Цифровая трансформация

Широкое внедрение технологии блокчейна, по-видимому, произойдет только через годы. Сейчас в организациях лишь пытаются разобраться, как именно можно применять системы цифровых реестров на практике и как преодолеть сложности, связанные с регулированием, нормативной документацией и отсутствием стандартов.

Блокчейн пропагандируется венчурными капиталистами, технофилами и аналитиками как очередное грандиозное новшество компьютерной науки. На самом же деле программное обеспечение цифрового реестра, лежащее в основе биткоинов и других криптовалют, еще очень и очень далеко от массового внедрения.

Как отметил профессор МТИ Кристиан Каталини, блокчейн позволяет сторонам выполнять финансовые транзакции, заключать контракты и осуществлять иные операции с участием цифровых записей через Интернет. Но каковы потенциальные применения технологии на предприятиях?

«Честно говоря, пока что реальных применений не много, – признал Андерс Браунворт, главный инженер компании Circle, оператора потребительского сервиса защищенных P2P-платежей на основе блокчейна. – Распределенный реестр называют панацеей от всех проблем на свете, но на самом деле это не так».

Подобная прямота может стать неожиданной для тех, кто черпает сведения о технологии из прессы, где блокчейну приписывают прямо-таки культовый статус. А в некоторых крупнейших банках мира, например в Barclays, Bank of New York Mellon и UBS, полагают, что распределенный реестр – это будущее депозитарных операций. «Блокчейн как цифровой реестр серьезным образом изменит принципы работы индустрии финансовых услуг», – заявил в сентябре 2015 года ИТ-директор UBS Оливер Буссманн. И в это охотно верится, поскольку к 2025 году, по прогнозам экспертов Всемирного экономического форума, 10% валового внутреннего продукта будет храниться в блокчейнах.

Но банки – это отклонение от общей тенденции. Эксперты, подтверждая правоту Браунворта, говорят, что на сегодня реальных применений блокчейна недостаточно.

Большой ажиотаж и большие сложности

Как отметил глава PA Consulting Group Питер Никол, интерес к использованию блокчейна обусловлен также возможностью создания документального следа для цепочки поставок, который позволит удостоверяться в происхождении товаров. Мобильное приложение, реализующее функции блокчейна, позволило бы покупателям сканировать штрихкоды в магазине натуральной еды, чтобы уточнять происхождение продуктов вплоть до региона, фермы и, возможно, даже конкретных коров, которые произвели молоко, находящееся в конкретном пакете.

Но, по словам Никола, большинству потребителей нет дела до происхождения многих товаров, если не считать дорогостоящих, например бриллиантов, поэтому вряд ли на такое приложение будет спрос. А если блокчейном будут пользоваться очень мало продавцов и покупателей, то целесообразность внедрения оказывается под большим вопросом, особенно на предприятиях, где от ИТ-директоров требуют окупаемости новых технологий.

Но у блокчейна есть проблемы и помимо элементарной применимости в бизнесе. Отсутствие универсальных стандартов и нормативной документации, нехватка специалистов, имеющих навыки работы с ПО распределенного реестра, и сомнения в масштабируемости снижают заинтересованность во внедрении. На сегодня, по мнению Никола и других экспертов, блокчейн – это лишь предмет ажиотажа: слишком много обещаний, очень мало практических реализаций.

«Предстоит пройти немалый путь, прежде чем какие-либо решения, которые попадали в заголовки новостей за последние полтора года, будут готовы к внедрению на предприятиях, – полагает Марта Беннет, аналитик Forrester Research. – А появление чего-либо, требующего как согласия большого числа участников отрасли, так и единого набора процессов, может состояться еще позднее, и это даже без учета вопросов регулирования».

По словам Беннет, на сегодня еще не делалось серьезных попыток продумать сквозные процессы. Пример – уже упомянутое выяснение происхождения: одно дело – отслеживать цифровые товары, и совсем другое – физические. Если вы пытаетесь проследить что-то на пути от производителя к покупателю, где гарантии отсутствия вмешательства?

Их быть не может, по крайней мере при нынешнем положении дел. Но блокчейн – едва ли не первая новая технология, ажиотаж вокруг которой гораздо больше, чем уровень ее зрелости. По сути, все революционные технологические платформы, обладающие потенциалом широкого внедрения или сетевого эффекта, прошли подобное «испытание огнем».

Возьмем, к примеру, Hadoop – технологию анализа данных с открытым кодом, разработанную в Yahoo десять лет назад. Вначале с ней лишь экспериментировали узкие специалисты, затем несколько стартапов коммерциализовали ее, и внезапно она стала главным инструментом обработки Больших Данных. Постепенно в компаниях поняли, что им нужны специалисты по Hadoop, и что главная сила технологии – в предварительной обработке данных, а не в выдаче готовых аналитических сведений. Чтобы извлекать из Hadoop пользу, необходимы были ученые по данным. И хотя сегодня Hadoop используется множеством компаний, это не универсальное решение для всех задач Больших Данных.

Сравнение блокчейна с Hadoop в плане ажиотажа справедливо, считает Дэвид Шатски, старший менеджер Deloitte по анализу новых технологий. И блокчейн, и Hadoop открывают совершенно новые возможности. Шатски отметил, что в компаниях, оказывающих финансовые услуги, в блокчейне видят инструмент создания решений для анализа кредитной истории клиентов, а в туристической и гостиничной отрасли считают, что блокчейн поможет разрабатывать программы лояльности.

«Блокчейн действительно способен радикально повысить эффективность многих бизнес-процессов, – подчеркивает Шатски. – Но в то же время существует масса нерешенных вопросов – в частности, по поводу блокчейнов с привилегиями доступа и без таковых, по поводу руководства распределенными реестрами с поддержкой разграничения прав, а также относительно масштабируемости».

Стоит ли внедрять блокчейн

Никол рекомендует ИТ-директорам, обдумывающим планы внедрения блокчейна, озаботиться следующими вопросами: «Как «продать» блокчейн финансовому директору, если лучшее, что можно обещать, – это окупаемость через год или позже?», «Какие есть практические сценарии применения, способные заинтересовать бизнес с точки зрения инвестиций?». «Пока не появится круг конкретных сценариев применения, планировать внедрения будет сложновато», – говорит Никол.

Беннет рекомендует ИТ-директорам, думающим внедрить блокчейн, задаться вопросом, требуется ли для их конкретных задач криптографически защищенное распределенное тиражируемое хранилище записей. Затем следует проконсультироваться со специалистами из компаний, уже внедривших подобные решения, провести оценку экосистемы стартапов, занимающихся блокчейном, а также навести справки об отраслевых инициативах, консорциумах и консультантах.

Если после такой предварительной работы заинтересованность во внедрении сохранится, нужно выделить ресурсы для проведения концептуальных внедрений. «Но планировать надо комплексные проекты, фрагментарное внедрение пользы не принесет, – добавляет Беннет. – Кроме того, нужно задуматься об интерфейсе между физическим миром и блокчейном».

– Clint Boulton. Blockchain’s hype exceeds its grasp – for now. CIO. Jun 7, 2016

Услуга «ИТ как сервис» (IT as a service, ITaaS) – операционная модель, при которой корпоративный ИТ-департамент работает как отдельный бизнес, производя ИТ-продукты и оказывая услуги бизнес-подразделениям. По сути ИТ-департамент является для бизнес-заказчиков лишь одним из множества конкурирующих между собой поставщиков услуг. ITaaS подразумевает ориентацию на потребности заказчиков и их запросы. Важно понимать, что, несмотря на то что аббревиатуры типа XaaS принято применять к различным облачным сервисам, в данном случае речь идет не про облака, а про специфическую модель работы ИТ-подразделения.

Эта модель полностью меняет правила игры: ИТ-департамент перестает быть центром затрат, также появляется дополнительная выгода, поскольку ИТ приближаются к бизнесу. Такой сервис способствует повышению гибкости, облегчает построение модели затрат на основе потребления и упрощает организацию управления по запросам. И может показаться, что переключение на ITaaS открывает невиданные возможности. Но возникает резонный вопрос: все выглядит как-то слишком гладко, в чем подвох?

ITaaS способствует повышению гибкости, облегчает построение модели затрат на основе потребления и упрощает организацию управления по запросам

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей», – писал Макиавелли. А ИТ в качестве сервиса – именно новый порядок вещей, радикально иной способ управления ИТ.

От ИТ-директора переход на эту модель требует переосмысления организации ИТ, инвестиций в технологии, процесса управления талантами, экосистемой и выстраивания взаимоотношений с бизнесом. Такие изменения не даются легко, быстро и дешево. И риски исключить практически невозможно.

Альтернатива «большому взрыву»

Неудивительно, что ИТ-директора в первую очередь интересуются способами снижения рисков. Главный совет таков: не стоит противопоставлять ITaaS уже имеющимся решениям и прибегать к стратегии «всё или ничего».

Структура традиционного ИТ-обслуживания в модели «ИТ как сервис» не работает. Но это не значит, что нужно отказаться от такой структуры полностью. В качестве альтернативы можно рассматривать переход к ITaaS только в областях, представляющих особую ценность, – там, где ИТ необходимо срочно приводить в соответствие с потребностями бизнеса. Эти области связаны с цифровой темой – сферой, где бизнес-подразделения используют технологии для изменения взаимодействия с клиентами и укрепления конкурентоспособности.

Внедряя ITaaS первым делом в высокоприоритетных областях и отказываясь от подхода «большого взрыва», меняющего все, вы получаете три ключевых преимущества в части минимизации рисков:

• ограничиваете область изменений;

• потенциально избегаете расширения инвестиций;

• изучаете новую организационную структуру на начальном этапе, прежде чем переносить ее в другие области.

Предостережения

Такой ограниченный подход имеет ряд недостатков. Хотелось бы предостеречь от ошибок, связанных с внедрением ITaaS в уже существующую структуру традиционных ИТ. Чтобы внедрять ITaaS только в областях, представляющих высокую ценность, требуется создать параллельную организацию с дублирующими функциями. Но это уменьшает риски, сопряженные с подходом «большого взрыва».

Еще одно предостережение обусловлено тем, что внедрению новой модели сопротивляются сотрудники ИТ-службы. Они стараются отстоять традиционные стандарты и сохранить прежний менталитет. Модель ITaaS нуждается в серьезной поддержке, которую нужно организовать совместно с бизнес-подразделениями. Наверняка между двумя существующими ИТ-моделями возникнут трения. А ИТ-директор должен управлять этими процессами.

