Цифровая трансформация

Оценивать состояние информационной безопасности на предприятиях стоит прежде всего с точки зрения защищенности от тех уязвимостей, с помощью которых атакующие уже сумели нанести серьезный ущерб – или вашей организации, или коллегам по отрасли. Если на какое-либо решение полагаются чересчур сильно, то оно само по себе становится слабым местом защиты. Следует искать эффективное сочетание инструментов. В то же время не стоит игнорировать действенные средства только из-за того, что они недостаточно удобны в использовании. Решениям безопасности, делающим акцент на удобстве, но упускающим из виду реальные опасности, нередко доверяют слишком сильно.

Какие системы безопасности делают вас уязвимыми

В компаниях нередко возлагают чересчур большие надежды на решения безопасности, которые в будущем могут не оправдать доверия из-за собственных дыр. Зияющие бреши, способные открыть вход атакующим, были обнаружены не только в OpenSSL, но и в ряде других технологий шифрования.

«Это как если бы у вас был надежнейший дверной замок, а потом выяснилось, что саму дверь можно легко отжать и снять с петель», – говорит Уолтер О’Брайен, эксперт по кибербезопасности, глава компании Scorpion Computer Services, который стал прототипом главного героя в сериале «Скорпион». (В сериале речь идет о группе вундеркиндов и эксцентричном руководителе их команды, работающей на службу национальной безопасности, и их задача – разбираться со сложными угрозами современности. «Скорпион» – это программа, которая помогает героям в получении информации о совершенных преступлениях. – Прим. ред.)

Так, протокол шифрования VoIP-звонков Mikey-Sakke, разработанный в британском Центре правительственной связи – спецслужбе, занимающейся электронной разведкой, имеет специально предусмотренный черный вход, а значит, является ненадежным по определению. Другой пример: в правоохранительных органах сразу двух стран, Голландии и Канады, сообщали об извлечении зашифрованных по алгоритму PGP сообщений электронной почты из специальной модели BlackBerry, отвечающей военным стандартам защищенности. Вряд ли после этого стоит доверять надежности такого шифрования.

Механизмы шифрования, используемые в виртуальных частных сетях, защищают данные в пути между ноутбуками дистанционных работников и корпоративными сетями. Но если сам ноутбук заражен и контролируется атакующим, защищенное соединение становится орудием взломщика, с помощью которого он возьмет под контроль сетевую систему на другом конце соединения и будет атаковать уже с нее, напоминает Эндрю Гинтер, сопредседатель комитета по кибербезопасности Международной ассоциации автоматизации ISA.

Самоконфигурируемые межсетевые экраны – еще один инструмент, обеспечивающий меньше защиты, чем некоторые полагают.

«Установившие такой сетевой экран начинают чувствовать себя в полной безопасности и не думают о том, что еще нужно заботиться о защищенности приложений, баз данных, исходных кодов», – продолжает О’Брайен.

Еще один вид самообмана – когда ограничиваются выбором самых современных решений (скажем, систем испытания на возможность проникновения, отчетности об аномалиях и т. п.). Внедрив их, ошибочно полагают, что этого достаточно.

«Вы видите, что система выдержала десятки тысяч тестов на уязвимость для SQL-инъекций за какой-то период времени, и у вас появляется ложное чувство защищенности, – говорит О’Брайен. – Но подобные тесты нередко просто варианты тех, что существуют уже лет десять или двадцать, а вовсе не новые. Устаревшие тесты не смогут показать, уязвимы ли ваши системы для свежих эксплойтов».

Каким решениям стоит доверять больше

В организациях следует вести учет мест размещения наиболее ценных данных, в том числе облачных сервисов, документировать маршруты и операции передачи данных, точки их входа в сеть и выхода из сети, а также обнаруженные уязвимости. Стоит также внедрять технологии, позволяющие защититься от возможных потерь самой ценной информации.

Целесообразно, в частности, внедрить защитные решения на основе искусственного интеллекта. Такие предлагаются той же Scorpion Computer Services, а также компаниями Lancope, AlienVault и другими – в сочетании с решениями, в полной мере реализующими базовые функции информационной безопасности. Если задействовать такие системы совместно с другими эффективными средствами и отказаться в то же время от решений, не удовлетворяющих современным требованиям, то организация сможет надежнее защититься от вторжений: можно будет более результативно тестировать системы на уязвимости и отмечать аномалии их поведения.

Действенность даже лучшего оружия определяется мастерством того, кто им пользуется, – если у воина связаны руки, он будет бессилен перед нападающим. «У специалиста, к которому поступают предупреждения системы безопасности, должны быть полномочия немедленно принять меры – отключить отдел от сети, отозвать чьи-то привилегии в системе или взять кого-то под стражу, – подчеркивает О’Брайен. – А если все, что вы можете, – это отчитаться в конце квартала, то смысла в ваших защитных системах – никакого».

Некоторые защитные механизмы работают практически без участия человека просто в силу особенностей своего принципа действия

Некоторые защитные механизмы работают практически без участия человека просто в силу особенностей своего принципа действия. В организациях стоит подумать о применении подобных подходов. «Мне, к примеру, по душе однонаправленная связь – шлюзы, которые разрешают прохождение информации только в одном направлении», – отмечает Гинтер.

Это, конечно, не подойдет, если сотрудники могут удаленно заходить в сеть по VPN и работать в режиме двунаправленного обмена данными из дома, как в офисе. Но если есть риск того, что бизнес может погибнуть из-за единственного проникновения в сеть, значит, позволять дистанционный обмен данными с системами, содержащими критически важную информацию, просто недопустимо.

– David Geer. Which security products do enterprises expect too much from? CSO. Feb 11, 2016

Неточность и неполнота данных отрицательно сказываются на бизнесе. Опрос 200 ИТ-директоров и представителей высшего руководства крупных предприятий, проведенный специалистами компании 451 Research, показал, что данные, не соответствующие стандартам качества, типичны для многих организаций. И объясняется это отрывом ИТ-директоров от отраслевых менеджеров. Одновременно возрастает роль директора по данным (chief data officer, CDO), который становится связующим звеном между ИТ-директором и бизнес-менеджерами и отвечает за качество данных.

«Только 40% руководителей высшего звена твердо уверены в качестве данных своей организации», – поясняется в отчете об исследовании 451 Research, которое выполнялось по заказу компании Blazent, поставляющей интеллектуальные платформы для сбора и обработки данных. Вместе с тем 94% ИТ-руководителей согласны с тем, что низкое качество данных снижает результаты бизнеса, приводит к потере доходов и принятию неверных стратегических решений.

«Значительная доля опрошенных полагают, что утрачиваются важные ценности, а следовательно, политика невмешательства неуместна», – указывают аналитики. ИТ-руководители понимают, что плохие данные отрицательно отражаются на бизнесе, но при этом не тратят достаточно времени на улучшение качества данных и не выделяют необходимых для этого ресурсов. Такая тенденция очень опасна в условиях, когда бизнес рассматривает данные как свое конкурентное преимущество.

Большие Данные + большие проблемы = большая головная боль

Компании TD Ameritrade, Navistar и Merck Animal Health занимаются интеграцией данных и управлением ими в интересах бизнеса, инициируя цифровые преобразования, о которых так любят рассуждать генеральные директора и другие представители высшего руководства. Но при этом качество большей части данных оставляет желать лучшего. В процессе переноса и интеграции данных зачастую возникают ошибки, порождающие информационные пробелы или дублирование информации.

Опрос показал, что только в половине организаций качество данных оценивают чуть выше, чем удовлетворительно, или «достаточно хорошо в целом». Естественно, о всеобщем одобрении в этом случае говорить не приходится. А 8,5% опрошенных сообщили, что никакой стратегии управления качеством данных у них нет вовсе. Вместо того чтобы заниматься этими вопросами, они просто «надеются на лучшее».

Корпоративные данные поступают из самых разных источников, порой вводятся вручную и автоматически собираются с помощью разнообразных компьютеров, мобильных устройств и программного обеспечения. Затем данные поступают в хранилища для последующей обработки. Специалисты ИТ-службы обрабатывают и очищают данные, устраняя неточности и дублирование. Процесс этот называется нормализацией. Для сотрудников бизнес-подразделений ИТ-персонал, как правило, создает отчеты или аналитические системы самообслуживания. Но, несмотря на все эти усилия, снежный ком проблем, связанных с качеством данных, лишь растет из-за ошибок, допускаемых при вводе клиентами и собственными сотрудниками или возникающих в ходе переноса и преобразования данных, либо вследствие тех или иных изменений в системах источников и ввода в эксплуатацию новых систем.

«В какой-то степени проблемы обусловлены отрывом ИТ-директоров, отвечающих за данные, от руководителей бизнес-подразделений, которые эти данные используют, – отметил Дэн Ортега, вице-президент по маркетингу компании Blazent, чье программное обеспечение такие организации, как Visa, Kaiser Permanente и CSC, применяют для повышения качества своих данных. – Взаимодействие тех представителей бизнеса, кому технологии нужны для более эффективного решения стоящих перед ними задач, и ИТ-специалистов, уделяющих в своей деятельности больше внимания перспективным тенденциям, чем ликвидации реальных проблем, по-прежнему оставляет желать лучшего».

