Эстер Шейн

Цифровая трансформация перешла от стадии «было бы неплохо иметь» к этапу «пора браться за дело». Бывшая прежде приоритетом для экспериментаторов и прогрессивных компаний, сегодня цифровая трансформация стала массовым явлением. Трудно поспорить с тем, что соответствующие проекты стали жизненно важными для успеха компаний.

И подтверждением являются результаты опроса, проведенного Constellation Research: 64% респондентов считают цифровую трансформацию ключевым фактором роста прибыли их организаций.

А недавнее исследование Frost & Sullivan, в рамках которого изучались мнения конечных пользователей из разных стран о ходе цифровой трансформации, показало, что в ближайшие два года одним из приоритетных направлений ИТ-инвестиций в компаниях будет улучшение их репрезентации в цифровом пространстве. В числе других значимых целей респонденты назвали снижение операционных затрат, улучшение обслуживания клиентов и согласование деятельности отделов ИТ с бизнес-стратегией.

Рассмотрим основные тенденции, связанные с цифровой трансформацией, растущие и начинающие сходить на нет.

На подъеме: сервисы определения местонахождения

Налаживание связи с пациентами и обеспечение комфортного цифрового обслуживания – приоритет для сети медицинских учреждений Dignity Health. По словам технических руководителей организации, усилия направлены на то, чтобы установить взаимодействие с пациентами независимо от их местонахождения.

В Digital Health начали цифровую трансформацию в 2016 году. Идет внедрение дистанционного ухода и телемедицины на основе приложения, которое позволяет выбрать врача, записаться на прием и осуществлять «видеовизиты». В планах на этот год – онлайн-регистратура для цифрового прохождения формальностей перед посещением клиники или помещением в стационар.

Одна из сложностей, на которую жалуются посетители медучреждений, – поиск места для парковки, когда они приезжают в больницу или клинику. Решить проблему в Dignity Health собираются с помощью мобильных устройств.

Когда пациент подъезжает к парковке, сервисы определения местонахождения укажут свободное место, а затем проинструктируют, как добраться до нужного кабинета в самом здании. В некоторых учреждениях Dignity Health уже внедрили радиомаячки, которые по прибытии пациента на парковку «будят» его смартфон, после чего звучит объявление: «Добро пожаловать! Вам нужны указания, как пройти к месту назначения?»

В Dignity Health намерены с помощью цифровых технологий полностью устранить сложности взаимодействия, с которыми могут сталкиваться люди при посещении медицинского учреждения.

Аналитики Frost & Sullivan полагают, что улучшать заботу о клиенте, идя ему навстречу в любых ситуациях, возможно, единственный способ сохранить конкурентоспособность поставщиков медицинских услуг в ближайшем будущем. Сегодня врачебные консультации по видео-конференц-связи, возможность получать в мессенджерах напоминания о предстоящем визите к врачу и времени приема лекарств, а также все более широкое применение носимых устройств медицинского назначения делают отрасль здравоохранения одним из лидеров в сфере цифровой трансформации.

Решения, помогающие улучшить обслуживание клиентов, открывают широкое поле возможностей для применения искусственного интеллекта, особенно в сфере автоматизации взаимодействия между клиентами и при анализе потребностей покупателей.

Искусственный интеллект уже применяется во всевозможном ПО в виде сервиса – для понимания текстов, распознавания лиц, анализа сетевого трафика, обнаружения угроз и многих других задач.

На подъеме: интерактивные голосовые интерфейсы

Популярность цифровых ассистентов Amazon Alexa, Apple Siri, Microsoft Cortana, Google Now – свидетельство того, что голосовое взаимодействие действительно удобно.

Поставщики медицинских услуг добиваются включения профильной информации в базы знаний этих инструментов. Например, благодаря совместному проекту Amazon и издательского отделения Mayo Clinic, ассистент Alexa получила доступ к медицинской информации и теперь способна давать ответы на вопросы вроде «Какие побочные эффекты у золпидема?».

