Цифровая трансформация

В наши дни стало ясно: преобразования, диктуемые данными, не могут ограничиваться одним лишь внедрением новых технологий, они требуют изменения всей культуры организации – способа мышления, взаимодействия и совместной работы людей. Но что это значит на практике?

В последние несколько лет такие преобразования проведены на электронной торговой площадке Etsy (онлайн-ярмарка по купле-продаже вещей, сделанных своими руками, а также различных предметов старины. – Прим. перев.). «Все операции компании сегодня поддерживаются данными и тщательно продуманными метриками, – сообщил технический директор Etsy Келлан Эллиотт-Маккри. – Мы у себя говорим: “Если что-то находится в движении, измерь это. Но даже если движения нет, отметь, что его нет, – контроль все равно нужен, потому что изменения могут возникнуть в любой момент”».

Около пяти лет назад в Etsy инициировали перезапуск своего сайта и полностью изменили его технологическую архитектуру, уделив особое внимание совершенствованию возможностей поиска.

Источник фото: Etsy

Большой, но уникальный

Огромная торговая площадка Etsy уникальна в том смысле, что многие из представленных здесь товаров вы нигде больше не найдете. Релевантность поиска и новизна предложения важны для электронной коммерции любого рода, но в Etsy этим двум качествам придают особое значение. Здесь представлено 29 млн товаров, и поисковые операции составляют почти 30% общего объема трафика, а при совершении продаж их доля оказывается еще выше.

Невероятно важную роль играет своевременное установление контактов между покупателями и продавцами.

«Пытаясь решить проблему релевантности поиска, мы обращаемся к аналитике, – указал Эллиотт-Маккри. – Без нее сейчас не обходится практически ничего из того, что мы делаем».

Однако решение о внесении столь серьезных изменений далось непросто. Релевантность поиска вызывала вопросы, но при этом бизнес работал.

«Это был достаточно успешно функционирующий бизнес, отличное сообщество, которое помогало зарабатывать деньги, – вспоминает Эллиотт-Маккри. – И люди его любили. Но мы не могли проводить изменения».

При внедрении ИТ-департаментом новых функций на сайте торговой площадки часто происходили сбои, там и тут обнаруживались разобщенные и не связанные друг с другом данные.

Келлан Эллиотт-Маккри, технический директор Etsy

«Сложившаяся среда не позволяла извлекать уроки, открывать что-то новое и циклически развиваться, – пояснил Эллиотт-Маккри. – Процесс развертывания оставлял желать лучшего. Было страшно что-либо менять».

Необходимо было заставить ИТ-департамент «учиться, открывать новое и итерационно развиваться». Но учиться можно, лишь пробуя что-то новое. А освоение нового всегда сопровождается ошибками.

Обрести уверенность помогли внедрение гарантий качества и модульное тестирование.

«Благодаря этим подходам мы получили основание утверждать, что реализованный нами функционал работает именно так, как задумано, и работает достаточно устойчиво», – подчеркнул Эллиотт-Маккри.

Но модульные тесты обычно выполняются в локальной среде, тогда как портал Etsy построен на базе распределенных систем. И традиционные методы поддержки качества замедляют процесс разработки.

Использование системы метрик позволяет убедиться в надежности распределенной системы при большом числе итераций

«Мы хотели, чтобы разработчики почувствовали: именно от них зависит успех или провал процесса, – вспоминает Эллиотт-Маккри. – В распределенных системах одним из способов поддержания уверенности является определение системы показателей. Поначалу я планировал внедрить соответствующий функционал всего у одного процента пользователей, которые выполняли административные задачи и находились в США. Меняется ли что-то в общей картине? Использование системы метрик позволяет убедиться в надежности распределенной системы при большом числе итераций».

Начните с метрик

После переработки архитектуры ИТ-системы решено было начать с пяти показателей: реестра торговой площадки; объемов продаж; количества пользователей системы; количества зарегистрированных пользователей; динамики сообщений на форуме об ошибках.

Но это было лишь начало. Сегодня, по свидетельству Эллиотта-Маккри, в систему ежемесячно добавляются тысячи новых показателей.

Показатели разбиты на уровни. У Etsy имеется около 20 сервисов первого уровня. На каждом из них отслеживается от 4 до 20 показателей. Если алгоритм выявляет расхождения в одном из этих показателей, срабатывает триггер, требующий немедленной реакции. Показателям второго и третьего уровней такая срочность не нужна. На одном из этих уровней формируется обычный вызов, а на другом – сообщение, отправляемое по электронной почте.

Система метрик развивалась и продолжает развиваться по мере дальнейшего обучения, открытия нового функционала и итерационного совершенствования

Система метрик развивалась и продолжает развиваться по мере дальнейшего обучения, открытия нового функционала и итерационного совершенствования.

«Необходимо сформировать правильную культуру, – указал Эллиотт-Маккри. – У нас все началось с пяти показателей. Нам было ясно, кто мы такие и кого обслуживаем. О том, чтобы проделать все заранее, речи здесь не идет. Вы должны определить процедуры, которые будут поощрять обучение: обсуждать друг с другом свои ошибки, делиться почерпнутыми уроками и секретами профессиональной деятельности. И если у вас нет ориентированных на это процессов, сформировать действенную систему метрик вам вряд ли удастся».

Культура извлечения уроков из ошибок

В Etsy культура обучения построена на основе открытого обмена информацией об ошибках. Это позволяет понять, что пошло не так, как все происходило и какие признаки помогли лицу, совершившему ошибку, обнаружить ее.

«Совершивший особенно много ошибок получает у нас своеобразную “премию”– изображение женщины, которая связала свитер с тремя рукавами и весьма смущена этим, – улыбнулся Эллиотт-Маккри. – По итогам года мы также присуждаем ее человеку, допустившему ошибку, которая произвела наиболее сильное впечатление. Ведь тут тоже нужно обладать своеобразным талантом. Сделать такое случайно просто не получится».

Эту процедуру в Etsy называют «обнародованием без наказаний». Идея почерпнута из теории проектирования систем Just Culture, которая зародилась в медицинском сообществе в качестве способа ограничить проявление профессиональной небрежности и некомпетентности.

«Можно преследовать исключительно благие намерения, – заметил Эллиотт-Маккри, который и сам однажды получил такую премию. – Полагаясь на опыт команды, вы пытаетесь улучшить какой-то процесс. Выбор сделан. Код размещен на домашней странице. В момент выполнения этой операции я был уверен в правильности своих действий. Но что-то пошло не так, программа ушла в бесконечный цикл, и сайт перестал работать. Что придало мне уверенности в момент принятия решения? Казалось, что ничего крамольного здесь быть не должно, редактирования не требуется и никакими неприятными последствиями это не грозит».

Что ж, нужно искать корни ошибки и найти показатель, который поможет избежать аналогичной ошибки в дальнейшем.

Отказ от традиционных упреков и наказаний помог Etsy сформировать новое, более действенное отношение к ошибкам.

Новые сотрудники с удивлением отмечают, что все вокруг готовы прийти им на помощь. Все делают общее дело. Люди не боятся признаваться в том, что чего-то не знают, не боятся допустить ошибку.

«В конечном результате мы получаем гораздо больше времени для обнаружения ошибок и их устранения», – подчеркнул Эллиотт-Маккри.

Даже служба безопасности Etsy с удовольствием приняла общую философию.

«Они ведут себя вполне дружелюбно, – признался Эллиотт-Маккри. – Думаю, показательным здесь является то, что люди пишут в электронных письмах, которые они отправляют сотрудникам службы безопасности. “Послушай, со мной происходит что-то странное. Это нормально?” Большинство корпоративных служб безопасности выглядят устрашающе. Люди боятся разговаривать с их сотрудниками. Здесь же отношение совсем другое: “Наша команда, обеспечивающая безопасность, открыта и дружелюбна, они мне нравятся. И я со своей стороны тоже готов помогать им”. Возможно, во всем этом много излишнего позитива, но это приносит нужный результат».

- Thor Olavsrud. Why a data-driven transformation requires a cultural shift. CIO (US). 04/07/2015

Вопрос автоматизации составления расписаний волнует все учебные заведения: у кого-то есть инструменты, помогающие в решении этой проблемы, кто-то о таком только мечтает. Однако у многих университетов, даже за рубежом, подобные решения не интегрированы с основными системами, что заметно снижает их эффективность», – подчеркивает Олег Щербаков, директор по ИТ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

В НИУ ВШЭ многие традиционные для вузов проблемы выражены более ярко, что и потребовало перемен. Пожалуй, главной сложностью является дефицит аудиторного фонда, поэтому крайне важно с удвоенным вниманием относиться к эффективности использования площадей. В Москве университет имеет много учебных комплексов, и находятся они в разных местах города. Если в каком-то конкретном здании нет свободного аудиторного фонда, диспетчеру приходится назначать занятия в другом корпусе, при этом учитывая время перемещения студентов.

Другой особенностью является построение учебного процесса в ВШЭ, где присутствует большое число дисциплин по выбору. На них записываются студенты со всех образовательных программ, и важно контролировать формирование предметных групп, следить за выполнением запланированной нагрузки. Система позволяет поддерживать индивидуальный подход к каждому студенту и исключает ситуации накладок в расписании.

Общее количество дисциплин по выбору составляет порядка 3,8 тыс., изучают данные дисциплины в рамках индивидуальных учебных планов примерно 18 тыс. студентов только в Москве. К тому же в «Вышке» существует межкампусная мобильность, когда студенты имеют возможность поехать на семестр в другой город и изучить понравившиеся дисциплины. Поэтому необходима система, позволяющая аккумулировать все расписания в одном месте, что крайне сложно сделать с помощью переписки сотрудников в корпоративной электронной почте.

Важно было создать возможность бронирования аудиторий

Важно было и создать возможность бронирования имеющихся аудиторий. В вузе, в дополнение к основному учебному процесу, проводится много различных мероприятий: курсы повышения квалификации, семинары, совещания, конференции. От сотрудников идет очень большой поток заявок на разовое бронирование аудиторий, и сервис бронирования в рамках системы был крайне востребован.

Старыми методами – практически вручную – составлять расписание стало физически невозможно. Требовался иной подход.

Составная часть ERP вуза

Олег Щербаков, директор по ИТ Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Как вспоминает Щербаков, идея внедрения единой системы планирования расписаний зародилась еще около трех лет назад. Тогда были написаны функциональные требования, и специалисты вуза долго выбирали ИТ-решение. Более того, они склонялись к самостоятельной разработке, так как на горизонте не видели достойных платформ, позволяющих решить эти задачи.

Главными проблемами были незрелость решений и практически полное отсутствие опыта масштабных комплексных внедрений. Это стало серьезным тормозом для развития и данного проекта. Лишь в последнее время он получил развитие.

«Так получилось, что “Галактика” успела показать развитие своей платформы, – говорит Щербаков. – Несколько лет назад она была настолько сырой, что не воспринималась всерьез, но за прошедшее время действительно произошли заметные изменения». В результате от планов по самостоятельной разработке решили отказаться и выбрали решение «Галактика: Расписание учебного заведения». Ввиду специфики организации образовательного процесса в университете ряд доработок по реализации недостающего функционала все-таки требовался.

Решение интегрировано с системой управления учебным процессом – основной учетной системой, собственной разработкой вуза – и потребляет очень много данных по дисциплинам, преподавателям, студентам, аудиториям и т. д.; эти данные достаточно сложны с точки зрения структуры и логики их представления. Оно стало важной частью своеобразной «ERP для вуза», созданной в ВШЭ.

«Партнеры нас не подвели, но, не зная специфики вуза, выполнить интеграцию систем в принципе было бы невозможно. Если бы у нас не было специалистов, досконально разбирающихся в существующих системах, проблему вряд ли удалось бы решить малой кровью», – подчеркивает Борис Линецкий, заместитель директора по ИТ НИУ ВШЭ, руководящий этим проектом.

Сергей Шаламков, руководитель проекта внедрения системы планирования расписаний НИУ ВШЭ со стороны функционального заказчика, руководитель Центра развития образовательной среды

Ситуацию усложнило то, что проект пришелся на момент реорганизации. Факультеты объединялись, менялась не только оргструктура, но и движение персонала, вносились изменения в систему управления учебным процессом.

«Входя в проект, мы полагали, что диспетчеры – основные пользователи системы – будут закреплены за учебными корпусами, а вышли с диспетчерами, закрепленными за образовательными программами. Разумеется, это повлияло на проектные работы», – говорит руководитель проекта внедрения системы планирования расписаний НИУ ВШЭ со стороны функционального заказчика, руководитель Центра развития образовательной среды Сергей Шаламков.

Пользователями системы в Москве являются более 70 диспетчеров, каждый из которых курирует от одной до нескольких образовательных программ в зависимости от количества студентов. Кроме того, у ВШЭ есть три кампуса – в Нижнем Новгороде, Перми и Санкт-Петербурге. Весной они были подключены к проекту и с сентября тоже планируют начать формирование расписаний учебных занятий в системе, при этом общее число пользователей системы достигнет сотни. Каждый диспетчер составляет расписания по своим образовательным программам.

