Цифровая трансформация

Опыт цифровой трансформации постепенно накапливается в самых разных отраслях, и в каждой можно найти нечто ценное для других. Острота проблем, связанных со сбором, хранением, обработкой и обеспечением безопасности данных, нарастает и в ретейле, и в транспортной отрасли, и в финансовом секторе. А в медицинской диагностике эти проблемы видны как на ладони, так как эта область требует особой ответственности от всех участников процессов — от разработчиков до пользователей. Стандартизация, необходимая для организации совместной работы, анализ неструктурированных данных, жесткие требования регулятора, осторожное знакомство с Большими Данными и облаками — все рассматривается через призму этой ответственности, которая ложится в том числе и на ИТ-руководителя.

Диагностический кластер

В результате модернизации отрасли здравоохранения многие медицинские организации оснастили современным диагностическим оборудованием, которое генерирует огромные объемы данных, требующих долгосрочного хранения. «Объемы информации постоянно растут, а законодательство в области обработки персональных данных последовательно ужесточается», — отмечает Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина».

Как автоматизировать архивирование диагностических снимков, их привязку к истории болезни и передачу направлений на исследования, организовать виртуальные консилиумы, предоставить лечащему врачу и пациенту доступ к изображениям? «Похоже, удалось наконец сформулировать реальные потребности и понимание, какие задачи, кроме чисто технических, будут решены теми или иными средствами», — говорит Дмитрий Дроздов, эксперт по медицинским вопросам компании «Альтомедика».

Наряду с медицинской информационной системой (МИС) вторым базовым компонентом ИТ-инфраструктуры современной клиники стала cистема архивирования и передачи медицинских изображений (Picture Archiving and Communication System, PACS). По мере освоения новых возможностей и понимания новых потребностей, клиники добавляют к PACS радиологические информационные системы (Radiology Information System, RIS), компьютерные системы диагностики (Сomputer Aided Diagnostic, CAD) и другие решения, формируя новый кластер ИТ-инфраструктуры.

«Руководители отрасли здравоохранения осознали наличие проблемы сбора и хранения медицинских диагностических изображений и необходимость заниматься ею не для галочки, а с целью обеспечить решение широкого круга задач, обозначенных в региональных и федеральных программах развития здравоохранения», — заметил Евгений Крючков, руководитель направления PACS компании «Базис-Мед».

Одни из доминирующих тенденций в этой области — стандартизация и унификация. «Практически во всех присутствующих на рынке решениях такие тенденции приоритетны, причем как на уровне стыковки используемого оборудования по профилям IHE, так и на уровне универсальных программных протоколов обмена информацией, способных объединить решения данной области с госпитальными и аналитическими системами», — отмечает Игорь Пятница, независимый эксперт, до недавнего времени выполнявший обязанности начальника отдела ИТ и комплексной безопасности Федерального научно-клинического центра детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Д. Рогачева. С обеспечением защиты данных PACS, RIS и других решений данного кластера, по его словам, ситуация похуже из-за отсутствия четкой нормативной базы в отрасли или нежелания иностранных разработчиков медоборудования и ПО следовать российским требованиям в области информационной безопасности.

«На сегодняшний день практически у всех медучреждений отсутствует интеграция PACS с МИС, которая могла бы сильно упростить работу врачей и существенно сократить информационный разрыв в диагностике для пациентов», Сергей Гилев, ИТ-директор компании «Медскан»

Проблемы в головах

Пласт проблем, возникающих при работе с медицинскими изображениями, маленьким не назовешь. В большинстве медицинских организаций снимки и результаты PACS/CAD хранятся на DVD, что существенно затрудняет поиск, обмен и передачу результатов обследований, сообщил Олег Симаков, генеральный директор компании «Технологии Моделирования Здоровья». Внесение корректировок в хранимые файлы (заштриховка ФИО пациентов или их замена на идентификаторы) ведет к существенному снижению доверия к документам исследований и резкому увеличению трудоемкости.

По словам Сергея Гилева, ИТ-директора компании «Медскан», на сегодняшний день практически у всех медучреждений отсутствует интеграция PACS с МИС, которая могла бы сильно упростить работу врачей и существенно сократить информационный разрыв в диагностике для пациентов, так как, имея доступ к своим исследованиям, пациент может в любой точке мира получить медицинскую консультацию.

«Актуальной проблемой для медицинских организаций является частая потеря медицинских изображений и данных из-за отсутствия регламента их хранения (в том числе архивного) и резервного копирования», — комментирует Пятница.

Медицинские изображения — объемные файлы, которые требуют систем хранения соответствующей емкости и качества. ИТ-служба или обслуживающая компания должна постоянно контролировать каждый из трех уровней хранения таких данных. На первом уровне результаты проведенных исследований до их описания специалистами (а в ряде случаев и после этого) хранятся на мощностях просмотровых станций и только по команде врача, описывающего исследование, отправляются в централизованную базу PACS с прикрепленным описанием. Второй уровень образует база PACS, откуда доступ к результатам исследований и их описаниям получают клиницисты медучреждения и удаленные консультанты. И третий уровень — долговременное хранилище, где содержатся снимки выписанных пациентов, а также резервные копии системы и базы данных. Последние два уровня, как правило, отличаются только используемыми средствами хранения c разной скоростью доступа к ним. «На практике за каждый уровень хранения зачастую отвечают разные подразделения лечебного учреждения и разные обслуживающие организации, — говорит Пятница. — Отсутствие согласованного взаимодействия между ними порой приводит к довольно плачевным результатам — частичной, а иногда и полной потере медицинских изображений».

Надежные системы хранения данных не только сложны, но и дороги. Между тем ИТ в лечебных учреждениях обычно финансируются недостаточно, и нередко — по остаточному принципу. Типовые решения практически отсутствуют, и стандартизация далека от совершенства. «Сообщество специалистов пока не достигло консенсуса по целому ряду вопросов стандартизации, описаний API, в результате каждый внедряющий сложную МИС сталкивается с одними и теми же проблемами, в том числе частично уже решенными, но недостаточно документированными», — указал Дроздов.

Сегодня клиники уже включают в технические требования к приобретаемому медицинскому оборудованию поддержку отраслевого стандарта обмена медицинскими изображениями DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine). Однако, по словам Крючкова, довольно часто из соображений экономии или по незнанию DICOM-сервисы не включаются в состав закупки, а это приводит к тому, что новое современное оборудование не может использоваться в нужном объеме.

Ситуация с ИТ-решениями для обработки биосигналов, которые тоже нужно хранить, передавать, использовать для дистанционного консультирования, привязывать к историям болезни и т. п., еще проблематичнее. Отдельные «весьма интересные решения» работают только с оборудованием одного-двух производителей, поэтому внедрять их крайне сложно.

От главных врачей часто приходится слышать, что они не имеют четкой и достоверной информации о количестве проводимых исследований, актуальных данных о загрузке оборудования, а в итоге — об экономической эффективности этого направления деятельности. «К такому положению дел приводит отсутствие радиологических информационных систем, обеспечивающих регистрацию и планирование», — уверен Андрей Налетов, коммерческий директор «Мед АйТи Групп». По его словам, внедрение RIS все кардинально меняет: процент незарегистрированных исследований становится ничтожен, что благоприятно влияет на экономику медицинской организации.

Самые большие проблемы заключены «в головах», уверен Крючков: «Руководителям медучреждений, за небольшим исключением, еще только предстоит свыкнуться с мыслью, что учреждение должно быть эффективным и конкурентоспособным, а потому необходимо поддерживать качество оказания услуг на должном уровне. Делать это эффективно и комплексно (а не по принципу латания дыр) можно только с применением технологий, которые позволяют каждому врачу увидеть полную картину обследований независимо от места их проведения и, следовательно, сводят к минимуму риск ошибки».

Адекватное предложение

Решений для автоматизации сбора, хранения, обработки медицинских изображений на рынке немало, но насколько они отвечают потребностям врачей?

Пятница считает, что практически все решения ведущих мировых производителей, таких как GE, Fuji, Agfa, EMC, Siemens, отвечают требованиям, которые предъявляются к ним врачами-диагностами в части инструментария. Все больше врачей-клиницистов начинают использовать так называемые веб-просмотрщики и другие инструменты, прежде им недоступные, а узкие специалисты в хирургии и онкологии активно применяют функционал для 3D-реконструкции органов (тканей) человека.

В наибольшей степени отвечают потребностям врачей PACS, базовые функции лабораторных информационных систем и другие специализированые системы, где большая часть данных генерируется медицинским оборудованием, а не вводится персоналом, отмечает Дмитрий Фадин, руководитель отдела корпоративного взаимодействия компании «ОМБ».

