организационно-управленческого подхода, в том числе вводу новых стандартов и SLA для каждого сервисного подразделения, переводу работы персонала сервисных подразделений на новые схемы работы, изменению ролей».

Помимо службы техподдержки ИТ-департамента, единые подходы процессного управления сервисными услугами были реализованы в АХО, отделах сервисного обеспечения розничной сети и программ лояльности, строительно-архитектурной службе.

«Фактически мы провели экстраполяцию уже отработанных процессов по предоставлению ИТ-сервисов на прочие сервисные процессы, — объяснил Прохоров. — Самым трудным было преодолеть “неэластичность” и инертность одного-двух сервисных подразделений, чья работа должна была стать значительно более прозрачной».

По словам Прохорова, благодаря внедрению новых методов и инструментов работы в сервисных подразделениях удалось существенно повысить скорость и качество разрешения инцидентов, «привязать» работу сервисных сотрудников к KPI, использующимся для повышения их мотивации, обеспечить прозрачность расчета реально необходимых ресурсов и оптимизировать штат. Также появилась возможность анализировать динамику инцидентов в различных разрезах: по магазинам, регионам, отделам, направлениям, периодам времени. Что важно, существенно снизился объем бумажного документооборота, сократилось время выполнения заявок. В результате, уверен Прохоров, возросла лояльность покупателей.

«Идеи ITSM, безусловно, стоит смело реализовывать и в не связанных с ИТ сервисных подразделениях, — резюмирует Прохоров. — Базовые понятия сервис-менеджмента, организация работы, методы учета обращений, инцидентов и заявок, технологии отчетности и оценки эффективности едины для большинства сервисных служб в любой организации».

Один ответ — ITSM

В агропромышленном холдинге «Мираторг», который является одним из ведущих производителей и поставщиков мяса на российском рынке, идея использовать принципы ITSM в бизнесе реализуется и развивается с 2013 года. «Наши сотрудники постоянно спрашивали: если есть проблема, вопрос или просьба (неважно, какая), то куда обращаться? И как отследить факт выполнения этих обращений? Как планировать ресурсы, используемые при обработке обращений и как оценивать качество выполнения работ по обращениям? — вспоминает Дмитрий Мельников, ведущий технолог Service Desk компании “Мираторг”. — Проанализировав опыт работы ИТ-подразделения, я попытался использовать идеи ITSM для ответов на эти вопросы — естественно, с адаптацией к нашим реалиям и, что особенно важно, с учетом отечественного менталитета».

Чтобы распространить опыт сервисного управления за пределы ИТ-службы, Мельникову необходимо было заручиться поддержкой руководства. «Многое зависело от того, как преподнести идею руководству, — рассказывает он. — Важно было донести до него ценность предполагаемых изменений — их качественную, количественную, морально-психологическую и в каком-то смысле “политическую” ценность. Продемонстрировав наши наработки, доводы и расчеты, мне удалось заинтересовать руководителей и получить их одобрение пилотного проекта. Дальше все было делом техники».

Порядок действий при внедрении нового подхода в сервисных под­разделениях определялся исходя из ситуации в них. Как правило, внедрению предшествовали переговоры с руководством или ключевыми пользователями подразделения. «Сначала мы вместе искали “больное место” — проблемный процесс, который можно было бы улучшить, опираясь на идеи ITSM, — продолжает Мельников. — Затем уже на следующей встрече совместно с бизнес-заказчиком процесс моделировался на бумаге. Следующим шагом были подготовка материала для показа и демонстрация системы в действии. За ними следовали корректировка, тестирование, приемка системы и запуск ее в эксплуатацию».

Подобные проекты охватили под­разделения инженерного обслуживания магазинов в рознице, АХО в офисах, службы качества и АСУТП на производстве, бухгалтерию, отдел управления персоналом, а также различные технические службы и соответствующие сервисы.