Противники стали сторонниками

Так как внедрение в большинстве случаев проводилось «на пустом месте», сопротивления со стороны персонала факультетов не было. Разумеется, среди диспетчеров шли разговоры об уникальности образовательных процессов и невозможности автоматизировать творческую деятельность преподавателей. Но, что показательно, уже сейчас без системы работать стало сложно. При этом сотрудники, на первых обсуждениях проекта высказывавшие, вплоть до крика, больше всего критики, впоследствии стали самыми активными пользователями системы.

Централизация систем повысила культуру работы с информацией. Раньше в системе управления учебным процессом работники факультетов были и создателями, и основными потребителями информации. Теперь потребителей гораздо больше – это и студенты, и руководители образовательных программ. Когда у информации появилось много потребителей и она фактически стала открытой, качество данных заметно повысилось.

«Ключевое значение с управленческой точки зрения имеет создание сообщества пользователей информационных систем. С его помощью среди сотрудников развивается наставничество, процессы становятся “самоподдерживаемыми”, а значит, существенно снижается потребность в выделенных специалистах поддержки», – рассказывает Шаламков. Эта работа по оказанию консультационных услуг коллегам стимулируется, в том числе материально.

Первые результаты

«Что изменилось в работе вуза после внедрения системы? Проще сказать, что не изменилось. Это совершенно другой подход, сравнимый со сменой телеги на автомобиль», – говорит Щербаков. Тем не менее полноценный эффект от изменений удастся прочувствовать лишь к концу весны 2016 года, когда будет составляться расписание на следующий год. К этому моменту система пополнится данными из прочих вузовских информационных систем, а люди научатся эффективно работать с ней.

«На переходном этапе сотрудники, занимающиеся формированием расписания, еще не настолько втянулись в процесс, чтобы действовать максимально эффективно. Кто-то все еще ворчит, что в привычном Excel уже бы все было составлено», – согласен Линецкий. Тем не менее уже можно отметить оперативность публикации изменений в расписании, а также контроль за работой преподавателей: скрыть нераспределенную нагрузку уже не получится.

Решена и проблема оптимизации использования аудиторного фонда. «Раньше диспетчеры задействовали только тот аудиторный фонд, которым они пользовались наиболее часто. Теперь же у них появилась возможность выявить все “потаенные уголки” в виде свободных аудиторий и запланировать там занятие. Это позволяет повысить открытость загруженности аудиторного фонда», – отмечает Шаламков.

Система расписаний позволяет решить проблему информирования студентов обо всех изменениях

Можно отметить и индивидуальный подход к студентам – система расписаний позволяет автоматически решить проблему их информирования обо всех изменениях, отправляя информацию всем тем, кто в ней заинтересован.

Однако речь идет не только об информировании. Преподаватели и представители студенческой общественности имеют возможность с помощью системы забронировать аудиторию. Кроме того, преподаватели могут высказать пожелания по составлению расписания – так называемые ограничения, когда преподаватель по каким-либо причинам не может вести занятия в определенное время.

Мобильность – это современно

Важной частью системы планирования расписаний стало разработанное для нее мобильное приложение. Оно позволяет отслеживать в режиме реального времени индивидуальную «образовательную траекторию движения» студента – его персональное расписание.

«Мобильное приложение на первом этапе не было для нас приоритетом, и его функциональность на сегодняшний день удовлетворяет не всех заинтересованных пользователей, что вызывает их заслуженную критику», – отмечает Щербаков. Как и во многих подобных случаях, было необходимо сначала построить и интегрировать саму систему, а теперь обратная связь с конструктивно настроенными пользователями позволит довести мобильное приложение до приличного состояния.

Мобильное приложение позволяет отслеживать индивидуальную «образовательную траекторию движения» студента

«Система, не умеющая выдавать информацию на мобильные устройства, несовременна. Мобильные приложения – это не только модно, но и удобно», – считает Линецкий. Большинство людей покупают не просто телефоны, а смартфоны, позволяющие работать с информацией; ноутбуки же носят с собой не всегда и не везде. Если у человека нет возможности доступа к информации на устройстве, которое всегда рядом, это плохо, не говоря уже о том, что мобильные устройства для многих занятых людей являются персональным календарем. Выгрузка расписания в календарь в этом случае становится ценной возможностью.

Важно отметить и оперативность доставки информации. Бывает, что занятие отменяется незадолго до его начала, когда студенты уже собираются или едут на него. В этом случае предусмотрены push-уведомления. Наконец, в приложении реализована обратная связь, причем касающаяся не только работы самого приложения, но и пожеланий к расписанию.

Инвестиции окупятся

Сейчас формируются требования для второго этапа развития системы. Основное направление работ – ее дальнейшая интеграция и более четкое представление данных пользователям. С этой целью будет дорабатываться не только система планирования расписаний, но и система управления учебным процессом. Еще одна важная задача – публикация расписания на английском языке, поскольку среди студентов довольно много иностранцев. Изменится и учет технической оснащенности аудиторий. Это важно при составлении расписаний: далеко не во всех аудиториях есть средства видео-конференц-связи, синхронного перевода и т. п.

Наконец, будет реализован аналитический модуль для получения отчетов о фактически проделанной преподавателями работе. Как только в системе начнут обрабатываться реальные данные, встанет вопрос об их управленческом применении – создании показателей эффективности сотрудников с целью оптимизации их деятельности, определения загруженности аудиторий для их последующего дооснащения.

«Эффективность инвестиций мы обязательно будем считать», – говорит Щербаков. Но дело в том, что она измеряется не только и не столько в финансовых эффектах. Гораздо важнее то, что система управления вуза шаг за шагом переходит в новое качество.

Все начиналось с электронной бухгалтерии. Несколько лет назад команда екатеринбургских разработчиков предложила рынку SaaS-приложение «Эльба», задачей которого было максимально упростить малому бизнесу бухгалтерские функции. Программа адаптировала сложный интерфейс «1С» и давала возможность любому предпринимателю прямо на сайте подготовить, например, годовую отчетность и отправить ее в нужные инстанции.

Получив вполне работоспособное и успешное решение, его создатели задумались: а действительно ли это то, что нужно малому бизнесу? Да, облачная бухгалтерия помогала предпринимателю справиться с бухгалтерской рутиной быстро и эффективно. Но сама по себе эта рутина, как и многие другие непрофильные задачи, оставалась для него головной болью, неизбежно отвлекающей от бизнеса как такового. «Мы дали предпринимателю инструмент, чтобы ему было проще решить свою проблему, – рассказывает Андрей Завьялов, один из основателей и вождь “Кнопки” (в компании нестандартно подходят к названию должностей). – Но на самом деле ему нужно, чтобы проблема была полностью решена за него, а он мог заниматься зарабатыванием денег и развитием своего дела. Так появилась идея комплексного аутсорсинга для предпринимателей, воплощением которой и стала компания “Кнопка”».

Мы дали предпринимателю инструмент, чтобы ему было проще решить свою проблему

Андрей Завьялов, сооснователь «Кнопки» Возраст: 37 лет Послужной список: В 2013 году стал сооснователем «Кнопки». До этого пять лет проработал в крупной энергетической компании в должности финансового и генерального директора. Три года управлял инвестиционной компанией в сфере «зеленой » энергетики. Сменил привычную сферу, отказался от важных должностей и три года руководил продажами интернет-проектов «Эльба» и «Диадок» в СКБ «Контур». Заработал лысину, степень MBA и огромный опыт в b2c- и b2b-продажах. Начал свой длинный профессиональный путь с работы на железной дороге: был самым молодым начальником поезда (командиром подвижного состава).

Сегодня «Кнопка» – сервисная компания, ее бизнес-модель не имеет аналогов в России. Да и в мире, как утверждают ее руководители, ничего похожего пока нет. Компания предлагает малому бизнесу «в одном пакете» аутсорсинг бухучета и юридического сопровождения бизнеса, а также решение множества различных вопросов и проблем, описание которых довольно трудно формализовать (от трансформации идеи в бизнес-модель и поиска сотрудников до покупки авиабилетов для командировки и бронирования переговорных). На предпринимателя в удаленном режиме работает команда из трех человек (бухгалтер, юрист, бизнес-ассистент), заказчик может ставить ей задачи через веб-интерфейс, мобильное приложение, по электронной почте или просто по телефону.

Стоимость такого сервиса зависит от масштабов бизнеса клиента, но для предпринимателя с оборотом меньше миллиона рублей, а таких у «Кнопки» подавляющее большинство, обойдется всего лишь в 24 тыс. руб. в месяц. Как рассказывает Антон Шаяхов, директор «Кнопки» по развитию, экономия достигается прежде всего благодаря внутренней организации работы: каждая команда обслуживает 25 заказчиков, команды специализируются на определенной отрасли (услуги, строительство, торговля, ИТ и др.) и используют обширную базу знаний с наработанными в компании сценариями решения различных задач. «Предположим, предпринимателю нужно оформить внешнеэкономическую деятельность или найти логистическую компанию, которая возит товары из Китая в Москву. У нас уже есть опыт решения подобных задач у нескольких десятков клиентов, поэтому выполнение нового запроса – это несколько минут на поиск готового сценария в базе», – объясняет Шаяхов.

Предприниматель с маниловскими прожектами вместо реального бизнес-плана или не способный поддерживать контакт с командой на позитивной волне вряд ли станет клиентом компании

Но не стоимость сервиса в «Кнопке» считают своим основным конкурентным преимуществом, а его качество и общий подход к взаимоотношениям с клиентами. «Единственный KPI команды в “Кнопке” – индекс счастья клиента», – говорит Завьялов. Чтобы его вычислить, клиента просят оценить, с какой вероятностью он порекомендует сервис другому. Завьялов рассказывает, что нормой в «Кнопке» считается значение индекса не ниже 50% (например, у крупных российских банков, работающих на розничном рынке, этот показатель держится в районе 30%).

Как сделать клиента счастливым

По словам Завьялова, в основе бизнеса «Кнопки» лежат две инновации, работающие на достижение амбициозной цели компании – стать лучшим массовым сервисом для предпринимателей в России. Первая – это технологии. В «Кнопке» сильная команда разработчиков, которая делает мобильное приложение и веб-интерфейс, позволяющие клиенту фактически «нажатием одной кнопки» получить решение любой его проблемы. За этим стоят удобная база знаний с механизмами быстрого поиска нужных сценариев и развитая бэк-офисная инфраструктура, обеспечивающая интеграцию внешней оболочки «Кнопки» с облачной средой «1С:Фреш» («Кнопка» стала одним из первых пользователей облачной платформы «1С») и банковскими системами (партнеры «Кнопки» – финансовый интернет-сервис «Точка» и «Альфа-банк»).

Однако важнее, подчеркивает Завьялов, вторая инновация – организационная. Хотя здесь правильнее использовать множественное число – оригинальных находок в подходах к ведению бизнеса у «Кнопки» много. В компании, например, перенесли принципы agile, по которым живут разработчики «Кнопки», на работу бухгалтеров и юристов в командах, обслуживающих клиентов. «Чем бухгалтеры похожи на студентов и строителей? Они тоже все делают в последний момент – к концу отчетного периода, – поясняет Завьялов. – Мы же хотим, чтобы состояние финансов было всегда прозрачным для предпринимателя. Поэтому разбиваем квартал на двухнедельные итерации и по такому графику выстраиваем периодический бухучет – наш бухгалтер сможет информировать клиента о размерах его налога каждые две недели, а не через полмесяца после окончания отчетного периода». Так компания обеспечивает клиентам возможность постоянно видеть реальную отдачу от работы «Кнопки», а своим сотрудникам создает условия, не позволяющие расслабляться и стимулирующие добиваться результата, который удовлетворит клиента.

Но главное организационное новшество «Кнопки» – работа по принципам холакратии. Первопроходцем этой управленческой модели на Западе считают американского интернет-продавца обуви Zappos – с ним «Кнопка» хорошо знакома. Суть холакратии – в отказе от жесткой иерархии управления, предоставлении рядовым сотрудникам большой самостоятельности в принятии решений.

В «Кнопке» команды сами определяют, что надо сделать для того, чтобы их клиенты были максимально довольны сервисом, сами инициируют увольнение сотрудника, если видят, что он не справляется со своими задачами. Команды, а не руководство контролируют друг друга – основные метрики работы каждой (время, затрачиваемое на выполнение определенных задач, количество решенных задач клиента и т. д.) постоянно видны другим командам, и отставание становится сигналом напомнить о сроках или принять другие меры, чтобы подстегнуть нерасторопных.