Для специализированного медицинского софта очень актуальна проблема практичности и удобства пользователей (usability). По словам Дроздова, очень многие системы настолько перегружены функционалом, что становятся неудобными для выполнения основных рутинных функций. «Врачам нужны упрощение и ускорение существующего функционала, причем сразу, а не в далекой перспективе. Когда накопится объем исследований, система будет максимально адаптирована и настроена, а специалисты выработают устойчивые навыки работы и обретут уверенность в выполнении операций», — подчеркивает Дроздов.

Решения для работы с медицинскими изображениями различаются не только по цене, функциональности, лицензионной политике и требованиям к инфраструктуре, но и по качеству. И к их выбору надо подходить серьезно. «Крайне важно, чтобы в процессе выбора принимали участие врачи, и последнее слово должно оставаться за ними, — подчеркнул Налетов. — Если врач имел возможность ознакомиться с системой, поработать с демонстрационной версией, он сам решит, насколько она ему подходит».

Вотум доверия

В силу профессионального консерватизма врачи зачастую с недоверием относятся ко «всяким программам». С доверием к результатам работы ПО для обработки медицинских снимков тоже не все так просто.

Качество распознавания патологических процессов при обработке и анализе медицинских изображений зависит от трех факторов: качества проведения обследования, компетентности врача и функциональных возможностей ПО. Если врач использует систему CAD, не стоит забывать, что она только помогает принимать решения, и без соответствующей проверки врача это решение может оказаться неверным, напомнил Крючков. Программное обеспечение PACS не анализирует и не распознает патологических процессов, оно лишь дает врачу возможность лучше видеть. Вопрос о доверии к PACS не стоит, для врачей — это медицинское оборудование, но тут тоже есть проблема.

В Европе PACS относят к медицинскому оборудованию с вытекающими отсюда требованиями и сертификацией. «Ни один западный врач близко не подойдет к несертифицированной PACS, а у нас любой программист может написать и успешно продавать собственную «PACS», — говорит Крючков. — Вопрос, увеличивает ли это риски неправильного анализа снимков и ошибок врача, никем не исследовался».

Качество распознавания патологии на снимках обеспечивается прежде всего качественным диагностическим оборудованием, сертифицированным в РФ и проходящим регулярное сервисное обслуживание, а также применением высококачественных диагностических мониторов, говорит Пятница. На программном уровне доверие к результатам ничем объективно не подкреплено: существуют шаблоны, подсказки по типовым отклонениям, но решающее слово всегда остается за врачом.

«Системы, которые действительно пытаются анализировать медицинские изображения и давать врачу подсказки, — решения другого класса, и доверие врачей к ним пока очень низкое во всем мире», — указал Крючков.

Качество распознавания патологических процессов при обработке и анализе медицинских изображений, а также доверие врача к результатам работы ПО — главные проблемы. Их решение и определит возможность использования хранилищ изображений и подготовки информации для систем поддержки принятия решений при формировании второго мнения, считает Симаков. В качестве защиты от программных ошибок обработки изображений, наряду с повышением качества алгоритмов обработки, он рекомендует обязательно сохранять исходный снимок.

«Ни один западный врач близко не подойдет к несертифицированной PACS, а у нас любой программист может написать и успешно продавать собственную «PACS»», Евгений Крючков, руководитель направления PACS компании «Базис-Мед»

К новым высотам

Самой важной тенденцией в сфере обработки медицинских данных Фадин назвал появление таких систем для анализа медицинских данных, как IBM Watson, осуществляющих обработку неструктурированной информации на естественном языке. «Широкое применение подобных систем может привести к глубокому изменению роли врача и системы медицинского обслуживания», — уверен он.

Прежде чем это произойдет, еще предстоит многое сделать, однако уже сейчас очевидно: чтобы вывести работу врачей на качественно новый уровень, базовых систем архивирования медицинских изображений недостаточно. Какими же решениями следует их дополнять в первую очередь?

Как считает Крючков, это следует делать сугубо индивидуально и именно теми решениями, что облегчат работу врача либо предоставят ему дополнительные рабочие инструменты. Таковыми могут стать приложения для дополнительной обработки полученных изображений, для сравнения исследований и для получения второго мнения.

Гилев полагает, что качественных изменений можно добиться интеграцией с МИС и предоставлением доступа к данным «извне», со стороны пациента.

По мнению Фадина, самыми актуальными расширениями функциональности существующих МИС станут системы поддержки принятия решений, основанные на клинических рекомендациях. Анализ Больших Данных и другие системы анализа данных, на его взгляд, найдут применение в первую очередь в научных организациях.

«Система поддержки принятия решений врача может основываться на технологиях Big Data и анализа неструктурированных данных, дополняющих друг друга», — говорит Симаков.

Важным решением, без которого использование PACS будет малоэффективным, является мастер-индекс пациентов — технология, позволяющая уникально идентифицировать пациента в базе данных, выявить дубли и предоставить врачу все имеющиеся результаты по конкретному пациенту, считает Владимир Островский, руководитель проектов по МИС компании InterSystems. В случае отдельно стоящего PACS функцию уникальной идентификации может взять на себя МИС, пояснил он. Но при построении централизованного регионального хранилища изображений, когда информация поступает из различных источников, зачастую не обеспечивающих полноты данных и не гарантирующих отсутствия опечаток и неточностей, правильная привязка результатов к пациенту становится одной из ключевых задач. Мастер-индекс пациентов позволяет настроить правила идентификации и связывания, использующие вероятностные алгоритмы, которые способны нивелировать влияние ошибок входных данных на результат идентификации.

«Было бы полезно включить в инструментарий систем данного кластера речевые технологии», — считает Пятница. По его сведениям, первые шаги в этом направлении в нашей стране уже делаются. Инструменты анализа неструктурированных данных и системы поддержки принятия решения должны находиться на уровне хранения данных медучреждения в целом. Big Data также целесообразнее и проще реализовать в масштабе всей организации, так как руководству интересно и полезно объединить медицинские данные и экономические показатели для максимально полной оценки качества работы учреждения и тенденций его развития.

«Было бы полезно включить в инструментарий систем данного кластера речевые технологии», Игорь Пятница, независимый эксперт, экс-начальник отдела ИТ и комплексной безопасности ФНКЦ детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Д. Рогачева

Облачно-мобильные перспективы

Из общих для всей ИТ-индустрии тенденций наиболее важны в диагностическом ИТ-кластере облака и мобильность. Самыми перспективными мировыми тенденциями, c точки зрения Крючкова, выглядят направления по развитию облачных структур хранения данных, способных работать со всем спектром диагностического оборудования и самыми разнообразными локальными архивами учреждений, не только вендоронезависимых. «Помимо упрощения доступа к данным, что повышает качество оказываемых медицинских услуг, такие структуры позволяют более эффективно использовать аппаратные мощности и свести к минимуму критичные точки отказа», — сказал он.

Многообещающие мобильные технологии не всегда применимы в работе с данными медицинских обследований, но в перспективе они непременно займут свою нишу.

В первую очередь мобильные технологии позволят решить задачи доступа к диагностическим данным без привязки к рабочему месту врача, получения «второго мнения», проведения удаленных консультаций с привлечением двух и более специалистов с привязкой к каждому конкретному случаю со своей определенной спецификой, а также проведения обучения врачей, указал Крючков.

«Практика получения «второго мнения» и предоставления доступа к медицинским данным в нашей стране не развита из-за отсутствия единой базы медицинских карт пациентов и драйвера продвижения подобного рода сервисов среди населения», — заметил Гилев. Еще один подводный камень активно развивающейся в мире мобильности — безопасность данных. «Как руководитель ИТ-службы, я должен предоставлять качественные, а главное, безопасные услуги по хранению и обработке данных не только для наших пациентов, но и для врачей», — подчеркнул он.

Мобильные технологии тесно связаны с развитием телерадиологических систем, обеспечивающих удаленные консультации и передачу описаний радиологических исследований между врачами и медицинскими организациями. «Быстрый доступ к актуальным и архивным диагностическим изображениям из любого места внутри и вне больницы способен существенно улучшить эффективность работы медперсонала, повысить скорость принятия решений», — уверен Налетов.

Дроздов также высоко оценивает перспективы мобильности, особенно для обеспечения быстроты принятия решений. Поскольку ее применимость «завязана» на надежности инфраструктуры связи и возможности использовать для доступа любое имеющееся оборудование, независимо от платформы мобильных устройств, наиболее перспективны, по его мнению, веб-решения для мобильного доступа.

Однако развитие мобильных решений сдерживается не только из-за отсутствия необходимой законодательной базы, ИТ-инфраструктуры, МИС соответствующего уровня, готовности медицинских работников к их использованию, но и по причине нынешнего уровня развития мобильности.

Мобильные технологии на сегодняшний день не обеспечивают передачу медицинских изображений в том качестве, в котором они нужны врачам-диагностам, с сожалением констатировал Пятница. Но веб-просмотрщики, в том числе на мобильных устройствах, сейчас активно применяются многими врачами-клиницистами. Аналитические и статистические данные также могут быть доступны с мобильных устройств тем категориям сотрудников, которым они необходимы. Однако насколько эта возможность реализуется на практике, зависит от ИТ-оснащенности медучреждения и его политики информационной безопасности.