Прогнозируется, что по мере развития ИТ традиционные визуальные интерфейсы будут использоваться меньше, на смену им придут интерактивные голосовые. Специалисты уверены: голосовое управление прекрасно подходит для современных событийно-зависимых бессерверных облачных платформ в виде сервиса.

На спаде: ориентация на облако

Сегодня под трансформацией ИТ-инфраструктуры компании обычно подразумевают перенос рабочих задач в облако, однако такой способ годится не всем. Специалисты Broad Institute отмечают, что времена, когда ориентация на облако ставится во главу угла, уходят.

Происходит размывание границ между облачной и локальной средами, поскольку сегодня вопрос, какую из сред выбрать, уже не имеет однозначного ответа. Долгое время считалось, что в облако переходить не стоит по соображениям безопасности, в том числе из опасений компрометации конфиденциальных данных, а также чтобы не оказаться привязанным к конкретному провайдеру. Однако были и те, кто провозглашал, что в облако необходимо переходить полностью – ради таких преимуществ, как снижение затрат, неограниченное пространство хранения и масштабируемость.

Сегодня остался позади тот этап, когда один подход считается «ужасным», другой – «прекрасным». Нужен некий компромисс между двумя подходами, обеспечивающий необходимую гибкость, безопасность, быстродействие и умеренные расходы. В каких-то случаях оптимальным будет облачное решение, в каких-то – локальное.

На подъеме: «атомарные расценки» на облачные сервисы

Для проектов трансформации данных требуется очень устойчивая, надежная и масштабируемая облачная инфраструктура. Операторы облачных сервисов идут навстречу клиентам, предлагая «атомарные» расценки – когда организация может платить за использование облачной инфраструктуры с посекундной тарификацией.

Например, в период эпидемии гриппа число запросов информации об этом заболевании резко возрастает, но такой скачок нагрузки облачная платформа Dignity Health, благодаря способности к автоматическому масштабированию, выдерживает. Именно ради таких преимуществ есть смысл инвестировать в облачную инфраструктуру, поскольку оплачивать можно только используемый объем ресурсов.

Облака дают беспрецедентный экономический эффект, отмечают в Dignity: не нужно покупать унаследованную инфраструктуру и сопровождать ее в ожидании скачка нагрузки. Плата за вычисления, пропускную способность и хранилище у операторов облаков AWS, Google Cloud, Microsoft Azure и других рассчитывается с точностью до секунды. При этом они соперничают друг с другом в гибкости, что в конечном счете обеспечивает выгоду клиентам.

На спаде: самостоятельное создание платформ Интернета вещей

Самостоятельно разработанные платформы Интернета вещей «выходят из моды» – крупные поставщики и системные интеграторы используют уже готовые платформы.

Раньше готовых не было, поэтому в компаниях были вынуждены создавать собственные, обычно на основе облачных технологий. Готовые решения предлагают более широкий функционал и позволяют компаниям выводить продукты на рынок быстрее и с меньшими затратами.

Судя по результатам опроса Frost & Sullivan, в крупнейших отраслях внедрение Интернета вещей входит в число приоритетных задач. Стадия наблюдения и изучения закончилась: 35% респондентов перешли к пробным внедрениям среднего и крупного масштаба, а 34% встраивают Интернет вещей в ключевые услуги и продукты. Кроме того, 40% респондентов сообщили о переходе на решения следующего поколения.

На подъеме: блокчейн для бизнеса

Потенциал использования блокчейна в бизнесе до конца не ясен, и внедрения весьма редки, но это не мешает многим компаниям проявлять к блокчейну большой интерес.

Одно из очевидных преимуществ – возможность улучшений в области договорных отношений. По мнению наблюдателей, уже в ближайшие годы получат широкое применение умные контракты и ряд смежных возможностей блокчейна.

Популярность блокчейна растет очень быстро. СМИ в основном освещают биткойн, но, по сведениям аналитиков, распределенным реестром и умными контрактами интересуются все больше компаний из рейтинга Fortune 500.