Персонал – основа основ бизнеса «Кнопки», и процесс найма в компании также считают одной из своих организационных инноваций

Такая самостоятельность невозможна без инициативных, способных нестандартно мыслить и готовых постоянно учиться сотрудников. Персонал – основа основ бизнеса «Кнопки», и процесс найма в компании также считают одной из своих организационных инноваций. Не так просто найти, например, бухгалтера, который откажется от привычного стиля размеренной кабинетной работы, будет готов принять agile-принципы, сможет вежливо и заинтересованно общаться с клиентом. В «Кнопке» начинают с массовых собеседований с группами претендентов из нескольких десятков человек, в ходе такого общения рассказывают о своих целях и особенностях работы и проводят тесты на общую эрудицию и базовую профпригодность. Прошедшим через такое «сито» кандидатам устраивают командный тест в небольших группах, где они должны продемонстрировать профессиональные навыки, умение мыслить логически и работать в команде, эмоциональный интеллект и, как это называет Завьялов, «сервисопригодность» – настрой на постоянное позитивное общение с клиентом и решение его проблем. И наконец, финальный этап – личное собеседование, в процессе которого наниматель раскрывает персональные качества претендента. Дружелюбность, открытость, гибкость мышления для успешной работы в «Кнопке» принципиально важны.

Конечная же цель всех инноваций, подчеркивают в «Кнопке», – счастье клиента. В компании не заключают с заказчиками формальных соглашений о качестве обслуживания, но утверждают, что готовы решить любые задачи, если, конечно, предприниматель способен их адекватно сформулировать и не ставит заведомо недостижимых целей. В приоритете умение сотрудников вести диалог с клиентом, их желание вникать в его проблемы, но не менее важна и готовность клиента к конструктивному общению. В «Кнопке» честно говорят, что договор заключат не с каждым – предприниматель с маниловскими прожектами вместо реального бизнес-плана или не способный поддерживать контакт с командой на позитивной волне вряд ли станет клиентом компании.

Андрей Завьялов рассказывает, что в «Кнопке» больше всего ценят партнерство с крепким малым бизнесом – предпринимателями, которые уже несколько лет на рынке, пробовали разные модели решения непрофильных задач и четко осознают потребность передать их на аутсорсинг. За два года работы компания получила около 700 клиентов, к концу года их число должно вырасти до тысячи. Экономический кризис способствует притоку заказчиков: заменяя собственных бухгалтеров, юристов и секретарей на сервисный пакет «Кнопки», компании сокращают свои затраты в разы.

У «Кнопки» вообще амбициозные планы роста на ближайшие годы, но их реализация связана с серьезной проблемой персонала. «Сервис SaaS масштабировать легко – достаточно установить дополнительный сервер, – говорит Завьялов. – Сервис, построенный на людях, расширять намного труднее. Мы не можем перегружать команды, потому что это чревато падением качества сервиса, что и происходило в компании, когда случался неожиданный наплыв клиентов. Нам необходим органический рост, когда на увеличение числа заказчиков мы сможем отвечать расширением количества обслуживающих их команд». В компании рассчитывают на эффективность нового процесса найма, активное привлечение перспективных сотрудников через социальные сети и сотрудничество с вузами для подготовки нужных кадров.

Поддержка существующего ИТ-решения – всегда многоуровневый процесс. Далеко не все компании готовы выносить ее на аутсорсинг и работать с партнерами, помогающими решать эту проблему.

Поддержку ИТ-систем можно разделить на несколько основных блоков. «Нулевой уровень» – поддержка конечных пользователей – почти всегда остается внутри компании. Внутренние специалисты лучше знают, как функционирует решение и на какие запросы нужно давать ответы наиболее оперативно. Следующий уровень – модификация и развитие прикладного решения – отдается на аутсорсинг гораздо чаще, хотя многие компании предпочитают и эти компетенции оставлять внутри.

Наконец, есть задачи, связанные с низкоуровневым поведением системы: поддержка платформы, операционной системы, аппаратной среды. Поддержку оборудования часто тоже нельзя отдать на аутсорсинг из-за политик безопасности, особенно в крупных корпорациях.

А вот блок работ, связанный с поддержкой функционирования платформы, – очень специфическая деятельность, требующая от специалистов знания и прикладных решений, и платформ, и СУБД, и виртуальных машин, а также навыков построения отказоустойчивых систем. Таких специалистов очень немного, и большинство из них работают в штате поставщиков ИТ-систем и крупных интеграторов. Между тем поддержка платформы крайне важна для стабильности и требуемой производительности системы, а потому компании вынуждены искать экспертизу вовне.

«Главным результатом усилий партнеров стала оптимизация быстродействия решений «1С»», Антон Думин, директор по ИТ компании «АЭМ-технологии»

Таким путем пошла компания «АЭМ-Технологии», входящая в структуру «Росатома». В 2012 году она начала внедрение системы планирования и оперативного управления производством на платформе «1С:Предприятие». В ходе проекта функционал решения рос взрывоопасно и в какой-то момент вышел из-под контроля.

«Мы расширяли платформу, наращивали серверные мощности; рос объем данных. После перехода в стадию промышленной эксплуатации мы поняли, что не можем определить, почему у нас возникают проблемы в работе системы – отказы и неприемлемо долгая работа запросов», – говорит Антон Думин, директор по ИТ компании «АЭМ-технологии». На тот момент первоначальная серверная инсталляция была полностью перенастроена и превращена в кластер из трех серверов. Сама же система была значительно переработана, поэтому обновление платформы приходилось проводить очень аккуратно, не очень доверяя совсем недавно вышедшим версиям, и только после серьезных консультаций.

Тогда было принято решение обратиться за помощью в «1С-Рарус», оформив обращение как расширенную корпоративную поддержку. В ходе работы с партнерами удалось определить важные нюансы, которые мешали адекватно поддерживать систему, провести оптимизацию не только на уровне настроек «1С», но и на уровне серверов и баз данных.

По словам Думина, главным результатом стала оптимизация быстродействия решений. Сейчас даже самый крупный заказ в системе планирования производства разворачивается за 40 минут, а раньше на это уходило около четырех часов.

«Кроме того, у нас перестали появляться ошибки СУБД и ошибки блокировки, сильно портившие кровь мастерам смены и диспетчерам, а отчетность теперь формируется в два с лишним раза быстрее», – добавляет Думин. В планах на будущее – работа с партнерами над интеграционными схемами между «1С» и системой оперативного планирования Ortems, а также средствами конструкторско-технологической подготовки производства «Интермех».

Гибкость имеет значение

«Я, как руководитель ИТ-департамента, всегда слежу за тем, чтобы использовались не только выгодные, но и наиболее гибкие и легко масштабируемые продукты и услуги. Если с помощью аутсорсинга действительно можно выполнить работы эффективнее, мы, скорее всего, именно так и поступим», – подчеркивает Алексей Дудников, руководитель отдела ИТ дистрибьюторской компании «Уренхольт». Формальной стратегии, регламентирующей использование аутсорсинга, в компании нет – каждый раз этот вопрос решается отдельно. Однако применительно к любому ИТ-проекту специалисты прикидывают такую возможность.

Например, на аутсорсинге находятся услуги печати, а система объединенных коммуникаций Microsoft Lync, известная как «Skype для бизнеса», развернута в облаке. Каждый год компания возвращается к вопросу аренды офисных приложений Office 365, но пока решение принимается отрицательное.

Разумеется, в практике компании были и неудачи. «Мы доверили разработку каталога продукции одной западной компании и пользовались им с помощью разработанного ее специалистами веб-сайта. Прекратив оплату услуг, потеряли все, остались с пустыми руками. Надо взвешивать все «за» и «против», оценивая риски такого подхода», – говорит Дудников.

Тем не менее одним из ключевых аутсорсинговых проектов «Уренхольта» является поддержка ERP-системы на базе Microsoft Dynamics Ax. После внедрения ERP, произошедшего около трех лет назад, на повестку дня встал вопрос ее сопровождения. Сразу предполагалось, что поддержкой будет заниматься сторонняя компания.

«У нас не было своих специалистов, равно как и опыта работы с системой. Строить поддержку с нуля посчитали слишком большой нагрузкой – ведь в момент внедрения ERP компания и без того испытывает стресс», – объясняет Дудников. Кроме того, гораздо лучше, если в первое время поддержкой занимаются те же специалисты, что и внедряли систему. В первые месяцы выявляется много ошибок и недоработок, их требуется устранить.

Решение о поддержке внешней компанией подкреплялось еще несколькими факторами. Главный – это наличие квалифицированных кадров. В ходе общения с несколькими компаниями выяснилось, что высококлассных специалистов по Dynamics Ax на рынке мало. Более того, их не так уж много даже в крупных компаниях.

«Гораздо лучше, если в первое время поддержкой занимаются те же специалисты, что и внедряли систему. В первые месяцы выявляется много ошибок и недоработок, их требуется устранить»

«Думаю, мы приняли правильное решение, ориентируясь не на построение собственной команды, а на услуги консультантов. В противном случае было бы мало найти специалистов требуемого уровня – надо обеспечить им профессиональную мотивацию и платить достойную зарплату», – считает Дудников. При этом имеются заметные ограничения по расширению или уменьшению ресурсов. В случае внешней поддержки можно, не задумываясь, сократить объем запросов: подрядчик будет сам заботиться о том, чтобы загрузить специалистов другими проектами. Если же надо, напротив, увеличить поток запросов, наличие дополнительных ресурсов снова становится головной болью партнера. Тем не менее всегда следует взаимодействовать с командой поддержки, чтобы понимать, кто у них работает, сколько там специалистов и как они загружены.

«Безусловно, финансовая сторона для нас важна, и мы сравниваем стоимость внутренних работ с ценами аутсорсеров. Пока по деньгам получается примерно одно и то же, но работа внешней службы перевешивает за счет своей гибкости, масштабируемости и ответственности», – резюмирует Дудников.

Избежать шантажа

Отдельными вопросами являются оценка эффективности работы аутсорсинговых команд и их замена. Например, после первых месяцев эксплуатации системы в «Уренхольте» поняли, что команда внедрения не может обеспечить требуемый уровень поддержки. Все-таки задачи внедрения и поддержки принципиально разные, и работа должна строиться по-разному. Поэтому было решено передать поддержку в специализированное подразделение того же подрядчика, компании Columbus.

«Безусловно, финансовая сторона для нас важна, и мы сравниваем стоимость внутренних работ с ценами аутсорсеров. Пока по деньгам получается примерно то же самое, но работа внешней службы перевешивает за счет своей гибкости, масштабируемости и ответственности», Алексей Дудников, руководитель отдела ИТ компании «Уренхольт»

«Мы стали обсуждать условия, связанные с KPI, выстраиванием оценки работы команды поддержки, связью качества работы системы с оплатой. Для нас это было в новинку», – вспоминает Дудников. Получался довольно большой объем работы. Нужно было определить те точки, по которым труд подрядчика можно измерить, и мотивировать команду на выполнение условий – а самый лучший стимул, как известно, материальный.

С новой командой удалось успешно проработать около двух лет. По прошествии этого времени потребовалось еще раз взглянуть на рынок аутсорсинговых услуг: качество работы команды вновь перестало устраивать, а компания заявила о повышении тарифов.

Пришлось проводить тендер, чтобы выбрать нового партнера. Использование широко известного ИТ-решения полезно тем, что на рынке есть хотя бы несколько крупных игроков, предлагающих услуги по его поддержке. В конце концов выбрали компанию TOPS Consulting, предложившую как хорошие финансовые условия, так и высокое качество работ.

«Ожидания оправдались: качество работ стало лучше, а денег мы платим меньше. К тому же привязка оплаты к качеству работ стала более четкой и поэтому эффективной», – говорит Дудников. К счастью, все изменения, производившиеся предыдущим партнером, хорошо документировались. Это позволило новой команде разобраться в модификациях. Скорее всего, бизнес-пользователи даже и не заметили, что произошел переход к новому поставщику услуг.

«Не нужно стесняться проводить конкурсы, изучать предложения компаний и смотреть, что они для вас могут сделать», – рекомендует Дудников. Главный из рисков – настоящая или мнимая незаменимость партнеров, приводящая к зависимости от них. Бывает, что в ход идет и шантаж. Если поставщик действительно уникален или слишком велики риски переключения, этот шантаж может быть успешным. В других случаях, как показала практика, такие попытки могут окончиться неудачей.

Компания McLaren перенесла усвоенные в «Формуле-1» уроки в мир автомобилей и электроники, а кроме того, активно применяет накопленный исследовательский, аналитический и конструкторский опыт в промышленности, фармацевтике и в сфере массмедиа. В январе 2015 года McLaren официально сменила название на McLaren Technology Group, что само по себе подчеркивает новый вектор ее развития. В группу входит и учрежденная в 2004 году собственная аналитическая фирма McLaren Applied Technologies. Сначала ее специалисты фокусировались на совершенствовании решений по техническому обслуживанию автомобилей «Формулы-1» и повышению их скоростных характеристик. Но впоследствии этот опыт нашел применение в других областях. Услугами MAT воспользовались крупные британские промышленные и нефтедобывающие компании. Разработанную в McLaren систему предсказывающей аналитики теперь используют клиенты аудиторской фирмы KPMG (между McLaren и KPMG заключен десятилетний контракт).Технологии McLaren нашли свое применение и в медицине: в партнерстве с Оксфордским медицинским колледжем MAT разрабатывает инструменты, позволяющие анализировать действия хирурга в ходе операции, чтобы сделать их более эффективными. О том, как и почему участник престижных автомобильных соревнований трансформируется в крупного поставщика цифровых технологий, лучше других знает ИТ-директор McLaren Technology Group Стюарт Биррелл. Он убежден, что соперничество в гонках «Формулы-1» всегда лежит на стыке технологий, инженерного искусства и спорта.