С точки зрения Фадина, из мобильных решений актуальны только системы мониторинга ограниченного перечня медицинских показателей, характеризующихся высокой частотой измерений, и системы доступа пациентов к собственным медицинским данным.

По мнению Крючкова, зона применения мобильности ограничена возможностями устройств, используемых для отображения данных, и тем, насколько эти возможности устраивают врачей. Безопасность и интеграцию информационных систем как внутри учреждения, так и в масштабе региона он считает решаемыми задачами.

ИТ-директор: оптимизатор, интегратор, консультант

В зависимости от финансового благосостояния клиники основная задача ИТ-руководителя в деле организации сбора, хранения и обработки данных медицинских исследований варьирует от «оптимально потратить скудный бюджет» до «обеспечить врачей самыми совершенными инструментами диагностики».

«Мои главные задачи — снизить затраты на ИТ-инфраструктуру хранения, обработки и обеспечения безопасности данных, сфокусировать внимание на непрерывности бизнес-процессов и рентабельности ИТ. Все это взаимосвязано», — говорит Гилев.

В числе cамых важных задач ИТ-руководителя Крючков назвал следующие: предварительная проработка состава информационных систем и их взаимодействия между собой; подготовка инфраструктуры учреждения на всех уровнях — от общих настроек сети и взаимодействия систем с защитным контуром учреждения до подготовки диагностического оборудования к подключению; обеспечение работоспособности системы от введения в эксплуатацию до «боевого» использования. «ИТ-руководителю необходимы четко организованное взаимодействие технических служб на всех уровнях и полное понимание структуры решения», — подчеркнул он.

Кроме того, ИТ-директор должен взять на себя функции внутреннего ИТ-консультанта, который помогает врачам выбрать подходящее решение, считает Налетов.

Как и на других участках работы, основной задачей ИТ-директора остается обеспечение бесперебойной работы врачей с оборудованием и программным обеспечением, напомнил Пятница. Вторая задача — организовать взаимодействие на регламентном уровне с отделом медтехники, компаниями, обслуживающими медоборудование и специализированное ПО, и прочими участниками процессов данной группы. И третья задача, до которой, по его словам, доходят не все, — объединение и интеграционное взаимодействие вышеупомянутых решений с остальными медицинскими и вспомогательными системами и предоставление их объединенного функционала всем категориям специалистов в едином профилируемом интерфейсе с единой авторизацией.

«Северсталь» нашла для повышения конкурентоспособности нестандартное решение, радикально сокращая «окно поставки» — период, в течение которого товар должен быть отгружен заказчику. Выход на рынок с таким предложением должен заметно усилить ее позиции: это тот случай, когда точность стоит денег.

Металлургия — крайне высококонкурентная отрасль. Начиная с 2008 года были временные улучшения и ухудшения рыночной ситуации, но общая тенденция к ее усложнению налицо: перепроизводство стали приводит к росту конкуренции. Металлурги вынуждены ориентироваться на потребности заказчиков, предлагая им все более привлекательные варианты сотрудничества.

«Клиентоориентированность для нас — отнюдь не пустой звук. Забота о клиентах и уважение к ним способны стать реальным преимуществом, — уверен Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь». — В последние годы мы хорошо поработали в области ИТ, ряд инициатив был предпринят именно в этом направлении».

Российские предприятия имеют определенное преимущество за счет относительно дешевой электроэнергии, но ремонты и любые остановки производства обходятся компаниям очень дорого. Таким образом, основным вектором усилий становятся оптимизационные мероприятия: необходимо стать эффективнее с точки зрения затрат и привлекательнее по цене продукции, а также предлагать востребованные сервисы. Все компании движутся в этом направлении, и никто не хочет отставать от конкурентов.

С такого ракурса можно выделить важный проект, реализованный в «Северстали». Он заключается в создании системы интегрированного планирования, результатом работы которой является формирование даты, когда предприятие сможет отгрузить клиенту заказ. Если посмотреть на многие другие отрасли, обещанная дата поставки — уже сложившаяся практика. В металлургии же, особенно в России, многие говорят об этом, но пока такой подход достаточно свеж. Он должен позволить создать принципиально новые сервисы.

Акцент на сервисах

«Для себя я вынес, что, когда проект инициируется непосредственно бизнес-подразделениями, он реализуется гораздо быстрее и более адаптированно, так как люди понимают, что это их инструмент, и они его хотят. В последнее время я как ИТ-директор не навязываю никаких инноваций: сейчас бизнес требует от ИТ иногда даже больше, чем мы способны дать. Семь лет назад, когда я пришел работать в компанию, группа топ-менеджеров идеи насаждала, а сейчас такого не происходит — бизнес растет и зреет. Для меня это определенный вызов: динамика спроса на ИТ-решения, причем оптимально внедренные, растет, и ИТ-подразделение должно быть готово к этому», Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь»

«Еще семь лет назад никто не понимал, что такое интегрированное планирование и зачем оно нужно», — считает Шеховцов. Однако сейчас рынок настолько конкурентен, а качественный сервис — настолько востребован, что невозможно конкурировать только в затратах. Причина проста: у оптимизации есть определенный предел, и компании вынуждены конкурировать по предлагаемым сервисам. Такие сервисы, как определение даты отгрузки заказа и лучшее обслуживание клиентов, пока малоразвитые и маловостребованные в России, могут в буквальном смысле перевернуть мировой рынок.

«Интегрированное планирование должно дать нам определенное преимущество», — уверен Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь». Клиенту важно, чтобы заказ был выполнен если не точно в срок, то в течение определенного окна. На сегодня в металлургии такое окно (не только в России, но и в большинстве зарубежных компаний) составляет месяц. При этом графики производства формируются и отслеживаются практически в ручном режиме, и дальше месячного интервала обещанной поставки используемые системы «скакнуть» не могут.

Два года назад на «Северстали» было принято решение внедрить модуль SAP Advanced Planning Operations (APO), чтобы построить систему планирования, способную формировать дату поставки клиенту с точностью плюс-минус три дня — то есть речь идет об окне в неделю, в течение которого металлопрокат будет готов. Выгоды для клиента очевидны: зная конкретную неделю, можно эффективнее управлять своими складами, сокращая оборотные средства.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов, — объясняет Черняков. — Этой интегрированности ни у кого из металлургов нет: формируется среднесрочный, операционный и детальный план, но связь между этими планами очень условна, наблюдаются заметные разрывы».

Как связаны с производственными планами планы ремонтов, запасы, финансовые планы? Почти никак — изменение каждого из планов напрямую не влияет на перепланирование других процессов. Однако, если возник незапланированный ремонт, ограничивающий возможности предприятия, важно учесть это в остальных планах. Вручную это сделать невозможно, человек физически не в состоянии отследить происходящие изменения. Для этого и потребуется интегрированное планирование.

«Такая прозрачность процессов станет уникальной на рынке — металлурги пытаются подойти к этой задаче, но до сих пор она нигде не реализована. Мы будем первыми, кто выйдет с таким предложением на рынок», — говорит Черняков.

Кроме того, теперь клиенты смогут видеть ожидаемую дату в режиме реального времени в CRM. Даже если происходит форс-мажор, им важно знать, когда заказ будет выполнен.

«Точная дата поставки является не просто бонусом — это вполне конкретный сервис», — подчеркивает Шеховцов. Существует много отраслей (например, автомобилестроение), где конвейер не должен простаивать, и поэтому требуется точное планирование поставок. Поставщики, гарантирующие точную дату поставки, за этот сервис берут премию, так как он разгружает оборотный капитал заказчиков.

Изменение окна поставки до недели — это огромный шаг для металлургов. Данная система позволяет экономить не только ресурсы, «закопанные» в металлопрокате, но и кредитные ресурсы. При этом фокусироваться следует именно на клиентах, для которых точность наиболее важна. Например, в автопроме точность в несколько часов позволяет реально экономить запасы.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов. Такой интегрированности ни у кого из металлургов нет», Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь»

За счет точного планирования экономия достигается и внутри предприятий. Основная затратная часть в металлургии — это даже не сталь, а запасы, которые хранятся на каждом из переделов. Металлурги вынуждены держать у себя месячный запас производства, почти полумесячный — находится в пути к заказчику на железных дорогах, а еще месячный — хранится у клиента. Это очень серьезно удорожает цепочку производства. Интегрированное планирование позволяет все эти запасы сократить.

При выборе решения для построения системы интегрированного планирования рассматривались разные варианты — от внутренней разработки до нескольких внешних продуктов. Однако наличие развитой ERP-платформы SAP сыграло свою важную роль. Кроме того, решение Advanced Planning & Optimization (SAP APO) за последние два года неплохо развилось — подразделения SAP, работающие с добывающим и металлургическим сектором, явно не сидели сложа руки. Именно в этом основное достоинство такого крупного и, казалось бы, неповоротливого решения — у него много клиентов, постоянно реализующих проекты и постепенно улучшающих продукт. Его «доточили» до такого уровня, что выбор был вполне логичным.