Директор по данным в роли спасателя

Директор по данным способен сократить разрыв между требованиями бизнеса и предложениями ИТ-службы. Компаниям необходимо больше заниматься очисткой данных и поиском дополнительных источников информации. ИТ-директор зачастую слишком занят вопросами функционирования ИТ-систем и не уделяет повышению качества данных достаточно внимания.

«ИТ-руководители прежде всего озабочены нормальным функционированием существующих систем и инфраструктуры, их эффективностью с точки зрения затрат и скоростью их реакции, – подчеркнул генеральный директор Blazent Гэри Оливер. – А директор по данным думает об улучшении внутренних и внешних данных, открывающих перед бизнесом новые возможности и позволяющих добиться более высоких результатов».

С этой точкой зрения согласен и аналитик Gartner Марио Фариа. Компании пытаются получить дополнительные конкурентные преимущества и повысить свою эффективность путем лучшего использования информации. Руководители предприятий начинают осознавать высокий потенциал цифрового бизнеса и требуют повышения отдачи от имеющихся у организации информационных активов и аналитических средств. Логично было бы ввести в состав высшего руководства директора по данным, который будет управлять многочисленными появляющимися возможностями и отвечать за сбор и обработку отраслевой информации.

Несмотря на то что во многих банках и других финансовых учреждениях должность директора по данным уже есть, в целом она по-прежнему относится к самым последним нововведениям. Признавая необходимость учредить должность руководителя, отвечающего за управление корпоративными информационными системами, 90% компаний планируют обзавестись директором по данным к концу 2019 года. «Человек этот должен будет решать сложные задачи по выработке информационной стратегии и определению критериев, помогающих увязать деятельность своей команды с измеримыми целями бизнеса», – пояснил Фариа.

– Clint Boulton. Disconnect between CIOs and LOB managers weakens data quality. CIO. Feb 5, 2016

Большинство компаний после начала санкционного противостояния придерживаются консервативной стратегии развития ИТ в надежде, что ситуация не будет ужесточаться и санкции напрямую их не коснутся. В итоге такая позиция для многих себя оправдала, хотя из-за валютных курсов импортозамещение все больше превращается из политического в экономический фактор.

ВТБ ощутил на себе дыхание санкций, и это заставило его по-новому оценивать свои риски. Он имеет очень веские стимулы для изменений, при том что любые действия по импортозамещению связаны с потерями – ведь в любом случае приходится на это тратить ресурсы. О своих подходах рассказывает руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ Дмитрий Назипов.

ВТБ попал под санкции, хотя область ИТ они и не охватили. Тем не менее банк весьма активно ведет работу по выходу из импортозависимости. В чем причина?

Наша мотивация совпадает с мотивацией всей индустрии. Она сводится к двум основным направлениям: минимизировать риски, связанные с отказом от предоставления ИТ-услуг и продуктов со стороны западных поставщиков; оптимизировать расходы на приобретение и последующее сопровождение продуктов. Из-за растущего курса валют становится обременительным содержание большого парка западных программных и аппаратных средств и уменьшается рублевый ИТ-бюджет. Мы должны искать полноценные и работоспособные аналоги зарубежных решений.

По обоим направлениям рецепты схожи: использовать российские решения и свободное ПО, а также применять стандартные, коммодитизированные аппаратные системы. Мы изучаем открытые платформы, прорабатываем вопросы замещения российским ПО западного.

Активная работа началась в 2014 году, когда банк попал в санкционные списки, хотя санкции действительно ограничивали лишь доступ к финансовым рынкам. Массового отказа от обслуживания и продажи продуктов не было, но тем не менее мы приложили усилия к тому, чтобы минимизировать возможные риски. Например, в ряде случаев мы перешли с аренды ПО на его приобретение – в частности, это касалось продуктов Microsoft. И конечно, мы радикально интенсифицировали наши изыскания в области свободного ПО.

Дмитрий Назипов Возраст: 47 лет Послужной список: • 2006 – настоящее время ВТБ, руководитель департамента ИТ – старший вице-президент ВТБ • 2004 – 2006 ВТБ, вице-президент – начальник управления внедрения и сопровождения информационных систем • 2001 – 2004 Председатель Государственного комитета по связи и информатизации Чувашской Республики • 1994 – 2001 Начальник управления информационных технологий Администрации Президента Чувашской Республики Образование: Чувашский государственный университет, кандидат экономических наук Фотографии предоставлены пресс-службой ВТБ

Импортозамещение необходимо на государственном уровне, это понятно. А нужно ли оно компаниям? Особенно с учетом того, что горизонт планирования у многих сократился до полугода...

Стратегия импортозамещения на уровне одной компании в нынешних условиях будет обходиться крайне дорого. И дело не только в технологиях: большую проблему представляет кадровый дефицит. Например, в области открытых СУБД специалистов достаточного уровня квалификации крайне мало.

Усилия государства, а именно – финансирование и преференции для российских разработчиков, способны изменить ситуацию. Сейчас предпринимаются попытки сформировать реестр российского ПО и ограничить закупку западных решений государственными компаниями. Думаю, это будет способствовать развитию рынка разработки отечественных решений в области ИТ и информационной безопасности.

У вас существовала своя ИТ-стратегия, она была представлена в 2013 году. Как повлияли на нее события 2014 года? Сразу стало понятно, что придется ее кардинально менять?

Разработанная тогда стратегия касалась общих вещей, направлений развития. С этой точки зрения она не слишком зависит от политических факторов. Поэтому влияние появившихся впоследствии ограничений не было критичным.

Во многих крупных организациях появилась специальная должность – менеджер по импортозамещению. Есть ли она в ВТБ?

У нас такого человека нет, поскольку у нас этот процесс осуществляется отнюдь не для галочки, нам не надо ни перед кем отчитываться. Это сфера ответственности целого ряда топ-менеджеров, в том числе и моя – руководителя департамента ИТ.

В разных сегментах ИТ-рынка ситуация с доступностью российских аналогов различна. Какие пути решения проблем были выбраны в ВТБ в каждом случае и почему?

Наша главная задача – обеспечить надежные финансовые сервисы. Надо понимать, что каждый новый проект, будь то миграция или внедрение новой системы, – это тоже риск. А значит, приходится взвешивать факторы, действовать предельно осторожно.

К примеру, в ряде проектов используется открытая BPM-платформа Alfresco Activiti. Наши исследования показывают, что, в принципе, по довольно широкому кругу программных средств можно за определенный период времени и при вложении определенных ресурсов провести замену проприетарного ПО на открытое.

Большая проблема – это переход на новые СУБД, где Oracle уже долгие годы остается стандартом. Полноценной замены для нее с возможностью быстрого переноса приложений не существует. PostgreSQL вполне может быть альтернативной СУБД, но лишь на новых проектах. Портирование на PostgreSQL существующих приложений, особенно «тяжелых», – крайне долгая и дорогая процедура.

В сегменте оборудования наблюдается не столько импортозамещение, сколько «западозамещение»: многие в поисках альтернатив смотрят на восток. Насколько это занятие перспективно?

С оборудованием ситуация наиболее серьезная. С одной стороны, в сегменте стандартных серверов наступила коммодитизация (в данном случае – переход продукта из марочной категории в рядовую. – Прим. ред.) – существует широкий выбор решений вполне разумного качества и стоимости. С этой точки зрения серьезным ударом может быть лишь полный запрет на поставки процессоров Intel. Альтернатив же тяжелым системам (в частности, IBM) просто нет. Возможно, при наступлении критических ситуаций придется даже проводить даунгрейд систем.

Установление отношений с китайскими поставщиками перспективно, хотя и не панацея. Такой путь вполне оправдан, когда речь не идет о системах высшего класса. Например, мы реализовали с Huawei крупный проект по виртуализации рабочих станций. Вероятно, сотрудничество будет продолжено.

Если говорить о бизнес-приложениях, что перспективнее: попытка найти более-менее подходящие российские разработки или ориентация на открытые решения?

Разумеется, большинству компаний в зависимости от ситуации придется сочетать оба этих подхода. В любом случае для российских поставщиков это отличная возможность увеличить свою долю на рынке.

Что касается бизнес-приложений, то компетенции российских разработчиков и системных интеграторов – по крайней мере в банковской сфере – достаточно высоки. Практически все российские банки в качестве специализированных систем используют отечественные разработки, и в этой области серьезных проблем нет. Но, возможно, от разработчиков и интеграторов потребуются серьезные усилия по портированию систем на новые платформы и обеспечению их горизонтальной масштабируемости. В последнее время такая работа уже началась, это очень хорошо. Возможно, что именно массовая миграция бизнес-приложений на открытые программные платформы с реализацией горизонтального масштабирования на коммодитизированных аппаратных системах является наиболее трудоемким и затратным, но и наиболее эффективным вариантом.