ИТ-директор McLaren Technology Group Стюарт Биррелл

Амбиции, чтобы побеждать

В знаменитой команде McLaren выступали настоящие легенды автоспорта: Эмерсон Фиттипальди, Джеймс Хант, Никки Лауда, Ален Прост, Айртон Сенна и действующий чемпион мира Льюис Хэмилтон. Однако McLaren – не только команда «Формулы-1», это еще и ведущий мировой разработчик электроники для автомобильной отрасли и автогонок, успешно конкурирующий в последние годы в области спорткаров со своим соперником по гонкам, командой Ferrari, и с лидерами в сфере производства суперкаров Aston Martin и Porsche.

«Все, что мы делаем, связано с технологиями, – подчеркнул генеральный директор компании Рон Деннис. – Это создание самых современных автомобилей, сотрудничество с ведущими мировыми игроками, помогающее им повышать эффективность своей продукции, и разработка самых надежных в мире электронных систем управления. Наше новое название отражает упор на инновации и проектирование передовых технологий, оказывающих далеко идущий позитивный эффект».

Вместе с тем «Формула-1» по-прежнему остается для McLaren основным полем деятельности. Гонки укрепляют дух соперничества, становятся движущей силой инноваций, позволяют привлекать самых лучших инженеров, ученых и аналитиков, а растущая популярность «Формулы-1» способствует формированию уникальной глобальной маркетинговой платформы. Команда существует, чтобы побеждать, и ничто не может помешать ей наращивать свои амбиции.

В таких условиях пост ИТ-директора группы три года назад занял Стюарт Биррелл.

«Мир жесток, когда вы не побеждаете, – заметил Биррелл. – Мы проходим публичные тесты перед лицом 170 млн человек. Гонки «Формулы-1» – очень жесткая среда, которая всегда находится в центре общественного внимания. И вы защищаете в ней свои цвета». В последние годы команду McLaren потеснили на подиуме Brawn, Red Bull, а в 2014 году – и Mercedes. Компания по-прежнему имеет сильные позиции, но на протяжении последних двух сезонов ее воспринимали скорее как покупателя двигателей Mercedes, а не мирового лидера. И это при наличии гонщиков самого высокого класса, таких как Дженсон Баттон.

Но бизнес рос, несмотря на имеющиеся трудности. McLaren поддерживает тесные связи с одним из лидеров фармацевтической отрасли, компанией GSK, у которой в центре McLaren Technology Centre имеются собственные здания. В «Формуле-1» победителей и проигравших разделяют порой ничтожные доли секунды, и данные, характеризующие любую деталь автомобиля, гонки, оборудования или команды, должны тщательно анализироваться с целью поиска возможных улучшений. Этот процесс анализа и самоизучения сближает GSK и McLaren. По словам Биррелла, McLaren сохраняет конкурентоспособность, потому что остается лидером в части выявления проблем, а для таких предприятий, как GSK, это имеет неоценимое значение.

Управляемые данными

«Наша система ERP построена на технологиях SAP HANA и служит для управления финансами, закупками и материалами, – сообщил Биррелл. – Все расчеты прибыли и убытков базируются на HANA. В первом квартале 2015 года автомобильный бизнес находился на подъеме и мы стремились охватить все его аспекты. Существуют разные способы оценок, и наша компания использует несколько вариантов построения отчетов и получения информации, помогающей принимать решения. Изменения происходят на итерационной основе».

Мощь облачных инструментов HANA позволяет McLaren обрабатывать огромные массивы данных и моделировать самые разные параметры, которые могут повлиять на исход гонки.

«Наша победа в гонках зарождается здесь, – заметил Биррелл, указывая на здание McLaren Technology Centre, построенное по проекту знаменитого архитектора Нормана Фостера. – Глубокий анализ помогает нам принимать во время заездов решения в реальном времени. Сценарии планируются заранее, а в ходе гонки мы лишь определяем, какой из них будем использовать. Способность гонщиков, таких как Дженсон Баттон, и поддерживающего их инженерного персонала выполнять множество действий на высочайших скоростях вызывает восхищение. На победу работает вся команда. Анализировать неполную информацию нужно с холодной головой, и делаем мы это в центре управления в графстве Суррей. На жаре в Абу-Даби заниматься этим невозможно. В воскресенье во второй половине дня данные поступают в центр управления. Там на облачной платформе моделируются 350 млн ситуаций, которые могут возникнуть в ходе гонки. Благодаря моделированию результат прогнозируется с учетом множества возможных сценариев и постоянно меняющейся обстановки. На каждом круге регистрируются 3 тыс. параметров. Большие Данные позволяют нам проанализировать историю за последние десять лет. Таким образом, возвращаясь в прошлое, мы прогнозируем будущее».

Если у вас имеются данные о реальной эффективности автомобиля, результаты испытаний в аэродинамической трубе и данные моделирования, то с инженерной точки зрения вы можете предсказать, как поведет себя тот или иной компонент еще до того, как он сделан. Поэтому на все проектирование уходит два часа, а не три недели. Обладая данными, которые собираются из заезда в заезд, можно заранее, еще до начала гонки, выбирать стратегию и принимать решения о пит-стопах.

«Когда я пришел в компанию, меня поразила возможность принимать решения на основе уже рассмотренных сценариев, – вспоминает Биррелл. – В реальном времени принятие решения сводится к выбору одного из готовых сценариев».

Нужно понимать, что на протяжении всего года результаты десяти ведущих автомобилей отличаются на 300 миллисекунд, и выгодная позиция на старте имеет огромное значение для исхода гонки.

«Во многих аспектах обработки и анализа данных мы являемся первопроходцами, – подчеркнул Биррелл. – Вы можете связать данные друг с другом, но что дальше? В «Формуле-1» все чаще находит отражение концепция, которую сегодня называют Интернетом вещей. Информация с датчиков, установленных на различных компонентах автомобиля, поступает в команду. В огромных объемах данных для «Формулы-1» нет ничего нового». Но, как уже успели понять многие руководители ИТ-служб, один лишь факт обладания ими еще не обеспечивает конкурентных преимуществ. И в компании McLaren, являющейся мировым лидером, естественно, задают себе вопрос: зачем объединять их и какие конкурентные преимущества можно извлечь из этого объединения? Методы обработки информации, предложенные McLaren, не только помогли добиться успеха в гонках «Формулы-1», но и стали основой достижений команды Великобритании на Олимпийских играх 2012 года.

«Готовясь к Олимпиаде, мы изучали возможности человека, оценивали физические последствия деформации стопы и старались понять, какую ценность можно извлечь из этой информации, – пояснил Биррелл. – Мы поддерживали тесную связь с командой Великобритании, и опыт оказался весьма успешным. На соревнованиях в Лондоне наши соперники, в частности французы, объясняли огромный успех наших велосипедистов на треке волшебными колесами, которые и обеспечили нам преимущество. Интернет вещей и Большие Данные могут приносить немалый доход, но сами по себе они никакой ценности не представляют. Нужны средства бизнес-анализа, с помощью которых люди могли бы извлекать из этих данных полезную информацию и генерировать ценности для бизнеса». Биррелл и McLaren умело используют развивающиеся технологии Интернета вещей, стоимость которых по мере роста их популярности падает.

«Гонки становятся движущей силой инноваций, позволяют привлекать самых лучших инженеров, ученых и аналитиков»

Торговые агенты

«Все мы нуждаемся в поддержке спонсоров, – отметил Биррелл. – Это отличная возможность изучить тонкости бизнеса, ведь нам постоянно приходится искать новые маркетинговые решения и привлекать новых партнеров. В ходе общения с клиентами я превращаюсь в торгового агента, а когда разработчики приходят к нам продавать свои приложения, мы меняемся местами». В 2015 году главными спонсорами компании стали SAP, Intralinks и топливная компания Mobil.

Перед приходом Биррелла McLaren представляла собой три отдельных бизнес-подразделения, каждое из которых имело собственный гараж и ценило свою независимость. «На упорядочивание бизнес-модели и стандартизацию архитектуры ушло немало времени, но эти усилия окупились многократно, – вспоминает Биррелл о прошедших трех годах. – Я составлял план на год-полтора, причем не только для гоночных, но и для обычных автомобилей, поскольку этот бизнес при нынешних темпах развития технологий рос очень быстро».

Маркетинговое подразделение McLaren хотело получить возможность безопасной совместной работы с реальными деловыми документами. Поскольку для инженерной организации, которой является McLaren, вопросы интеллектуальной собственности очень важны, отношение к инструментам совместной работы здесь сложилось весьма консервативное. Но, чувствуя себя проводником преобразований, Биррелл и здесь выступил в роли активного посредника. Результатом стало внедрение в масштабах всей организации средств Intralinks, создавших условия для безопасной совместной работы.

«Два дня у нас ушло на то, чтобы перейти к стандартному хостингу и согласованному проектированию, и теперь все работает очень-очень хорошо, – отметил Биррелл. – Проведенные мероприятия помогли наладить самообслуживание и показали, что устойчивое взаимодействие организовать не так уж сложно». Сейчас в команде Биррелла работает 70 человек.

«Подбор грамотных специалистов отнимает немало времени, – признался он. – Мы относимся к числу производственных организаций, конкурируя при этом и с представителями лондонского сектора финансовых услуг. Но людям нравится работать здесь».

Побродив по поражающему своей архитектурой McLaren Technology Centre, мы были удивлены тем, насколько спокойно Биррелл и вся команда McLaren относятся к неудачам двух последних сезонов, когда ее пилотам не удалось выиграть ни одного из этапов Гран-при.

«Культура гонок меняется, мир движется вперед, и нужно анализировать, что приносит успех, – указал Биррелл. – А отследить все происходящие изменения непросто». Один из его коллег, демонстрируя аэродинамическую трубу, признал, что важность работ в этой сфере в компании недооценили. Аэродинамика является слабым местом последних моделей McLaren, тогда как конкуренты, включая команду Red Bull, представляющую производителя газированных напитков, в этом весьма преуспели.

«Анализировать неполную информацию нужно с холодной головой, и делаем мы это в центре управления в графстве Суррей»

Выход из тени

«Даже если я не дам разрешения, они все равно найдут способ обойти запреты, ведь здесь работают умные люди, – заметил Биррелл, когда речь зашла о теневых ИТ. – Нужно обучать людей работе с теми продуктами, которые они используют. Инженеры хотят, чтобы все было просто. У меня нет возможности контролировать все технологии. Характер их применения и объединения определяется сегодня самими пользователями, хотя так было не всегда. ИТ развиваются, и люди впитывают в себя все новое, как дети, изучающие окружающий мир. Говорить здесь о теневых ИТ не вполне корректно. Ведь без ИТ не будет инноваций, которые генерируют для бизнеса вполне реальные ценности. Так что мы – скорее инструкторы, а не подразделение, дающее на любые вопросы и предложения отрицательный ответ. Вся ИТ-команда вовлечена в бизнес, выступая в роли консультантов и тренеров. Даже специалисты, которые занимаются инфраструктурой и традиционно не имеют непосредственных контактов с клиентами, начинают сегодня взаимодействовать с широким кругом ученых и инженеров. Все сотрудники технического отдела должны поддерживать связь с представителями бизнеса. Это совершенно иная модель, она отличается от того, к чему я привык».

Следующим культурным вызовом для McLaren должно стать переосмысление рабочих взаимоотношений с Honda и создание команды-победительницы, способной свергнуть с пьедестала нового чемпиона мира Льюиса Хэмилтона и Mercedes (которые, кстати говоря, учились побеждать в альянсе с McLaren).

– Mark Chillingworth | 26 February 2015 | CIO UK. McLaren CIO Stuart Birrell interview – The F1 data race

В последнее время получает распространение идея «свертывания» ИТ-архитектур, то есть максимального упрощения, когда все бизнес-системы работают на единой базе данных. В банке «Тинькофф Кредитные Системы» первый шаг на этом пути сделали — «озеро данных» Hadoop стало единой базой для аналитических систем.

«К озеру данных мы шли довольно долго, в самом начале даже не зная, чем именно и для каких целей мы его наполняем», — рассказывает Сергей Сотниченко, руководитель управления хранилищ данных и отчетности банка «Тинькофф Кредитные Системы».

В 2008 году, когда ТКС еще только начал свою работу, перед ИТ-департаментом была поставлена классическая задача формирования аналитики. Требовалось поместить все существующие в бизнес-системах данные в единое хранилище, построить на его базе управленческую отчетность, а также витрины данных для биллинговых и скоринговых систем. Эти данные планировалось использовать для построения рисковых и маркетинговых моделей. Для решения подобных задач стандартным в большинстве банков является традиционное хранилище данных.