Консервативный вариант

Есть и третий вариант – не переходить на ITaaS вовсе. Тогда придется повышать гибкость ИТ-услуг, что, в свою очередь, создаст условия для процветания теневых ИТ. Бизнес-подразделения, где ИТ имеют важное значение, часто недовольны качеством обслуживания, когда внимание уделяется возможностям ИТ-службы, а не приведению технологий в соответствие потребностям бизнеса.

Ставка на ограниченный подход. Что дальше?

После внедрения в высокоприоритетных областях дальнейший выбор организации и вероятность перехода на новую модель будут зависеть от достигнутых результатов, эффективности предлагаемой структуры и восприятия ее бизнесом.

– Peter Bendor-Samuel. How to shape your IT-as-a-Service strategy. CIO. Apr 26, 2016

Первым «ИТ-специалистом», как правило, становится руководитель компании, и в его обязанности на начальном этапе входят закупка ИТ-продуктов, организация работы локальной сети и ИТ-поддержка, планирование, маркетинг и развитие бизнеса. Со временем все меняется. Но когда и каким образом?

На примере условного технологического стартапа (назовем его Joe’s Widget Shop) поясним характер жизненного цикла ИТ. Расскажем о том, когда компаниям имеет смысл обратиться за консультацией к специалисту по управлению ИТ и какие моменты при этом следует учитывать, на что нужно обратить внимание при приеме на работу ИТ-менеджера, какие качества от него требуются.

Прослеживая историю Joe’s Widget Shop, остановимся на всех этапах развития компании, дадим рекомендации, как улучшить структуру ИТ для удовлетворения существующих потребностей и стимулирования дальнейшего роста. Рассмотрим, как компания:

1) нанимает своего первого технического специалиста – консультанта по ИТ;

2) назначает первого ИТ-руководителя;

3) внедряет формальные ИТ-политики и процедуры.

Все это может стать основой плана действий для компаний, в которых слабо представляют себе вопросы управления ИТ в условиях расширяющегося бизнеса.

Только что генеральный директор Joe’s Widget Shop Джо Смит нанял 15-го сотрудника и подписал договор об аренде офиса. И теперь он думает, как организовать ИТ-поддержку, чтобы наладить работу офиса и обеспечить развертывание сети и прочей инфраструктуры.

Когда становится необходима консультация по ИТ

Для стартапов приглашение специалистов по управлению ИТ, как правило, не является первоочередной задачей, и причины совершенно понятны. Первые сотрудники обычно работают на своих личных устройствах, в простейшей сети Wi-Fi, в каком-нибудь небольшом помещении. А многообразие доступных решений SaaS позволяет с легкостью поддерживать все необходимые бизнес-операции. И иногда компании достаточно обойтись внештатным системным администратором.

Однако, по мере расширения компании, ИТ становятся критически важной частью бизнеса. Требуются новые инвестиции – на переезд в новый офис, на развертывание офисной сети, на телефонную систему помимо личных сотовых телефонов, на внедрение сервиса Active Directory.

Развернуть Active Directory в Joe’s Widget Shop намеревались, когда число работников достигнет 25-50 человек. Возможно, в других технологических компаниях это происходит раньше, но в компании Смита большинство сотрудников не нуждались в централизованном управлении и поддержке.

Привязка сотрудников к одному домену сулит целый ряд преимуществ: у компании появляется возможность централизованно управлять политиками и обновлением систем. Стандартизировав оборудование и сервисы, легко определить, в какие моменты проводится обновление, а это, в свою очередь, помогает сотрудникам иметь самые лучшие и последние версии инструментов.

Что должен уметь инструктор-консультант по ИТ

Если компания все же решила обратиться к техническому специалисту, то ей нужно исходить из того, что инструктор-консультант по ИТ должен уметь удовлетворить специфические потребности компании в зависимости от ее размеров и прогнозируемого роста. Приглашая такого специалиста, в первую очередь следует определить, какие именно задачи на него будут возлагаться. На начальном этапе в Joe’s Widget Shop первого технического специалиста хотели привлечь для помощи в развертывании и управлении локальной сетью и управлении настольными и портативными компьютерами. Все остальные инструменты планировалось использовать в качестве облачных сервисов.

От кандидатов требовалось четко сформулировать технические спецификации, которые отвечали бы видению руководства компании, а также активно взаимодействовать с пользователями, представляющими как техническое, так и все прочие направления компании, и следить за развитием и состоянием их ИТ-систем.

Когда имеет смысл создавать собственную ИТ-службу

Требуется технический специалист или нет – зависит от характера бизнеса. Компании, не имеющие технической направленности и сотрудников с опытом работы в сфере ИТ, от приглашения такого специалиста на раннем этапе, скорее всего, выиграют в большей степени, потому что их собственные сотрудники не обладают необходимыми навыками. То есть бухгалтерской фирме из 15 человек, пожалуй, есть смысл принять ИТ-консультанта в штат, чтобы иметь в своем распоряжении технического специалиста постоянно.

Когда численность персонала достигает 50-70 человек, нагрузка на бизнес возрастает настолько, что штатный технический специалист становится выгоднее, чем приглашенный. Прежде чем взять на работу такого специалиста, Смит намеревался проанализировать, действительно ли этот сотрудник будет занят весь рабочий день.

Залог успеха ИТ-проектов

К приглашению ИТ-специалистов следует относиться серьезно, поскольку от этого зависит, будут ли компанией успешно реализованы инициативы в области ИТ. Привлекать необходимо грамотных ИТ-специалистов, разбирающихся в сложных технологиях и обладающих необходимыми знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективную и согласованную работу всех систем и сотрудников.

А теперь обсудим важность роли ИТ-руководителя и те качества, которыми должны обладать кандидаты на эту должность.

Назначение ИТ-руководителя

При найме ИТ-руководителя определяющее значение имеет правильно выбранное для этого время, поскольку его главная задача заключается в том, чтобы заранее продумывать разработку и внедрение ИТ-инициатив. Но, если он пришел слишком поздно и столкнулся к тому же с не отвечающими сложившейся ситуации технологиями и процессами, поправить дело будет сложно. Чем своевременнее в компании появится ИТ-руководитель, тем раньше каждый ее сотрудник начнет свои действия нацеливать на повышение эффективности бизнеса. Но большинству компаний трудно понять, когда еще слишком рано, а когда чересчур поздно. Важно понять, когда «приобретение» ИТ-руководителя станет действительно ценным для компании.

И вот наш гипотетический стартап Joe’s Widget Shop переходит на следующий этап жизненного цикла ИТ. Расскажем о том, на что нужно обратить внимание при приеме на работу ИТ-руководителя и какие качества ему должны быть присущи.

Правильно выбранное время

Небольшие компании часто допускают ошибку, принимая на полный рабочий день специалиста, не наделяя его полномочиями ИТ-руководителя, но возлагая на него удовлетворение технологических и операционных потребностей бизнеса. И когда станет ясно, что эффективность ИТ в вашей компании падает (системы рушатся, взаимодействие оставляет желать лучшего), знайте: с поиском ИТ-руководителя вы уже опоздали. Руководители бизнеса, как правило, не знают всех лучших систем и технологий, которые могли бы помочь внедрить успешные бизнес-процессы, а ИТ-директор способен исправить положение.

Смит рассчитывает заняться поиском ИТ-руководителя, когда у него будет примерно 50 сотрудников и бюджет позволит взять в штат такого профессионала, поскольку хорошо понимает, что, когда число сотрудников перевалит за сотню, компания не будет работать с должной эффективностью.

ИТ-руководителю предстоит заниматься подбором подходящих для компании продуктов SaaS, их интеграцией и оценкой потребностей бизнеса в целом. Всем ясно, что без ИТ-руководства технические решения в компании будут внедряться от случая к случаю, по запросу определенных сотрудников, а это чревато мешаниной из плохо взаимодействующих друг с другом систем, дублированием их функций и увеличением времени, затрачиваемого на техническую поддержку, другими словами – возникновением факторов, мешающих росту бизнеса. Даже если вам удастся удовлетворить индивидуальные потребности сотрудников, что-то придется постоянно латать, а это непросто.

Какими качествами должен обладать ИТ-руководитель

Если говорить упрощенно, ИТ-руководителю должны быть присущи любовь к технологиям и к вашему бизнесу. ИТ-руководитель обязан хорошо знать продукты и решения, имеющиеся на рынке, изучать в свободное время складывающиеся в отрасли тенденции. Он должен понимать, как существующие технологии влияют не только на снижение затрат и рост общей эффективности процессов, но и на увеличение продаж компании.

ИТ-руководитель должен рекомендовать лучшие из имеющихся на рынке решений, а не заниматься внедрением давно устаревших технологий. Смит хочет быть уверен в том, что его подразделения маркетинга и продаж используют инструменты CRM самого последнего поколения и с их интеграцией нет никаких проблем.

Если повезет, то удастся найти такого руководителя с опытом разработчика. Человек, имеющий опыт разработки программного обеспечения, лучше понимает нюансы интеграции различных облачных систем. Он знает возможности каждой из систем и их сочетания с точки зрения получения настраиваемых отчетов. Он может получать некоторые отчеты самостоятельно. ИТ-руководитель с хорошей технической подготовкой обладает практическим опытом внедрения ИТ-политик и управления командами ИТ-специалистов.

Внедрение ИТ-политик

Для успешной деятельности компании необходимо соблюдать определенные ИТ-политики и процедуры, а наша небольшая компания растет, и в ней появляется все больше и больше сотрудников.

По мере развития компаний руководителям бизнеса всегда необходимо уделять особое внимание корпоративным активам. Внедрять ИТ-политики нужно как можно раньше, с тем чтобы они соответствовали стандартам и ожиданиям сотрудников, использующих корпоративные технологии и управляющих корпоративными данными.

Итак, Смит видит, что его компания развивается, и намерен вложить существенные средства в ИТ. Для всех сотрудников приобретены портативные компьютеры, развернута офисная сеть. Теперь Смит думает, когда и как выстраивать формальные ИТ-политики, определяющие правила и стандарты, которым обязаны следовать сотрудники.

Когда внедрять формальные ИТ-политики

Появление новых законов, технологий, регламентов и операционных или нормативных требований – это основание для разработки политик, но важно понимать, что ответ на вопрос «когда?» зависит от конкретной отрасли и не всегда определяется исключительно численностью персонала. Например, крупной строительной компании, у которой в офисе работают всего несколько человек, а все остальные находятся на объектах, не нужны те же ИТ-политики, что и маленькой Joe’s Widget Shop, все сотрудники которой на протяжении всего рабочего дня просиживают за компьютерами.