Вы как заказчик ИТ действительно больше внимания стали уделять российским вариантам при проведении тендеров?

При рассмотрении предложений мы обращаем внимание на открытые платформы и российских разработчиков. Да, у них появилось гораздо больше шансов. Из-за валютных курсов импортозамещение становится (или даже уже стало) не политическим, а чисто экономическим мотивом.

Как, по вашим ощущениям, повлияют на рынок госзакупок ИТ меры по поддержке отечественных производителей? Чиновники эти мягкие рекомендации положат под сукно или будут скорее воспринимать как приказ?

В любом случае чиновникам придется задумываться об этом все чаще. В ряде случаев переход госучреждений на открытое ПО вполне оправдан – по крайней мере там, где не требуется высокой доступности и производительности систем. Ну а там, где требования гораздо выше, возникнут проблемы.

По мнению экспертов, главное для ИТ-специалиста – сместить акцент с приобретения новых навыков и технического опыта, хотя это и остается крайне важным, и больше задумываться о своей роли в бизнесе компании.

Не существует «хрустального шара», который поможет узнать, какие конкретно навыки и технологии будут в моде в предстоящие полгода, год или пять лет. Но кое-что предсказать можно.

Требования к ИТ-специалистам растут: заказчикам уже не нужны специалисты по одному продукту, технологии или языку – требуются профессионалы, являющиеся экспертами по комплексным решениям и целым областям знаний.

Заказчикам уже не нужны специалисты по одному продукту, технологии или языку – требуются профессионалы, являющиеся экспертами по комплексным решениям и целым областям знаний

К примеру, разработчик мобильных приложений должен знать не какую-то одну операционную систему, а многие платформы, устройства и способы доставки, разработчик же интерфейсной части сайтов должен иметь навыки дизайна и реализации самых разных видов веб-приложений.

Взаимодействие и координация

Еще одна особенность ИТ-службы будущего – более тесное взаимодействие с теми, кто пользуется созданными в ней технологиями как с внутренними, так и с внешними заказчиками.

От разработчиков будут требовать чаще присутствовать на встречах с заказчиками и конечными пользователями, взаимодействовать с ними, обсуждать сценарии применения, требования, а также стратегии и бизнес-инициативы. ИТ-специалисты будут обязаны не просто принять список заданий и выполнить их, а постоянно координировать свою деятельность с бизнесом, чтобы быть в курсе, почему они работают над теми или иными проектами.

В значительной степени расширение взаимодействия и координации с бизнесом происходит благодаря «цифровому поколению». Молодежь не устраивает ситуация, когда нужно просто выслушивать приказы начальства и выполнять их, – они хотят знать, для чего именно нужны поставленные перед ними задачи.

Исторически для ИТ-специалистов было нормой замыкаться в границах своего отдела и не стремиться понять, как их работа влияет на бизнес. Но сегодня пришло осознание того, что ИТ-служба должна принимать участие в обсуждениях общей стратегии и понимать общую миссию и цели компании. Образ мыслей «мы и они» уходит в прошлое, на смену приходит партнерство между бизнесом и ИТ-службой.

Для ИТ-руководителей это крупная перемена, которая требует массы времени и терпения, но усилия окупаются благодаря повышению продуктивности и улучшению качества продукции.

За последние шесть-семь лет роль ИТ-директора полностью изменилась. Теперь руководитель ИТ-службы должен гораздо больше времени уделять прямому разъяснению подчиненным, чего именно хотят добиться заказчики. И есть свидетельства того, что благодаря таким разъяснениям ИТ-специалисты стремятся работать лучше. Многие даже решают служебные задачи в свое личное время – они увлечены, заинтересованы и полностью отдают себя работе. Результат – удовлетворенность заказчиков.

Главное – удовлетворенность пользователей

Для ИТ-службы будущего удовлетворенность пользователей должна стать главной мерой успеха, причем понадобится не только расширение инноваций, но и оптимизация ведения «домашнего хозяйства» – сопровождения существующих решений.

В компании Green Elephant, предоставляющей услуги управления результативностью технических и кадровых отделов, опросили около 100 тыс. ИТ-специалистов и пришли к выводу: от степени удовлетворенности пользователей напрямую зависит ценность ИТ-службы для бизнеса.

В компании подчеркивают, что ИТ-службе необходимо изменить имидж, превратиться в поставщика услуг, которому доверяют. ИТ-службе придется в какой-то мере заняться маркетингом и привыкнуть рассматривать пользователей как потребителей: если вы, предоставляя услуги, выкладываетесь, к примеру, только на 80%, грубите клиентам, нерационально тратите деньги, это никуда не годится. Вы ведь предоставляете услуги пользователям, а значит, нужно держать марку. Если непосредственные пользователи не видят ценности ваших услуг, то и в компании в целом не будут считать, что вы ценны.

ИТ-службе нужно начать особо тщательно контролировать свою результативность. Хорошо бы предоставить самим пользователям возможность давать оценку получаемым сервисам. Тогда будет легче понять, где именно нужны улучшения, и удастся повысить общую результативность работы ИТ-службы.

Если вы измеряете результативность только по числу обращений в службу поддержки, количеству закрытых заявок и времени разрешения инцидентов, если эти показатели составляют основу статистики продуктивности, то ваша команда может попросту остаться без финансирования. Но если вы начнете учитывать удовлетворенность пользователей, то тем самым получите больше ресурсов, причем улучшения проявятся практически во всем, поясняют в Green Elephant.

Что уготовано ИТ-службе в будущем

ИТ-служба будущего продолжит акцентироваться на новых технологиях и наиболее востребованных навыках. Но вместе с тем ИТ-департамент завтрашнего дня должен будет ставить во главу угла расширение кругозора, а также взаимодействие с реальными пользователями и стремление повышать их удовлетворенность.

– Sharon Florentine. How to prepare for the IT department of the future. CIO. Feb 2, 2016

Не за горами тот час, когда документооборот станет безбумажным. Как показал опрос, проведенный Торгово-промышленной палатой, электронными документами обмениваются свыше трети компаний и ожидается, что к середине текущего года их будет уже больше половины. За 2015 год число компаний – участников межкорпоративного электронного обмена документами, по оценкам СКБ «Контур», увеличилось вдвое. Однако цифровые преобразования переживают прежде всего крупные организации. Самые большие объемы электронных документов генерируют ретейлеры, операторы связи, фарм- и автодистрибьюторы, энергосбытовые компании и крупные промышленные предприятия.

Для небольших компаний преимущества перехода к электронному документообороту до сих пор под вопросом. Тем не менее настало время и им задуматься, что принесет бизнесу такой переход.

Вынужденно, но выгодно?

Государство усиленно подталкивает, а то и вынуждает компании использовать электронные технологии, отметила Наталья Храмцовская, эксперт компании «ЭОС» по управлению документацией. «Уже сейчас определенные документы государственные органы либо принимают только в электронном виде, либо быстрее обрабатывают в случае подачи их в электронном виде, – напомнила она. – Бизнес тоже в целом уходит от бумаги, и крупные компании вынуждают своих мелких контрагентов действовать по-современному».

Иван Агапов, руководитель направления компании Synerdocs: «Вопрос о целесообразности перехода на ЭДО следует рассматривать исходя из объема работы с документами и соответствующих затрат»

Компании SMB-сектора чаще всего приходят к ЭДО вместе с крупными партнерами по бизнесу, которые «спускают» новую технологию всем контрагентам, говорит Иван Агапов, руководитель направления компании Synerdocs. И если предприятие хочет развивать отношения с крупным партнером, то идет ему навстречу и подключается к обмену. Крупная организация может предоставлять льготы и скидки поставщикам, которые обмениваются с ней электронными документами. В результате небольшая компания получает более выгодные варианты сотрудничества со стратегическим партнером. «В нашей практике такие примеры есть», – сообщил Агапов.

Людмила Торопова, заместитель генерального директора по финансовым вопросам издательства «Открытые системы»: «Учитывая необходимость делать двойную работу, вопрос о целесообразности полного перехода на электронный документооборот каждая компания должна решать для себя индивидуально»

Со временем давление со стороны крупных партнеров будет нарастать, и понятно, что рано или поздно перехода на «цифру» не избежать. Но сегодня из-за множества контрагентов, которые не собираются переходить на ЭДО, компании вынуждены параллельно вести бумажный и электронный документооборот, а затем собирать первичные документы в единую базу. «С учетом необходимости делать двойную работу – и бумажную, и электронную, каждая компания должна решать для себя индивидуально, в зависимости от сферы деятельности и размеров бизнеса, целесообразен ли полный переход на ЭДО», – отметила Людмила Торопова, заместитель генерального директора по финансовым вопросам издательства «Открытые системы».

Стоит ли игра свеч?