«С первоначальной задачей мы справились — созданное хранилище успешно используется. С его помощью мы получили возможность смотреть на клиента, на его поведение внутри нашего бизнеса: какие счета открывает, как ведет себя при просрочках и т. п. Это замечательно, но дает видение клиента лишь с одной стороны — не более чем на 180 градусов», — говорит Сотниченко. Как только клиент покидает виртуальные границы банка, про него ничего не известно. Банк не способен понять его мотивацию, предсказывать его действия.

Таким образом, вполне логично пойти дальше — подключить к аналитической системе внешние данные. Их сейчас очень много, и главными являются социальные сети. Что, если добавить в число источников неструктурированные данные, существующие внутри банка, — например, поведение клиента на сайте или логи приложений? Дав возможность анализировать все это, компания приходит к концепции «озера данных».

В этом случае к традиционному взгляду на клиента добавится то, что о нем удается узнать помимо бизнес-аспектов. Становится ясно, что он делает «снаружи»: какие сайты посещает и как ведет себя на них, какие у него есть друзья, в том числе среди клиентов банка, какие предложения его больше интересуют, какие действия он совершает в мобильном приложении.

«При использовании внешних источников данных охват клиента становится близким к полному. Ему можно делать более адекватные маркетинговые предложения, эффективнее удерживать», — уверен Сотниченко.

Стоимость имеет значение

Что такое «озеро данных» и почему оно позволяет решить поставленные аналитические задачи?

«Идея очень простая: мы все данные грузим в кластер на платформе Hadoop, и все приложения используют эти данные, — объясняет Сотниченко. — Можно использовать и другие платформы, но Hadoop, на наш взгляд, имеет много плюсов, в том числе экономических».

Список преимуществ этой платформы действительно обширен. Во-первых, она поддерживает любые данные: и реляционные, и неструктурированные, и полуструктурированные. Причем в любых форматах — от текста до XML. Во-вторых, это мощный интеграционный инструмент. В-третьих, это открытое решение, что тоже важно: оно обходится на порядок дешевле коммерческих баз данных. Используя его, компания тратится только на приобретение оборудования и наем администраторов поддержки.

Что еще немаловажно, Hadoop реально, а не на словах поддерживается сообществом разработчиков — любую возникшую проблему можно довольно оперативно решить.

«Как ни странно, в проприетарных системах это может стать непростой задачей — у нас есть опыт, когда бизнес-критичная проблема в коммерческом аналитическом решении “живет” уже три года, и мы ничего не можем с ней сделать, несмотря на обращение к руководству вендора. Надеемся, что open source позволит избежать таких ситуаций», — говорит Сотниченко.

Наконец, Hadoop — это не база данных или файловая система, а полноценная аналитическая платформа с несколькими языками программирования и огромными библиотеками к ним. На ее базе возможно реализовать любую задачу. Например, внутри Hadoop можно написать приложение, которое будет, не извлекая данные наружу, проводить расчеты. Эта возможность крайне привлекательна, потому что, когда речь идет об объемах в терабайты и петабайты, выгружать данные нерационально, их проще обрабатывать внутри. Компания, умеющая это делать, получает огромное преимущество.

Не превратить озеро в болото

«Мы не просто храним сырые, необработанные данные, но и строим на их основе модели данных, позволяющие трактовать их как информацию — сведения, содержащие не только данные, но и связи между ними. Приложения используют данные через специально созданные витрины, и это очень важно для обеспечения реальной востребованности данных в бизнес-аналитике», — подчеркивает Сотниченко. Если данные просто загрузить в Hadoop, они будут бесполезны. Надо, чтобы люди внутри компании, отвечающие за конкретные бизнес-направления, пользовались ими.

«Мы храним не просто сырые, необработанные данные, но и строим на их основе модели, позволяющие трактовать их как информацию. Это очень важно для обеспечения реальной востребованности данных в бизнес-аналитике», Сергей Сотниченко, руководитель управления хранилищ данных и отчетности банка «Тинькофф Кредитные Системы»

«Без модели данных любое озеро мгновенно превращается в болото, мы это прошли на практике», — признается Сотниченко. В хранилище длительное время копилось много данных, которыми никто не пользовался исключительно из-за того, что бизнес-пользователи не понимали, что там лежит. Смысл собираемых данных понимали единицы — те, кто непосредственно занимался их загрузкой, то есть ИТ-специалисты, не имеющие отношения к бизнес-подразделениям. Пользы для бизнеса от этого нет никакой. Нужно, чтобы бизнес-специалисты сами знали ценность этих данных, понимали, где именно их можно применять — например, в целях маркетинга или при создании рисковых моделей.

«Сейчас мы пытаемся активно строить модели, вычленяя из данных полезную для бизнеса составляющую», — говорит Сотниченко. Понятно, что эти модели будут отражать пользу данных не полностью, а содержать лишь часть информации — но это уже что-то, такой подход позволит аналитикам увидеть внешние данные и включить их в свои бизнес-процессы. В данных очень много информации, и выделить ее всю поначалу не получается; все остальное будет добавлено с течением времени, в рамках развития моделей. Разумеется, это накладывает на модели данных определенные требования — как минимум они должны быть гибкими.

Однако сырые данные хранить тоже важно: иногда нужен спонтанный анализ, заключающийся в поиске новых взаимосвязей. Тем не менее надо понимать, что каждый раз при анализе таких данных требуется предварительная работа по их подготовке и очистке. В целом в классических хранилищах используется точно такой же подход.

Хранилища еще пригодятся

Естественным становится вопрос о том, каково место в построенной архитектуре реализованных ранее традиционных хранилищ, базирующихся на дорогостоящих высокопроизводительных системах. «Надо ли выбросить Greenplum и оставить Hadoop? Нет, так делать не стоит. Каким бы хорошим ни был Hadoop, он имеет преимущество лишь при работе с неструктурированными данными. Классические задачи аналитики — например, построение отчетности — эффективнее решаются на четкой реляционной модели», — уверен Сотниченко. Так что поставщики хранилищ данных могут не беспокоиться — их продукты еще долго останутся востребованными.

В структуре спроектированного решения можно выделить три основные зоны: сырые данные, промежуточный слой предобработанных данных и бизнес-модель, представляющая собой объединение неструктурированных данных с банковской моделью.

«Для нас Большие Данные — это в первую очередь логи, большой поток событий как извне, так и из бизнес-приложений. Из традиционного хранилища данные также попадают в кластер Hadoop для объединения с моделью внешних данных», — делится подробностями Сотниченко.

Потоки данных внутри Hadoop напоминают потоки в классическом хранилище. Вопрос их реализации является одним из ключевых. Изначально в ТКС эту задачу пытались решать на платформе Java, однако попытки были не очень удачными — получился хаос. «Наводить порядок» пришлось с помощью решений Informatica — вся обработка и трансформация данных внутри Hadoop теперь доверены им.

«Мы верим в выбранный инструментарий — получилась очень эффективная по функционалу и стоимости платформа», — доволен Сотниченко. В подавляющем большинстве случаев расчет данных будет вестись в рамках созданной системы. Более того, на платформу Hadoop будет переводиться и часть традиционных процессов разработки.

Аналитика в той или иной степени нужна для всех банковских бизнес-приложений. Например, когда клиент обращается в контакт-центр, оператору крайне полезно знать не только его платежную дисциплину, прибыльность и т. п., но и прочую информацию о нем — чтобы выбрать подходящий стиль общения. Примерно такие же сценарии встраивания аналитических задач в бизнес-процессы можно привести и для других направлений. Задача ИТ — обеспечить бизнес необходимыми для эффективной работы данными.

В компании SaskPower, снабжающей электричеством канадскую провинцию Саскачеван, ИТ-служба при осуществлении новых инициатив руководствуется принципом «Пользуйся имеющимся, покупай, разрабатывай». Поэтому когда в SaskPower решили сделать приложения SAP доступными на мобильных платформах, то в первую очередь стали выяснять, нельзя ли расширить уже имеющиеся системы.

Новое поколение струдников предъявляет иные требования к технологиям, отмечает Шелдон Смит, директор SaskPower по техническим инновациям. Молодым, тем, кто рассчитывает получить на новом месте iPad с зарядником, чтобы сразу приступить к работе, не нравится проходить двухнедельный курс обучения работе с системой. «Поэтому мы поняли, что пора меняться», — добавляет он.

Рассчитывая обеспечить единство внешнего вида приложений SAP на различных устройствах, в SaskPower обратились к SAP Fiori, инструментарию построения мобильных интерфейсов для SAP HANA и Business Suite. По словам Смита, важная особенность Fiori — соответствие концепции адаптивного дизайна: приложения распознают тип устройства и автоматически меняют внешний вид. Так, некоторые поля, отображаемые на ПК, на мобильных устройствах не видны, поскольку их экраны слишком маленькие.

Теперь, если в бизнес-подразделении попросят мобильное приложение SAP, ИТ-службе не придется внедрять новую систему — достаточно добавить мобильные компоненты к имеющейся.

К примеру, руководство SaskPower жаловалось на трудности использования SAP при выполнении простой задачи — просмотра количества доступных дней отпуска. В ИТ-отделе с помощью Fiori создали приложение My Quotas, и теперь с мобильных устройств можно легко обратиться к кадровой системе, чтобы просмотреть имеющиеся дни отгулов и отпусков.

«Это очень простое приложение, которое уже “знает” вас и показывает самую свежую информацию о ваших отпусках, — объясняет Смит. — My Quotas, наверное, самое популярное из наших приложений».

В эпоху, когда официальная политика BYOD становится для предприятий скорее правилом, чем исключением, служащие стали рассчитывать на возможность работать с помощью мобильных устройств. Поэтому все больше компаний становятся «мобильноцентричными», предоставляя доступ к корпоративным приложениям на мобильных устройствах, отмечает Билл Ром, управляющий партнер консалтинговой компании 151 Advisors: «По мере появления у служащих потребности в доступе к разным типам данных, в компаниях создают мобильные расширения имеющихся приложений или их групп». Специалисты отмечают, что мобильные приложения нередко повышают продуктивность работы сотрудников.

Многие мобильные приложения имеют интерфейсы в стиле приборной панели, позволяющей легко обращаться к данным сразу из нескольких корпоративных систем — например, ввода заказов, кадровой и CRM. Пользуясь мобильным устройством, торговый агент, к примеру, может просмотреть профиль заказчика, перед тем как набрать его номер.

Мобильные расширения корпоративных приложений создаются силами собственных или внешних разработчиков; нередко это делается с использованием готовых мобильных программных каркасов. По словам Рома, сейчас большой спрос на разработку мобильных приложений, и он продолжит расти, поскольку в компаниях понимают, что на мобильных устройствах должно быть доступно практически все, так как служащие используют их постоянно.

Проблема размера экрана

Но инструменты вроде Fiori, Oracle JD Edwards EnterpriseOne Mobile Framework и другие нередко генерируют интерфейсы, непохожие на те, что отображаются на настольном компьютере, поскольку оригинальные версии систем были рассчитаны на экраны большей площади, чем у планшетов и смартфонов. Тем не менее, после соответствующих изменений, приложения отображаются на мобильном устройстве в удобочитаемом виде, предоставляя доступ к нужным функциям, отмечает Ром.

Однако аналитик Gartner Ван Бейкер считает, что применение не требующих написания кода платформ разработки для создания мобильных пользовательских интерфейсов к существующим системам — это «ужасная идея»: «Многие разработчики корпоративных приложений рассматривают мобильные устройства лишь как еще один способ доступа к существующим приложениям. Но на самом деле часто нужно выбрать три-четыре поля из нескольких корпоративных систем и вывести их на одном экране, чтобы конкретный специалист мог получать всю нужную ему информацию». Например, это могут быть сведения об оставленных покупателем заказах и статусе их доставки или информация о проблемах в цепочке поставок.

«Неверно полагать, что достаточно обеспечить однозначное соответствие между мобильным приложением и корпоративной системой, — продолжает Бейкер. — Чтобы мобильное приложение было по-настоящему качественным, оно должно быть простым во взаимодействии и учитывать отображаемый контент. Оно должно быть экономным — на выполнение каждой операции должен уходить минимум шагов. Кроме того, каждый раз нужно выводить информацию, имеющую отношение к текущему контексту, а не просто создать интерфейс для работы с системой CRM, управления цепочкой поставок или размещения заказов, как, к сожалению, поступают многие разработчики корпоративных платформ».

Бейкер общался с сотрудниками многих корпоративных отделов разработки, которые получали задание перенести на смартфоны имеющиеся приложения — например, системы управления расходами. Мобильные версии подобных инструментов могут быть удобными, но, как считает аналитик, перенос приложения сам по себе не сделает работника более продуктивным: «Доступ к системе становится более удобным или простым, но других преимуществ не ждите. Продуктивность повысится, если грамотно спроектировать мобильное приложение с нуля».

Сейчас, по оценкам Gartner, лишь менее четверти предприятий самостоятельно разрабатывают мобильные приложения, 17–18% решают эту задачу путем аутсорсинга, а остальные пользуются обоими способами.