«Проект еще только начался, однако мы абсолютно уверены в том, что решение заработает и принесет значительный эффект — с мая уже сможем обещать клиенту дату поставки», — полагает Шеховцов. Основные бизнес-эффекты придутся на вторую половину 2015-го и на 2016 год.

Стратегия ремонтов

Поддержка процессов техобслуживания и ремонтов — чрезвычайно актуальная для России задача. Основные средства многих предприятий изношены и требуют модернизации и ремонтов, поэтому оптимизация их обслуживания приносит заметный эффект.

При создании системы интегрированного планирования важно обеспечить выполнимость построенных планов. Требуется не только выстроить цепочку поставок, но и добиться непрерывности производства, позволяя соблюсти сроки, обещанные клиентам.

Конечно же, состояние наиболее важного оборудования, простой которого даже в течение нескольких минут будет критичным, отслеживается в автоматическом режиме: датчики выводят в диспетчерскую всю необходимую информацию. Однако оснащать такими системами все узлы дорого и бессмысленно. Правильнее организовать их визуальный контроль, обеспечив качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, это более гибкий и адаптируемый инструмент — гораздо проще и быстрее добавить новый узел в список контролируемых и внести изменение в план обхода.

В 2012 году был начат проект, предусматривающий реорганизацию деятельности дирекции по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Прошел ряд организационных изменений, и в 2013 году совместно с SAP Consulting запущено внедрение системы планирования и мобильных ремонтов на базе SAP Multiresource Scheduling (MRS) и SAP Work Manager, которая на предприятии называется «Мобильное ТОРО».

«Суть изменений сводится к формированию стратегии обслуживания оборудования. Раньше она в лучшем случае существовала в головах у людей со всеми вытекающими последствиями», — подчеркивает Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Основная задача состояла в формализации процессов: для каждого узла было определено, как часто его надо проверять, обслуживать, ремонтировать. Имея стратегию, можно переходить к стадии планирования, отслеживать исполнение планов. Если ситуация не меняется в лучшую сторону, стратегия перерабатывается.

Реализация процессов в рамках SAP MRS, во?первых, позволила организовать автоматическое планирование операций, а во?вторых, появилась возможность четко контролировать действия персонала. «Мы отслеживаем появление сотрудников в точках контроля и выполнение ими своих обязанностей», — говорит Германов. Для этого используются защищенные мобильные терминалы Motorola. Для пилотного проекта было закуплено 50 таких устройств и несколько тысяч радиочастотных меток. Идея проста: чтобы воспользоваться терминалом, необходимо подойти к месту, где расположена метка, и активировать терминал, где высвечиваются действия, которые необходимо совершить в ходе осмотра. После этого работник либо делает отметку об отсутствии проблем, либо отмечает неисправность и, сделав фотографию, посылает ее в систему. При необходимости на устройство можно позвонить, что важно для оперативности взаимодействия персонала.

Таким образом, удалось полностью уйти от бумажных журналов и карт — есть только мобильный терминал, куда работникам приходят задания на смену. Второй огромный плюс — автоматическое попадание информации в систему.

В итоге резко выросла дисциплина персонала, люди стали ответственнее относиться к своей работе. Если раньше можно было в ночное время проигнорировать обход и сделать запись об отсутствии проблем, то сейчас такое невозможно без прохождения определенного маршрута.

Как следствие, в несколько раз выросло количество выявляемых неисправностей, на одном из участков — в 16 раз. Получая своевременные сообщения, менеджеры стали предпринимать действия по предотвращению простоев оборудования, что привело к снижению числа отказов примерно втрое. С начала реализации проекта число ремонтников сократилось на 35%.

Произошла и ощутимая экономия ресурсов. Сначала на обход уходило по шесть-семь часов, а сейчас он занимает 54 минуты, и у сотрудников появляется больше времени на устранение недочетов.

Пилотный проект получил позитивные отзывы, и остальные участки начали высказывать пожелания о переносе к ним имеющейся практики. В конце 2014 года было принято решение расширить проект — будет закуплено около 500 терминалов, передаваемых по сменам, ими будет оснащен весь дежурный персонал, находящийся на площадках. Завершить проект планируется в IV квартале 2015 года. Когда все задания будут строиться только в системе и удастся полностью уйти от бюрократических процессов, связанных с бумажными документами, количество внеплановых простоев должно снизиться в два-три раза.

«В результате реорганизации процессов у нас появилась новая функция — менеджер по планированию. Насколько я знаю, на других металлургических заводах такого нет», — отмечает Германов. Раньше много времени уделялось планированию закупок, а планированием собственного персонала занимались явно недостаточно. Сейчас упор делается на планирование собственных ресурсов.

Поддержка снизу

«Это один из немногих проектов, которые шли не сверху вниз, а наоборот — снизу вверх», — говорит Шеховцов. Бизнес-специалисты, отработавшие во внедрении ERP, люди, досконально знающие процессы и понимающие возможности данных, содержащихся в системе, — именно они стали генераторами идей. Поддержка шла от очень квалифицированных менеджеров среднего звена и их руководителей, стремящихся снизить издержки и оптимизировать работы. Фактически проект был выведен от дирекции по ремонтам на уровень акционеров, а не сверху вниз, как в случае с ERP. Это является свидетельством определенной зрелости ремонтного блока.

«Планировать ремонты следует там, где они действительно нужны, и стремиться к ситуации, когда у нас минимум простоев и больше предупредительной деятельности», — продолжает Шеховцов. Для этого надо предугадывать отказы, собирая определенные статистические данные, и уметь с ними работать. Мобильное ТОРО, учитывая наличие уже внедренного блока ремонтов в SAP, способствует расширению получаемой информации, для того чтобы менеджеры по надежности могли создавать стратегию ремонтов в своей зоне ответственности. Стратегия охватывает наиболее критичное оборудование, для него создаются технологические карты и маршруты. Входящие в это оборудование агрегаты и узлы объединяются в зоны, где ставятся радиочастотные метки.

«Стратегия обслуживания оборудования позволяет формализовать процессы. После этого можно переходить к стадии планирования, обеспечивая непрерывность производства», Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Накапливая статистические данные, менеджер по надежности имеет возможность корректировать и уточнять стратегию. Это означает, что под нее можно иметь более точно определенные запасы, покупать только то, что реально понадобится. Имея все необходимое, удается быстро реагировать на потребность в предупредительных мероприятиях либо на все-таки произошедшие отказы. Идет постоянный процесс накопления знаний, что позволяет повышать эффективность процессов.

Чем точнее информация об узлах агрегатов, наиболее важных точках надежности, частоте поломок, тем эффективнее идет ее анализ. Несомненно, надо сфокусироваться на самом важном и на основе получаемой информации составлять технологические регламентные карты, на базе которых обслуживается оборудование. Подготовка регламентных мероприятий — интеллектуальная составляющая — требует очень много сил со стороны ремонтных служб.

«Наверное, самая большая проблема — заставить контролера пройти весь маршрут. Если это удалось и он подошел к метке, то провести необходимые операции уже несложно», — констатирует Шеховцов. Именно эта задача была решена при помощи включения в процесс RFID-технологий: мобильный терминал активируется лишь при считывании метки. Более того, устройство регистрирует, сколько времени было потрачено на операции. Слишком быстрое их выполнение может указывать на халтуру. Теперь досконально известно, кто и какой осмотр производил, а если случился отказ, комиссия выяснит его причину и к сотруднику, проявившему халатность, будут большие вопросы.

«Изначально возврат инвестиций по пилотному проекту оценивался в три года. Сейчас мы видим, что были излишне пессимистичны в оценках, — на самом деле на это уйдет меньше двух лет», — подчеркивает Шеховцов. Требуется меньше сотрудников, ремонтов, запчастей, подрядчиков. Трехкратное сокращение числа простоев играет очень заметную роль, особенно с учетом оптимизации штата ремонтных служб. Ремонты занимают около 6% в общих затратах — это значительные средства. Однако важно понимать, что эти эффекты являются не только результатом работы системы мобильного ТОРО, но и итогом выполнения всей программы, реализуемой ремонтным блоком: повышения надежности, внедрения системы планирования ремонтов и подтверждения выполнения запланированных работ с помощью мобильных устройств.

Мобильное ТОРО стало частью глобального пазла, созданного с помощью решений SAP и охватывающего всю деятельность компании: финансы, закупки, продажи, кадры, производство. Достигнута полная интеграция модулей в рамках единой платформы. Как уверен Шеховцов, в этом и заключается своеобразная красота ERP-решения, если его использовать правильно. Со временем систему можно дополнять, обеспечивая полную прозрачность процессов.