Реестр, который нельзя изменить, обещает не только устранить затраты на посредников и уменьшить уровень сложности систем, но и вернуть конечным потребителям контроль над некоторыми личными данными.

В отделе закупок компании Biogen надеются на скорое появление решений на основе блокчейна, которые позволят автоматизировать передачу сведений из многочисленных источников в единый реестр. При этом данные из различных наборов можно будет легко сопоставлять с помощью информационной панели – например, связать счет с заказом на покупку и контрактом.

Сейчас в Biogen имеется множество различных информационных центров. Например, система ERP, используемая отделом закупок, работает с 5-10 источниками данных, между которыми приходится обеспечивать взаимодействие, что сложно делать вручную.

На спаде: ориентация на мобильные устройства

Несколько лет тому назад во многих организациях пытались разрабатывать ПО, ориентируясь главным образом на мобильные устройства. Считалось, что в течение всего нескольких лет все перейдут на мобильные технологии, а компьютеры и другие традиционные «столпы» офиса морально устареют.

Предполагалось также, что на предприятиях широкое применение получат планшеты в связи с их доступностью, мощностью и относительной простотой использования.

Но ничего из перечисленного так и не происходит. Напротив, наблюдается обратная тенденция: ПО в первую очередь разрабатывается для ПК, а уже потом создаются приложения для смартфонов и планшетов.

На подъеме: управление идентификацией в облаке

По мере растущего использования цифровых сервисов все большую актуальность приобретает возможность управления идентификацией с помощью единого профиля вместо заведения отдельных учетных записей для каждого сайта или использования для аутентификации аккаунтов Facebook и Google. Специалисты считают, что решения по идентификации в виде сервиса будут быстро набирать популярность: единая учетная запись, избавляющая пользователя от необходимости снова и снова подтверждать свою личность, станет чем-то вроде «водительских прав» для Интернета.

Интерес к решениям, не отвечающим общим тенденциям управления идентификацией, сегодня охладевает. Разработка методов управления идентификационными сведениями в глобальном масштабе может вызвать сложности, но в эпоху цифровой трансформации упростить соответствующие задачи необходимо, иначе управление большим числом учетных записей каждого пользователя окажется непосильной нагрузкой.

На спаде: многочисленные инструменты совместной работы

Сегодня практически в любой компании можно найти одновременно Slack, Chatter, Yammer, Microsoft Teams, Office 365 Groups, Trello, Office Planner, сообщества LinkedIn и многое другое, однако дни использования множества разных инструментов взаимодействия подходят к концу, уверены эксперты.

Конкуренция способствует развитию функциональности, но существующее разнообразие начинает лишь мешать работе и пользователей, и админов. Подходит момент, когда организациям придется отдать предпочтение унификации, иначе пользователи сдадутся и вернутся к старой доброй электронной почте, ведь когда выбор инструмента отнимает больше времени, чем сама работа, происходит паралич, а не повышение продуктивности.

Разумеется, инвестиции в средства объединенных коммуникаций и совместной работы продолжатся, однако сегодня, по данным Frost & Sullivan, в компаниях огромную популярность приобретают потребительские онлайн-сервисы взаимодействия и связи наподобие Skype и Google Voice, что определенно влияет на рынок традиционных локальных коммуникационных решений.

Существует мнение, что развитие локальных технологий прекратится, а клиенты сосредоточатся на консолидации и оптимизации совместной работы – именно в это будут вкладываться ресурсы.

На подъеме: искусственный интеллект, машинное обучение

Развитие искусственного интеллекта, особенно его подмножества – машинного обучения – набирает обороты.

Машинное обучение дает возможность по мере накопления данных и опыта, с использованием статистических методов, более надежно и эффективно решать определенные задачи. Сегодня в машинном обучении видят один из способов конкурентного преимущества, а в будущем статистический анализ станет обязательным условием удовлетворения пользовательских требований, изменившихся под влиянием массовой цифровой трансформации.