С нуля создается мало мобильных приложений, да и вообще волна их разработки только начинается, считает Бейкер. Подавляющее большинство предприятий разрабатывают до десяти приложений, а 25–35% еще не создали ни одного. «Думаю, в этом году дело пойдет активнее, — отмечает аналитик. — На предприятиях очень настойчиво требуют мобильных приложений — отделы ИТ перегружены запросами и не успевают реагировать. В результате бизнес-подразделения идут в обход своих ИТ-служб, обращаясь к третьим сторонам».

Расширение систем ERP

Подобно SaskPower, многие организации создают мобильные расширения для корпоративных приложений, чтобы предоставить пользователям доступ к системам SAP.

Компания Allied Specialty Vehicles производит пожарные машины, школьные автобусы, жилые автофургоны и другие транспортные средства специального назначения. Когда в ней решили предоставить складским рабочим возможность получать оперативные данные о запасах, в ИТ-отделе остановили выбор на платформе разработки мобильных приложений Catavolt.

Когда рабочие набирают запчасти по списку необходимых для транспортного средства, они сканируют штрихкоды, сгенерированные ERP-системой Mapics. Теперь сканер связывается по Bluetooth с iPad и складская транзакция происходит мгновенно, благодаря чему запасы всегда пополняются вовремя, отмечает Джошуа Брэдбери, директор по ИТ-проектам и сисадмин компании Allied Specialty Vehicles. При любом обращении к системе рабочие также сразу видят текущий уровень запасов.

Мобильное приложение на основе Catavolt позволяет делать заметки об отсутствующих запчастях и заносить все складские транзакции в Mapics непосредственно на iPad. В ASV решили расширить старую систему ERP, а не создавать мобильное приложение с нуля, поскольку с помощью Catavolt оказалось легко передавать информацию в Mapics. Приложение позволило сохранить принципы ввода и подтверждения транзакций, применяемые на ПК-версии Mapics, но главное преимущество платформы разработки — простота, подчеркивает Брэдбери.

По его словам, создавать мобильные приложения с ее помощью несложно и длительное тестирование им не требуется. При создании нового объекта данных в Catavolt отображается список объектов из Mapics, после чего надо выбрать нужный — к примеру, заказ товара; затем задается способ его отображения на мобильном устройстве. «На внедрение очередного приложения уходит один-два дня, — отмечает Брэдбери. — После соединения с Mapics приходится еще немного повозиться с кодом XML».

Сотрудникам ASV приложения понравились, продолжает он: «Пользователи говорят, что теперь работать стало быстрее и удобнее. Когда им нужна информация, не приходится идти через весь склад к компьютеру». Приложение также позволяет запрашивать сведения по номеру детали: система сразу показывает, есть ли таковая на складе и где именно, а кроме того, отображает заказы на покупку и производство. На ПК, чтобы получить ту же информацию, приходилось открывать четыре окна.

В Catavolt также были разработаны приложения, позволяющие запрашивать со смартфонов и планшетов разрешение на отгул.

Мобильные инструменты оказались весьма полезными, так как они экономят время. За 2014 год только с одного завода были отправлены запросы на 317 тыс. деталей со склада. Регистрация одной детали в системе обычным способом занимает 20 секунд, а в приложении Catavolt — всего две. Благодаря этому, как отмечают в ASV, общая экономия времени на вводе данных составила около 73 суток, или 176 десятичасовых рабочих дней.

Всего с помощью Catavolt были разработаны мобильные расширения почти двух десятков приложений, в том числе систем контроля качества, регистрации дефектов и уведомления о прибытии грузов.

Тестирование

Видя общий рост популярности мобильных приложений, в компании Stewart & Stevenson решили обеспечить мобильный доступ к корпоративной ERP-системе Oracle JD Edwards. В Stewart & Stevenson занимаются проектированием, производством и продажей специализированного оборудования для нефтегазовой и других отраслей.

Сейчас бизнес-аналитики, менеджеры и пользователи других специальностей тестируют мобильные приложения для работы с 23 модулями JD Edwards, отвечающими за продажи, цепочку поставок, обслуживание и кредитование, сообщил Пол Крюгер, ИТ-директор компании. Приложения разработали с помощью платформы EnterpriseOne Mobile Framework, позволяющей создавать адаптивные мобильные интерфейсы для инструментов JD Edwards.

«Постоянно менять масштаб изображения на экране движениями пальцев было бы очень неудобно», — отмечает Крюгер. У JD Edwards есть больше 70 готовых мобильных приложений, доступных в App Store, которые позволяют перенести функциональность существующей ERP-системы на мобильные устройства.

После завершения тестирования в Stewart & Stevenson собираются заняться разработкой мобильных версий имеющихся приложений для техников сервисной службы. По словам Крюгера, для этого планируют воспользоваться EnterpriseOne или другим инструментарием, не от Oracle, в зависимости от того, что позволит быстрее провести разработку.

Создать мобильные расширения имеющихся приложений было решено после оценки потенциальных денежных и временных затрат. «Разработка и сопровождение пользовательских интерфейсов, а также обеспечение интероперабельности всегда сопряжены с издержками, — поясняет Крюгер. — Для мобильных приложений мы предпочли бы воспользоваться средствами поставщика нашего ПО, чтобы при модернизации системы ERP без особых усилий обновлялись и мобильные приложения. Всегда, когда есть возможность задействовать ресурсы, предлагаемые нашими стратегическими партнерами, мы используем ERP».

По словам Крюгера, мобильные инструменты будут созданы не для всех сотрудников, так как для определенных задач, например для расчетов с кредиторами и дебиторами, мобильная среда не подходит.

По оценкам Крюгера, новое приложение для сервисного обслуживания на местах позволит на 25–30% сократить время, проходящее с момента получения вызова от клиента до выставления счета за проделанные работы. С помощью мобильного приложения техники смогут передавать сведения, еще находясь у клиента, а не только по возвращении в офис.

Наибольшим же преимуществом мобильных инструментов, по мнению Смита, является сокращение числа действий, которые нужно совершить для выполнения различных операций с системами. «В SAP масса полей, которые приходится заполнять», — поясняет он. На сегодняшний день в SaskPower внедрили приложения, позволяющие вносить в систему отработанные часы, утверждать расписания и просматривать платежные квитанции. Приложение для учета отработанных часов уменьшило число кликов с одиннадцати до четырех. По словам Смита, еще с полдесятка кадровых функций рассматриваются в качестве кандидатов на «мобилизацию».

Служащим нужна информация по требованию вне зависимости от того, где они находятся; они не хотят быть привязанными к ноутбуку или настольному компьютеру, подчеркивает Крюгер. Еще одним преимуществом «мобилизации» он называет улучшение баланса между работой и личной жизнью.

- Esther Shein. Modernizing enterprise apps for the mobile world. Computerworld. Mar 30, 2015

Интернет-компании, онлайн-ретейлеры и мобильные операторы уже давно строят на Больших Данных свой бизнес. Банки же в силу традиционной консервативности входят в «клуб Больших Данных» относительно поздно — только сейчас. Сбербанк, имея больше по сравнению с другими возможностей, ступил на эту стезю раньше многих: подразделение, занимающееся внедрением инновационных решений, у него появилось еще в 2011 году. По проработанности подхода его можно отнести к лидерам, а накопленный опыт позволяет избегать многих ловушек, принимая взвешенные решения в области развития используемых платформ.

Аналитики Gartner относят зрелость технологий Больших Данных к этапу скатывания по «желобу разочарований», когда несоответствие между ожиданиями от технологий и их возможностями порождает заметный скепсис. Когда же встретятся ожидания и возможности Больших Данных?

«Аналитики оценивают эти показатели в комплексе, с точки зрения всех секторов экономики. Однако в некоторых из них Большие Данные не только достигли ожиданий, но и превысили их», — полагает Анджей Аршавский, директор центра компетенции супермассивов данных «Сбертеха». Эти технологии появились в поисковых системах, когда Google и Yahoo, будучи еще стартапами, пытались «перемолоть» Интернет. Для них задача стояла достаточно просто: на дешевых серверах было необходимо обрабатывать гигантские массивы данных, и эта задача была решена. Затем технологии Big Data перешли в сегмент интернет-торговли, где тоже прекрасно себя зарекомендовали — например, магазины-гиганты стали использовать их в рекомендательных системах. Во многом именно Большие Данные позволили этому бизнесу процветать. Не так давно мы стали наблюдать проникновение Больших Данных и в деятельность мобильных операторов.

Банки входят в «клуб Больших Данных» только сейчас, относительно поздно. Это происходит не потому, что Большие Данные до сих пор им не были нужны, а в силу традиционной консервативности. Тем не менее такой процесс неизбежен.

Инновации — разрушающие и созидающие

Бретт Кинг, автор книги «Банк 3.0», привел последовательность инноваций, вызывающих разрушение традиционной банковской системы. Оно началось с приходом Интернета и социальных сетей, давших возможность выбирать банк не по месту жительства, а более осознанно. Приход смартфонов позволил взаимодействовать с банком из любого места; попутно возникли мобильные кошельки, дав возможность обходиться без карточек и наличных. Сейчас уже ставится под вопрос необходимость наличия банковского счета: например, Facebook анонсировал возможность переводов денежных средств между участниками сети.

Следующими в этой цепочке становятся Большие Данные: они позволяют персонализировать предложения, причем эта персонализация может выйти за пределы банка. Какие-либо сторонние площадки могут заключать договоры с клиентами от имени банков, оказывая им дополнительные услуги на основе имеющейся информации.

«Таким образом, от использования Больших Данных напрямую зависит прибыль банка. Поэтому вопрос необходимости их использования уже не стоит», — констатирует Аршавский.

Как эволюционирует работа с данными и в какой момент они становятся «большими»? Исторически ИТ обслуживали рутинные операции банков, и это давно стало нормой. Затем возникла потребность в бизнес-аналитике и информации, которая позволяла бы управлять деятельностью банка. Эти технологии тоже уже являются классическими.

Но вот бизнес захотел использовать информацию в том контексте, который актуален в данный момент времени. Так к внутренней информации о клиенте добавились данные из внешних источников. Следующим этапом стал подход к информации как к рычагу инноваций: возникло такое понятие, как data driven innovation. Для бизнеса стала важна способность получить доступ к любым данным в любой момент времени — даже если заранее непонятно, для чего именно, в процессе анализа могут родиться новые бизнес-идеи. Наконец, сейчас информация становится источником конкурентных преимуществ, помогая создавать молниеносные персонифицированные предложения и даже менять акцент бизнес-стратегии, обрабатывая данные в реальном времени.

Последние три стадии относятся к категории Больших Данных.

BI и Big Data — в чем разница?

Часто эксперты пытаются дать ответ, в чем заключается различие подходов Больших Данных и традиционной бизнес-аналитики. Понятно, что на первый взгляд они очень похожи и имеют много общих деталей. Однако разница ощутима, хотя многие не могут ее четко формализовать.

Во-первых, системы класса Big Data изначально ориентированы на работу с разнородными данными. Во-вторых, они закрывают потребность компании во внешних источниках данных, в то время как бизнес-аналитика базируется на существующих в компании внутренних источниках. Кроме того, систему Больших Данных можно построить на стандартном оборудовании, тогда как BI-системы требуют гораздо более дорогих аппаратных решений.

Последним по очереди, но не значению является наличие решений с открытым кодом. Да, на рынке появляется все больше производителей готовых коммерческих систем и программно-аппаратных комплексов, но начать можно с решений open source. Низкая цена входа и быстрый старт очень важны с учетом того, что риски проектов пока оцениваются как высокие и нет массового понимания необходимости этих технологий со стороны менеджмента среднего звена.

Анджей Аршавский, директор центра компетенции супермассивов данных «Сбертеха»

Мощь данных недооценивается

«Как один из крупнейших банков, мы видим, что данные являются важнейшим активом, и актив этот пока недооценивается и недоиспользуется. Мало кто умеет эффективно накапливать и обрабатывать данные в том виде, в котором они сейчас востребованы», — говорит Аршавский. Данные в банках часто бывают разрознены между системами и недоступны для совместного анализа. Это является большим препятствием для их обработки. К тому же мало кто в банковской среде умеет использовать открытые данные и данные Интернета. Тем не менее эта тема становится одной из самых актуальных.

Известна оценка Gartner, согласно которой 70% усилий в работе с данными приходится на их первоначальную обработку, очистку, загрузку и подготовку. Чтобы стать пригодными для эффективного анализа, данные нуждаются в реинжиниринге и переформатировании. Только 30% относится непосредственно к анализу и построению моделей. Это становится большой проблемой, частично порождающей разочарование в технологиях Больших Данных.

В условиях, когда не решена задача интеграции данных и размещения в едином поле, доступном для анализа, большая нагрузка возлагается на команды, работающие с первоисточниками — теми системами, из которых пытаются выгрузить данные для аналитики. В крупной компании зачастую несколько команд пытаются сделать с данными что-то полезное, дублируя усилия друг друга.

«Мы хотим создать единый инструментарий, который поможет решить вопросы как с доступностью данных, так и с их интеграцией», — подчеркивает Аршавский. Эта система должна позволить различным службам банка использовать ее в своих целях, а не идти путем построения отдельных систем, решая одни и те же проблемы снова и снова.