Мобильность компаний де-факто становится требованием рынка — как влияя на гибкость и эффективность процессов, так и помогая в борьбе за перспективные кадры. Желание навести порядок в своем мобильном хозяйстве является свидетельством наступающей зрелости технологий. По данным IDC, в 2013 году не более половины компаний заявляли о наличии стратегии в сфере мобильности, а в 2014 году о ее существовании уже заявили 86%. Независимо от политики в отношении мобильных сотрудников, организациям требуется внедрение определенных корпоративных стандартов, способных в числе прочего обеспечить выполнение требований к безопасности и доступности данных.

Как уверен Нестор Комарницкий, занимавший должность ИТ-директора в нескольких крупных компаниях, ИТ-стратегия обязательно должна содержать в себе компонент корпоративной мобильности. Он хорош тем, что дает почву для диалога между ИТ и бизнесом, и этот рычаг эффективный ИТ-директор может и должен использовать. При этом следует обсуждать ряд ключевых вопросов: перечень сервисов, которым нужен мобильный доступ, и процессов, требующих мобильности, уровень качества сервисов. Наконец, важен уровень безопасности, который необходимо поддерживать, — «проходной двор» в информационных системах ничего хорошего не принесет. Если в защите появляется брешь, всегда найдется заинтересованная сторона, чтобы ее использовать, и это надо понимать при построении мобильной инфраструктуры. Кроме того, отсутствие стратегии влечет основной критический риск: будет внедрено «не то и не так», — а без последовательного подхода возникнут дополнительные риски информационной безопасности.

Конечно, мобильные технологии меняются быстрее многих других, и от ИТ-руководителей требуется глядеть на несколько шагов вперед, чтобы создаваемая инфраструктура в одночасье не оказалась в стороне от магистрали их развития. Направления развития технологий описываются независимыми аналитиками, нужно прислушиваться к их мнению. Кроме того, важно следить за локальным рынком, а он, как известно, отличается от западного. «Я поддерживаю связь со многими коллегами и обмениваюсь с ними информацией. Их рекомендации играют важную роль при принятии решений», — говорит Комарницкий.

Ориентация на лидеров отрасли и их платформы позволяет меньше опасаться того, что поставщик будет испытывать проблемы с развитием решений. Конечно, опыт компании Blackberry, в свое время бывшей безусловным лидером в области средств корпоративной мобильности, показывает, что неожиданности бывают, но это, скорее, исключение из правил.

Сейчас доступно большое количество решений, закрывающих те или иные вопросы построения мобильных инфраструктур. Они охватывают несколько ключевых направлений: управление непосредственно мобильными устройствами (Mobile Device Management, MDM), управление мобильными приложениями (Mobile Application Management, MAM) и управление данными (Mobile Content Management, MCM). Комплексные решения для управления корпоративной мобильностью в той или иной комбинации включают все эти направления. К числу лидеров рынка аналитики Gartner относят как известных нишевых игроков AirWatch, MobileIron, Good Technology, так и Citrix, вышедшую на этот рынок после поглощения Zenprise, и IBM.

Что любопытно, в 2013 году аналитики Gartner предсказали скорую смерть рынка MDM. По их мнению, сопротивление сотрудников управлению личными устройствами должно было спровоцировать переход к управлению приложениями и данными. Ожидалось, что ИТ-директора полностью устранятся от управления мобильностью на уровне устройств.

Однако сейчас тон экспертных мнений заметно поменялся: MDM по-прежнему остается основным методом обеспечения безопасности при реализации концепции BYOD. Управление и контейнеризация тоже набирают популярность, но управление устройствами не уступает им свое лидерство.

Не можешь бороться — возглавь

Можно сказать, что «фишка» концепции BYOD сработала, принеся на рынок определенный позитив. С одной стороны, она позволила бизнесу сэкономить, а с другой — вендоры продали заказчикам дополнительные продукты для поддержания этой концепции.

«Безусловно, BYOD не панацея, но эта концепция действительно помогает снизить расходы на приобретение и поддержку мобильных устройств, попутно повышая удовлетворенность сотрудников», — считает Сергей Грибанов, менеджер по маркетингу Fujitsu в России и СНГ. Кроме того, совместно с частным облаком она позволяет решить ряд других возможных проблем — повысить безопасность корпоративных данных и избавиться от «зоопарка» в инфраструктуре.

«Какую аббревиатуру — BYOD, COPE (Corporate Owned, Personally Enabled) или что-то другое — выберут для описания ситуации, когда пользователи применяют свои устройства для работы в корпоративной среде, не принципиально», — уверен Сергей Халяпин, руководитель отдела системных инженеров Citrix. Гораздо важнее понять тот факт, что это все равно будет происходить. Сотрудники будут искать наиболее комфортные способы работы, и тут у ИТ-подразделения есть два варианта: или самоустраниться и фактически способствовать возникновению «теневых» ИТ в компании, или возглавить этот процесс и постараться провести его так, чтобы результат соответствовал ожиданиям пользователей и не шел вразрез с требованиями информационной безопасности. По большому счету появление в корпоративной среде мобильных устройств является катализатором таких процессов. Периметр безопасности размывается, потребуется использование новых, дополнительных решений по защите и контролю инфраструктуры, данных и приложений. Однако бизнес-подразделения, видя преимущества от внедрения мобильных технологий будут оказывать давление на ИТ-службы, требуя внедрения мобильности для бизнеса.

«В ближайшем будущем устройствами в корпоративной сети станут не только смартфоны и планшеты, но и разнообразные персональные носимые устройства, а также «вещи» с сетевым интерфейсом: кофеварки, счетчики, фотокамеры, часы, очки», — отмечает Юлия Андрианова, менеджер по развитию бизнеса Cisco. Тенденция развития Интернета вещей становится все очевиднее. Прогнозируется, что к 2019 году количество носимых устройств возрастет в пять раз, а модули M2M (Machine-to-Machine) составят 28% всех мобильных устройств и сгенерируют 5% мобильного трафика.

Таким образом, перед организациями сейчас стоит задача обеспечить безопасность и эффективность работы корпоративной сети в условиях растущего количества устройств, появление которых в сети контролировать уже невозможно. Поэтому скорее следует говорить о грамотном построении сети, которая предусматривала бы появление в ней неодобренных устройств, чем о BYOD.

Согласно одному из определений, управление опытом пользователя — это набор процессов для отслеживания, контроля, организации каждого акта взаимодействия между потребителем и поставщиком в течение всего периода, когда клиент пользуется продуктом или услугой. Основная задача CEM — оптимизировать все элементы взаимодействия с клиентами с целью увеличить лояльность пользователей и снизить их отток. Сторонники СЕМ уверены в ее реальной ориентированности на клиента, в отличие от CRM, где часто проект ограничивается формированием единой базы клиентских данных и автоматизацией формализованных процессов взаимодействия. Однако в целом мнения экспертов полярны: от восприятия CEM как «побочного продукта» CRM до утверждения, что СЕМ — это CRM в том виде, в котором она должна была быть изначально. Многие сходятся в том, что СЕМ шире по охвату, чем CRM в нынешнем понимании: ее работа с клиентом начинается раньше и заканчивается позже.

Проблемы внедрения CEM начинаются с того, что компании затрудняются со сбором адекватной информации об эмоциональном состоянии клиента. Согласно исследованию, проведенному Avaya, 83% компаний могут организовать автоматический сбор в реальном времени лишь некоторых элементов персонализированной информации о пользовательском опыте. Во многом из-за этого процент неудачников просто ужасает — за последние три года CEM-инициативы не оправдали себя у 81% компаний. Основной причиной такого положения дел становится рассогласованность проектов с предпочтениями пользователей, что указывает на проблемы внутри самой организации.

Пожалуй, самое активное применение технологии по управлению клиентским опытом находят в отраслях с наиболее жесткой конкуренцией — телекоме, ретейле и банковской сфере. Многие из компаний реализуют клиентоориентированный подход, с большим или меньшим успехом реализуя программы лояльности и формируя персональные предложения. Особенно большую активность проявляют розничные банки и компании из сферы электронной торговли. Тем не менее наиболее развитыми CEM-решениями может похвастаться телеком. Причина проста — именно здесь доступна максимально полная информация о действиях клиента и событиях в его жизни. Этот сегмент рынка переживает взрывной рост: по прогнозам ABI Research, рынок CEM-решений для мобильных операторов с 2012 по 2018 год вырастет более чем в 60 раз — с 230 млн долл. до 14 млрд долл.

Более жесткая конкуренция среди разработчиков CEM на рынке телекома объясняется еще и тем, что здесь, помимо традиционных ИТ-вендоров, таких как HP, Amdocs и IBM, свои решения предлагают еще и производители телекоммуникационного оборудования — Ericsson, Nokia Networks, Alcatel-Lucent, Huawei.