Самым трудным в этих проектах, по мнению Мельникова, было привлечь «смежных» специалистов для реализации механизмов синхронизации различных данных, их импорта и экспорта и т. д. «Важнее всего было не обмануть ожидания заказчика», — добавляет он.

По словам Мельникова, все проекты по переносу идей ITSM в бизнес получили положительные оценки, что говорит не только об успехе проектных команд, но и о перспективности освоения сервисными подразделениями опыта управления сервисами, наработанного в ИТ-службе.

Устранение болевых точек

Внедрение процессного подхода на работающем на рынке ЖКХ предприятии «Славянка», которое управляет специализированным жилищным фондом Минобороны России, было призвано повысить эффективность оказываемых услуг, получить возможность в любой момент видеть ясную картину происходящего, оперативно выявить болевые точки и принять необходимые меры по их устранению. Помимо ИТ-подразделения, проект в области сервис-менеджмента охватил учет аварий на обслуживаемых объектах.

Проект включал две основные части. В рамках первой была создана единая централизованная информационная система учета всех аварийных ситуаций на объектах, которые предприятие обслуживает, вторая часть включала проектирование, автоматизацию и внедрение основных практик управления ИТ: каталог услуг, управление инцидентами, запросами на обслуживание, проблемами, изменениями и конфигурациями. Подрядчиком выступила компания OmniWay, инструментом автоматизации стала система OmniTracker.

«Выстроив работу сервисных под­разделений организации по одной модели (например, ITIL) и с использованием общего для всех инструментария, мы заметно упростили их взаимопонимание. Уверен, что внедрение единой системы управления предоставлением услуг значительно упрощает жизнь сервисным службам компании», — говорит Сергей Хлюпин, заместитель начальника отдела ИТ компании «Оборонстрой», которая является управляющей для предприятия «Славянка».

В ходе работ по учету аварий первостепенное внимание уделялось анализу предметной области, ее автоматизации и внедрению ITSM-системы в центральном аппарате и филиалах организации. Консультанты подсказали специалистам предприятия, как средствами системы контролировать ход работ по авариям и сроки исполнения с учетом региональной специфики. Акцент был сделан на едином сквозном унифицированном учете, цель которого — обеспечение последующего анализа и принятия решений. Удалось уйти от разрозненного учета на местах, экономить время и ресурсы при подготовке консолидированных отчетов, а также повысить качество первичной регистрации аварий, что, в свою очередь, позволило повысить качество принимаемых решений.

В итоге на предприятии был выстроен единый учет аварийных ситуаций, уменьшились время и расходы ресурсов на подготовку сводной аналитической отчетности, обеспечен круглосуточный контроль аварийных ситуаций и сокращено время реагирования на критические аварии. Важными результатами проекта также стали создание единой базы данных оборудования, разработка каталога сервисов и определение основных параметров качества их предоставления.

По словам Хлюпина, труднее всего в ходе проекта было адаптировать процессный подход к учету аварий. Немалые сложности вызвала и география проекта, ведь система учета аварий должна была охватить всю территорию России.

Еще одна проблема — это обучение пользователей, занятых учетом аварий. Решить ее удалось благодаря вовлечению ключевых сотрудников на местах в выстраивание процессов и настройку системы уже на ранних стадиях проекта. «От анкетирования сотрудников до централизованного их обучения прошло не более трех месяцев. При этом на каждом этапе проекта в него вовлекались различные группы будущих участников процесса учета аварий. К моменту ввода системы в эксплуатацию все уже знали, как работать с системой автоматизации, и переход на процессные рельсы прошел без серьезных инцидентов», — вспоминает Хлюпин.

По его мнению, бояться переносить эти идеи на другие сервисные подраз­деления точно не стоит. «Этот проект требует больших трудозатрат и напряжения всей команды для составления полной картины происходящего в организации, — отмечает Хлюпин. — Нужно понимать, что ITSM — не волшебный ключик, который откроет путь к порядку и позволит успокоиться на достигнутом. Это в первую очередь постоянная работа над собой. Кроме того, это новые отношения между под­разделениями компании».