При внедрении формальных ИТ-политик важно определить структуру и критерии для всех политик, руководств и стандартов, разбив их на категории. Необходимо описать процедуры для инициирования, изучения, утверждения и пересмотра ИТ-политик. Сюда относится план управления ролями и зонами ответственности, связанными с разработкой и поддержкой ИТ-политик.

Одна из распространенных ошибок – бездумный перенос готовых примеров политик в области ИТ и безопасности, найденных в Интернете или «позаимствованных» на предыдущей работе. Политика должна быть построена таким образом, чтобы учитывались потребности конкретного бизнеса.

Как установить правила

Без политик, изложенных в письменном виде, никаких стандартов существовать не может. Важно, чтобы политики определяли критерии «приемлемого использования» технических средств, принадлежащих как компании, так и непосредственно ее сотрудникам.

Но одного лишь определения политик недостаточно. Важно, чтобы сотрудники следовали правильным процедурам и протоколам, увязывая их с общей стратегией безопасности организации. При утверждении ИТ-политик следует обратить внимание на требования к паролям, уровням доступа, конфиденциальности, ограничению сферы применения теневых приложений, а также использовать передовой опыт защиты от вредоносных программ.

Наряду с изложением правил следует создать полные руководства по конфигурированию сети, привлечению новых сотрудников и определению уровней доступа для них. Нужно описать процедуры для решения конкретных вопросов, связанных с ИТ, и передать сотрудникам контакты для технической поддержки, сопровождения, установки новых средств и долгосрочного технического планирования.

***

Чтобы обеспечить соблюдение всеми сотрудниками установленных норм, важно разъяснять, почему приняты именно такие правила и такая структура. Тогда сотрудники будут тщательнее следить за их выполнением. Необходимо акцентировать внимание на том, что установленные правила призваны защищать бизнес и активы компании.

Зачастую политикам и процедурам уделяется очень мало внимания, и ситуация начинает меняться лишь после того, как что-то пойдет не так

Зачастую политикам и процедурам уделяется очень мало внимания, а ситуация начинает меняться лишь после того, как что-то пойдет не так. Но дожидаться этого не стоит. Избежать проблем, на ликвидацию которых понадобятся немалые средства, можно, если заранее определить политики, способные помочь организации обеспечить защиту ее активов и соблюдение нормативных требований.

– Jonathan McCormick. How to manage IT in a growing business. Network World. April, 2016

Методология agile приобретает все больше сторонников в корпоративной среде, но ряд заблуждений еще остаются – и хуже всего то, что они сохраняются у ИТ-руководителей. И эти стойкие заблуждения мешают более широкому распространению методологии.

Заблуждение 1: Методология agile вносит сложности в бюджет

Как рассказывает Джон Дусет, вице-президент по консультационной деятельности компании Magenic – поставщика заказного программного обеспечения, ИТ-директора весьма далеки от того, чтобы корректировать бюджеты капитальных затрат с учетом agile-проектирования.

Преобразования в стиле agile не окажутся успешными, если в них не будут учтены все аспекты вашей организации. Для того чтобы весь цикл проектирования ПО действительно ускорился, гибкое проектирование должно подкрепляться капитальным, а не операционным бюджетом. Это позволит учесть изменение объемов незавершенных работ.

«Вряд ли ИТ-директору понравится годовой бюджет ИТ-службы в размере 25 млн долл., из которых 15 млн долл. приходится на незавершенную разработку ПО, – подчеркнул Дусет. – Массовый переход на методологию agile можно только приветствовать, но, поскольку бюджеты по-прежнему верстаются исходя из методологии водопада, возникает много трудностей с продуктами и бюджетированием,. Для реального ускорения необходимо внедрять agile-подход, причем в отношении как мэйнфреймов и унаследованных приложений, так и современного ПО и новых продуктов».

Заблуждение 2: Переход к agile-методологии проводится по указанию сверху

«Я не раз сталкивался с ситуацией, когда ИТ-директор из компании, входящей в список Fortune 500, прочитав статью об agile-разработке, сразу загорается этой идеей, – говорит Мэнни Гонсалес, генеральный директор компании Scrum Alliance. – После того как соответствующее указание доходит до одного из ИТ-менеджеров, вызывают нас, приглашают нашего консультанта и пытаются проводить необходимые преобразования. Но это не agile-подход – это указание, исходящее сверху. Мы ощущаем разрыв в знаниях и определенное сопротивление: люди просто не понимают принципов методологии, которую предстоит внедрить в масштабах всей организации».

В какой-то степени это объясняется отсутствием четкого представления о важности agile- проектирования на всех уровнях организации, а в какой-то – боязнью перемен и обвинений в несоответствии занимаемой должности. Если компания стремится к гибкому менталитету самоорганизующихся команд, к повышению их независимости и «плоской» организационной структуре, возникает вопрос: а для чего тогда нужны менеджеры и руководители?

На управленческом уровне люди ощущают угрозу своей роли и зоне ответственности: «команды переходят к самоуправлению, но я не знаю, каким образом мне следует изменить свой управленческий стиль». И сотрудники начинают думать о том, как бы не остаться без работы.

Консультант способен помочь преодолеть возникающий страх и неуверенность. Организации, успешно внедрившие у себя методологию agile, сумели справиться со страхом и неуверенностью на управленческом уровне и переосмыслить роль менеджеров и руководителей в процессе разработки.

Заблуждение 3: Переход к agile-методологии прост

«Существует ошибочное представление о том, что переход к agile-методологии прост, – указывает Дэйв Уэст, владелец ресурса Scrum.org. – Принципы и постулаты agile-проектирования легки для понимания, но их сложно реализовать на практике. Необходимо полностью поменять в организации менталитет всех сотрудников снизу доверху, изменить их подход к выстраиванию своей карьеры, к оценке своей работы и своей роли».

Одной лишь отправкой нескольких человек на обучение или сертификацию здесь не обойтись. Приглашения инструктора или консультанта, который проведет в компании необходимые преобразования, тоже недостаточно. Необходимо отойти от традиционной методологии водопада и освоить совершенно иное гибкое мышление, предполагающее итерационный подход и взаимодействие.

И вовсе нет гарантии того, что прошедшие обучение люди готовы менять все кардинально, а организация тут же начнет работать эффективнее. На понимание принципов agile-проектирования, внедрение их в организации и переход к agile-методологии в целом потребуется время. Первый шаг вроде бы уже сделан, но целостная картина сложится далеко не сразу.

– Sharon Florentine. 3 misconceptions CIOs have about agile. CIO. Apr 25, 2016

Неудачи случаются даже у очень опытных маркетологов: бывает, что онлайн-кампании, проводимые ими, не приносят желаемых результатов. Можно увеличить шансы на успех, если избегать перечисленных ниже ошибок.

1. Отсутствие у кампании четких целей. Одна из серьезнейших ошибок – перед запуском кампании не определиться предварительно с желаемыми результатами. Чтобы отслеживать успех, нужно задать количественные цели (число продаж, заполнений форм, звонков, регистраций и т. п.) и позаботиться о верном контроле их достижения.

Если этого не сделать, будет трудно оценивать результативность кампании с точки зрения объема продаж продукта или услуги, тональности откликов и числа заинтересованных заказчиков. Поэтому нужно установить цели и задачи и учитывать опыт, полученный в ходе прошлых кампаний.

2. Отсутствие направленности на нужную целевую аудиторию. Даже с самой убедительной рекламой своей продукции можно упустить массу возможностей, если не донести сообщение в нужное время до нужной аудитории. Все каналы цифровой рекламы сегодня становятся шумными, а чтобы пробиться через шум и заставить заметить ваш контент, придется постараться и вложить определенные средства.

При этом целевую аудиторию следует определять не только по описаниям в профилях, но и по поведению пользователей. Нужно пользоваться следящими пикселами и cookie, чтобы обращаться к людям, которые заходили к вам на сайт или подписались на рассылку. При адресации надо учитывать не только возраст, пол, образование и интересы, но и желание покупать те или иные товары, а также происходящие в жизни объекта важные события.

3. Отсутствие клиент-ориентированного подхода. Маркетинг играет ключевую роль в том, чтобы привлекать, подталкивать к покупке, заинтересовывать продолжением отношений и удерживать клиентов. Компании, не торопящиеся брать на вооружение клиент-ориентированный подход, окажутся в отстающих. Персонализация, таргетинг, планирование цикла взаимодействия и анализ данных помогают находить к каждому покупателю индивидуальный подход, который ему понравится и заставит возвращаться.

4. Обезличенная (или неверная) персонализация – ошибки в имени, в определении пола, интересов и т. д. Это происходит сплошь и рядом, можно даже вести специальную «папку плохого маркетинга» и собирать в нее примеры неверно персонализированных предложений, чтобы избегать подобных ошибок. Многим, наверное, знакома ситуация, когда вы искали подарок для члена семьи противоположного пола, после чего вас бомбардируют баннерами с предложениями, ориентированными на покупателей того же пола. Этого легко избежать, если пользоваться технологиями аналитики, которые помогают маркетологам верно выбирать предложения и скидки, чтобы заинтересовать клиента следующей покупкой.

5. Игнорирование мобильных платформ. Сегодня для потребителей мобильные устройства стали предпочтительными: по данным comScore, за ними проводят 62% всего «компьютерного» времени и больше половины времени, уделяемого мобильным гаджетам, уходит на использование приложений. Поэтому мобильная стратегия просто необходима.

Начать следует с того, чтобы проанализировать, как имеющиеся пользователи взаимодействуют с вашим сайтом через мобильные устройства, и постараться понять, как улучшить обслуживание. Если мобильной стратегии еще нет, необходимо оценить, подойдет ли мобильное приложение в качестве платформы общения с заказчиками, а после его создания обеспечить своевременную доставку значимого для ваших пользователей контента, который поможет укрепить отношения с ними.

Нужно также позаботиться о совместимости вашего сайта со всеми мобильными устройствами и проследить, чтобы объявления о распродажах и специальных предложениях корректно отображались на мобильных платформах.