Соответствовать ожиданиям

В «ВымпелКоме» существуют две параллельные, но связанные между собой структуры, целью работы которых является управление клиентским опытом и абонентской базой, — блок по клиентскому опыту и дирекция по управлению абонентской базой. «Именно системное и гармоничное взаимодействие двух близких по смыслу, но различных по технологиям подходов способно дать в конечном итоге желаемый результат: стабильно развивающуюся базу клиентов, которые не просто довольны своим оператором, но и любят его», — уверен Артем Вартанян, вице-президент по клиентскому опыту ОАО «ВымпелКом». Стратегическая задача компании весьма амбициозна: уже к 2016 году стать любимым оператором. Формулировка говорит сама за себя: в ее основе — сильные человеческие эмоции.

«Билайн» начал активно применять подход, привязанный к эмоциям клиента, в 2013 году. В его основе — система постоянных улучшений, основанных на обратной связи с клиентами. Их мнение собирается по распространенной схеме «индекса лояльности» (Net Promoter System, NPS). Построенная система напрямую собирает отклики клиентов в точках взаимодействия с компанией и одновременно позволяет определить их эмоции.

«Мы получаем до 5 млн мнений клиентов в год. Эта обратная связь лежит в основе коучинга сотрудников, которые обслуживают клиента на первой линии», — говорит Вартанян. Также мнение клиентов берется в расчет при планировании развития и оптимизации сети и разработки наиболее понятных и интересных клиентам продуктов и услуг.

В основе реализованной CEM-системы лежит решение Medallia, интегрированное с другими корпоративными приложениями. Это облачное решение, которое в режиме реального времени показывает обратную связь с клиентами в разных точках взаимодействия по всей России. На сегодняшний день такой системой пользуются более 9 тыс. сотрудников. Анализ поступающих данных становится основой для улучшения работы сети розничных продаж, контакт-центра, подразделений маркетинга и технического блока. Показатель NPS стал одной из основных метрик принятия решений наравне с финансовыми. Было доказано, что NPS имеет прямую корреляцию с операционными и финансовыми показателями эффективности: каждый уровень удовлетворенности по шкале от 0 до 10 имеет свой уровень оттока и прибыльности абонентов.

«Разумеется, мы не ограничиваем работу с абонентской базой непосредственным опросом клиентов. Это связано с тем, что мы не хотим быть назойливыми и действуем согласно нашей внутренней политике контактов», — подчеркивает Вартанян. Кроме того, абоненты и сами высказывают свои эмоции в соцсетях или при обращении в контакт-центр. Наконец, у мобильного оператора, в силу специфики деятельности, есть большой достоверный объем данных. Аналитики «ВымпелКома» постоянно улучшают математические модели, позволяющие анализировать и прогнозировать состояние клиента, его поведение, эмоциональное отношение к компании и предлагать то решение, которое будет наиболее соответствовать его потребностям. Это было бы невозможно без технологий Больших Данных и умения их анализировать, декомпозировать и с их помощью выстраивать как достаточно общие для абонентской базы тренды, так и исключительно индивидуальные, персонифицированные предложения.

«В итоге наша задача — предложить именно то, что соответствует ожиданиям клиента. Если мы правильно такую задачу решаем, наш клиент испытывает удовлетворение, что, в свою очередь, формирует стойкую эмоциональную привязку к нам», — отмечает Вартанян.

В некотором смысле у «ВымпелКома» есть преимущество: он работает в составе международной группы компаний, что позволяет обмениваться знаниями, технологиями, подходами. Например, в 2015 году планируется масштабное применение технологий событийного маркетинга — исходя из полученных данных, оператор будет реагировать на текущие потребности клиента в режиме, близком к реальному времени.

Эмоции как конкурентное преимущество

«То, что происходит с отношением к CEM в России, на мой взгляд, следует из неверного понимания его сути у нас», — считает Елена Ивашечкина, директор по развитию отношений с клиентами группы компаний «Связной». Большинство российских компаний ориентируются на базовые вещи — например, на фиксацию очевидных проблем в продукте. В мире же акцент делается именно на уникальных, превосходящих ожидания удобстве и комфорте от использования продуктов и сервисов компании для конкретного клиента. Такой комфорт и отличает бренд компании от других, на основе этого фактора клиент в итоге делает выбор.

«Мне кажется, что воспринимать CEM как альтернативу CRM некорректно — это две дополняющие, а не взаимозаменяющие друг друга технологии», — говорит Ивашечкина. Возможности CRM заметно изменились: раньше они позволяли реализовывать сегментированный подход к клиентам, а сейчас подход сменяется на персонализированный. Параллельно с этим появляется CEM как способ оценить и улучшить удобство предлагаемых сервисов для клиента. Эти понятия зачастую сливаются: бессмысленно делать целевое предложение клиенту, если ему неудобно пользоваться вашим продуктом в целом, и наоборот — трудно создать удобный и интересный клиенту продукт без персонализации.

В российских компаниях зачастую наблюдается примитивный подход: многие внедряют индекс лояльности NPS, «завязывая» на него мотивацию продавцов, и считают это достаточным. Они судят о своих успехах в Customer Experience по готовности клиентов рекомендовать компанию знакомым. Однако, если использовать только такой подход, продавцы начинают адаптировать свое поведение, ища собственные выгоды. Клиенты тоже понимают, почему их спрашивают о готовности рекомендовать компанию, и система теряет объективность, переставая работать.

Традиционно человеческий фактор является слабым звеном сервиса российских компаний. И пока здесь больше управленческих вопросов, чем технологических: многое зависит от грамотного руководителя, способного выстроить процессы обслуживания и заставить персонал их соблюдать.

С появлением общедоступного Интернета и соцсетей клиент изменился: он владеет подробной информацией и может выбирать. Цена перестает быть основным конкурентным преимуществом, и поэтому термин Customer Experience постепенно материализуется. Компании могут эмоционально привязывать клиентов к своему бренду, именно эмоции будут заставлять их приходить снова, генерируя прибыль компании.

«Эмоции клиента — очень популярная и актуальная тема, сейчас главная проблема в том, как их измерить», — признает Ивашечкина.

В полной мере технологии CEM способны проявить себя в рамках многоканального маркетинга, набирающего сейчас популярность. Он заключается в создании для клиента интегрированного пространства взаимодействия, с помощью которого он может заказать, оплатить и получить товар удобными для себя способами — возможно, переходя из одного канала в другой.

Максим Патрин, вице-презизидент Банка Москвы, возглавляющий электронный бизнес, руководит созданием и совершенствованием нового поколения услуг, основанных на технологиях. По мнению Патрина, глубоко знающего и мир технологий, и специфику банковского бизнеса, эту весьма перспективную область следует развивать в тесной связке с другими, традиционными направлениями, поскольку только так, всячески поддерживая друг друга, отдельные департаменты и структуры смогут добиться синергетического эффекта, повысив конкурентоспособность банка в целом.

Что представляет собой электронный бизнес?

В банковском секторе не существует канонического определения электронного бизнеса и жестких правил отнесения к нему направлений и продуктов. Чаще всего к электронному бизнесу относят мобильный банкинг, системы дистанционного банковского обслуживания, интернет-эквайринг. Между тем в разных банках направление электронного бизнеса охватывает разные семейства продуктов. Во многих флагманским считается семейство мобильных продуктов. Они пока не приносят больших денег, но обладают очень хорошим потенциалом роста и очень важны для имиджа электронного бизнеса и всего банка в целом.

Электронный бизнес — это продолжение традиционного бизнеса новыми средствами или кардинально новое направление, живущее по своим правилам? Так ли велики различия между традиционным бизнесом и электронным?

Было бы большой ошибкой противопоставлять электронный и традиционный бизнес. В банках электронный бизнес в принципе не может жить и развиваться в отрыве от традиционного, потому что его клиенты — это те, кто пришел в банк, когда-то обратившись в него за традиционными финансовыми продуктами, и теперь, кроме них, потребляет еще и электронные. Клиентов, которые используют исключительно электронные продукты, пока очень мало, причем во всех банках.

Ожидаете ли вы синергетического эффекта от совместного ведения традиционного и электронного бизнеса? В чем именно он может заключаться?

Да, конечно. Чтобы определить, за счет чего он появится, вспомним, какие важные задачи электронного бизнеса решаются в тесной связке с традиционным. Первая — это создание инновационных высокотехнологичных продуктов, нацеленных на клиентов традиционного бизнеса. Эти процессы направлены на удержание существующих и привлечение новых клиентов, поскольку те желают потреблять не только традиционные, но и электронные продукты. Вторая задача — трансформация традиционного бизнеса в электронный, адаптация традиционного банка к новым требованиям и возможностям. Это основа для получения синергетического эффекта. В конечном итоге эффект заключается в лояльности существующих клиентов, привлечении новых, увеличении количества продуктов, которыми пользуется клиент. Все это ведет к увеличению доходов банка.

В каких еще сегментах, помимо финансового, можно ожидать развития электронного бизнеса, приносящего не только имиджевые дивиденды, но и реальную выгоду?