Улучшение бэк-офиса

Сервис-менеджмент в бэк-офисных подразделениях страховой группы «АльфаСтрахование» внедрялся ради повышения их операционной эффективности. «После проведенного нами анализа выяснилось, что операционная модель ИТ-департамента и использующиеся в нем средства автоматизации подходят (разумеется, после некоторой адаптации) для автоматизации работы бэк-офиса», — рассказывает Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки СГ «АльфаСтрахование». Одним из инициаторов проекта был операционный директор.

Новый подход внедрялся в подраз­делениях операционного, административно-хозяйственного департаментов и департамента делопроизводства. В ходе реализации идеи были разработаны каталоги услуг этих подразделений, составлены схемы автоматизируемых процессов, создана единая точка входа для получения услуг операционного департамента и, кроме того, проведена адаптация ПО OmniTracker, призванная обеспечить раздельное развитие бизнес-функционала бэк-офиса и департамента ИТ. Самой трудной, по мнению Огнивцева, оказалась разработка каталога услуг и схем процессов бэк-офисных подразделений.

«Текущая модель показала свою эффективность, в том числе по высоконагруженным сервисам, используемым всей компанией во всей региональной сети. Результаты проекта оцениваем положительно», — отмечает Огнивцев.

Как показал его опыт, идеи ITSM в сервисные подразделения напрямую не переносятся. «Зато практические приемы, подходы и средства автоматизации переносятся хорошо — если, конечно, они отработаны в ИТ-службе, — продолжает Огнивцев. — На наш взгляд, ценность для сервисных подраз­делений имеют не сами идеи и подходы, а практический опыт их реализации. Другими словами, хорошо переносится то, что уже эффективно работает в ИТ-департаменте. При этом надо понимать, что в случае появления более эффективных инструментов или подходов сервисные подразделения будут использовать именно эти новые подходы».

Подводные камни

В ходе реализации проектов в области сервис-менеджмента определенные трудности неизбежны. По наблюдениям Ильи Масленкина, директора компании Axios Systems в России и СНГ, самое важное и сложное — договориться, кто, как и когда управляет процессом (регламентирует, задает и контролирует метрики качества) и кто обеспечивает методологическую и технологическую базу и экспертизу: «Смежные подразделения, как правило, требуют поступательного развития процессов управления, поэтому при внедрении ITSM-подходов важно “не спугнуть”, не усложнить, не создать лишней бюрократии и избежать ситуации, когда пользователи борются против системы автоматизации, работают ей вопреки».

Дмитрий Исайченко, управляющий партнер компании Cleverics, отмечает, что сложности в таких проектах обычно возникают на уровне исполнителей, часть из которых никогда раньше не работали с компьютерами. Также возникают сложности с использованием средств автоматизации и иногда — с пониманием регламентной документации по процессам. Изменить ситуацию помогают обучение и поддержка на начальном этапе работы по новым правилам. «Опыт показывает, что нужные привычки вырабатываются довольно быстро — максимум за один-два месяца», — рассказывает Исайченко.

«Самой большой трудностью в переносе идей ITSM на бизнес-почву является достижение общего представления о каталоге сервисов как внутри сервисного подразделения, так и между ним и его клиентами: что такое сервис, как он должен предоставляться, кому, на каких условиях? — делится наблюдениями Анастасия Крючкова, управляющий партнер компании “ИнфраМенеджер”. — Сложнее всего добиться представления о сервисах в службах, где уровень ответственности перед клиентами ограничивается только временем реакции на обращения. Тогда особенно трудно бывает понять, какую ценность тот или иной сервис несет бизнесу. Впрочем, то же самое относится и к ИТ-службам».