6. Отказ от маркетинга через электронную почту. Сегодня много шумихи вокруг новых маркетинговых каналов – мобильных платформ и социальных сетей, но отказ от традиционных рассылок по электронной почте может стать дорогостоящей ошибкой. Границы между продажами, обслуживанием и маркетингом размываются, однако электронная почта остается «соединительной тканью» цикла взаимодействия с заказчиком. Недавний опрос, проведенный MarketingSherpa, выяснил, что 91% взрослых американцев любят получать рекламные рассылки от компаний, чьими клиентами они являются. Из них 86% готовы получать их раз в месяц, а 61% – еженедельно или чаще. Кроме того, пользуясь знаниями о клиентах, полученными по всем каналам взаимодействия, в том числе в социальных сетях и с помощью мобильных устройств, маркетологи могут обеспечить высокий уровень персонализации рассылок.

7. Отказ от проведения A/B-тестирований (A/B-тестирование позволяет измерять предпочтения аудитории и влиять на ключевые показатели эффективности сайта, включая конверсии, время пребывания пользователей на странице, среднюю сумму заказа, показатель отказов и другие метрики). Они необходимы, чтобы обеспечить максимальную эффективность рассылок. В процессе подготовки рассылки можно, например, отправить ее тест-группе в двух разных версиях. В финале выберите версию, которая принесла больше результатов. Принимайте решения, руководствуясь не интуицией, а реальными данными.

8. «Асоциальное» поведение в социальных сетях. Многие маркетологи забывают, что социальные СМИ – это инструмент диалога и взаимодействия, а не рупор широкого вещания. Нужно реагировать на публикации участников сообщества, отвечать на вопросы и делиться соображениями – это поможет выстроить более тесные взаимоотношения, которые положительно повлияют на бизнес в долгосрочной перспективе.

9. Покупка фальшивых подписчиков. Большое число подписчиков у ваших аккаунтов в социальных сетях не должно быть самоцелью. Цифры, несомненно, делают вас в глазах других популярным и заслуживающим доверия. Но люди начинают со временем больше разбираться в социальных сетях и по некоторым признакам могут определить, что вы купили фальшивых подписчиков. А как только это произошло, по всей сети немедленно расходится сообщение, что доверять вам не стоит. Поэтому вместо накрутки липовых подписчиков лучше формировать сеть из реальных людей, которые потенциально могут стать вашими клиентами.

10. Наем третьей стороны для репрезентации вашего бренда в социальных СМИ. Распространенное оправдание этого – нехватка собственных ресурсов или умения работать с социальными платформами. Но никто не знает ваш бренд лучше, чем ваши собственные сотрудники. Пусть они и займутся распространением новостей компании, а не студенты, работающие из дома за низкую зарплату, и не дорогостоящие PR-агентства. Это порочная практика, однако во многих компаниях все же предпочитают отдать свой голос в социальных сетях на аутсорсинг, вместо того чтобы заниматься социальным маркетингом самостоятельно.

11. Автоматизированная рассылка якобы личных сообщений. Ничто не вызывает такого неприятия у пользователя, как автоматически тиражируемые личные сообщения.

Подобная навязчивая безличная реклама раздражает, немедленно заставляя нажать «отписаться». Тем не менее это все еще распространенная практика.

12. Игнорирование покинутых корзин покупателя. В поиске лучших предложений при веб-шопинге покупатели нередко кладут что-то в корзину, потом отвлекаются и уходят с сайта. Необходима продуманная стратегия, которая позволит вернуть и снова заинтересовать таких посетителей позднее – с помощью напоминаний, скидок и специальных предложений.

К примеру, если покупатель оставил свой адрес электронной почты, отправьте ему в течение суток напоминание о завершении покупки, при этом предложите, скажем, 10-процентную скидку. Можно также с помощью системы прогнозной аналитики распознавать, что покупатель готов покинуть сайт, и выводить сообщение вроде «Подождите, не уходите» с добавлением специального предложения, чтобы подтолкнуть к переходу к оплате.

13. Отсутствие взаимодействия с отделом продаж. Не требовать информации от отдела продаж – одна из самых больших ошибок, которые совершают онлайн-маркетологи. Чтобы получить качественный поток потенциальных покупателей, цифровым маркетологам нужно совещаться с отделом продаж как минимум ежемесячно.

14. Отсутствие измерений результатов. Необходимо всегда следить за тем, чтобы средства и силы, затраченные на кампании цифрового маркетинга, окупались. Для этого можно использовать Google Analytics или другие аналитические инструменты. После анализа результатов подправьте стратегии и работайте над улучшением эффективности. Вы никогда не узнаете, действенна ли ваша стратегия, если не будете следить за показателями эффективности маркетинговой и рекламной деятельности.

– Jennifer Lonoff Schiff. 14 digital marketing mistakes and how to avoid them. CIO. January 18, 2016

Когда в 2010 году в компании Akamai закладывали основы своего нишевого цифрового бизнеса, директору по маркетингу Брэду Ринклину приходилось периодически общаться с ИТ-отделом. У Akamai, оператора сети доставки контента, тогда не было ИТ-директора, и Ринклин мог обратиться в отдел ИТ за помощью в настройке сайта или установке системы анализа продаж, но для решения более серьезных задач в маркетинговом отделе прибегали к помощи облачных инструментов и внешних сервис-провайдеров.

С расширением цифровых маркетинговых инициатив Akamai трудностей у Ринклина становилось все больше. Отдел ИТ был ограничен в ресурсах, выполнял просьбы слишком долго и ориентировался на технологии, а не на бизнес. «Сотрудники ИТ-отдела подходили к заданиям как к чисто техническим проектам, думали о том, к примеру, как заставить работать сеть или API, но не заботились о влиянии на бизнес и важности того, чего мы пытаемся добиться», – жаловался Ринклин.

Ситуация изменилась в 2011 году, когда в Akamai появился первый ИТ-директор, Кумуд Калиа, который сразу начал взаимодействовать с Ринклином, стремясь согласовать деятельность отделов маркетинга и ИТ, чтобы вместе вести Akamai в цифровое будущее. «Нам были готовы помогать, – говорит Калиа. – В Akamai уже много лет длился переход на циыфровой маркетинг, при этом на отдел ИТ из-за его медлительности не полагались».

Цифровой маркетинг нужен всем

Модернизация клиентского обслуживания и цифровой бизнес – приоритетные направления для современных компаний, в связи с чем во многих из них наращивают инвестиции в технологии, помогающие проводить в жизнь новые маркетинговые стратегии. Среди участников опроса Computerworld Forecast 2016, посвященного приоритетам ИТ-служб, 13% указали, что маркетинг стал одним из главных объектов инвестиций. А 16% опрошенных в числе важнейших задач назвали повышение удовлетворенности клиентов и качества обслуживания, этот пункт оказался на четвертом месте среди инвестиционных приоритетов, тогда как в прошлом году он находился на последнем месте.

Та же тенденция выявилась в ходе опроса CIO.com 2016 State of the CIO: 32% респондентов сообщили, что в 2016 году в бюджете отдела маркетинга предусмотрено финансирование технологических инвестиций, а 32% указали, что так будет и в следующие три года.

«Качество обслуживания заказчиков становится приоритетом не только для директора по маркетингу, но и для остальных топ-менеджеров, – подчеркивает Шерил Паттек, аналитик Forrester Research. – Заказчики ожидают, что их будут “узнавать”, с какого бы устройства они ни заходили и через какой бы канал ни взаимодействовали. Добиться такого можно, только если вкладываться в технологии».

Поскольку обслуживание заказчиков и технологии теперь неразделимы, отделам ИТ и маркетинга придется работать гораздо теснее, как и их руководителям. Сегодня отношения между директорами по ИТ и маркетингу обычно сложно назвать приятельскими, но, согласно опросу CIO.com, есть признаки потепления: 49% респондентов сообщили, что в последние три года взаимодействие между руководителями стало несколько теснее, а 43% указали, что все осталось как раньше.

Обе стороны признают необходимость координации и наличия общего стратегического плана, но, если судить по докладу Forrester от ноября 2014 года, директора по ИТ и маркетингу по-разному видят степень своего участия в общем деле. Согласно этому исследованию, которое проводилось под руководством Паттек, 70% топ-менеджеров в обеих группах считают, что нужно стремиться оптимизировать поиск, удержание и повышение лояльности заказчиков. Только 61% маркетологов сообщили, что ИТ-директор активно вовлечен в эти процессы, тогда как среди самих ИТ-руководителей так считают 76%.

Кроме того, 70% маркетологов и 66% технических руководителей согласны с тем, что планы по технологиям для маркетинга с большей вероятностью будут одобрены и профинансированы, если они разрабатываются директорами по ИТ и маркетингу вместе. Но только 51% опрошенных указали, что эти руководители действительно совместно работают над выбором и внедрением маркетинговых технологий.

Чаще происходит так, что директора по маркетингу, как в Akamai, работают с внешними технологическими партнерами или пользуются размещаемыми приложениями, причем применение «теневых ИТ» не только не облегчает работу, но и приносит результаты, обратные желаемым. «В какой-то момент оказывается, что точечные решения совершенно не интегрируются и не обеспечивают единства обслуживания, – поясняет Паттек. – Маркетологи ищут помощи и в итоге обращаются к ИТ-директору».

Партнерство в действии

Ринклин был рад, что в Akamai появился ИТ-директор: ему нужен был стратегический партнер, который помог бы спланировать цифровую трансформацию бизнеса компании. Применяя принципы кросс-функционального руководства и совместного финансирования ключевых инициатив, топ-менеджеры смогли успешно изменить организацию труда в компании, сблизив два отдела. Теперь они проводят общие собрания, а у отдела маркетинга появился свой руководитель по ИТ. Он несет ответственность за достижение целей, намеченных для каждой маркетинговой инициативы, причем его доход зависит от выполнения ключевых задач бизнеса. В отделе ИТ Akamai работают почти 400 специалистов по всему миру, и около десятка из них сотрудничают со 150 маркетологами, находящимися в подчинении Ринклина.

Отделы ИТ и маркетинга работают в координации уже около двух лет, и это взаимодействие оказалось чрезвычайно успешным. В Akamai сумели произвести технологический переворот за относительно короткий период времени – раньше подобное было бы невозможно, уверен Ринклин: «Команда по ИТ помогла отделу маркетингу в запуске сайта с новыми системами управления контентом и автоматизации маркетинга. Вдобавок мы преобразовали все основные маркетинговые процессы и интегрировали новые системы с имевшимся движком автоматизации продаж на платформе Salesforce. Все эти проекты были проведены за один календарный год без остановки бизнеса. Буквально за день мы переключились со старой системы на новую, и все прошло без запинки. Работая в одиночку или время от времени обращаясь с просьбами в отдел ИТ, команда маркетинга с этими проектами не смогла бы справиться. Нам необходимо было тесно сотрудничать».