Вместе с тем сегодня технологии искусственного интеллекта выходят из стен мощных центров обработки данных и перемещаются на граничные устройства Интернета вещей, которые выполняют вычисления поодиночке и вместе.

– Esther Shein. 6 hot digital transformation trends – and 4 going cold. CIO. FEB 20, 2018

Прежде чем нырять с головой в омут новых технологий, пытаясь решать плохо сформулированную задачу, компаниям нужно прояснить, какие цели они ставят перед собой и что значит цифровая трансформация для их бизнеса. Сосредоточившись на конкурентоспособности и инновациях и делая основной упор на технологии, они рискуют упустить открывающиеся перед ними возможности.

Значительному числу организаций не удается провести преобразования правильно из-за фундаментального непонимания того, что на самом деле представляет собой цифровая трансформация.

В докладе Altimeter «Состояние цифровой трансформации в 2017 году» говорится, что организации, несмотря на немалые деньги, вкладываемые ими в цифровые технологии, просто не поспевают за изменением ожиданий клиентов и не в состоянии удовлетворить их из-за «слабой цифровой грамотности». Отмечается также, что во многих компаниях уже сформировалась определенная культура, а «главными препятствиями, мешающими осуществлять изменения, ожидаемые цифровыми потребителями, становятся политические интриги, самомнение и страх».

«Ставя во главу угла технический подход, компании упускают то главное, что на самом деле скрывается за цифровой трансформацией, – указал главный аналитик компании Altimeter Брайан Солис. – Организации в целом и руководители их ИТ-служб в частности попадают в так называемую технологическую ловушку. По сути они пытаются возвести новую постройку на старом фундаменте».

А чтобы не совершать ошибок, имеет смысл придерживаться семи принципов, присущих высокоэффективным цифровым преобразованиям.

1. Цифровая трансформация – это на самом деле трансформация человека

Когда несколько лет назад Шамим Мохаммед стал директором ИТ-службы в компании-ретейлере CarMax, торгующей подержанными автомобилями, он думал прежде всего «не о трансформирующих технологиях, а о том, как надо будет проводить преобразования … с тем чтобы все двигались в правильном направлении и с нужной скоростью».

Эти же самые мысли были и у директора ИТ-службы компании TGen Джеймса Лоуи, который одной из главных задач трансформации бизнеса считает своевременное приобретение и укрепление работниками навыков, необходимых для проведения соответствующих изменений. «Зачастую темпы технологических изменений вступают в конфликт с уровнем профессиональной подготовки сотрудников, – заметил он. – Залогом истинной цифровой трансформации являются увлеченные, любознательные и мотивированные люди».

Несколько лет назад в компании Pitney Bowes решили повнимательнее присмотреться к ведущим технологиям, используемым в десяти функциональных областях, включая мобильную сферу, данные, аналитику, машинное обучение, API, SaaS и формирование пользовательского восприятия. «Для успешного продвижения вперед нашей организации наряду с четкой технической стратегией нужна была еще и стратегия в отношении людей», – вспоминает старший вице-президент Pitney Bowes по вопросам технологий и электронной коммерции Джеймс Фейруэзер.

Учеба была организована по всем десяти направлениям, и каждый сотрудник организации, а в ней работало 1200 человек, должен был выбрать одно из этих десяти направлений и изучить его в течение года. Организация же брала на себя обязательство расширить профессиональные навыки сотрудников и повысить их персональную ценность.

Этот сдвиг мышления помог компании совершить рывок вперед. «За прошедшие 10 лет мы сделали 80 приобретений, смогли укрепить связи, сформировать новые взаимоотношения и добиться того, чтобы сотрудники получше узнали друг друга», – отметил Фейруэзер.

2. Придерживайтесь ориентированного на клиентов подхода

Хотя бизнес и называет «эволюционирующее поведение клиентов и их предпочтения» одним из главных стимулов цифровой трансформации, на деле обстоит так, что менее половины компаний инвестируют в изучение нужд своих цифровых клиентов.