По мнению Георгия Ованесяна, руководителя направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок», самое главное в подобных проектах — получить поддержку руководства и сделать так, чтобы первые лица компании поверили в эффективность нового подхода. В противном случае все инициативы по переносу чего-либо (включая ITSM) между подразделениями обречены на неудачу.

Чтобы избежать серьезных трудностей при внедрении сервис-менеджмента, Дмитрий Рубин, руководитель по развитию направления Service Desk компании Naumen, рекомендует в первую очередь объяснить сотрудникам, что они являются ценными для компании внутренними поставщиками сервисов и что от их труда напрямую зависит конечный результат деятельности всей компании, ее эффективность и бизнес-показатели, поэтому работа сотрудников должна быть формализована и максимально оптимизирована. Потребитель или заказчик услуг любого сервисного подраз­деления, в свою очередь, должен четко понимать, какой именно результат он получит (это будет описано в каталоге услуг конкретного сервисного подразделения), в какие сроки и с каким качеством (это будет зафиксировано в SLA).

Также, конечно, потребуются усиление трудовой дисциплины и автоматизация сервисных процессов. «Сотрудникам сервисных подразделений придется изменить подход к работе, поскольку упрямый счетчик времени будет отмерять обещанные сроки и рассылать уведомления, если сроки превышены», — поясняет Рубин. Чтобы снизить недовольство сервисных сотрудников, он рекомендует их руководителям провести последовательную работу в части правильной мотивации и донесения ценности нового подхода до подчиненных.

***

Итак, использование ключевых идей и подходов ITSM в сервисных бизнес-подразделениях не только реально, но и эффективно. Безусловно, успех проектов, нацеленных на выстраивание сервис-менеджмента «по образу и подобию» ITSM, во многом зависит от уровня и масштабов их поддержки со стороны первых лиц организации. Убедительным примером для них может стать реализация ITSM в ИТ-департаменте, поэтому прежде чем браться за корпоративный сервис-менеджмент, следует навести порядок в ИТ-службе и накопить опыт. Именно он станет фундаментом для переноса подхода ITSM в сервисные подразделения.

Поиск эффективных организационных и управленческих моделей и развитие инфокоммуникационных технологий постепенно вынуждают бизнес отказаться от жесткости во многих ее проявлениях. Гибкость помогает компаниям выживать в сверхдинамично меняющейся бизнес-среде, особенно в периоды кризисов.

Происходящие трансформации отражаются и на характере работы сотрудников. Еще недавно практически единственным возможным вариантом для «белых воротничков» было пребывание в офисе «от и до».

Сегодня в арсенале работодателей «99 оттенков» гибкости рабочего графика — скользящего, свободного и дистанционного, в самых разных комбинациях. И хотя доля специалистов, работающих по гибкому графику, в экономике пока невелика, каждый третий работник из полутора тысяч «белых воротничков», опрошенных HeadHunter в 2014 году, считает, что в ближайшие годы cтандартные рабочие часы уйдут в прошлое. Поэтому даже скептикам полезно присмотреться к опыту компаний, уже взявших гибкий график на вооружение, и взвесить для себя его преимущества и недостатки.

Диапазон гибкости

Количество рабочих мест с гибким графиком и возможностью удаленной работы растет год от года. При этом диапазон гибкости, который современный бизнес готов проявлять в отношении режима работы, простирается от более позднего начала рабочего дня до предоставления части сотрудников права устанавливать рабочий график самостоятельно. Согласно Трудовому кодексу, при работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяются по соглашению сторон.