«Целесообразность перехода на ЭДО с контрагентами может быть обусловлена двумя прямыми выгодами: уменьшением затрат на администрирование документооборота (печать, комплектование, доставка, перенос данных в информационную систему и пр.) и потенциальным увеличением скорости оборота денежных средств», – считает Александр Тупицын, заместитель гендиректора по техническому развитию компании «Такском». Есть и косвенные, но не очень доказуемые выгоды. Например, увеличение степени автоматизированности бизнес-процессов делает компанию более устойчивой и может давать конкурентные преимущества.

По мнению Тупицына, для среднего и малого бизнеса экономия вряд ли имеет значение: документов, как правило, немного, и затраты на администрирование «бумаги» не очень высоки. А вот скорость может быть значимой, особенно когда движение документов связано с движением денежных средств. Например, момент получения заказа и его предоплаты зависит от времени получения оригинала дополнительного соглашения к договору с этим заказом. Или срок окончательной оплаты зависит от момента получения оригиналов документов, закрывающих сделку. Или когда в факторинговых схемах время получения оплаты за товар, поставленный на реализацию, зависит от скорости доставки оригиналов документов в банк или факторинговую компанию. И таких примеров много. Что касается увеличения расходов на ведение двойного документооборота, бумажного и электронного, то значимость этого фактора, по мнению Тупицына, преувеличена.

Вопрос о целесообразности перехода на ЭДО следует рассматривать исходя из объема работы с документами и соответствующих затрат, полагает Агапов. Иногда встречаются среднего размера организации, чей исходящий трафик измеряется десятками тысяч документов в месяц. Но даже при небольшом объеме исходящих документов стоимость их отправки может быть очень высока. «Если небольшие организации отправляют курьерами несколько документов в неделю, то формально поток невелик, но за год стоимость услуг доставки составит серьезную сумму, которую можно потратить и более эффективно, – заметил Агапов. – Экономия на доставке многократно превысит затраты на сертификат электронной подписи и оплату годового тарифа у оператора ЭДО».

По мнению Сергея Суханова, руководителя направления внедрения портальных и интеграционных решений департамента систем управления проектами компании «Парма-Телеком» (группа компаний ITPS), преимущества ЭДО очевидны. Это значительное сокращение времени поиска и обмена документами, уменьшение затрат на их изготовление, хранение и транспортировку, прозрачность и мобильность бизнес-процессов, обеспечение сохранности документации, конфиденциальности информации.

Перейти на ЭДО целесообразно, даже если есть возможность сделать это только с одним контрагентом, уверен Артем Танан, руководитель проектов обмена электронными документами фирмы «1С». «У нас часто встречается ситуация, когда бухгалтеры без помощи ИТ-специалистов самостоятельно настраивают решение ЭДО в своей программе и ведут обмен с одним территориально удаленным контрагентом. И только через некоторое время они начинают тиражировать успешный опыт на остальных», – сообщил он. Однако при этом важно учитывать факторы, которые влияют на эффективность применения электронных документов.

Эффект перехода на ЭДО будет выше, если:

• контрагент постоянный и количество однотипных сделок с ним превышает 2-3 в месяц;

• количество номенклатурных позиций в первичных документах – более одной;

• контрагент территориально удален;

• затраты на бумажное сопровождение сделок составляют более 10% от маржинальности самой сделки.

Если же контрагенты часто меняются, товары или услуги продаются одной позицией и каждый раз разные, контрагенты находятся в одном городе и затраты на закрытие сделок незначительны, то эффект будет менее заметен, пояснил Танан.

Двойная жизнь

Когда компания начинает использовать ЭДО, у нее начинается этап смешанного документооборота и появляются как минимум два архива – бумажный и электронный. Ведение электронного архива обычно встроено в программное средство, предлагаемое оператором ЭДО. Это может быть хранение электронных документов в учетной системе или в облаке, если используется портальное решение от оператора, говорит Тупицын.

Ведение смешанного документооборота предъявляет бизнесу дополнительные требования.

Во-первых, необходимо где-то вести учет, с какими контрагентами, какими документами и в каком виде идет обмен. Потому что для формирования в электронном виде счета-фактуры или накладной требуется знать электронный идентификатор контрагента, который должен быть заранее зафиксирован в учетной системе или на портале оператора. По словам Тупицына, такие вопросы обычно легко решаются при использовании готовых решений от оператора.

Во-вторых, нужно решить, как согласовывать и подписывать электронные документы. Приводить ли бизнес-процессы согласования электронных и бумажных документов к единому виду, для чего придется переводить в электронный вид согласование бумажных документов, либо распечатывать электронные и согласовывать их на бумаге. Или поддерживать разные бизнес-процессы согласования бумажных и электронных документов. И здесь оператор ЭДО может подсказать наиболее приемлемое решение.

В-третьих, необходимо определить, каким образом представлять документы, например, по запросу налоговой службы, если понадобятся и те и другие. То ли электронные печатать и заверять, то ли бумажные сканировать и подписывать электронной подписью. «Для решения данной проблемы целесообразно использовать специальные программные продукты, которые позволяют в одном месте вести учет электронных и бумажных документов, подбирать необходимые комплекты документов и отправлять их в ФНС или куда-то еще», – полагает Тупицын.

Смешанная эффективность

Как сделать переход на ЭДО результативным, если с большинством контрагентов придется сохранить бумажный документооборот?

Типичный сценарий неэффективного перехода на ЭДО начинается с выбора оператора, предлагающего низкие расценки и имеющего большое число клиентов, заметил Танан. Между тем один оператор вряд ли может охватить более 30% контрагентов. При этом компания часто не представляет реального объема бизнес-процессов, которые предстоит изменить.

Типичный сценарий неэффективного перехода на ЭДО начинается с выбора оператора, предлагающего низкие расценки и имеющего большое число клиентов

Если переход на ЭДО осознанный, то к нему нужно относиться так же, как к внедрению внутреннего документооборота, полагает Танан. Помимо прочего, обязательны предпроектное обследование, описание существующих бизнес-процессов и проектирование новых, с применением ЭДО. Обойтись без этих этапов можно в том случае, если в компании только одно уполномоченное лицо с правом согласования, утверждения и подписания документов и используется типовое бухгалтерское ПО, а для обмена с контрагентами достаточно обязательных полей в формах электронных документов, разработанных ФНС, то есть нет необходимости передавать дополнительно коммерческую информацию.

Чтобы повысить эффективность при смешанном документообороте, нужно стремиться не только внедрить новый процесс обмена электронными документами, но и оптимизировать существующий обмен бумажными документами, максимально приблизив его к новому процессу с точки зрения этапов согласования, утверждения документов, ответственных лиц и т. п. И тут может помочь применение СЭД, в том числе систем потокового сканирования документов, отметил Танан.

Основная проблема – необходимость сопоставления и двойного учета документов в электронной и бумажной версиях

«Основная проблема при ведении смешанного документооборота – необходимость сопоставления и двойного учета документов в электронной и бумажной версиях, – говорит Суханов. – ITPS предлагает своим заказчикам решение этой проблемы – нанесение штрихкодов на бумажные документы и использование автоматических считывающих устройств, интегрированных с СЭД». По его словам, в кризис все более востребованными, в том числе малым и средним бизнесом, становятся облачные ресурсы для ЭДО, позволяющие значительно удешевить стоимость внедрения и владения системой.

«Мы всегда советуем абонентам начинать поэтапно, с работы с конкретными документами, например счетами-фактурами, а потом расширять практику, анализировать результаты и масштабировать, – рассказывает Агапов. – Важно понимать, что эффект будет, только если переходить на ЭДО комплексно, не оставляя за собой “бумажные мосты”». Оператор ЭДО в этом процессе должен быть главным помощником компании и методистом. Его задача – предоставить работающий механизм управления двумя потоками документов. «Например, у нас совместно с Directum разработано решение “Межкорпоративный финансово-учетный документооборот” для управления и электронным, и бумажным архивом, контроля входящей и исходящей корреспонденции на всех носителях, работы с ней и т. п.», – сообщил Агапов.

Компании следует соотнести свои затраты на смешанный документооборот и ожидаемую отдачу, считает Храмцовская. Иногда можно потерпеть и временные убытки, понимая, что за электронным способом взаимодействия будущее. «Сообщения электронной почты признаются юридически значимыми документами, если это предусмотрено договорами, так что даже без усиленной электронной подписи можно обойтись! А освоив усиленную квалифицированную электронную подпись, можно и сами контракты подписывать в электронном виде, – отметила она. – “Бешеных” расходов не требуется, поскольку внедрять СЭД, ECM или еще какую-то систему необязательно. Часто все, что необходимо, – это один технически грамотный и элементарно аккуратный сотрудник».

По ее словам, цифровые технологии в целом позволяют намного повысить эффективность деловой деятельности и больше зарабатывать, при этом есть отдельные случаи, когда бумажные документы по-прежнему служат более надежной подстраховкой при судебных спорах и проверках, а также чрезвычайных ситуациях. Но и в этом случае в интересах оперативной деятельности имеет смысл создавать и использовать их электронные копии или дубликаты. А вот длительное хранение электронных документов обходится существенно дороже и связано с большими рисками, чем хранение аналогичных бумажных документов, отметила Храмцовская.