Избавление от трения

В компании SAS Institute, разрабатывающей ПО для бизнес-анализа, скоординированная работа отделов маркетинга и ИТ является одним из главных факторов, позволяющих организовать процесс привлечения заказчиков «без трения», объясняет исполнительный вице-президент, ИТ-директор SAS Кит Коллинз. По его словам, речь не о какой-то конкретной стратегии, связанной с социальными СМИ, автоматизацией маркетинга или контактного центра, а о том, чтобы все секции бизнеса работали вместе над устранением «трения» при взаимодействии с заказчиком, полируя процесс обслуживания до блеска.

Скоординированная работа ИТ и маркетинга дает возможность анализировать данные из основных систем предприятия и благодаря этому четко отслеживать поведение клиентов и знать, какие покупки они совершают. В ходе опроса Forrester, посвященного взаимодействию директоров по маркетингу и ИТ, 46% маркетологов и 51% ИТ-руководителей сообщили, что им удалось получить полный обзор сведений о покупателях по всем точкам контакта и этапам взаимодействия.

«Поскольку работа теперь ведется совместно, во всех бизнес-подразделениях меняется структура инвестиций, – отмечает Коллинз. – Когда задействуются “теневые ИТ”, отдел маркетинга может анализировать только свои взаимодействия с заказчиком, но общего обзора нет. А отдел ИТ работает со всеми остальными и имеет возможность обеспечить общий обзор сведений о заказчике и интегрированных бизнес-процессах».

Чтобы способствовать координации и улучшить взаимодействие, Коллинз проводит регулярные совещания с директором по маркетингу и другими представителями двух отделов, а также с сотрудниками юридического департамента. Цель этих совещаний – помочь SAS придерживаться курса на цифровую трансформацию.

Как подчеркивает Коллинз, координацию важно налаживать не только между членами руководства, но и между рядовыми сотрудниками. Для этого он с директором по маркетингу обучает команды, набранные из сотрудников отделов ИТ и маркетинга, внедряет методы совместного управления проектами и agile-процессы. «Важно, чтобы между директорами по ИТ и маркетингу были хорошие отношения, но еще важнее, чтобы и остальные участники проектной команды хорошо ладили между собой».

Слияние должностей

В ряде организаций, чтобы наилучшим образом скоординировать деятельность ИТ-директора и директора по маркетингу, просто назначили одного топ-менеджера сразу на обе должности. Майкл Берроуз, опытный руководитель операциями, занимал такой объединенный пост в паре компаний, последний раз – в интернет-магазине продуктов для здоровья. Недавно его повысили до вице-президента по цифровому маркетингу и информации. По словам Берроуза, объединенная должность имеет смысл прежде всего в компаниях, где приложили максимум усилий для того, чтобы использовать данные по заказчикам во благо бизнеса: «В компаниях и отраслях, где хотят знать максимум о заказчике, идеальным будет совмещать два поста. Вам ведь предстоит искать данные, которые могут означать разницу между десятипроцентным ростом и безубыточностью. Разбираться в подобных данных можно, только имея навыки в области как маркетинга, так и технологий».

Помимо объединения должностей, есть еще много мер, которые помогут наладить связь между ИТ и маркетингом. По словам Паттек, в некоторых компаниях проводят ротацию, периодически меняя местами директора по маркетингу и ИТ, это помогает отделу ИТ научиться «продавать» свои возможности внутри компании и в своей работе ориентироваться на улучшение обслуживания заказчика и выполнение требований бизнеса, а специалистам по маркетингу – лучше разбираться в технологиях. Наконец, простые вещи вроде совместных обедов и семинаров взаимного обучения способны помочь ликвидировать застарелые пробелы.

«Необходимо все делать вместе, – подчеркивает Паттек. – Задача прежде всего в том, чтобы изменить организацию труда, покончить с разрозненной деятельностью и перейти к ориентации на заказчика».

– Beth Stackpole. Meet tech’s new odd couple: the CIO and CMO. CIO. March 2, 2016

Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, «Викимарт» помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин – о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании.

Начав как интернет-витрина, предоставляющая услуги независимым ретейлерам, «Викимарт» занялся собственной торговлей, а недавно вышел и в сегмент традиционной торговли. По версии аналитиков Internetretailer, компания находится на втором месте в списке самых быстрорастущих сетевых торговых площадок Европы. Став центральным звеном бизнеса для многих своих партнеров, она помогает им в процессе цифровой трансформации, необходимой для успеха в условиях нынешней экономики. Генеральный директор «Викимарт» Андрей Кленин рассказывает о причинах такой заботы о партнерах и планах по эволюции бизнеса компании. Достичь необходимой надежности и прозрачности платформы взаимодействия помогают решения SAP, реализация которых находится в самом разгаре.

Андрей Кленин Возраст: 43 года Послужной список: 2015 – настоящее время ООО «Викимарт», генеральный директор 2013 – 2015 ООО «Юлмарт-РСК», генеральный директор 2009 – 2012 ООО «РТК» (розничная сеть МТС), генеральный директор (до этого заместитель генерального директора по операционному управлению, до этого заместитель генерального директора по финансам и аудиту) 2008 – 2009 ООО «Ферро-Строй» (строительное подразделение холдинга «ЕВРАЗ»), заместитель генерального директора по финансам и инвестициям 2003 – 2008 ООО «Фирма “Омега-97”»(сеть универсамов «Патэрсон»), финансовый директор 1999 – 2003 ОАО «Кондитерская фабрика “Саратовская”», финансовый директор Образование: Саратовский государственный университет (специальность «прикладная математика»); Саратовская государственная экономическая академия (специальность «промышленный менеджмент»); Высшая школа международного бизнеса при АНХ при Правительстве РФ; London Business School & Columbia

В 2015 году вы открыли магазин-склад и планируете дальнейшее расширение офлайнового бизнеса. С чем это связано и какие требования предъявляет такая универсализация «Викимарт» как ретейлера?

Мы видим предпосылки для собственной трансформации. Компания должна меняться, причем быстрее рынка. «Викимарт» в числе первых почувствовал наступление кризиса. Наш успех завязан на оборот партнеров: как только у них возникают проблемы, мы это мгновенно ощущаем на себе.

Проблемы онлайн-торговли вполне понятны. Во-первых, онлайн-магазины не должны жить в убыток, рассчитывая, что придет инвестор и купит их. Им нужно учиться зарабатывать самостоятельно. Во-вторых, даже если компания добилась успехов, сейчас эти успехи обесцениваются: покупательская способность просела, и приходится постоянно развивать каналы продаж.

В-третьих, деньги на этом рынке – короткие и дорогие. Серьезные вложения в создание собственной логистики и разработку ИТ-систем проблематичны. Поэтому приобретают актуальность открытые партнерские решения, позволяющие подключиться к ним. Мы стараемся их развивать и предлагать партнерам. Мы работаем на комиссии от продаж и заинтересованы в том, чтобы у партнеров дела шли хорошо.

Да, о том, что «“Викимарт” пошел в офлайн», говорят много. Но мы все-таки в первую очередь остаемся интернет-витриной – площадкой, позволяющей другим продавать свои товары. И для того чтобы предлагать качественные услуги другим, нужно сначала научиться их оказывать себе. Мы открывали офлайновые точки главным образом для того, чтобы иметь опорные склады, уметь обрабатывать свой товар, работать с собственной службой доставки. Безусловно, можно развивать модель магазинов-складов, но это не самоцель. Мы не собираемся покрывать такими торговыми точками всю Россию, гораздо важнее помочь это сделать партнерам.

Как повлияла на работу вашей компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

«Викимарт» с момента своего основания решает задачу создания с нуля торговой площадки. Выстроить цепочку, начиная от привлечения клиента на сайт, выбора им товара, оформления заказа до доставки, весьма непросто, поскольку все происходит на «чужих» товарах, лежащих на складах партнеров. Далеко не у всех в итоге это получилось.

Мы сперва были объединением онлайн-продавцов. Теперь идем дальше – к «Викимарт» можно подключиться производителю или дистрибьютору, который вообще никогда не занимался интернет-торговлей. Фактически они могут открыть интернет-магазин, ни копейки не вложив в ИТ.

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой

Мы осознанно идем в офлайн, помогая партнерам осилить цифровую трансформацию и стать онлайн-игроками, причем ключевую роль играет их интеграция с экосистемой. Когда данные предоставляются из единой информационной системы, то издержки компаний существенно снижаются, при этом соблюдаются все требования законодательства. Имея единые стандарты обмена информацией и единые решения, можно работать эффективно и к тому же ощутимо экономить.

Работа на одной площадке многих независимых ретейлеров может показаться на первый взгляд хаосом, и наша задача – от этого хаоса избавиться. От наведения порядка возникает добавленная стоимость для всех участников платформы – не только для продавцов и покупателей, но и для других компаний (например, оказывающих логистические, банковские и прочие услуги).

Какие принципы необходимо соблюсти, чтобы такая модель была жизнеспособной?

Самое главное – надежность системы. Мы берем на себя серьезные обязательства и должны их исполнять, требуя соблюдения обязательств и от партнеров. Клиент, покупая товар, не вдается в подробности и думает, что приобретает его у нас. Никто и не собирается его в этом разубеждать, главное – доверие бренду. Заказ должен быть исполнен в срок, клиент должен получить товар, а при необходимости – без проблем его вернуть. Остальное – тысячи мелких деталей, позволяющих эти обязательства выполнить.

Какие цели по развитию бизнеса вы ставите в качестве приоритетных?

Одно из направлений, которое мы стали развивать в этом году благодаря реализации проекта SAP, – фулфилмент (комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им товара) для наших партнеров. До сих пор мы работали исключительно в режиме торговой площадки: клиенты размещали заказы, мы их доводили до стадии, когда товар положен в корзину, и передавали заказ партнеру, который его и выполнял. Но, поскольку качество услуг у партнеров различается, могли возникать проблемы с исполнением заказов. Страдали клиенты, а значит – и наша деловая репутация.