Хотя современные банки и являются сейчас высокотехнологическими компаниями, электронный бизнес пока не стал источником их основного дохода. Если посмотреть на сотовых операторов, то это электронный бизнес в чистом виде, успешный и активно растущий. В близком к банковскому страховом бизнесе много интересных решений по удаленной продаже продуктов. Также перспективным выглядит дальнейшее развитие направлений онлайновой торговли у ретейлеров. Думаю, что действительно прорывные электронные продукты возникнут не в какой-то отдельной из этих отраслей, а на стыке двух или трех.

«За последние год-два появились новые средства мобильной аутентификации. На базе этих технологий можно создать новые интересные банковские продукты, которые могут изменить традиционное представление клиентов о финансовых сервисах»

Какие аспекты деятельности организаций наиболее сильно отражаются на стратегии развития электронного бизнеса?

Ключевое значение имеют стратегия развития самой организации и ее позиционирование — на какие клиентские сегменты она нацелена. Также на стратегии электронного бизнеса отражаются миссия организации, масштаб ее бизнеса, уровень конкуренции в ее нише, структура клиентской базы и ряд других факторов.

Полагаете ли вы, что в области электронного бизнеса можно создать продукт, который произведет фурор на рынке, сопоставимый, например, с появлением iPhone?

Конечно верю, иначе не занимался бы этим направлением. Безусловно, должны появиться продукты, семейства продуктов или наборы идей для них, которые кардинально изменят представление о банковском рынке.

Правда, вряд ли банк сможет долго удерживать монополию на свой передовой продукт. Представители банков постоянно общаются между собой и все друг о друге знают, поэтому не удастся надолго удержать в секрете не только сам продукт, но даже его концепцию. Примерно через полгода, ну или, если продукт очень сложный с точки зрения технологий, месяцев через девять, другие банки выведут на рынок аналогичные продукты.

Нужно также учесть, что электронные продукты создаются на базе технологий, которые уже существуют. Другими словами, первичен не продукт сам по себе, а технология, которая лежит в его основе. Мобильные банковские приложения существовали и до появления смартфонов, но с их выходом на рынок спрос на эти приложения стал массовым. За последние год-два появились новые средства мобильной аутентификации (по отпечаткам пальцев, по голосу, сетчатке глаза и пр.). На базе таких технологий можно построить новые интересные банковские продукты, способные изменить традиционное представление клиентов о финансовых сервисах.

Что больше напоминает создание новых продуктов в области электронного бизнеса — фабрику с конвейером или творческую мастерскую? Или, может, это что-то вроде конструкторского бюро?

В разных организациях этот процесс наверняка выстроен по-разному. У нас сейчас идет переход от конструкторского бюро к фабрике, к «конвейеру». Пока же процесс все же больше напоминает конструкторское бюро.

Традиционно до 90% инноваций заимствуется из успешного зарубежного опыта и опыта российских коллег и лишь около 10% рождается внутри организации. Зарубежный опыт, разумеется, адаптируется к российским реалиям. Обычно за основу берется какая-то идея, которая уже применяется на рынке, затем она проецируется на клиентскую базу и технологические возможности организации, после этого разрабатывается финансовая модель продукта и вслед за ней — сам продукт.

Что интересного и инновационного можно выделить в области электронного бизнеса вашего банка?

Из всех наших продуктов и направлений я бы выделил мобильную платформу, которую мы строили два последних года. В ее основу мы заложили несколько бизнес-принципов, на тот момент уникальных для российского банковского рынка. Во-первых, мы планировали выпускать так называемые атомарные мобильные приложения, реализующие какой-то один банковский сервис (например, оплату квартиры) или набор логически связанных сервисов (например, все, что связано с личным автомобилем: оплата каско, ОСАГО, штрафов, стоянок, запись на техобслуживание и пр.).

Во-вторых, мы считали, что надо выпускать мобильные приложения, нацеленные не только на наших клиентов, но и на всех жителей нашей страны.

В-третьих, мы планировали предоставлять мобильные банковские сервисы (такие как хранение банковских карт, оплата любых платежей, проведение переводов и др.) нашим партнерам и независимым разработчикам для использования их в мобильных приложениях партнеров. Первые две бизнес-идеи мы успешно реализовали, выпустив на рынок мобильные приложения «Кошелек» (оплата платежей в пользу более чем 300 поставщиков услуг), «Квартплата» (удобная и гарантированная оплата жилищно-коммунальных услуг в Москве) и «Переводы» (быстрые переводы друзьям, родственникам и знакомым). Все приложения доступны не только нашим клиентам, но и держателям любых пластиковых карт российских банков. Третий принцип мы успешно реализовали совместно с Департаментом ИТ города Москвы и ГУП «Московский социальный регистр», реализовав хранение реквизитов банковских карт и оплату пополнения парковочного счета в популярном приложении «Парковки Москвы». Сейчас мы ведем параллельно сразу несколько проектов по реализации новых собственных мобильных приложений и встраиванию мобильных сервисов Банка Москвы в мобильные приложения наших партнеров.

Какие усилия требуются, чтобы вывести на рынок новые продукты в области электронного бизнеса? Какие подразделения в этом участвуют?

В выводе новых продуктов на рынок принимают участие подразделения традиционного бизнеса и, конечно же, маркетинг. Рекламировать продукты электронного бизнеса, продвигать их через традиционные рекламные площадки (телевидение, пресса и пр.) крайне неэффективно. Такие продукты надо продвигать через каналы, которые используют те клиенты, что будут эти продукты потреблять, — через интернет-рекламу, социальные сети, мобильные приложения, в том числе игры, и пр. Другое дело, что электронный продукт можно продвигать для усиления бренда — в этом случае можно использовать традиционные рекламные площадки, представляя не столько продукт, сколько бренд.

«Крупный универсальный банк пока не может быть полностью электронным, потому что, с одной стороны, технологии для этого еще недостаточно развиты, а с другой — традиционное человеческое общение по-прежнему необходимо»

Может ли крупный современный банк позволить себе вести исключительно электронный бизнес?

Модель полностью электронного банка, конечно, существует, и в принципе она сможет работать. Вместе с тем надо понимать, что это модель, нацеленная на небольшой набор узких сегментов, и банк, который ее выберет, обречен быть нишевым игроком. Крупный универсальный банк пока не может быть полностью электронным, потому что, с одной стороны, технологии для этого еще недостаточно развиты, а с другой — традиционное человеческое общение, особенно если дело касается использования сложных банковских продуктов, по-прежнему необходимо.

Уже стала крылатой фраза о том, что современный банк — это, по сути, ИТ-компания с банковской лицензией. В связи с этим вопрос: могут ли компании, специализирующиеся в области ИТ и телекоммуникаций, составить банкам конкуренцию не только в области электронных и мобильных платежей, но и по другим направлениям?

На мой взгляд, ИТ-компаниям будет крайне сложно конкурировать с банками хотя бы потому, что, например, в таком традиционном для банков направлении, как кредиты и депозиты, банки работают в условиях очень жесткого регулирования. Банковское законодательство чрезвычайно сложное, и, чтобы удовлетворять всем требованиям регуляторов, приходится тратить очень много усилий. Инновационная компания, попав в такие условия, вскоре перестает быть инновационной, гибкой, быстро теряет свои ключевые конкурентные преимущества. Следовательно, в традиционных банковских нишах компании из сферы ИТ и телекома не составят существенной конкуренции.

Несколько иначе обстоят дела на рынке электронных платежей: банки в какой-то момент фактически просмотрели этот рынок. Появились компании, предлагающие мгновенные платежи и переводы с использованием электронных кошельков, часть этого рынка отошла к мобильным операторам. К настоящему времени банки вернулись на этот рынок, поскольку поняли, что электронный платеж — важная составляющая того спектра финансовых услуг, которые банки должны оказывать своим клиентам. Банки далеко продвинулись в освоении этого рынка и на сегодняшний день контролируют значительную его долю. Думаю, в дальнейшем она еще вырастет — в том числе благодаря приобретению компаний, специализирующихся на электронных деньгах, такой процесс уже идет.

Каким багажом опыта и знаний должен обладать руководитель, отвечающий за электронный бизнес? И кто в этой роли будет более эффективным — тот, кто сформировался как профессионал, работая в бизнес-подразделениях, или выходец из среды ИТ-менеджеров?

Большинство моих знакомых, которые возглавляют направления электронного бизнеса, сформировались именно как бизнес-руководители. Выходцы из среды ИТ-менеджеров в этой области, скорее, редкость. А кто из нас будет успешен, покажут результаты нашей работы.

С руководителями каких бизнес-направлений приходится наиболее активно взаимодействовать руководителю, отвечающему за электронный бизнес?