Подходы к смешанному ДОКУМЕНТООБОРОТУ

Каких принципов стоит придерживаться при организации смешанного документооборота? Здесь мнения экспертов несколько расходятся.

«Прежде всего не стоит дублировать документы на бумаге – оригинал должен быть один», – подчеркивает Агапов. Переход на ЭДО должен быть комплексным, а этап смешанного документооборота – временным. Если подписанный акт получен в электронном виде, то и согласовывать его надо в электронном виде, заранее определив маршрутизацию документов внутри компании, порядок подписания и хранения. «Придется кое-что переделать в компании, возможно, внедрить соответствующие решения, но только так можно со временем избавиться от бумаги, – убежден Агапов. – Пользуйтесь специализированными решениями и постоянно повышайте свои компетенции в области ЭДО».

Нужно опираться на здравый смысл – использовать документы каждого вида там, где это дает максимальную отдачу

«В первую очередь нужно опираться на здравый смысл – использовать документы каждого вида там, где это дает максимальную отдачу, – уверена Храмцовская. – Бумажный подлинник полезно создавать для архива и юристов, а для оперативной работы использовать его электронный эквивалент или копию». Если документы одного дела создаются и в бумажном, и в электронном виде, удобно одну часть дела дополнять копиями документов другой части, чтобы один комплект (обычно это электронное дело) был полным.

Следует обеспечить взаимосвязь электронной и бумажной частей смешанного дела, чтобы при необходимости быстро получить полный комплект документов. Например, указывая в каждой части поисковые реквизиты, место хранения и иную информацию о другой части и входящих в нее документах. В СЭД можно вместе учитывать электронные и физические документы, при желании сохраняя в ней же электронные подлинники, а также электронные копии бумажных документов и сведения о месте хранения их подлинников.

Как известно, нет ничего более постоянного, чем временное. Так что при всей ошеломляющей скорости цифровой трансформации предприятиям предстоит еще довольно долгий путь от «бумаги» к полностью электронному документообороту.

В следующих материалах мы планируем поговорить с экспертами о проблемах, возникающих при переходе на ЭДО, и способах вовлечения контрагентов.

Что, если бы у кадровой службы появились сведения, позволяющие не только следить за вовлеченностью персонала в трудовой процесс, но и предугадывать, когда ценный специалист собирается покинуть компанию? Именно такие возможности обещают в компании HighGround, разработавшей сервис мониторинга вовлеченности служащих. Он анализирует сведения, которые поступают непосредственно от самих сотрудников, и непрерывно предоставляет руководству точные сведения о рабочей обстановке в компании.

Использование Больших Данных для оценки эффективности персонала дает возможность анализировать информацию в реальном времени, а не только сведения из отчетов о ежегодных аттестациях. При оперативном анализе проще получить общее представление о том, насколько довольны и вовлечены в трудовой процесс служащие по всей организации. По мнению генерального директора HighGround Вида Сандхира, отчеты о ежегодных аттестациях нередко приукрашены, так как при выставлении оценок может проявиться и личностный фактор.

«В компаниях в их повседневной работе не слышно голоса служащего», – полагает Сандхир. Простая интерактивная ежедневная оценка степени удовлетворенности сотрудника дала бы предприятиям возможность эффективнее выяснять источники проблем и снизить текучесть персонала.

Предлагаемая платформа позволяет начальникам и подчиненным взаимодействовать на непрерывной основе. К примеру, система в течение недели может несколько раз поинтересоваться вашим самочувствием или настроением, таким образом создавая непрерывный диалог со служащим.

Минимизация риска «побега»

Удерживать ценных специалистов в компании непросто, а еще сложнее – когда такой специалист недоволен условиями труда. Недовольство служащих может обернуться высокой текучкой, которая, в свою очередь, негативно сказывается на всех аспектах бизнеса. Компании Echo Global Logistics сервис HighGround помогает снизить риск «побега» – текучесть персонала уменьшилась на 5%, что привело к повышению продуктивности, а также к улучшению условий, способствующих сохранению клиентуры и экономии затрат.

По мере появления в компании новых руководителей и специалистов, внедрения новых методик и получения откликов, система обучается, становясь инструментом двустороннего общения между начальником и подчиненными, ключом к получению знаний об общем успехе компании от каждого сотрудника. Программные средства такого рода способствуют налаживанию активного диалога, помогающего бизнес-руководителям и топ-менеджерам быть в курсе общей ситуации в компании.

К примеру, в одной розничной сети систему контроля вовлеченности установили во всех магазинах, чтобы ежедневно получать сведения о настроениях работников. И в одном из магазинов наблюдалось следующее: работоспособность долгое время держалась на одном уровне, а потом за очень короткий промежуток времени настрой сотрудников вдруг ухудшился. Исследование показало, что резкая перемена была обусловлена приходом нового начальника.

По свидетельству сотрудников Echo Global Logistics, новый сервис помогает руководителям и их подчиненным выражать взаимное признание за проделанную работу. В компании отмечают, что это имело особое значение в период быстрого роста бизнеса. Чтобы избежать нежелательных последствий стремительного расширения, руководители компании старались сохранить ощущение общности и единство корпоративной культуры.

«С помощью сервиса начальники могут удостоверяться в том, что подчиненные на самом деле ценят их работу, – в системе есть возможность оперативно выразить благодарность практически за что угодно», – поясняет Шерил Джонсон, вице-президент по кадрам Echo Global Logistics.

Обратная связь с клиентами помогает обучению персонала

Зайти в систему, чтобы выразить благодарность, могут не только служащие – свои отклики могут оставлять и клиенты. Их отзывы помогают в обучении персонала, улучшают вовлеченность и позволяют руководителям быть в курсе, в каких направлениях дела в компании идут как надо, а где нужны улучшения.

С помощью откликов сервис позволяет выявлять и слабые места организации. Это помогает определить причину недовольства сотрудников отдела или более крупной структурной единицы, а значит – предотвратить уход сотрудников, не желающих контактировать с теми, кто их не устраивает. Подобные проблемы можно решать в индивидуальном порядке, экономя время, энергию и, в конце концов, деньги.

Вовлеченность персонала оказывает не только внутреннее влияние на компанию – она сказывается и на внешней бизнес-деятельности, ведь вовлеченность служащих и удовлетворенность клиентов тесно взаимосвязаны: если ваши подчиненные довольны, то и клиенты тоже будут довольны. А получаемого лишь раз в год приукрашенного отчета о рабочем настрое сотрудников явно недостаточно, чтобы можно было обнаруживать проблемы до того, как они начнут приносить вред.

Итак, в теории системы контроля вовлеченности – отличное новшество, но после внедрения еще нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники начали им пользоваться. По словам Джонсон, осваивать систему HighGroun легко, поскольку ее сделали максимально доступной и простой в использовании. Служащим достаточно установить на телефон приложение, которое по простоте не уступает клиенту Facebook. Сотрудники быстро осваивают сервис и начинают понимать преимущества персональных отчетов.

В Global Echo Logistics добились не только улучшений в плане вовлеченности и формирования единой корпоративной культуры. По словам Джонсон, реальных преимуществ оказалось больше: система позволила выявить в организации скрытые таланты и получить много откликов от клиентов.

С учетом того, как изменился современный бизнес благодаря технологиям, совершенно логично появление технических средств, позволяющих по-новому организовать контроль за вовлеченностью служащих в рабочий процесс. А традиционные способы оценки персонала – это нечто вроде замкнутого круга: диалога нет, есть лишь мнение руководителя, и если имеет место предвзятость, она обязательно найдет отражение в оценке. «Ключ в том, чтобы дать служащим возможность безбоязненно выражать свое мнение с гарантией того, что их голоса будут услышаны и учтены», – подчеркивает Сандхир.

– Sarah K. White. How big data can drive employee engagement. CIO. Jan 18, 2016

Вокруг рынка Больших Данных до сих пор витает некий ореол загадочности. «Говоря о пользовательских данных, люди часто словно что-то недоговаривают и выглядят так, как будто они знают то, о чем не принято говорить вслух», – считает Константин Круглов, генеральный директор Data-Centric Alliance. Все это по сути идет от непонимания того, как на самом деле работает рынок данных – ведь эта область действительно весьма сложная и непонятная для неподготовленного человека. А непонимание порождает страх. По этой причине наблюдается дефицит качественных данных, которые компании опасаются отдавать на рынок.

«Big Data – волшебное словосочетание, на которое можно списать что-то сложное и непонятное, – согласен Кирилл Малев, директор по данным компании Merku. – Тем не менее мы собираем, покупаем или получаем на правах партнера доступ к различным источникам. И сейчас, в 2016 году, вопрос даже не в том, где взять данные, а как понять, что именно клиенту нужно и что применимо». Есть множество открытых наборов данных, которые могут быть использованы для анализа при решении задач компаний. Например, речь может идти о динамике цен на аренду и покупку квартир вблизи торговых точек.