Мы поступили так: повысили требования к партнерам и – наряду с этим – стали предоставлять им в качестве опции услуги по логистике. Разумеется, не самостоятельно, а в партнерстве с крупными логистическими компаниями. Мы обеспечиваем погрузку товара в машину, перевозку, разгрузку и доставку клиенту, включая отслеживание товара в пути и предоставление информации о нем партнерам и клиентам. Это готовое решение, позволяющее не вкладываться в собственную логистику. Более того, в большинстве случаев компании на этом еще и сэкономят: благодаря эффекту масштаба себестоимость операций будет ниже.

Второе перспективное направление – В2В-площадки. Если раньше мы обслуживали запросы корпоративных клиентов лишь на базовом уровне, то сейчас задумались, какие сервисы нужны, чтобы привлечь их симпатии. Набор сервисов довольно велик – под сотню функций. Они дают компаниям возможность более удобно покупать товары – может быть, даже у прежнего поставщика, но при нашем посредничестве, вплоть до того, что крупные заказчики будут рекомендовать поставщикам подключиться к площадке «Викимарт».

Третье приоритетное направление – финансовые сервисы. Недавно запустили первый совместный кобрендовый продукт – банковскую карту «Викимания», позволяющую при оплате получать накопительные бонусы. Это весьма перспективный продукт для привлечения новых клиентов и поддержки лояльности уже имеющихся.

Что заставило инвестировать в проект внедрения решений SAP в нынешней ситуации, далеко не самой удобной для реализации «тяжелых», комплексных проектов?

Действительно, решение получилось комплексным. Из того, что относится к специфике «Викимарт», мы не использовали лишь три продукта: управление складами (SAP EWM), поскольку оно подразумевает работу с автоматизированными складами; платформу электронной торговли Hybris, хотя на нее в будущем есть большие планы; SAP CRM, так как у нас уже имеются свои наработки по программам лояльности.

Остальное мы внедрили своими силами, причем за весьма короткий срок. У нас уже имелись собственные внедрения и достаточно опытная команда. Пришлось форсировать ситуацию: бизнес меняется столь быстро, что функционал систем устаревает еще в процессе разработки. Нами проект реализован за семь месяцев, около 15% функционала было новым, не заложенным в техническое задание. Если бы проект продолжался, скажем, полтора года, переделывать пришлось бы более 50% системы.

«Викимарт» недавно вышел в сегмент традиционной торговли офлайн

Обычно, реализуя проекты собственными силами, компании пытаются экономить и соглашаются на более длительные сроки работ...

Динамичность среды заставляет реализовывать проекты максимально быстро, поэтому, независимо от наличия внешнего партнера, требуется мобилизовать все внутренние ресурсы. В проекте было задействовано более 200 человек, среди них сотрудников бизнес-подразделений, активно участвовавших в проекте, – более 100.

Компания должна хотеть перемен, и тогда проект получается быстрым.

Под проект набирали команду, причем требования были высокими: брали тех, кого хорошо знаем. Мы пошли таким путем, потому что сотрудничество с SAP планируем и в будущем. Команда останется внутри компании, и ее роль будет очень велика. Нам важно сохранить экспертизу и после окончания нынешнего этапа проекта.

Какую роль играет этот проект в бизнес-стратегии компании?

Осознание того, что изменения необходимы, появилось у нас гораздо раньше, чем у других. И без проекта мы этих изменений обеспечить не смогли бы. Предыдущие системы были не то чтобы устаревшими, просто они не годились для новых задач.

Иметь на складе товары от тысяч компаний, различать их между собой, выдавать товар в течение 3-5 минут, доставлять заказы в 1,4 тыс. городов России, при этом не потерять товар и не допустить его порчи... Такое возможно только при наличии надежного бэк-офиса, способного обеспечить целостность и актуальность данных.

Я стал работать в компании с марта 2015 года, и понимание того, что именно надо менять, пришло сразу. В мае уже был заключен контракт, а в июне – начат проект.

Вы рассматриваете ИТ в качестве конкурентных преимуществ или это основа для интернет-ретейлера, а преимущества нужно искать где-то в другом месте?

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян. Другое дело, что ограниченным в средствах компаниям такое не всегда под силу. Нужна комбинация собственных ноу-хау с промышленными (или партнерскими) решениями.

К конкурентным преимуществам можно отнести лидерство по сокращению издержек, по предоставлению сервиса, уникальности ассортимента. Каждый выбирает что-то свое, так как быть лидером во всем невозможно.

Если говорить про интернет-ретейлеров, то качественные ИТ – это не преимущество, а условие работы бизнеса. Скорее, их отсутствие – огромный изъян

В качестве платформы для построения ИТ-систем была выбрана SAP HANA, к которой у многих заказчиков настороженное отношение. «Викимарт» увидел в ней потенциал?

Тесты на производительность подтвердили преимущество этой платформы. Кроме того, мы понимали, что являемся для SAP ключевым заказчиком, в каком-то смысле даже проводником его решений на рынок, показываем пример другим. Мы точно знали, что можем рассчитывать на всестороннюю поддержку.

В итоге получили хорошее облачное решение и хотели бы видеть дальнейшие действия по переводу инфраструктуры компании в облако. Объем данных, хранимых на платформе HANA, мы будем наращивать.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации бизнеса. Вероятно, всем компаниям придется так или иначе через нее пройти. Как вы понимаете этот процесс?

Цифровая трансформация – радикальное изменение стратегии, бизнес-модели и организационной структуры под воздействием внешней среды. Если говорить про традиционный бизнес, то сейчас очень многие компании, раньше не видевшие никакой угрозы, испытывают на себе давление быстро растущего сектора онлайн-торговли. В продвинутых странах доля онлайн-торговли составляет почти 12%, в России – примерно 2%. Пока она невелика, но все равно компании новой волны оказывают давление на традиционных игроков.

Интернет меняет привычки людей. Даже если они побоятся сделать серьезную покупку в Сети, то как минимум иногда, уже придя в магазин, достанут смартфон и проверят цены у конкурентов или характеристики аналогичных товаров. Классические магазины, делавшие ставку на качество обслуживания и тренинг продавцов, столкнулись с ценовым прессингом. Поэтому традиционный бизнес нервничает и пытается что-то изменить.

Внешняя среда уже поменялась, и дальше вопрос в том, как бизнес проведет трансформацию, как поменяется стратегия его развития. Нужно ли компании такое количество больших магазинов во всех городах России или достаточно одного в каждом регионе и множества пунктов доставки? Какой ассортимент держать в магазинах, а какой – на центральном складе (при этом обязательно имея возможность подвезти товар за несколько дней под заказ)? Далеко не всегда есть смысл представлять полный ассортимент в каждом магазине, но возможность оперативно доставить желаемый товар – практически обязательна.

Могут быть и изменения в бизнес-модели. Как я уже говорил, раньше мы ориентировались исключительно на потребительский сегмент, а сейчас обратили внимание на корпоративный.

Важно приспособить свою инфраструктуру к новым требованиям. Несмотря на то что компании будут расти, число сотрудников в них будет сокращаться. Идет повсеместная автоматизация, и она способна привести к вырождению многих профессий. Уже сейчас компании должны понимать, что если с ростом бизнеса в какой-то функции происходит пропорциональный рост сотрудников, то процессы реализованы неправильно. Компании, задумывающиеся о цифровой трансформации, должны оптимизировать процессы уже сейчас, раньше конкурентов.

Как известно, качество сервиса определяется самым слабым звеном в цепочке оказания услуг. Несомненно, партнеры должны соответствовать определенным требованиям. Неужели придется их всех подтягивать до своего уровня?

Есть разные способы. Самый простой – «отстреливать» слабейших. Недавно от клиента поступила жалоба: он заявлял, что у него есть претензии к приобретенному телефону и что он не может дозвониться до партнера. Как выяснилось, компания прекратила свое существование. Мы были вынуждены вернуть покупателю деньги за товар. Более того, мы провели проверку, после которой от площадки пришлось отключить еще восемь партнеров, занимающихся торговлей телефонами. Репутационные риски дороже.

Таким образом, один из способов – повышение требований к партнерам. Обычно после первой жалобы клиента следует предупреждение, после второй – отключение.

Другой вариант – протянуть партнерам руку помощи. И проект по фулфилменту – как раз способ поднять качество услуг партнеров, дотянуть его до уровня собственного магазина «Викимарт». Большинство мелких партнеров не могут обеспечить сервис такого уровня: у них на это нет ни ресурсов, ни времени. Нельзя сказать, что мы их принуждаем, но сообщаем, что на них есть жалобы, и предоставляем инструмент, чтобы не допустить подобных ситуаций.

Компания должна заниматься тем, что у нее хорошо получается. Мы не претендуем на продажу товара – ту часть бизнеса, которая есть у партнеров. Но они могут не иметь компетенции по SEO-оптимизации сайта, организации контакт-центра, интеграции нескольких логистических компаний и т. д. Это они могут позаимствовать у нас.

Одним из результатов цифровой трансформации становится появление «умных» сервисов – продуктов на основе анализа данных – как для клиентов, так и для партнеров. Какие планы есть в этом направлении?

Это следующий шаг цифровой трансформации. На первом шаге ретейлер разделяет точку получения заказа и его исполнения – получается онлайн-, или дистанционная, торговля. Затем возникают торговые площадки, консолидирующие большое предложение и большой спрос, оптимизирующие параметры интернет-магазинов, позволяющие компаниям сконцентрироваться на коммерческих функциях. Организационные же функции ретейлер берет на себя. Следующий этап – отделение платформы интернет-магазина от сайта. Сайт – лишь витрина, и таких витрин может быть множество.

Следующий шаг по совершенствованию бизнеса – персонализация витрин для клиентов. Здесь решаются две задачи: омниканальность и формирование индивидуальных предложений. Человек работает с сервисом через разные каналы и с разных устройств и ожидает, что общение каждый раз будет не начинаться с нуля, а логически продолжаться. Вся история взаимодействия должна быть доступной и для ИТ-систем, и для сотрудников. Ресурс должен выглядеть как личная версия сайта или мобильного приложения. Например, этим уже давно занимаются социальные сети – предлагают пользователям контент с учетом их интересов и монетизируют эти знания.

В идеале производственная компания не должна заниматься продвижением своих товаров, это очень ресурсоемко. Правильнее отдать эту функцию в централизованный сервис, который будет через множество витрин предлагать товар «правильным», заинтересованным в нем людям. Эти предложения должны формироваться посредническими сервисами. Мы идем в этом направлении: «упаковав» правильным образом предложения партнеров, показываем товар на правильной витрине нужному человеку, чтобы это был не просто переход по клику, а действие, приводящее к покупке.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее ретейла в целом?