В каждой компании складывается собственное представление о гибком графике, а наиболее выгодный для себя режим работодатели находят эмпирическим путем, учитывая целый ряд факторов. «Оптимальный режим работы разных категорий ИТ-сотрудников определяется текущим состоянием компании, планом развития на ближайший год, среднесписочной численностью ИТ-подразделения, укомплектованностью штата, фондом оплаты труда, а также необходимостью развития ИТ-направлений, требующих диверсификации в организации рабочих процессов и, как следствие, специального режима работы сотрудников», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). По его словам, гибкий и свободный график — разные по сути категории, но граница между ними может и не быть жесткой. Гибким графиком он называет исполнение сотрудником должностных обязанностей в отсутствие «привязки» к фиксированному времени прихода/ухода. Как правило, при этом оговаривается и формализуется определенное количество рабочего времени, которое сотрудник должен потратить на решение задач.

«В нашей компании под гибким графиком понимается предоставление сотрудникам возможности самостоятельно регулировать время начала и окончания рабочего дня, а также периодически работать дистанционно», — рассказал Сергей Адмиральский, ИТ-директор компании «Адамас». В этой компании график работы является предметом обсуждения с руководителем подразделения и не относится к видам поощрения. Недельная или месячная норма рабочего времени тоже может быть предметом обсуждения, но только с соответствующим уменьшением заработной платы.

«Гибкий график для нас — это возможность работы в удобное для сотрудника время и с нужной продолжительностью, — говорит Денис Филиппов, руководитель департамента внутренних проектов компании “Первый БИТ”. — А в моем случае — еще и возможность удаленной работы, когда сотрудники находятся в других часовых поясах».

Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы», высказал схожую точку зрения: «Под гибким графиком мы понимаем учет особенностей режима и местоположения сотрудников. В нашем случае — это удаленная работа».

Зачем такие сложности?

С какой целью компании усложняют себе жизнь, соглашаясь отойти от классического офисного «с 9 до 18»? Некоторых к этому вынуждает сам характер бизнеса, требующий обеспечивать процессы основной деятельности различной продолжительности, с разным временем начала и окончания, заметил Прохоров. Другим серьезным мотивом может стать необходимость оптимизации затрат. «Когда сотрудник, работающий на полную ставку, не загружен на 100% в рабочее время, ему может быть установлен гибкий график с более низким уровнем заработной платы», — привел пример Прохоров.

«Считается, что человеку на удаленной работе можно платить меньше, так как он работает не в полную силу», — отметил Дмитрий Балков, директор по ИТ управляющей компании «Лэнд».

«Конечно же, в первую очередь компания применяет гибкий график для обеспечения рентабельности бизнеса и достижения нужных целей за меньшие деньги, — говорит Филиппов. — Но и с заботой о самих сотрудниках».

С точки зрения ИТ-специалистов, решающих интеллектуальные и творческие задачи, гибкий график является крайне важным способом нематериальной мотивации. «Еще одной целью компании может быть создание более комфортных и творческих условий для работы, что является не только дополнительным мотивационным инструментом, но и способом повышения производительности труда для специалистов высокого уровня», — добавил Прохоров.

Для издательства «Открытые системы» гибкость в организации труда обусловлена удобством сотрудников, они получают дополнительную мотивацию и экономят время на дорогу до офиса. Кроме того, появляется возможность использовать персонал из других регионов, что положительно сказывается на уровне затрат, заметил Самарский.

Применяя гибкий график, компания идет навстречу пожеланиям сотрудников, повышается удобство работы и при этом не страдает результат, подчеркнул Адмиральский. Сотрудники благодарны компании за такую возможность, растут мотивация и уровень обслуживания в подразделениях. «Мы занимаемся тем, что нравится, и получаем удовольствие от того, что делаем, а гибкий график позволяет нам успешно совмещать работу с учебой, спортом и другими интересными делами», — сказал он. Впрочем, не стоит забывать, что в трудные времена мотивация и лояльность персонала — не самый главный приоритет для владельцев бизнеса и руководителей компаний. Кризис обеспечивает приверженность сотрудников компании без каких-либо усилий со стороны управленцев. Поэтому сегодня на проявление гибкости работодателя могут рассчитывать главным образом ключевые сотрудники.

Привилегированный класс?