По мнению Малева, в целом для заказчиков проектов Больших Данных никаких проблем нет. Компании, которым нужно провести исследование, построить математическую модель или сделать что-то трудоемкое с точки зрения машинного обучения, спокойно найдут поставщика, способного выполнить поставленную задачу.

Проблема «яйца и курицы»

Константин Круглов, генеральный директор Data-Centric Alliance:  «Все хотят сервисов на базе данных, но мало кто готов за это нормально платить. А раз нет денег, то трудно достать хорошие данные в достаточном объеме»

«Все хотят информационных сервисов, основанных на данных, но мало кто готов за это нормально платить. А раз нет денег, то трудно достать хорошие данные в достаточном объеме», – говорит Круглов. Компании понимают, что новые неявные знания о потребителях, которые могут быть добыты с применением технологий Больших Данных, должны увеличить эффективность многих процессов – привлечения клиентов, вторичных продаж, персонализации предложений, оценки рисков и т. п. Однако в условиях дефицита информации о реализованных проектах потенциальный эффект оценить трудно. По этой причине многие компании, даже большие и богатые, не хотят рисковать, боятся переплатить и играют с поставщиками сервисов Больших Данных в игру «найди дно». Они загоняют провайдера в условия, когда он вынужден работать либо себе в убыток, либо вообще бесплатно в рамках пилотных проектов. И чем крупнее и богаче компания, тем выше у поставщика вероятность попасть на бесплатный пилот. «В больших компаниях подобными инновационными проектами редко занимаются люди с волей, достаточной для инициализации их финансирования. Сделать же такой проект за счет небольшого ИТ-стартапа всегда приятно», – констатирует Круглов.

Компании понимают, что новые неявные знания о потребителях, которые могут быть добыты с применением технологий Больших Данных, должны увеличить эффективность многих бизнес-процессов

Все это убивает желание вкладываться в проект по полной и приводит в целом к тому, что провайдер начинает недоинвестировать в развитие технологии и приобретение необходимых знаний о потребителях. Как следствие, результаты пилотных проектов могут получиться не такими ощутимыми, какими могли бы быть.

«Получается замкнутый круг, типичная ситуация с “курицей и яйцом”. В данном случае первый шаг должны сделать все-таки большие и богатые», – продолжает Круглов. Тот, кто первый в достаточной мере проинвестирует эту тему, получит серьезное преимущество перед конкурентами. А отрасль, в свою очередь, получит кейсы, на базе которых будут финансироваться и взрослеть технологии.

Бизнес с учетом эпидемий и погоды

Примером растущего интереса бизнеса к технологиям Больших Данных может служить проект, реализованный крупной аптечной сетью, включающей более 650 аптечных пунктов в трех регионах России. В кризисных условиях повышение эффективности торговых точек является критически важной задачей. Решить ее без продвинутых аналитических технологий и использования внешних данных было нереально.

Часть торговых точек сети в последний отчетный период показали низкую рентабельность, а некоторые даже стали убыточными. На протяжении трех месяцев продажи в 108 аптеках упали до критичного минимума. Кроме того, на региональные рынки вышли крупные федеральные игроки, открыв аптечные пункты в пешей доступности от торговых точек сети. Наконец, наблюдаются устойчивый рост спроса на более дешевые препараты-заменители и, соответственно, снижение продаж ряда торговых марок. Это потребовало от руководства компании мер по стабилизации бизнеса.

Главным лицом, заинтересованным в реализации проекта, стал директор по маркетингу. Перед ним встал вопрос, что же влияет на продажи в конкретных точках, так как версия о снижении общей покупательской способности не подтверждалась продажами в относительно благополучных аптеках.

Из-за отсутствия у компании доступа к внешним данным, характеризующим актуальную ситуацию на рынке, возник интерес к поставщикам услуг, способным провести такой анализ. Целью при этом стал прогноз ежедневных продаж для проблемных точек на шесть недель с использованием собственных данных аптечной сети, планов о промоакциях, информации о конкурентах и внешних данных.

Гипотеза была вполне очевидной: продажи находятся под влиянием множества факторов – промоакций, поведения конкурентов, государственных праздников, сезонности, местоположения торговой точки. Обычно каждый управляющий торговой точки прогнозирует продажи на основе своей конкретной ситуации. Однако ограниченность данных снижает точность прогнозов, негативно влияя на результаты всей сети.

Уточненный прогноз продаж должен был определить, какие товарные группы будут пользоваться повышенным спросом, а какие «просядут» в ближайшее время, и помочь разработать промоакции, позволяющие сбыть товар в кратчайшие сроки. Кроме того, менеджеры торговых точек на основе прогноза имеют возможность оптимизировать расписание, которое повысит эффективность и мотивацию фармацевтов.

Аналитика как сервис

Раньше аналитические задачи в таком виде никогда не ставились. Было решено передать их не собственному отделу аналитики, а в аутсорсинг – в компанию Merku. Было понятно, что внутренних данных (фактически только исторических данных по продажам) недостаточно и их необходимо дополнить данными о ситуации на рынке.

Таким образом, к собственным данным, имевшим важное значение для анализа (ежедневному числу клиентов, ассортименту каждой торговой точки, расстоянию до ближайшего конкурента, данным по промоакциям и т. п.), добавились внешние источники. Созданную модель дополнили статистика распространения вирусных и аллергических заболеваний в регионах страны, динамика уровня заработной платы, динамика стоимости коммунальных услуг, температура воздуха и количество осадков, данные о датах начала летнего отдыха и каникул. Привлечение внешних данных позволило выявить большее число факторов, влияющих на продажи в каждой конкретной точке, и благодаря этому увеличить точность прогноза.

Естественно, работа с данными заняла довольно продолжительное время на начальном этапе проекта. Первичная очистка данных, их консолидация и приведение в нужный формат, а также выбор факторов и переменных для построения моделей традиционно занимают большую часть времени при решении аналитических задач.

Как результат проекта руководство компании отмечает рост оборота на 9,7% в охваченных проектом торговых точках за счет корректировки плана промомероприятий и ассортиментной матрицы с учетом моделей потребления в конкретном районе. Важными шагами стали ввод новых товарных позиций, исключение из ассортимента ряда торговых марок и расширение линейки сопутствующих товаров.

Более адекватный прогноз продаж позволил спланировать расписание работы персонала торговых точек, учитывая активность продаж в конкретные дни, в том числе во время проведения промоакций. Количество вызываемых на работу фармацевтов увеличилось в дни роста продаж и сократилось в дни, когда активности не ожидалось. Тем самым торговые точки оптимизировали HR-бюджет и перераспределили мотивационную часть заработной платы персонала с учетом занятости в дни активных продаж. Этот проект стал пилотным. Подобные исследования планируют проводить регулярно, определив задачи долгосрочного сотрудничества.

Наблюдая изменения, произошедшие в теории и практике проектного управления с 1970-х годов до нынешнего времени, можно увидеть, что различные методологии управления проектами следуют за динамикой изменения той среды, для которой эти проекты реализуются. В 70-е годы – весьма стабильную эпоху – родились ГОСТы. Это не были управленческие документы, их особенностями были ориентация на разработку ИТ-систем с нуля и каскадность проектов. В конце 80-х – начале 90-х годов они модернизировались, заменив или дополнив более ранние стандарты. На рубеже веков ГОСТы сменились западными методиками.

«Важно отметить, что с того времени развитие бизнес-среды заметно ускорилось, поэтому новые подходы были очень кстати. Сейчас же изменения в бизнесе происходят непрерывно, а значит, и методики, некогда бывшие прогрессивными, безнадежно устаревают», – говорит Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс». Большую часть своей профессиональной жизни он посвятил внедрению информационных систем, развитию различных ИТ-сервисов, реализовав несколько десятков проектов. Исходя из опыта, Петров попытался обобщить свои наблюдения о подходах к реализации проектов и практиках, работающих в тех или иных случаях.

От платформ к готовым решениям

Управление проектами в нынешнем понимании возникло в России на рубеже 90-х и 2000-х годов, когда на российский рынок начали выходить зарубежные поставщики ERP-систем и стали проповедовать западную проектную идеологию. С ее помощью вендоры внедряли свои продукты, адаптируя их к российским реалиям. Иногда даже речь шла о создании некой собственной методологии, превосходящей остальные и гарантирующей больший успех проекта. Все внедренцы пытались работать по этим весьма громоздким рекомендациям, и какое-то время у них получалось неплохо.

Однако чем дальше, тем более турбулентной будет становиться бизнес-среда, причем скорость изменений будет нарастать. Это объективный фактор, и с ним бороться бесполезно.

Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс»: «Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в нынешних условиях перестают работать вообще. Если компания требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет, когда их результаты уже будут никому не нужны»

«Если в начале 2000-х годов мы говорили о том, что обследование предприятия по западной методологии надо делать быстро, потому что предприятие за время обследования может измениться, то в наше время обследование можно иногда даже не начинать: уже завтра будет бизнесом придумано что-то новое», – констатирует Петров. Все быстро меняется, и это объективная реальность. Нынешняя нестабильность накладывает еще больший отпечаток на происходящее.