Изменения будут позитивными: покупать и удовлетворять свои потребности в целом станет проще. Уже сейчас некоторые площадки предлагают товары со всего мира. По мере того как они будут аккумулировать все большее число предложений и интегрироваться друг с другом, распространяясь на различных витринах (в том числе в поисковиках и социальных сетях), у пользователя будет все меньше проблем с информацией о товаре, его выбором и оптимальным получением.

Да, конкуренция усилится, но вы думаете, что сейчас продавцы счастливы от того, что им приходится платить огромные деньги за вход в продуктовую сеть, за всевозможную рекламу? Когда-то реклама на телевидении изменила коммерцию, а сейчас есть гораздо более эффективные способы донести информацию до потребителя. То же самое касается доставки товара. Глобальные сервисы работают над максимальным упрощением цепочки товародвижения.

Появление крупных интернет-площадок позволило радикально изменить ситуацию: производители с удовольствием прибегают к их услугам. В будущем подключение к одному или нескольким сервисам станет обязательным условием успешной работы на рынке.

Как продолжающаяся цифровизация экономики может повлиять на стратегию вашей компании?

В конечном счете мы идем к платформе «всё в одном», охватывающей и онлайн, и офлайн, когда компания готова привлекать внимание клиента и взаимодействовать с ним там, где ему удобно. Как правило, это его персональное пространство – например, мобильное приложение или страница в соцсети. При этом мы проводим его через серию площадок, платформ, сайтов, где он принимает решение о покупке, сравнивая разные товары, формируем заказ и обеспечиваем его получение, будь то доставка на дом или поход в магазин.

Не надо забывать, что в традиционном ретейле все больше операций также начинается в онлайне. Критически важно отслеживать всю цепочку принятия клиентом решений, имея возможность влиять на нее. Мы можем направлять клиентов не только в онлайн-магазины, но и в офлайн-сети, попутно помогая последним стать цифровыми.

Взглянем правде в глаза: никто не хочет слышать о рисках и проблемах. Но, если их игнорировать, они могут стать по-настоящему опасными. Проведем небольшой тур по данным в вашей системе управления отношениями с клиентами, чтобы разобраться в рисках, таящихся в ее «темных углах».

Хорошая новость в том, что большая часть данных в системе неопасны, а еще более приятная – если грамотно управлять системой, то вы будете защищены от самых серьезных проблем.

Данные, за которые придется платить

Пренеприятный секрет ИТ в том, что данные никогда не бесплатны, даже если вы их получаете бесплатно. Другими словами, за любые данные придется платить. Проблема в том, что вы редко знаете, сколько именно. Поначалу незаметные затраты в долгосрочной перспективе превращаются в весьма ощутимые. Самый очевидный пример – электронная почта: чем ее больше, тем сложнее ею управлять.

При анализе нового источника данных попытайтесь оценить общую стоимость владения данными за три-пять лет. К примеру, если не выполнять очистку, дедупликацию и корректирование новых записей о потенциальном клиенте для системы CRM из этого источника, ценность таких данных может оказаться ниже нуля. Почему? Потому что пользователи не в курсе, что данные никуда не годятся – они полагаются на их корректность и акутальность и могут зря потратить время из-за ошибочной информации. Каков здесь внешний ущерб? Падает доверие к системе, поскольку рядовые пользователи не верят в корректность данных, а руководители начинают считать, что ваши отчеты и ломаного гроша не стоят.

Перфекционизм в отношении качества данных позволить себе нельзя, но и игнорировать качество вы можете лишь на свой страх и риск.

Полезные советы

• Не добавляйте новые источники данных к системе CRM, пока не оцените качество данных, стоимость владения и их ценность в долгосрочной перспективе.
• Не забывайте, что контроль корректности данных – это статья расхода, которая не исчезает, пока не исчезают сами данные.
• Удаляйте устаревшие записи, чтобы не висели годами мертвым грузом. Для каждой таблицы в системе нужно подготовить правила и процедуры руководства, а также внедрить и профинансировать надежный, четко задокументированный процесс удаления или архивации. Возможно, вам понадобится специалист по уходу за данными.

Данные, которые могли бы вас спасти

Удивительно, как мало есть CRM-систем с адекватными процессами резервного копирования, ведения аудиторского следа, архивирования и удаления! «Адекватный» здесь означает «достаточно хороший, чтобы принести вам пользу в случае судебного процесса или акта регулятивного правоприменения». Даже если вашей компании повезло работать в нерегулируемой отрасли, иски могут возникнуть по совершенно непредвиденным поводам. А когда вам предъявят иск, обычно выясняется, что доказать требуется нечто, происшедшее много лет назад.

Думаете, ваши резервные копии в полном порядке? В Pixar, работая над «Историей игрушек – 2», однажды случайно стерли все файлы мультфильма, и восстановить их удалось не из резервных копий, а лишь благодаря тому, что одна из сотрудниц студии скопировала всё на свой домашний компьютер.

Что должно сохраняться на случай, если возникнет потребность в юридическом раскрытии информации:

• в случае исков о незаконном увольнении: история входов пользователей в систему, журнал операций системного администрирования, прикрепленные файлы, а также записи по контактам, клиентам, возможностям, контрактам и т. д.;
• в случае исков о хищении интеллектуальной собственности: потенциальные клиенты, контакты, реальные клиенты, возможности, ценовые предложения, контракты, обращения, прикрепленные файлы, журнал активности, история формирования отчетов, история загрузки данных, история пользовательских входов в систему;
• в случае исков, касающихся рассылки спама: потенциальные клиенты, контакты, активность, маркетинговые кампании, записи о массовых рассылках;
• в случае исков, связанных с качеством продукции: возможности, ценовые предложения, прейскурант, обращения, прикрепленные файлы и записи об активности;
• в случае исков от акционеров: возможности, прогнозы, обращения и прикрепленные файлы.

Полезные советы

• Подготовьте в письменном виде политику резервного копирования, ведения аудиторского следа, архивации и удаления для каждой таблицы в системе. Не забудьте принять во внимание внутренние системные ограничения на сроки хранения данных, чтобы успеть извлечь их до автоматического удаления. Согласуйте разработанную политику с юристом компании, напомнив, что система хранит электронную переписку между компанией и клиентами (если это специально не было запрещено в настройках). Чтобы сохранить возможность установить происхождение данных, носители для резервных копий должны быть однократно записываемыми.
• Позаботьтесь о том, чтобы процесс разработки политики учли в годовом бюджете, и проследите, чтобы эту деятельность действительно профинансировали.
• Контроль за выполнением составленной вами политики должен входить в чьи-либо служебные обязанности.

Данные, которые могут погубить ваш проект

При разработке спецификаций проекта или agile-спринта все внимание обычно направлено на функциональность. Проблемы начинаются, если вы игнорируете самое важное – фундамент, который может оказаться прогнившим.

Что вас может «убить»?

Качество и значение данных. Дубликаты могут испортить код или процессы. Если логика вашего проекта сильно зависит от фильтрации и группировки, нужно, чтобы значения полей были безошибочны и единообразны. Если в разных отделах приписывают разные значения или критерии позициям в списке выбора, то необходимо предусмотреть в коде различные варианты.

Работа с интегрированными системами: данные по клиентам, возможностям и контрактам. Первые – почти всегда самые проблематичные. Надежную мастер-запись по клиенту получить дорого и трудно. Представьте, что произойдет с графиком вашего проекта, если не будет полноценной, без ошибок, таблицы клиентов.

Работа с аппаратным обеспечением и программными системами, предоставляемыми в виде сервиса: телефон, диспетчер вызовов, внешнее приложение и т. п. Требуют внимания любые таблицы в системе CRM, к которым обращаются. Внешние системы слабо связаны и могут работать в асинхронном режиме. Любая неоднородность в данных чревата проблемами, при наличии неполных записей или дубликатов придется потратить немало времени на поиск и устранение неполадок в проекте. Подобные проблемы могут полностью завалить проект, особенно если о них не задумывались, когда составляли техническое задание.

Работа с приложениями для конфигурирования, назначения цен, предложения цен, бухгалтерского учета, выставления счетов и управления контрактами (в том числе встроенными в основную CRM-систему). Камень преткновения – прейскурант. Это одна из самых маленьких таблиц в системе CRM – как правило, всего на несколько тысяч вхождений. Но одни только попытки добиться согласования продуктовых линеек, названий продуктов, цен, систем скидок, зарубежных цен, комплектации и ведомостей материалов между различными сторонами могут отнять больше времени, чем вся работа по технической реализации проекта. А после достижения принципиального согласия нужно еще, чтобы несколько человек поставили подпись под соглашением. Эта простая маленькая таблица вызывает далеко не маленькие задержки.

Полезные советы

• Прежде чем начинать, выясните зависимости данных для вашего проекта; определите вероятные проблемы, которые могут больше всего навредить вашим планам, и предусмотрите, как их исправить; из-за проблем с данными легко могут удвоиться затраты и сроки выполнения любого проекта.
• Устранением проблем с данными должен заниматься специально назначенный человек, обычно – нетехнический специалист, кто-то из бизнес-отделов; нужно, чтобы этот человек получил соответствующие задания от своего начальника и чтобы они были включены в его основные обязанности (а не давались в качестве дополнительной работы «на выходные»).
• Добавьте в описание проекта примечание о том, что его график и бюджет зависят от корректности, полноценности и содержательности данных, что ответственность за устранение проблем с данными лежит на заказчике и что неустраненные проблемы с данными неизбежно приведут к отставанию от графика и к превышениям бюджета.

Проблемы с данными нередко становятся палками в колесах проекта, из-за которых срываются бюджеты и сроки. Так что постарайтесь избавиться от них еще до того, как приступите к проекту.

– David Taber.This data will kill you. CIO Magazine. Mar 24, 2016

Веб-индустрия начиналась почти исключительно как цифровая. Сами услуги, поставляемые ею ценности были цифровыми, и это определило очень многое.

Во-первых, клиент компании оказывался по совместительству пользователем ее софта. И наоборот – пользователь софта переставал быть нанятым сотрудником, а неожиданно становился клиентом компании. Это в корне перевернуло отношение к качеству пользовательских интерфейсов и породило целую новую специализацию – UX-инженерию. Потому что если пользовательский интерфейс непонятен или неудобен клиенту, тот быстро перестает быть клиентом – в отличие от нанятого сотрудника, которому за использование самого ужасного интерфейса платят деньги и на чье место легко найдется другой.