Кого из ИТ-специалистов можно перевести на гибкий график? В большинстве случаев гибкий график используется в подразделениях, отвечающих за поддержку пользователей, и зависит от графиков бизнес-подразделений, которым поддержка оказывается, отметил Прохоров. Выше всего потребность в таком режиме работы в территориально распределенных компаниях с едиными центрами оказания поддержки. В ряде случаев гибкий график используется для сотрудников, осуществляющих сопровождение работы дата-центров, которые функционируют в режиме 24x7. Здесь он востребован в силу необходимости иметь персонал разного уровня компетенций и специализаций и экономить фонд оплаты труда.

Гибкий график также возможен для разработчиков информационных систем и бизнес-приложений, когда работа не связана с необходимостью постоянно присутствовать в офисе. В этом случае гибкий график — элемент дополнительной лояльности к персоналу со стороны компании и в то же время средство оптимизации расходов на ФОТ и организацию рабочих мест. «Благодаря тому, что специалисты высокого уровня имеют возможность работать по гибкому графику, компания может привлекать или удерживать таких сотрудников без увеличения фонда оплаты труда», — пояснил Прохоров.

В компании «Первый БИТ» по гибкому графику работают специалисты контакт-центров, сотрудники ИТ-поддержки и программисты «1С». Это связано как с «плавающей нагрузкой», так и с распределением бизнеса по регионам. Кроме того, результат работы некоторых специалистов не требуется мгновенно, разработчик может выполнить поставленное задание на следующий день или в приемлемый для руководителя срок. «Большей части сотрудников моего департамента подходит именно гибкий график работы, — говорит Филиппов. — Наша компания имеет широкую филиальную сеть, и мы обслуживаем клиентов в разных странах мира и во всех часовых поясах России. В каждом из 70 офисов сотрудники работают с раннего утра до поздней ночи, а некоторые и вовсе любят работать по ночам. Так что у большинства — гибкий график и обеденный перерыв».

В издательстве «Открытые системы» гибкий режим установлен для программистов и контент-редакторов. Некоторые из них часть времени проводят в офисе и работают из дома в оговоренные дни. Часть программистов работают полностью удаленно, в том числе, в других географических регионах. «Доля удаленных сотрудников зависит от объема работ и необходимости тесной коммуникации с другими подразделениями», — отметил Самарский.

По гибкому графику работают многие сотрудники службы ИТ и в компании «Адамас». В первую очередь это разработчики и аналитики, для таких категорий гибкий график — норма.

Средства для пущей гибкости

Чудеса корпоративной гибкости невозможны без соответствующей коммуникационной среды. «На гибкость графика влияет наличие в компании ИТ-инфраструктуры, позволяющей организовать единое пространство для контакта с клиентом и предоставить сотруднику необходимые инструменты для работы — VoIP-телефонию, удаленный доступ, базу знаний, Service Desk, единую платформу и методологию разработки», — подчеркнул Филиппов.

Спектр инструментов, используемых бизнесом при организации работы сотрудников по гибкому графику, необычайно широк, и каждая компания формирует из него свою собственную «палитру».

По большей части такими инструментами служат технические средства фиксации прихода и ухода сотрудника на рабочее место, системы планирования и организации работы персонала, которые во многих случаях реализованы в решениях Service Desk, или даже средства планирования и контроля выполнения задач, встроенные в существующие учетные системы, отметил Прохоров. Средства сопровождения различаются в зависимости от характера деятельности специалиста. Например, если для организации дежурства сотрудников дата-центра достаточно системы фиксации присутствия, то для разработчиков ПО нужны автоматизированные средства организации проектной работы или средства управления изменениями.