Аршавский выделяет четыре ключевых направления использования Больших Данных, имеющих наибольший потенциал. Во-первых, конечно же, должен быть сделан акцент на работе с клиентами, причем как с физическими, так и с юридическими лицами. Тремя остальными направлениями становятся борьба с мошенничеством, оптимизация работы HR, что крайне важно для любой крупной организации, и оптимизация рабочих процессов — например, обслуживания банкоматов.

Задачи работы с клиентами постепенно становятся классическими и решаются всеми банками. Им важно привлечь новых клиентов на основе анализа информации из Интернета о людях, не являющихся клиентами банка, удержать клиентов — предсказать их отток и выявить ключевые причины, влияющие на него. Повысить прибыльность бизнеса помогают вторичные продажи и персонализация предложений.

Под мошенничеством же понимаются и внешние, и внутренние угрозы — внутри банков тоже часто присутствуют проблемы. Мошенники прогрессируют, используют все более хитрые схемы, и обычными средствами их вычислить очень тяжело, поэтому важно использовать как внутреннюю, так и внешнюю информацию о поведении собственных сотрудников.

Big Data: как важно быть наглядным

Визуализация данных не только дает более четкую картину, но и порой помогает выявить скрытые связи.

В условиях, когда отношение к Большим Данным, по мнению аналитиков, сменилось с восторженного на настороженное, «пробивать» соответствующие проекты стало более затруднительно. Как полагает Андрей Скворцов, директор группы компаний «Меркатор», специализирующейся в области инфографики, помочь в этом может наглядная визуализация данных. На форуме Big Data 2015, организованном издательством «Открытые системы», он предложил три простых правила представления данных в наглядном виде. Визуализированные данные должны вызывать удивление, показывать контрасты; кроме того, необходимо представлять все данные — иначе они будут не столь убедительны.

Первым «визуализатором» стал французский математик и астроном Урбен Леверье, наиболее известный своим открытием Нептуна «на кончике пера». После того как шторм в ноябре 1854 года изрядно потрепал англо-французский флот под Севастополем, французский император Наполеон III обратился к ученому с вопросом относительно предсказуемости такого рода явлений. Леверье изучил и изобразил траекторию урагана, попутно предложив основать сеть метеорологических станций для заблаговременного отслеживания природных катаклизмов. Император, удивленный невиданными доселе картинками движения атмосферных фронтов, дал добро.

Качественная иллюстрация лучше тысячи слов расскажет о том, в каких странах энергетики «ставят» на ветер и воду, а в каких — на уголь и мирный атом Источник: «Меркатор»

С этих карт Леверье, считает Скворцов, и началась визуализация данных. Она позволяет сделать данные более наглядными — например, отобразить ход застройки центра Москвы по годам, представить транзакции Сбербанка в реальном времени или показать, в каких странах Европы предпочитают маленькие ветровые электростанции, в каких — большие атомные и тепловые. А порой она дает возможность вскрыть некоторые прчинно-следственные связи, особенно при работе с малоформализуемой информацией. Так, графически ото­бразив взаимоотношения в коллективе, можно найти в нем отчетливые группы друзей. Или понять, как в реальности повлиял на динамику продаж приход нового руководителя.

Самый поучительный пример формально касался степени совпадения динамики бюджета США с прогнозами относительно этой динамики. Прогнозы, как отметил Скворцов, были двух типов: «Все хорошо» и «Сейчас не очень, но скоро все будет хорошо». Реальность несколько отличалась, и, по словам директора «Меркатора», такая ситуация характерна для госучреждений отнюдь не только нашего заокеанского партнера.

- Дмитрий Гапотченко, заместитель главного редактора Computerworld

 

Для экспертов, и не только

Принимая решение о построении платформы Больших Данных, следует руководствоваться детализацией задач, которые банк хочет решить. Задачи могут быть самые разнообразные: от поставки данных, их очистки и интеграции до создания «рабочего стола аналитика», предоставляющего инструментарий и права доступа к данным с поддержкой всего цикла аналитической работы. Отдельным вопросом является доверие к информации. Оно особенно актуально, когда речь идет о внешних источниках, но и внутренние данные тоже могут быть противоречивыми. Этот спектр задач в идеале должна решать платформа Больших Данных.

Как полагает Аршавский, имеет смысл вести работы по двум направлениям. В первую очередь речь идет о том, чтобы загрузить как можно больше сырых данных, связать их воедино, сделать доступными на Hadoop и дать экспертам доступ к ним. Одновременно следует разработать аналитическую платформу, которая позволит работать с агрегированными показателями, выделяя наиболее яркие, значимые атрибуты на основании информации, доступной в разных источниках. Это могут быть показатели надежности и уровня потребления сервиса, вероятность покупки нового автомобиля или того, что заемщик не вернет кредит. Их можно использовать как для формирования комплексных предложений клиентам, так и для «обучения» построенных моделей.

«Мы сталкивались с совершенно непредсказуемыми ситуациями, когда одним из значимых факторов в модели становилось окончание фамилии человека или время, потраченное на заполнение анкеты», — говорит Аршавский. Заранее неизвестно, на каких показателях будет основываться модель, сигналом может быть все что угодно. Любой незначительный на первый взгляд признак в масштабах бизнеса может стоить в прямом смысле миллиарды.

Таким образом, в результате планируется создать две зоны работы с платформой Больших Данных: зону анализа ad hoc (лат. Ad hoc — «по месту») для прямой работы исследователей с данными и зону приложений, которые будут интегрироваться в бизнес-системы. В результате платформой смогут пользоваться не только аналитики, но и маркетологи, служба безопасности, специалисты продаж.

Основное различие существующих систем, позволяющих определять местоположение объектов, заключается в их масштабах и точности. Например, точность работы глобальных навигационных систем и мобильных операторов, несмотря на всю их мощь, недостаточна в масштабах помещения — невозможно определить точное местоположение внутри него. Этих недостатков лишены системы локального позиционирования (Real Time Location System, RTLS), ключевые преимущества которых заключаются именно в точности позиционирования на ограниченной территории, например на территории завода или конкретного офиса. Они начинают все шире применяться для анализа потока людей и их поведения — как на производстве, так и, например, в крупных торговых центрах.

Принцип работы систем RTLS очень прост: по периметру помещения расставляется специализированное оборудование — точки доступа, измеряющие расстояние от себя до мобильных устройств. Зная расстояния от мобильного устройства до хотя бы трех точек доступа, система достаточно точно определяет местоположение объекта. В качестве основы таких решений могут использоваться технологии RFID, Wi-Fi, сверхширокополосные технологии Ultra Wide Band, а также стандарт радиосвязи IEEE 802.15.4а (Chirp Spread Spectrum, CSS).

Выбор какой-либо из технологий во многом зависит от специфики задачи и контролируемых объектов. Например, если территория большая, то правильнее применять технологии CSS. При очень высоком числе контролируемых объектов крайне критична стоимость мобильных устройств. В этом случае имеет смысл использовать дешевые RFID-метки. Имея сеть Wi-Fi с достаточно плотной расстановкой оборудования, высокой эффективности можно ожидать и от этой технологии. Перспективной называют и технологию iBeacon, однако она новая и ее будущее еще туманно.

Из российских поставщиков решений RTLS можно выделить RTL Service, Watcom Group, НПО «Аналитика» и «Корус Консалтинг». К бизнес-задачам, решаемым с помощью таких систем, следует отнести контроль доступа, навигацию внутри помещений, контроль дисциплины персонала и управление перемещением оборудования. Однако наибольшее распространение на сегодня имеют решения для ретейлеров, связанные с оценкой поведения покупателей. Они базируются на исследовании статистики MAC-адресов мобильных устройств, регистрируемых оборудованием. Именно с этой целью во многих торговых центрах обеспечивается свободный доступ посетителей к Wi-Fi.

Разобраться в процессах

Как отмечает Михаил Могилевский, генеральный директор НПО «Аналитика», сейчас системы покупательской аналитики на основе Wi-Fi получают распространение среди наиболее «продвинутой» части ретейла, склонной к инновациям. Тем не менее все быстро меняется, и если два года назад никто не слышал про такого рода технологии и не понимал, как ими пользоваться, то сейчас есть несколько известных компаний, проводящих тендеры по выбору поставщика решения для анализа поведения покупателей.

«Пожалуй, единственное общее у нынешних заказчиков — это желание глубоко разобраться в процессах, происходящих в собственном бизнесе, и научиться не только реагировать на события, но и предвосхищать их», — говорит Могилевский. Изначально средства аналитики Wi-Fi создавались под нужды ретейлеров, следующим сегментом потребителей стали торговые центры. К настоящему времени появились и совершенно другие клиенты: контролирующие организации, автодилеры, рестораны и предприятия фастфуда.

При этом подобные инструменты применимы для совершенно разных задач: от понимания, насколько полезен был дорогостоящий массовый тренинг персонала, и измерения эффективности внешней рекламы до точечных коммуникаций с лояльными посетителями. Разумеется, главной задачей магазинов всегда было увеличение продаж. Однако начиная с октября-ноября прошлого года сильно выделяется задача по оптимизации и гармонизации арендных ставок различных магазинов. Аналитика Wi-Fi как раз дает великолепные аргументы в споре между арендатором и арендодателем.

Кроме того, крайне важна возможность в режиме реального времени получать уведомления о пересечении пороговых значений — например, о резком увеличении доли покупателей, уходящих без покупки. В этом случае есть шанс оперативно отреагировать.

Наложив получаемую информацию на другие данные (например, о продажах), можно сделать много интересных выводов. Привязка же МАC-адреса устройства к личности владельца дает поистине безграничные возможности персонализации. Эта история весьма перспективна, но нужно уметь использовать такие данные в рамках существующего законодательства.

Объективные цифры вместо ощущений

«Для любого ресторана показателем успеха является число посетителей, возвращающихся в заведение многократно. При большой посещаемости понять, сколько на самом деле людей возвращается и как часто это происходит, весьма сложно», — говорит Константин Жебенев, владелец ресторана Craft Bier Cafe, год назад внедривший систему анализа посетителей на базе финского решения Walkbase. Ничего интереснее анализа статистики Wi-Fi найти не удалось.

Например, технологии iBeacon, позволяющие присылать сообщения на телефоны, находящиеся в радиусе действия роутера, работают только на продукции Apple, причем начиная с версии 4S и на самых дорогих моделях устройств Android. Охват аудитории в России — никакой, сейчас заниматься этой технологией смысла нет, хотя перспективы ее бесспорны. Wi-Fi же есть в каждом телефоне. Кроме того, ресторан не столь уж велик, и официанты лучше любого телефона смогут коммуницировать с клиентами.

Все остальные инструменты упираются в создание системы лояльности. Аналитика Wi-Fi зачастую дает более точные цифры, чем система лояльности, — люди регулярно забывают дома свои карты, это стандартная ситуация. Кроме того, любая система лояльности стоит денег, и немалых — клиентам придется давать скидку не менее 10%, и ровно на эту сумму снизится выручка заведения.

«Похожее решение мне посоветовали знакомые предприниматели, однако оно было явно сырым. Взглянув на рынок, я увидел, что аналогичный продукт предлагает «Корус Консалтинг», и после недолгих переговоров мы запустили пилотный проект», — вспоминает Жебенев. Это было вполне логичным действием: открыв ресторан и выведя его на определенный уровень, руководство стало интересоваться, с кем ведется работа и как часто люди возвращаются. Несмотря на то что аналитика Wi-Fi изначально создавалась для ретейла, ресторанному бизнесу она тоже неплохо подходит.

«Я понимаю эту технологию и не жду от нее ничего сверхъестественного», — подчеркивает Жебенев. Следовало максимально точно посчитать, сколько людей приходит, сколько времени они проводят в ресторане, число повторных визитов. Ради интереса измеряется и количество людей, прошедших мимо.

На основе собранной статистики можно увидеть много интересных тенденций. Например, если пребывание каких-то людей в ресторане составило меньше 10 минут — это тревожный сигнал: скорее всего, они посмотрели меню и ушли. Совсем исключить такую ситуацию не получится, но подсчитать число таких посетителей крайне важно. Можно что-то менять в меню и в организации работы и наблюдать за тенденциями. Другой важнейший показатель — повторные визиты: насколько часто люди заходят более одного раза, становясь лояльными клиентами. Здесь также интересуют не столько абсолютные величины, сколько тренды. Вероятно, это самое простое и очевидное, что можно сделать на базе технологии Wi-Fi.

Конечно, вся проводимая аналитика должна воплощаться в бизнес-действия. Например, открыв статистику за месяц и увидев, что 14% посетителей имеют два посещения, а 73% — лишь один визит, можно сделать выводы, что людям что-то не нравится. Владелец бизнеса должен спросить за такой результат с директора заведения. Надо создавать фокус-группу и начинать с ней работать, заставлять возвращаться, создавая историю с лояльностью, что-то обещать за повторные визиты. Это не очень дорого, но действенно. При успешном исходе акции это повлияет на частоту визитов людей и выручку заведения.