В первую очередь с теми, кто возглавляет розничный и корпоративный бизнес, а также с руководителями внутри этих направлений, в том числе с теми, кто возглавляет операционный блок, а также с бухгалтерами, юристами, риск-менеджерами, менеджерами по безопасности. Кроме того, конечно, необходимо постоянно общаться с руководителем маркетингового подразделения. Так или иначе практически все руководители банка связаны с работой блока электронного бизнеса.

Сегодня все больше бизнес-проектов реализуется совместно силами нескольких организаций-партнеров. Какова роль руководителя электронного бизнеса в таких проектах?

Лично я очень верю в успех партнерских альянсов — именно там могут появиться и реализоваться новые перспективные идеи и решения. Когда мощь ИТ и процессинга, способность обрабатывать огромный объем транзакций и большая клиентская база со стороны банка встречаются с инновационными подходами и идеями, гибкими процедурами со стороны партнера, возникает мощный обоюдовыгодный синергетический эффект.

На базе крепкого взаимовыгодного партнерства может получиться очень много интересных и перспективных продуктов. Основная роль руководителя электронного бизнеса в таких альянсах, на мой взгляд, заключается в поиске партнеров и выстраивании с ними долгосрочных доверительных отношений.

Какую модель отношений руководителя, возглавляющего электронный бизнес, с ИТ-руководителем вы считаете наиболее правильной?

Очевидно, что электронный бизнес развиваться без информационных технологий не может, в основе всех электронных продуктов лежат ИТ и процессинговые платформы и технологии. Наверное, единого рецепта, как правильно построить отношения между электронным бизнесом и ИТ, не существует.

Я расскажу, как это работает у нас в банке. Подразделения ИТ, процессинга и электронного бизнеса курирует один член правления банка, это дает нам возможность оперативно и слаженно преодолевать все трудности и совместно, без лишних проволочек реализовать новые продукты или модернизировать существующие. В нашем банке сложилась уникальная для российского банковского рынка ситуация: у нас основная банковская информационная система (АБС) собственной разработки. Это дает нам большое конкурентное преимущество при выводе на рынок новых продуктов: то, на что у других уходит несколько месяцев, у нас делается в течение считанных дней. Кроме того, у нас одна из сильнейших процессинговых команд, которая обслуживает транзакции более чем 7,5 млн карт Банка Москвы и 45 банков-агентов, а также обеспечивает работоспособность и доступность широкой сети банкоматов, насчитывающей свыше 2 тыс. устройств. Сильные команды ИТ и процессинга, нацеленные на единые с бизнесом результаты, — это основа успешной работы электронного бизнеса в Банке Москвы.

Сегодня только и говорят о том, как важны Большие Данные. Но во многих организациях, хотя и сохраняют данные по клиентам, не извлекают из них большой пользы или не знают, что для этого нужно делать.

Как заставить работать на организацию все собранные ею Большие Данные? Перечислим восемь способов извлечь максимальную пользу из информации по клиентам и покупателям.

1. Данные по покупателям можно использовать, чтобы сделать процесс покупки более приятным и индивидуальным.

Пользуясь данными по покупателям, розничные продавцы могут давать персональные рекомендации, информировать о специальных предложениях и акциях, наиболее подходящих конкретному покупателю, а также в полной мере использовать возможности продаж дополнительных товаров и «накрутки» стоимости покупки.

В компании GameStop, торгующей видеоиграми, выяснили, что данные, накопленные в рамках программ лояльности, позволяют с большой точностью выявить интересы каждого покупателя и предпочтительные способы привлечь его внимание. Пользуясь такими данными, можно построить индивидуальный процесс шопинга для каждого покупателя.

Информация о покупателях помогает улучшать обслуживание как в обычных, так и в интернет-магазинах. К примеру, пользуясь сведениями о местонахождении покупателей и картой их распределения по магазину, можно оптимизировать людские потоки, улучшать планировку и менять размещение товара так, чтобы он лучше всего привлекал внимание. Аналогичные способы оптимизации применимы в других общественных местах — на стадионах, в аэропортах, музеях и т. п.

Данные по клиентам позволяют выявить различия в предпочтениях по регионам — это позволяет выставлять наиболее подходящий для конкретной местности товар на витрине и в ключевых точках внутри магазина.

2. Пользуйтесь клиентскими данными, чтобы персонализировать рекламные акции и специальные предложения.

Анализ данных по покупателям, рынку и конкурентам помогает составлять более действенные индивидуальные предложения, верно выбирать тактику маркетинга и планировать рекламные кампании, а также быть в курсе, когда стоит отступить. Самые лояльные покупатели приносят больше всего дохода, а благодаря анализу и соответствующим эффективным действиям компании могут обеспечить долгосрочную преданность клиентов.

Оперативный анализ покупок в традиционных магазинах и переходов на сайте помогает продавцу выяснить, какие товары, продаваемые по акциям, хорошо расходятся, какие более дорогостоящие товары лучше продаются благодаря акциям, а также каковы различия в покупательском интересе к товарам со скидками в онлайн- и обычных магазинах. Ситуативные знания, извлекаемые из данных по покупателям, помогают осуществлять наиболее эффективные рекламные акции в каждом из каналов продаж, обеспечивая обоюдную пользу: удовлетворенность покупателей и высокую выручку.

3. Пользуйтесь покупательскими данными, чтобы получить ценные отзывы, помогающие совершенствовать продукты и услуги.

Анализируя данные по покупателям, можно выяснить, какой конкретно продукт предпочел бы каждый из них и по какой цене.

В одном онлайн-турагентстве, имеющем более 2 млн пользователей, решили вознаграждать своих часто путешествующих клиентов, упростив и сделав интуитивно понятным использование этих наград. Руководствуясь результатами анкетирования и онлайн-отзывами, в агентстве смогли не только повысить удобство сайта, но и усовершенствовать программу вознаграждений, вследствие чего о сайте стали отзываться как о лучшем в своем классе.

С помощью данных по клиентам можно выяснить, у кого из них лучше всего просить отклики о новых особенностях — это будут как раз те, кому новшества и были адресованы.

4. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы повысить эффективность маркетинга.

Большие Данные позволяют маркетологам, работающим с разными каналами продаж, отслеживать, как потенциальные клиенты становятся покупателями — можно анализировать, как именно это происходило и какие кампании оказались наиболее действенными, повлияв на решение о покупке.

Коррелируя данные по цифровой и нецифровой рекламе с историей покупок, информацией из профиля и действиями покупателей на сайтах социальных СМИ, в компаниях могут выяснять закономерности поведения наиболее прибыльных клиентов. Располагая этими знаниями, можно менять маркетинговую стратегию, адресовать ту или иную рекламу людям с определенными профилями и тем самым повысить окупаемость инвестиций в маркетинг. В одной компании благодаря анализу данных по клиентам сумели снизить затраты на приобретение новых заказчиков на 3,5 млн долл. в год и вместе с этим увеличить уровень конверсии на 20%.

В компании Vidyard, занимающейся видеомаркетингом, в деталях анализируют информацию о том, как каждый пользователь взаимодействует с ее онлайн-плеером, это помогает повышать эффективность адресного маркетинга. Учитываются не только ролики, просматриваемые на протяжении дня, но и время каждого просмотра. Анализ каждого сеанса взаимодействия с рекламным роликом дает массу контекстной информации о потенциальном покупателе, позволяя создавать узконаправленные программы привлечения клиентов и повышать продажи.

5. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы создавать новые продукты и услуги.

К примеру, отрасли, имеющие доступ к информации с датчиков на изделиях, могут превращать ее в новые сервисные предложения. Скажем, производитель спортивных товаров может предложить дополнительную услугу — рекомендации спортсменам по оптимизации режима тренировок, а поставщик медицинских услуг может пользоваться информацией с фитнес-трекера, чтобы персонализировать обслуживание клиента.

6. Пользуйтесь данными о клиентах, чтобы улучшить их обслуживание.

Можно руководствоваться исторической информацией — например, историей покупок и обращений в отдел поддержки. Когда клиент звонит, сотрудник может поприветствовать его индивидуально: «Здравствуйте, Джо. Спасибо, что остаетесь нашим клиентом с 1995 года. Насколько я вижу, последний раз вы звонили по поводу такого-то продукта. Возможно, у вас появился по нему новый вопрос?»

7. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы повышать организационную эффективность, снижать риски и противодействовать мошенникам.

Во многих компаниях сведения о клиентах рассматривают как инструмент экономии затрат, отмечают в компании Capgemini. Из числа участников проведенного ею опроса 65% сообщили, что считают Большие Данные ключевым средством повышения организационной эффективности и конкурентоспособности.

8. Пользуйтесь данными о клиентах, чтобы создать контент, которым можно делиться.

Собранную информацию — результаты опросов, например, — можно превращать в привлекательную, интересную инфографику для публикации в социальных сетях и побуждения к обсуждению вашего бизнеса.

- Jennifer Lonoff Schiff. 8 ways to make the most out of your customer data. CIO (US). 06/15/2015