«Мы используем инструмент, называемый в компании “электротабель”, — рассказал Адмиральский. — Веб-приложение позволяет руководителям подразделений видеть рабочий график сотрудников с наложенными на него данными по приходу и уходу от биометрического сервера учета рабочего времени. Руководители могут вносить изменения в “электротабель”, добавляя сотрудникам рабочие часы с указанием причины (дистанционная работа, местная командировка и пр.), а сотрудники департамента персонала используют эти данные для контроля недельной и месячной нормы рабочего времени и расчета заработной платы».

В набор компании «Первый БИТ» входят Outlook и Excel, «1C:Документооборот» и «1С:Итилиум», корпоративный портал, Skype и IP-телефония. В «Открытых системах», помимо Skype, используется приложение Redmine для управления проектами и различные мессенджеры, а чтобы согласовывать действия сотрудников, работающих в разных режимах, применяются также менеджеры задач, Jabber и корпоративный SIP-сервер. Поскольку удаленному сотруднику невозможно объяснить «на пальцах», что нужно сделать, от руководителя требуется более строгое описание даже простых задач, подчеркнул Самарский.

Свобода в обмен на лояльность

Управлять сотрудниками при их высокой доступности и когда они всегда в одном месте, конечно, легче и предпочтительнее для большинства руководителей, но далеко не всегда это правильно как с управленческой, так и с экономической точек зрения, полагает Прохоров.

Какие выгоды компания получает от использования гибкого графика? Во-первых, это мотивация сотрудников, во?вторых, возможность привлекать и использовать персонал из других регионов, отметил Самарский, при гибкой организации работы в перспективе компания может также экономить офисные площади.

«Использование гибкого графика позволяет обеспечить непрерывность бизнеса, его эффективность и качество работы сотрудников», — утверждает Филиппов. По его словам, за счет оперативного взаимодействия повышается лояльность внутренних и внешних клиентов. Кроме того, компания тем самым проявляет лояльность к своим сотрудникам, давая им возможность работать, даже если в силу обстоятельств они ограничены во временных ресурсах.

«Гибкий график — отличная возможность удержать в коллективе ценных сотрудников, которым часто необходимо время для ухода за детьми или родственниками, занятий спортом или другой деятельности, требующей постоянных затрат времени, — говорит Адмиральский. — К примеру, сотрудница может не только плавно снизить рабочую нагрузку перед отпуском по беременности, работая дистанционно два-три дня в неделю, но и раньше вернуться к деятельности, работая в удобном для себя режиме и не выпадая из контекста задач компании. У программистов тоже рождаются дети и болеют бабушки».

Издержки свободы

Основные проблемы при организации работы по гибкому графику связаны с нарушениями коммуникации — в этой области всегда есть что улучшить.

Филиппов назвал три основные трудности, с которыми ему приходится сталкиваться при организации работы по гибкому графику. Во-первых, когда сотрудник забыл поделиться промежуточным результатом своей работы, тот, кто ее доделывает, вынужден полностью повторить весь путь. Если при этом имеет место общение с клиентом, это может стать причиной негативной реакции с его стороны. Во-вторых, поскольку на гибкий график могут перейти не все сотрудники, могут появиться обиды и зависть. В третьих, в случае удаленной работы у сотрудника зачастую бывает меньше времени на выяснение дополнительных условий работы, выстраивание схемы взаимодействия с коллегами, прояснение у инициатора обращения сведений о задаче.

К проблемам с коммуникациями добавляются и другие сложности, и они нередко ложатся на плечи ИТ-руководителя. «При организации работы по гибкому графику повышаются риски отступления от действующего трудового законодательства, а потому требуется более четкое и аккуратное управление ресурсами, — указал Прохоров. — Даже если сам сотрудник готов работать несколько дней подряд по 12–15 часов, организация не вправе официально учитывать и оплачивать его работу с таким табелем учета рабочего времени». Также могут вызывать сложности неэффективные механизмы контроля выполнения работ и их оценки.

Синхронизация и командный дух

Основная задача в организации работы по гибкому графику — обеспечить согласованность действий сотрудников, работающих в разных режимах. Кроме того, возникает вопрос: как сохранить командный дух?