«Мы получили средство измерения, и оно дает объективные цифры взамен наших субъективных ощущений. Это знание позволяет нам изменяться, становиться лучше, на основе измерений планируя какие-то воздействия», — подчеркивает Жебенев. Скажем, если падает посещаемость со стороны постоянных клиентов, то им рассылаются SMS-сообщения о новинках и предложениях. Когда же падает общая посещаемость, планируются рекламные действия, чтобы привлечь новую публику.

Практика показывает, что 80% людей даже не думают о том, что Wi-Fi на мобильном устройстве можно выключить, поэтому охват аудитории получается вполне репрезентативный. Такой показатель подтвержден и собственными цифрами Craft Bier Cafe: на начальном этапе проекта собранная статистика сравнивалась с количеством ежедневных чеков.

Таким образом, у владельцев ресторана появился инструмент для измерения популярности заведения, лояльности гостей, эффективности работы сотрудников и действенности мероприятий, а также улучшенного понимания поведения клиента в целом. Полученные данные позволили корректировать методы работы с гостями заведения.

Чемпионат мира по футболу 2014 года сильно отличался от аналогичного события восьмилетней давности с точки зрения направленности маркетинговых кампаний, подчеркивает ИТ-директор Adidas Ян Брехт: «В 2006 году практически вся реклама шла по телевидению и в печати, а в Бразилии в 2014-м маркетинг был преимущественно цифровым. Поэтому нам необходимо преуспевать в цифровом мире так же, как нам удавалось это в аналоговом».

Редактор CIO Magazine расспросил Брехта о том, что требуется для успеха цифрового маркетинга и как ИТ помогают добиваться результатов другим бизнес-отделам Adidas.

Какие факторы участия ИТ в цифровом маркетинге, по-вашему, самые важные?

На мой взгляд, важнее всего три элемента. Первый — это команда. Второй — способ общения с потребителями. Раньше это был монолог с экрана телевизора или со страниц печатных изданий. Теперь же принципы взаимодействия фундаментально изменились. Третий — это сами технологии, которые тоже сильно поменялись. Вспомните футбольный чемпионат 2006 года, тогда еще не было iPhone, а сегодня жизнь без смартфонов практически немыслима.

Что изменилось в 2014-м?

Мы создали центр по работе с социальными СМИ непосредственно в футбольной «мекке» — на стадионе «Маракана» в Рио-де-Жанейро. Мы разместили там своих людей, организовав отдел новостей в одном помещении с Google, со специалистами которой мы тесно сотрудничали. Мы работали на всех основных платформах социальных СМИ — не только в Facebook и Twitter, но везде, где только можно было связаться с возможными покупателями, и мы не только публиковали сообщения, но и читали отклики. Каждый день мы получали отчет по отзывам в социальных сетях. Мы ежедневно следили за количеством ретвитов наших сообщений, считали посты в Facebook, просматривали сотни тысяч комментариев. Вот так общение с потенциальными покупателями перешло от монолога к диалогу. С маркетинговой точки зрения мы определенно стали победителями в этом чемпионате — у нас было на 22% больше голосов, чем у остальных производителей товаров для спорта. Даже футбольный мяч Adidas публиковал твиты! Его аккаунт собрал миллионы читателей. Благодаря нашему центру социальных СМИ мы выиграли маркетинговый «кубок мира».

Расскажите о команде. Как ИТ-специалисты взаимодействовали с маркетинговыми профессионалами?

Мы были честными с самими собой. Сотрудники ИТ-службы понимали, что вряд ли смогут вести творческую маркетинговую кампанию, а специалисты по рекламе признавали, что не имеют технических навыков, чтобы успешно реализовать возможности, предоставляемые социальными СМИ. После довольно долгого обсуждения мы решили объединить силы, став «командой цифрового взаимодействия», которая одновременно занимается и творчеством, и технологиями.

Руководит ею один человек, находящийся в непосредственном подчинении у директора по маркетингу и ИТ-директора. Сама команда не является ни чисто маркетинговой, ни чисто технической. Она начала работать 1 ноября 2013 года, и это стало одним из важнейших шагов к успеху. Во-первых, благодаря интеграции исчезает вечная проблема с перекладыванием вины: «эти ребята из ИТ ничего не понимают в творческих основах маркетинга», «в рекламном отделе не в курсе, что нужно сделать для максимального распространения их сообщений». А в итоге кампания проваливается. При совместной работе ответственность несут все, независимо от того, идет речь о технических аспектах или о творческих. Итак, первое и самое важное — это единая команда.

Но ее руководителю, наверное, непросто отчитываться перед двумя топ-менеджерами? Как вы разрешаете конфликты совместно с директором по маркетингу?

Путем обсуждений. Эффективность подобной управленческой структуры зависит от ее участников. Прошло время, прежде чем были согласованы взаимные ожидания. Кроме того, пришлось скрупулезно поработать над структурированием процесса организации кампаний. В частности, ИТ-специалисты теперь принимают участие в выборе рекламных агентств, то есть уже в самом начале осуществляется контроль качества. При этом процесс в целом ускоряется: раньше техническая реализация начиналась только по завершении творческой работы, а теперь все происходит параллельно, и благодаря четкой структуризации процесса стало гораздо проще взаимодействовать ИТ и маркетингу. Конфликтов и споров между двумя руководителями тоже меньше. К тому же мы неплохо ладим, это тоже помогает.

Какие изменения в технологиях, с вашей точки зрения, оказались важнее всего?

Общаясь с подчиненными и директорами, я часто прибегаю к образу джинна в бутылке. Раньше десятилетиями «бутылкой» были ЦОД и приложения. ИТ-директор закрывал ее, стараясь держать под контролем содержимое — масштабируемость, надежность, безопасность. Сегодня ситуация полностью изменилась. ИТ управляются совсем по-другому, а смартфоны, которые есть у каждого покупателя Adidas, — это в совокупности в миллионы, в триллионы раз больше вычислительной мощности, что могла бы быть у нас в ЦОД. Джинн вырвался из бутылки. Теперь моя задача — не только держать свои приложения и дата-центры под контролем, но и поддерживать интерес к нашему бренду с помощью технологий, находящихся в руках потребителей. И этому службе ИТ придется учиться, ведь, повторюсь, речь идет о технологиях, которые мы не контролируем. Этот джинн вне бутылки, но его надо как-то поставить себе на службу.

Пара примеров. У нас есть кроссовки ZX Flux и приложение, которое можно найти в Apple App Store и в Google Play. С его помощью вы делаете любой снимок, абсолютно любой пристойного содержания и «проецируете» его на изображение обуви, после чего мы изготовим для вас персональные кроссовки, украшенные этим снимком. Еще есть приложение Snapshot: вы бьете по мячу или бросаете мяч, и ваш смартфон измеряет скорость его полета. Это нечто иное по сравнению с рассылкой маркетинговых сообщений. Вы приглашаете людей взаимодействовать с вашим брендом с помощью технологий, причем не приобретенных нами, а тех, которые сами потребители купили для себя.

При взаимодействии директоров по ИТ и маркетингу могут возникнуть сложности с выбором инструментов из огромного количества предлагаемых сейчас продуктов цифрового маркетинга. Вы разрабатываете их сами или покупаете готовые? Если последнее, то кого из поставщиков предпочитаете?

В основном — уже готовые. Мы бы не смогли развивать подобные средства такими же темпами, какими это делают стартапы. Поэтому приходится обращаться к доступным инструментам, особенно для «прослушивания» социальных СМИ и анализа данных. Новые инструменты появляются практически ежеквартально. Что касается средств сбора информации из социальных сетей, мы, наверное, уже попробовали не меньше десятка. У нас всегда был самый лучший инструмент на конкретный момент, но примерно каждые полгода обычно появляется еще более удачный, все сильно меняется. Причем чаще всего разработчики — это не ветераны отрасли. С другой стороны, совсем юные стартапы, как правило, слишком ненадежны для компании наших размеров. Нам прежде всего нужны инструменты, хорошо справляющиеся с корреляцией данных. Что касается конкретных имен, могу назвать SAS, разработчика с большим опытом в области статистических систем. Это компания средних размеров, но в области корреляции данных ей нет равных, и поэтому мы предпочитаем работать с ней. В отличие от тяжеловесов отрасли она довольно быстро адаптируется к изменениям, и можно не бояться, что она исчезнет в любой момент, как только что появившийся стартап.

В каких еще областях, помимо цифрового маркетинга, технологии помогают росту бизнеса Adidas?

Могу назвать, например, футбол в США. В этой стране спорт живет статистикой, так? И мы предложили для их высшей футбольной лиги встраиваемые в подошвы бутс микродатчики, которые позволяют собирать всевозможные показатели во время игры. Что-то подобное может быть также полезным бегуну, готовящемуся к марафону, — при помощи наших носимых технологий он составляет себе индивидуальный план тренировок. В данном случае ИТ — это не только двигатель бизнеса, но и источник дохода, сейчас подобные вещи активно покупают.

В настоящее время, кроме должности ИТ-директора, я занимаю пост руководителя, отвечающего за глобальную цепочку поставок Adidas Group. Мы ищем возможности взаимодействия между отделом ИТ и командой цепочки поставок. Старые добрые идентификационные радиометки, которые десятилетиями обсуждаются во многих компаниях, но за пределы пилотных проектов так и не выходят, на самом деле имеют огромный потенциал. Если у вас есть возможность проследить за вашим изделием на всем пути от производства до продажи, на всей цепочке поставок, вы можете сильно уменьшить объем оборотных средств, повысить розничные продажи, доступность товара и т. п.

Какова наша роль? Что касается носимых технологий, здесь тон задают продуктовые подразделения, поскольку это товары, которые компания продает. Но мобильные приложения и серверные системы разрабатывает отдел ИТ. А если говорить о RFID, то здесь руководящая роль уже у нас. На мой взгляд, RFID сейчас упали в цене достаточно для того, чтобы наконец появился смысл их внедрять, причем даже когда речь идет о недорогих товарах вроде пары кроссовок. Мы, к примеру, снабдили метками RFID экипировку марки Neo и тем самым сильно помогли повысить ее доступность в магазинах. Поэтому теперь мы планируем более широкомасштабные внедрения.

Какие качества кандидатов для вас сегодня важны при наборе ИТ-специалистов на работу?

Пожалуй, главная возможность, которая у нас есть, — я говорю не только об Adidas, но и о других компаниях, — состоит в том, чтобы изменить принципы принятия решений, начав делать это руководствуясь данными. Я признаю важность интуиции, но решающее слово должны сказать данные. Сами видите, как отличаются компании, появившиеся достаточно поздно (Google, Amazon, Zappos, Zalando, другие онлайн-предприятия), — культура принятия решений, основанных на данных, уже есть в их ДНК. Если же у вас компания с долгой историей, то придется меняться.

Возвращаясь к вопросу о найме, скажу: самое сложное сейчас, пожалуй, — это находить специалистов категории data scientist. Кандидаты должны владеть средствами статистической обработки, техническими знаниями, а также, что очень важно, способностью применять свои навыки в контексте бизнеса. Специализация здесь узкая — на уровне отрасли, а то и на уровне отдельной компании. Поэтому приходится либо брать человека со знаниями в области бизнеса с хорошими аналитическими способностями и обучать его статистическим средствам, либо принимать того, кто знает статистический инструментарий, и обучать бизнес-навыкам. Найти за пределами своей компании специалиста с набором двух таких навыков невероятно трудно. Но способность читать и понимать данные, а также использовать их для прогнозного анализа открывает поистине беспрецедентные возможности.

ИТ-директору Adidas Group Яну Брехту 42 года. Он перешел в Adidas из Daimler AG в 2009 году, где занимал должность ИТ-директора по Южной и Северной Америке. В вузе Брехт учился по специальности «теория электронного машиностроения и прикладная математика». Уже в самом начале карьеры он начал работать за пределами Германии — во Франции, Великобритании и Соединенных Штатах.

Отвечая на вопрос о поворотных моментах карьеры, Брехт говорит: «Это крупные проекты, способствующие вашему профессиональному росту». Когда он работал в ИТ-службе Mercedes, компания проводила крупномасштабное расширение, осваивая рынки Китая и Южной Африки, в связи с чем предельно оперативно требовалось масштабируемое техническое решение. «Это была невероятно сложная задача, приходилось не спать по ночам, — вспоминает Брехт. — Но мы справились. Подобный опыт очень ценен. Он помогает развиваться не только с точки зрения технической компетенции, но и в личностном отношении».

До того как занять должность ИТ-директора Daimler, Брехт работал в США над интеграцией ИТ-систем в компании DaimlerChrysler, образованной в 1998 году в результате слияния. А когда в 2007 году мажоритарный пакет Chrysler Group был продан, Брехту пришлось заниматься размежеванием созданного им же отдела ИТ. «Образование DaimlerChrysler стало одним из крупнейших слияний в истории, и я рад, что мне выпала непростая задача руководить технической стороной этого процесса, — признается он. — Это было чрезвычайно напряженное время, и оно без сомнения помогло моему профессиональному росту».

- Elizabeth Heichler. Adidas CIO Plays to Win at Digital Marketing. CIO. Feb 16, 2015