Во-вторых, цифровая услуга не имеет классических барьеров масштабирования, обусловленных физическими точками продаж, перемещением и хранением материалов и продукции, обучением сотрудников и т. д. Цифровой бизнес оказался крайне масштабируемым, и если рынок являлся достаточно большим, чтобы не стать естественным ограничителем роста, то и к софту также предъявлялись требования по все большему масштабу обслуживания вплоть до невероятных, невозможных ранее величин. Это породило целый класс новых исследований, технологий и архитектур.

Добавим еще факторы – растущая конкуренция, обилие новых технологий, появляющихся высокими темпами, – и получим, что, для того чтобы выжить в мире цифровых услуг, было необходимо обеспечить крайне быстрое развитие своих ИТ. Те, кто менялся недостаточно быстро (несмотря на растущие масштабы!) – просто вымерли. А у выживших сформировались сильно отличающиеся от классических подходы к разработке и развитию крупных ИТ-систем, особые культуры, намного более децентрализованные, подвижные, быстрые.

В результате скоротечной рыночной эволюции, длившейся около двух десятков лет, в веб-индустрии появились крайне успешные компании, которые смогли вырасти до гигантских размеров, и при этом их ИТ-системы и ИТ-производство обеспечивают удивительную для классического мира корпоративных ИТ совокупность свойств: высочайшую масштабируемость, привлекательность для клиентов и способность быстро, устойчиво развиваться.

А еще через некоторое время неожиданно выяснилось, что, обладая этими исключительными способностями, интернет-компании могут повернуться от чисто цифровых услуг (где доставляемая клиенту ценность имеет исключительно информационную природу) к более традиционным услугам и легко занять там немаленькую нишу.

Для начала – можно сделаться информационным посредником с удобным клиентским интерфейсом, и порог входа для этого оказывается совсем невысоким. Не нужны масштабные капитальные вложения в офисы, оборудование и склады, если все это уже делает кто-то другой, пусть и по старинке. Но зато можно обеспечить совершенно новый заказ для всех этих мощностей, причем, возможно, от конкурирующих «немасштабируемых» поставщиков, и создать новый сервис только за счет удобной «информационной добавки», забрав на себя чисто информационную (!) масштабируемую (!) функцию заключения контракта.

А если это удалось проделать и выяснилось, что рынок действительно гораздо больше того, что могли «окучить» обычные поставщики с низким уровнем обслуживания клиентов, то не за горами и второй шаг: можно, уже обладая капиталом и преимуществом выхода на клиента, полностью перестроить этот рынок, включая область предоставления материальных услуг.

Именно это мы сейчас и наблюдаем. Крупные, очень динамично развивающиеся, горизонтально масштабируемые и привлекательные для клиента сервисы из «мира Web» медленно, но верно начинают перехватывать и переделывать старые рынки, где давно сложившиеся паритеты, нормы и правила игры, оказывается, устарели и неконкурентоспособны.

Тенденция Web-scale IT, отмеченная Gartner, означает следующее: в долгой перспективе выживут только те крупные классические корпорации, которые смогут перестроить свои методы работы таким образом, чтобы стать конкурентоспособными в новой борьбе, по новым правилам, найдут в себе силы отбросить те традиции, которые безнадежно удерживают их в прошлом, смогут посредством невероятной трансформации обрести те же ключевые способности, что свойственны лучшим из «мира Web». Придется догонять. Ну а тем, кто не сможет или не захочет меняться, Web-scale IT не интересны, но и место под солнцем завтрашнего дня им, мягко говоря, не гарантировано.

Игорь Беспальчук, руководитель проектов дирекции развития технологий, группа компаний CUSTIS

Видео-конференц-связь все прочнее укрепляется в корпоративной культуре как инструмент развития и повышения эффективности бизнеса. Преимущества этого инструмента не оспаривает никто. Но какой подход выбрать при строительстве или модернизации системы ВКС предприятия? Создавать ли всю необходимую инфраструктуру на собственной площадке, наращивая капитальные и операционные расходы на ИТ, или передать все заботы об этой инфраструктуре и ответственность за качество видеосервисов облачному провайдеру? Очная и заочная полемика на эту тему не утихает. И сторонники облаков, и приверженцы стратегии on-premise приводят свои аргументы.

Все свое, все внутри?

Одним из основных мотивов, побуждающих крупные корпорации строить собственные системы ВКС, вместо того чтобы использовать облачные сервисы совместной работы, является стремление сделать видеообщение максимально комфортным, качественным и эффективным, потому что они считают его критически важным для бизнеса. Возврат инвестиций в таких проектах – вопрос вторичный. Обладая солидными бюджетами, большие компании могут позволить себе выделить целый этаж офисного помещения и оборудовать на нем серию переговорных комнат, разных по площади, оснащению и функциональному назначению. Соответствующим образом выстраивается и вся сетевая инфраструктура ВКС. Например, именно так развивался проект модернизации системы ВКС в компании «Сибур».

Александр Барсков, главный эксперт аналитического агентства OSP Data: «Отношение российских заказчиков к получению сервиса ВКС из облака остается неоднозначным. Оптимальным такой вариант считают лишь 6% опрошенных респондентов»

Об этом на шестом международном форуме «Бизнес-Видео – 2016», организованном издательством «Открытые системы», рассказал Максим Черкасский, руководитель направления «Управление ИТ-проектами» компании «Сибур». Собственная система ВКС, построенная в компании, включает в себя прекрасно оборудованные малые и средние переговорные комнаты, трансформируемые помещения, конференц-зал, зал телеприсутствия в головном офисе, а также оснащенный мультимедийным комплексом для переговорного пространства центр обучения в Анапе. Инфраструктурная часть корпоративной системы ВКС «Сибура» базируется на нескольких серверах многоточечных видеоконференций (Multipoint Control Unit, MCU), объединенных в общий ресурсный массив – высоконадежный кластер с зарезервированными компонентами. Именно вопросы качества и надежности ВКС предопределили подход к модернизации ВКС «Сибура» в парадигме «все свое, все внутри».

О том, что этот подход преобладает на рынке, заявил и главный эксперт аналитического агентства OSP Data Александр Барсков. По его словам, отношение российских заказчиков к получению сервиса ВКС из облака остается неоднозначным. Оптимальным такой вариант считают лишь 6% участников исследования, это в два раза меньше, чем в прошлом году. Впрочем, скепсис заказчиков в отношении облачных сервисов характерен не только для России.

Как заявил независимый рыночный эксперт Александр Баринов, примерно так же дело обстоит в Китае: там тоже пока не особо доверяют видеоконференциям через облако. В большинстве развивающихся стран системы ВКС остаются частью корпоративного ИТ-ландшафта. Это происходит еще и потому, что так их проще интегрировать с другими ИТ-системами предприятий, например с системами ERP. Не случайно менеджер по продвижению новых технологий Cisco Максим Репин назвал эффективные инструменты сотрудничества, включая видеосвязь, основой agile-подхода к ведению бизнеса.

Страхи и мнительность

Другая причина прохладного отношения предприятий к облачным сервисам ВКС – это проблема информационной безопасности. По данным исследования OSP Data, почти 53% российских предприятий относят этот фактор к основным препятствиям при переходе на облачную модель. Однако многие эксперты убеждены в том, что такие опасения заказчиков необоснованны и что общение через облачные сервисы ВКС не опаснее разговоров по городской телефонной сети или по сети мобильной связи.

«Облако не “летает” в России. Такая же ситуация в Казахстане, Узбекистане, Азербайджане и других странах СНГ. Препятствия одинаковые – паранойя заказчиков, опасающихся компрометации важных данных, и несовершенство законодательной базы, осложняющее перенос расходов из капитальных в операционные», – говорит ведущий менеджер по продвижению систем ВКС компании «АйПиМатика» Улугбек Каланов.

Баринов считает, что проблемы с безопасностью и качеством облачных сервисов скорее служат некими отговорками для заказчиков, чтобы действовать по старинке, приобретая решения ВКС в собственность.

Тем не менее сам факт существования опасений у заказчиков никем не опровергается, и громкие скандалы с прослушкой важных персон все сильнее разжигают страхи использования публичных сервисов ВКС. Отчасти эти опасения зависят от распределения ответственности за инциденты при использовании разных моделей организации сервисов – частной или публичной. Если разговор начальника подслушают в мобильной телефонной сети, ответственность за инцидент понесет обслуживающий его сотовый оператор. Если то же самое произойдет при использовании облачной ВКС, за все ответит ИТ-директор, ведь именно он принял решение о переходе на облачную модель. В этой ситуации можно и должности лишиться.

Сервис ВКС нынче дорог

Есть еще одна причина, по которой облака все еще остаются на рыночной периферии: их экономическая эффективность неочевидна. Выгода от перехода на облачную модель обычно трудно прогнозируется, сетуют заказчики. Многие также полагают, что стоимость облачных сервисов завышена, а ценообразование непрозрачно. Опустим фантазии о том, какие свои затраты провайдеры закладывают в себестоимость публичных сервисов – эти расчеты все равно останутся тайной за семью печатями. Обратим внимание на то, что в современной корпоративной культуре ВКС не может существовать как изолированная ИТ-система организации. Поэтому продвигать облачную модель только в отношении видео-конференц-связи недостаточно – нужно говорить о полнофункциональном облаке, в котором будут представлены также офисные и другие корпоративные приложения. Тогда на этот облачный пакет спрос будет расти, говорят эксперты.

Несмотря на определенные сложности и скепсис в отношении облачных ВКС среди крупных компаний, продажи публичных сервисов для проведения видеоконференций в мире продолжают расти очень высокими темпами – примерно на 50% в год. Не исключено, что уже в текущем году продажи облачных сервисов видео-конференц-связи сравняются с продажами аппаратных решений, ориентированных на использование по модели on-premise. Специалисты предполагают, что с обычным опозданием на три-пять лет эта тенденция закрепится и в России.

«Видимо, опасения, связанные с безопасностью облачных сервисов, а также дефицит предложений на рынке сейчас перевешивают все экономические преимущества облачной модели (перенос затрат с CAPEX на OPEX, оплата только реально использованных ресурсов, простота масштабирования). Вместе с тем большое число заказчиков (почти 27%) высказываются в пользу гибридного варианта. В этом случае часть ресурсов, как правило наиболее важных, остается в самой компании, а облачные сервисы используются, например, для менее важных задач или для снятия периодически возникающих всплесков нагрузки на корпоративные системы ВКС», – заключил Барсков.