Для достижения высокой эффективности при таком режиме требуются высокий уровень организации труда, гибкость руководителя, развитый инструментарий организации, планирования и контроля работы, а также определенный уровень корпоративной культуры, в противном случае гибкий график может стать сдерживающим фактором для повышения эффективности ИТ-подразделения, указал Прохоров. Чаще всего для организации совместной работы при свободном графике применяются унифицированные коммуникации и автоматизированные средства организации коллективной работы, например системы проектного менеджмента. «От руководителя потребуется большая гибкость при организации работы, ее регламентации и формализации, создании или совершенствовании среды объединенных коммуникаций», — подчеркнул Прохоров.

«Согласованность действий сотрудников обеспечивается развитыми коммуникациями и удобными программными средствами планирования и управления задачами, — говорит Адмиральский. — С большинством сотрудников можно связаться в режиме онлайн самыми разными способами, а основные используемые системы управления проектами и задачами вынесены в облако либо доступны через корпоративный портал».

«Мы ориентированы на контроль по результату», Павел Самарский, директор веб-отдела издательства «Открытые системы»

По словам Самарского, из-за разницы в часовых поясах возникают некоторые особенности, но работы планируются с учетом того, что сотрудники не все время пересекаются онлайн, постоянной необходимости в этом нет. По его мнению, сохранение командного духа в этом случае не требует дополнительных усилий руководителя, поскольку сама возможность удаленной работы рассматривается как дополнительный стимул.

«Дух вырабатывается в совместных коммуникациях — при очных встречах, обмене информацией, общении по Skype, — добавляет Филиппов. — А согласованность обеспечивают форматы и культура их применения: регламенты по приему и обработке обращений, по управлению изменениями и разработкой, постоянное использование и пополнение базы знаний».

Время или результат?

Руководителю, предоставляющему подчиненным больше свободы, важно сохранить контроль над ситуацией. Гибкий график, как правило, подразумевает контроль отработанного времени или, по меньшей мере, присутствие сотрудников на своих рабочих местах, которое тоже отслеживается, сказал Прохоров. Контроль может осуществляться как по фактически отработанному времени, так и по проделанному объему работ или же смешанным способом. А вот при свободном графике работа сотрудников оценивается по KPI или другим показателям результативности.

«Мы ориентированы на контроль по результату, — сообщил Самарский. — Учет времени тоже ведется, но используется для оценок производительности, а не почасовой оплаты».

«Контроль деятельности сотрудников службы ИТ не зависит от графика работы, поскольку ориентирован на результат и выполнение показателей, а не на отработанное время, — заметил Адмиральский. — Время, конечно, тоже контролируется, при этом в результирующей отчетности нет разницы между человеко-часами, отработанными в офисе или удаленно». Контроль времени, отработанного в офисе, в компании «Адамас» ведется с помощью биометрии, а время, отработанное удаленно, фиксируют и добавляют в табель руководители подразделений.

По мнению Филиппова, достаточно контролировать результат и ожидания сотрудника от работы. «C каждым сотрудником перед началом его работы обсуждаются взаимные ожидания — что я хочу от него получить как руководитель, и что хочет он от компании», — сказал он. При необходимости один-два раза в год эти ожидания корректируются и пересматриваются совместные договоренности.

Эффективная организация работы сотрудников со свободным графиком требует урегулировать формальности, необходимые с точки зрения соблюдения трудового законодательства. По словам Прохорова, законодательство предусматривает ненормированный, сокращенный или неполный рабочий день, но не предусматривает свободного графика: «На практике работа со свободным графиком часто оформляется договорами подряда с физическими лицами и актируется с подтверждением в отчетах о проделанной работе». Для контроля работы сотрудников со свободным графиком в большинстве случаев применимы подходы составления отчетов за период, определения планового и фактического объема проделанной работы или достижения заданных целевых показателей.