Однако динамичность бизнеса – это только одна сторона медали. Зачастую бизнес-заказчику перед началом проекта не до конца понятен хотя бы примерный результат. Все лишь в общих чертах понимают, к чему идут, но четко словами этого выразить не могут.

С другой стороны, заметно изменяется и рынок ПО. Насколько огромным стал сдвиг от заказной разработки в сторону ИТ-платформ, настолько значим сейчас переход от этих платформ к готовым решениям. На рынке появляется масса стандартных предложений – в том числе облачных. Многие этапы проектной методологии становятся просто неактуальными.

Еще одна тенденция – повышение уровня владения технологиями со стороны бизнес-заказчиков, консьюмеризация ИТ. Бизнес-руководители привыкли, что приобретаемые ими решения начинают работать буквально «из розетки». У каждого есть планшет, за пять минут настройки становящийся полноценным рабочим инструментом. Подобные требования предъявляются и к корпоративным ИТ. Особенно – на что указывают психологи – это выражено у поколения Y.

«Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в этих условиях перестают работать вообще. Если компания, начиная общение с поставщиком, требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет и их результаты уже будут никому не нужны», – говорит Петров.

Тот, кто живет только стандартами, сейчас проигрывает. Под любой проект, под создание нового ИТ-сервиса необходимо подбирать набор инструментов, который позволит выполнить работы максимально быстро и просто. Справедливости ради следует подчеркнуть, что «классический подход» продолжает оставаться актуальным во всем, что связано с безопасностью и надежностью.

Облачный пазл

Есть два вида реакции на кризис. Первая: компании не делают резких движений, ожидая завершения тяжелых времен. Они охотно сокращают свои расходы на ИТ, наблюдая за эффектами, но не желают принимать никаких принципиальных мер, помогающих повысить эффективность бизнеса.

Вторая: компании пытаются увидеть в кризисе для себя новое «окно возможностей». Для этих компаний максимально быстрая реализация проектов, включая развитие ИТ-инструментов, становится жизненно необходимой. Ради скорости они готовы пойти на риски, связанные с не совсем отлаженными – то есть сделанными по методологии и многократно протестированными – решениями. Зато такие решения действительно соответствуют потребностям бизнеса и способны поддержать скорость его изменений. Особенно это касается сегмента B2C, где конечный заказчик голосует рублем.

В первую очередь следует обратить внимание на платформы, приносящие в нынешних условиях максимальный эффект. Речь идет о появившихся на рынке в больших количествах стандартизированных предложениях, включая облачные решения. Это зачастую дает возможность оперативно собрать «пазл» из приложений, в данный момент наиболее отвечающих интересам бизнеса.

«Salesforce – один из хороших примеров по-настоящему эффективной платформы. Я знаю компании, которые действительно использовали ее в своей работе без каких-либо изменений», – говорит Петров. Если вести речь о российских решениях, то очень многие компании весьма успешно используют бизнес-сервисы Mail.ru (облачное хранение, календари, средства планирования и корпоративного взаимодействия), «Битрикс24», различные облачные продукты для бухгалтерского учета.

Средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики способны обеспечить бизнесу конкурентные преимущества

Особенно следует выделить пласт бизнес-решений, позволяющих компании повысить свою гибкость в условиях нестабильности, – средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики, управления бизнес-процессами. Они способны обеспечить бизнесу реальные конкурентные преимущества.

Наконец, важно упомянуть решения, связанные с обучением персонала, взаимодействующего с клиентами. Сотрудников надо готовить по определенным стандартам, снижать зависимость от текучки кадров. Весьма востребованными становятся специализированные коммуникационные решения – платформы обучения персонала, а также обмена знаниями и документами.

Минимизировать бюрократию

Для того чтобы обеспечить быстрое внедрение ИТ-систем в условиях нынешней нестабильности бизнес-среды, необходимо антикризисное управление проектами, позволяющее реализовывать «проекты-трансформеры», имеющие возможность оперативного изменения. Его идеи сводятся к минимизации проектной бюрократии и ориентации на скорые методики разработки и развертывания решений. Из традиционных подходов реально требуется всего несколько этапов.

Первое, что необходимо, – определить бизнес-заказчика проекта и поставить задачу, обеспечив управление изменениями. Критерии целеполагания SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded) не теряют своей актуальности. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

«Следует уделить повышенное внимание проработке бизнес-требований: лучше дольше запрягать на этом этапе, чем потом медленно ехать не совсем понятно куда», – рекомендует Петров.

Еще один бюрократический этап, который не удастся исключить из традиционной методологии, – разработка дизайна системы, определяющая принципы ее работы. Из всей остальной документации по системе нужны, по большому счету, только руководства пользователя и администратора. Правда, к ним предъявляются особые требования: например, руководство пользователя должно не просто перечислять «последовательность нажатия кнопок», а реально описывать участки бизнес-процессов и использование системы в реальной работе конкретных сотрудников.

По сути, это тот минимально необходимый базис документов, который реально помогает проекту не завязнуть, а прийти к желаемому результату. Также обязательно должны быть налажены процессы контроля цели и внесения изменений – причем опять же с минимальным бюрократизмом.

Конечно, эффективность такой «сверхбыстрой» разработки может вызывать справедливые опасения, и они касаются качества, а также соответствия бизнес-потребностям.

«Важно понимать, что речь идет не о какой-то “штурмовщине”, а о сознательном и – главное – контролируемом упрощении методологий, ускорении процессов разработки и внедрения с обязательным контролем результата», – подчеркивает Петров. Подразумевается, что пользователь плотно вовлекается в процесс постановки задачи и тестирования результата. Однако последующие риски, конечно, есть. Прежде чем принять решение об упрощении процессов, необходимо взвесить все «за» и «против». При этом крайне весомым фактором становится максимально быстрое достижение результата.

Отдельно следует сказать о команде, ведь именно человеческий фактор крайне важен при отказе от бюрократизации. Необходимы «особенные» люди, способные, если нужно, отойти от устоявшихся методологий, открытые к изменениям и умеющие с ними работать. Это менеджеры-конструкторы, способные воплощать идеи в жизнь, брать на себя ответственность. От них требуется не только понимание бизнеса, но и умение коммуницировать, «продавать» свои компетенции и наработки, подбирать «лучшие» технологии, компоновать технологические решения в сервисы. Они должны не прятаться за методологиями, а уметь и хотеть активно их изменять в зависимости от ситуации.

Такой подход изменяет и роль ИТ-департамента в целом. Он становится бизнес-партнером, способным понять задачи бизнеса и быстро предложить решение, которое будет не стопорить развитие компании, а наоборот – двигать ее вперед.

Что за люди стоят за этим разрушением и кому они подчиняются? Чаще всего профессионалами, эксплуатирующими развивающиеся технологии, становятся ученые по данным или архитекторы бизнеса. Иногда они работают под крышей ИТ-службы, но чаще – нет.

«К сожалению, ИТ-бюджеты сокращаются, поэтому у ИТ-службы просто нет необходимых ресурсов, для того чтобы добавлять себе новые зоны ответственности, – пояснил директор по вопросам когнитивных систем в IDC Дэйв Шубмель. – Мы видим, что бизнес-подразделения напрямую используют машинное обучение и обращаются к внешним поставщикам для ускорения внедрения соответствующих средств».

В своем стремлении внедрять технологии искусственного интеллекта нынешние первопроходцы уже не одиноки. По оценкам аналитиков IDC, к 2018 году компоненты искусственного интеллекта появятся примерно в половине всех разработанных приложений.

Реальные сценарии искусственного интеллекта

Какие организационные изменения необходимы типичному предприятию, чтобы максимально эффективно использовать преимущества искусственного интеллекта? Посмотрим, как применяются средства искусственного интеллекта в двух крупных компаниях – Pitney Bowes и General Electric – и как все это может произойти в третьей, CIT Group, изучающей возможности внедрения технологий искусственного интеллекта, но на практике пока ничего не предпринимающей.

Руководители этих компаний считают, что разработкой алгоритмов машинного обучения должны заниматься группы с централизованным подчинением. Но вместе с тем они признают важность распределения ресурсов как по географическому признаку, так и между отдельными направлениями бизнеса.

Компания Pitney Bowes, производитель программных и аппаратных продуктов, также предоставляющая услуги в областях, связанных с документооборотом, упаковкой, сортировкой и пересылкой почты, одной из первых начала использовать промышленную операционную систему GE Predix, в которой для сбора и управления большими объемами данных применяются технологии искусственного интеллекта, и платформу IBM Bluemix, предназначенную для разработки и размещения приложений в облаке.

Как рассказал директор Pitney Bowes по инновациям Роджер Пилк, в создании алгоритмов искусственного интеллекта, поддерживающих логистический бизнес, принимали участие 1200 ученых по данным, инженеров-механиков и инженеров-электриков, разработчиков программного обеспечения и специалистов-конструкторов, многие из которых «являются обладателями черного пояса в области анализа данных». Сами они физически находятся на трех континентах, но все подчиняются Пилку.

Инженеры, создававшие алгоритмы, работали в тесном контакте со специалистами ИТ-службы, отвечавшими за цифровую инфраструктуру компании. Логистическая система машинного обучения была запущена в Pitney Bowes около четырех лет назад, с тех пор в ней уже зарегистрировано почти 30 млрд обращений.

«Значительной частью имеющихся у нас компетенций обладают ведущие инженеры по обработке данных, – признал вице-президент Pitney Bowes по стратегическим технологиям Арт Паркос. – Поэтому взаимодействие центральной ИТ-службы и инженеров действительно имеет очень важное значение».

Цифровая трансформация GE

В сентябре 2015 года компания General Electric, много внимания уделяющая средствам искусственного интеллекта, объединила несколько групп разработчиков в подразделение GE Digital. Там теперь работают 1200 экспертов в области программного обеспечения. Еще в одной организации, GE Store for Technology, трудятся 3600 ученых-исследователей и инженеров, поддерживающих отраслевой бизнес General Electric. Сотрудники GE Digital осуществляют программную экспертизу, тогда как специалисты GE Store компетентны в предметной области и отвечают за быстрое внедрение инноваций.

«Если в запасе у нас имеется что-то, хорошо применимое к этому бизнесу, все необходимые связи будут установлены очень быстро, – отметил вице-президент GE по исследованиям в области программного обеспечения Колин Паррис. – GE Store играет роль координационного центра, объединяющего все технологические и инновационные потоки».

Искусственный интеллект и финансы

Специалисты по данным в области банковских услуг полагают, что финансовая холдинговая компания CIT уже экспериментирует с искусственным интеллектом, но в действительности компания пока что не финансирует соответствующие проекты. Между тем в ближайшие год-два директор CIT по данным Б. Дж. Феск ожидает кардинальных изменений.

«Искусственный интеллект мог бы пригодиться во многих аспектах деятельности финансовой организации, так что, возможно, заниматься им будет не одна группа, а несколько, – заметил Феск. – Если это произойдет, появятся группы аналитиков и специалистов по корпоративным данным, которые будут управлять синергией и внедрением инновационного опыта». Феск внимательно следит и за продуктами внешних поставщиков, в том числе за простыми в использовании инструментами искусственного интеллекта, которые могли бы способствовать дальнейшей демократизации этого направления.

– John Dodge. Who’s in charge of AI in the enterprise? CIO. Feb 15, 2016

Системы ERP несут ценные возможности широкому кругу пользователей. В финансовом отделе с помощью ERP получают отчеты и следят за выполнением нормативных требований. В отделах маркетинга и продаж обслуживают покупателей и оценивают результативность по отчетам, генерируемым ERP.

Специалисты, отвечающие за цепочку поставок и клиентское обслуживание, пользуются ERP, чтобы выполнять требования заказчиков. У корпоративной системы ERP могут быть сотни или тысячи активных пользователей, и даже небольшие улучшения продуктивности и удобства работы с системой способны дать немалую пользу.

Но по удобству использования приложения ERP отстают от потребительских. Поскольку необходимость в агрессивном маркетинге таких систем отсутствует, то удобству их использования большого внимания традиционно не уделяли. Но сегодня подобное пренебрежение уже недопустимо – если с системой не смогут работать все, для кого ее внедрили, полностью потенциал ERP реализовать не удастся. Поэтому разработчики ERP взялись за усовершенствование своих продуктов.

Улучшение продуктивности и эффективности

«За последние пару лет многие разработчики ERP добились серьезного прогресса в улучшении пользовательского интерфейса, – отмечает Павел Крумкачев, директор Deloitte Consulting, специалист по продуктам Oracle. – По уровню модернизации пользовательских интерфейсов лидируют облачные системы ERP. Что касается традиционных систем, от пользователей преимущественно поступают запросы на реализацию интерфейсов для iPhone, Android и носимых устройств».

Таким образом, есть насущная потребность в создании развитых мобильных интерфейсов для систем ERP. «Первоначально проекты по обеспечению доступа к ERP на мобильных устройствах фокусировались на отображении данных, – рассказывает Крумкачев. – Следующее поколение систем уже позволяет выполнять больше операций в мобильном режиме. Например, сейчас я могу в ожидании своего рейса в аэропорту отправить в компанию чек, чтобы отчитаться о командировочных расходах».

В пользу улучшения пользовательского интерфейса систем ERP есть веские доводы. Главные потенциальные преимущества – повышение продуктивности и вовлеченности персонала. К примеру, раньше на прием и выполнение запросов на обслуживание уходили дни, теперь же благодаря последним усовершенствованиям время обработки сократилось до минут или секунд. Отделам обслуживания и поддержки подобные улучшения дают массу преимуществ.

«Вполне реально улучшить продуктивность регистрации заказов и выполнение других операций в ERP на 20-30%, – подчеркивает Берн Хилл, директор консалтингово-аудиторской компании RSM. – Я, например, слышал немало жалоб на дизайн и структуру форм, заданные по умолчанию. В частности, пользователям мешают лишние данные и поля. Если хотя бы навести порядок в формах, продуктивность работы уже существенно вырастет».

Можно отметить, что подобные усовершенствования не требуют многолетних проектов. «Во многих организациях есть унаследованные приложения, в замене которых на новые не видят смысла, – говорит Крумкачев. – Но существуют пользовательские интерфейсы, устанавливаемые в качестве надстройки, которые обеспечивают улучшения без необходимости менять всю инфраструктуру». Чтобы повысить удобство ERP, достаточно установить систему информационных панелей для руководящих работников. «Но для начала в любом случае надо будет спросить, чего именно хотят сами пользователи, а не бросаться сразу внедрять новшества», – добавляет он.

Опыт Sage Software

Компания Sage Software разрабатывает целый ряд программных продуктов для предприятий, в том числе несколько ERP-решений. «Желая их усовершенствовать, мы опросили примерно 50 наших клиентов, чтобы уточнить, как у них проходят процедуры, например, создания накладной, обработки заказа и другие», – говорит Джефф Кларк, вице-президент по дизайну пользовательских интерфейсов Sage. Результаты этих собеседований наряду с другими сведениями помогли осознать, что необходимо серьезно повысить удобство использования систем ERP. «При этом мы ориентировались прежде всего на упрощение решения различных рабочих задач с помощью наших корпоративных приложений», – подчеркивает Кларк.

В числе приоритетов Sage – реализация новых возможностей и интеграция своих систем с другими продуктами. В 2015 году компания заключила партнерский договор с Salesforce – в результате будет возможен прямой доступ к функциям Salesforce из продуктов Sage Software. Когда элементы системы управления взаимоотношениями с клиентами появятся в ERP-решении, работа пользователей станет продуктивнее, так как им больше не нужно будет переключаться между двумя приложениями. В будущие версии своих продуктов в Sage намерены добавить также средства обработки платежей.

По примеру успешных мобильных приложений

Что касается удобства использования, нет нужды изобретать велосипед – можно просто присмотреться к потребительским приложениям и сервисам. «Можно черпать вдохновение, к примеру, в Uber и других приложениях для потребителей, – советует Крумкачев. – Работа с ними проста и интуитивно понятна, обучение не требуется. И надо помнить: трудные в использовании потребительские приложения долго на рынке не держатся».

«Мы перенимаем опыт у Google, Apple и Microsoft в том, что касается удобства и идей по улучшению пользовательского интерфейса, – признается Кларк. – Прекрасный интерфейс у AirBnB и Uber. Этими сервисами очень просто пользоваться, и по ним легко видеть, насколько полезно встраивать в приложения средства взаимодействия».

Улучшать пользовательский интерфейс бизнес-приложений стоит не только ради продуктивности. Если пользователя чем-то не устраивает приложение, он может предпочесть другие средства. А такие альтернативы, как, например, электронная почта и телефонные звонки, создают сложности при отчетности, руководстве и бесперебойном обеспечении услуг.

С чего начать улучшение ERP

ERP-системе могут потребоваться самые разные усовершенствования, и бывает трудно разобраться с чего начать. Неплохая отправная точка – задокументировать нынешние практики и выполнить пошаговое описание процедур, применяемых сотрудниками для выполнения рабочих обязанностей. «Я бы рекомендовал метод критического анализа, – говорит Крейг Розенберг, специалист по дизайну пользовательских интерфейсов. – Для начала вы собираете вместе специалистов по программному обеспечению и конечных пользователей. Следующий этап – пользователи выполняют десяток-другой рабочих задач, объясняя, что именно они делают. При этом вы можете услышать, к примеру, что-нибудь вроде “я рассчитывал, что информация о заказе появится здесь, но, похоже, мне придется поискать ее где-то еще”».

Разобравшись с последовательностью операций, ИТ-менеджеры и разработчики смогут предложить меры по усовершенствованию ERP-системы. Это могут быть изменение макета форм, устранение лишних шагов или улучшение интеграции с другими бизнес-приложениями.

– Bruce Harpham. ERP software gets a makeover. CIO. Feb 17, 2016