«Те немногие, что выбирают правильный курс, оценивают всё происходящее вовне и приспосабливают это к своим внутренним процессам, стараясь увязать выбранные нововведения с окупаемостью и ключевыми показателями эффективности, – указал Солис. – И в результате добиваются прогресса и успехов».

Прежде всего они ориентируются на клиентское восприятие.

Однако не всегда удается достичь того, чего хотят клиенты. Хотя сайт CarMax и ориентирован на клиентов, внедрение новой функции занимает несколько недель или даже месяцев, поскольку работа команды организована неправильно. Нет структуры, которая позволяла бы решать все оперативно.

3. Формируйте новые команды

В CarMax знали, что клиенты хотят улучшения процедуры покупки автомобиля на сайте. Чтобы воплотить эти пожелания в жизнь, все сотрудники были объединены в группы, занимавшиеся конкретными продуктами. В каждой группе были: менеджер по продуктам, ведущий разработчик/инженер и специалист, отвечающий за пользовательское восприятие. Их дополняли другие разработчики, специалисты по контролю качества, финансисты и операционисты, которых насчитывалось от семи до девяти человек.

Предлагалось опробовать идею доставки автомобиля прямо на дом. Одна из команд разработала мобильное приложение и встроенные функции для оформления клиентом заказа прямо с мобильного устройства и последующей доставки автомобиля к дому в течение пары недель. Разработчики не рассчитывали сразу создать идеальное решение. Они постепенно улучшали имеющиеся функции.

Первый автомобиль был доставлен в город Шарлотт – на единственный рынок, поддерживавший такую возможность. Все команды в течение двух недель проводили «дни открытых дверей», обеспечивая внутреннюю прозрачность и готовя обновления, отвечающие целям бизнеса и потребностям клиентов.

Сейчас, когда все команды сформированы, цель состоит в том, чтобы реализовать отличную идею за несколько часов; опробовать ее, посмотреть, как все работает, и сделать еще лучше.

Аналогичного подхода придерживаются и в компании – поставщике сельскохозяйственного оборудования John Deere, где руководство составило план реализации перспективного проекта умного подключенного предприятия. На одной из фабрик компании было организовано пространство Foundry площадью 650 квадратных метров с более низкими, чем обычно, столами, с тем чтобы людям удобнее было общаться. Там предполагалось собирать новые команды и изучать agile-методологии при содействии экспертов, которые проводили бы сотрудников через полный цикл разработки.

«Мы решили взять на вооружение гибкую разработку, потому что поняли: она помогает формировать культуру обучения, – сообщил Ганеш Джаярам, вице-президент по ИТ в John Deere. – Теперь в рамках циклов спринтов мы выпускаем готовый продукт каждые два месяца. С портфелем проектов мы распрощались и пытаемся делать всё в двухмесячный срок. После чего смотрим, удовлетворили ли мы ожидания клиентов. Мы больше не ждем долгие месяцы или даже годы появления прототипа нового решения».

Следующим шагом должно стать формирование команд сотрудников, которым за несколько семинаров разъяснят, в чем заключается конечная цель. Возникает совершенно иное отношение к работе. Постепенно укореняется подход, при котором приложения, инфраструктура и бизнес-подразделения работают как единое целое.

Информирование о стратегии в подключенных цифровых предприятиях осуществлялось с помощью внешних эталонных тестов и внутренних интервью, с тем чтобы сотрудники ИТ-службы понимали, чего генеральный директор и коллеги Джаярама из других функциональных подразделений ждут от ИТ-службы.

«В прошлом нас считали центром затрат, – указал Джаярам. – Теперь же нам отводится роль пробивного тарана. Впервые в истории John Deere мы возглавили процесс. Мы приняли врученный нам мандат».

4. В процессе внедрения технологий укрепляйте взаимодействие

В то время когда Pitney Bowes проектировала учебные программы в целевых технологических областях, в компании была сформирована группа технической стратегии и стали проводиться круглые столы на тему глобальных инноваций. «Все команды делились опытом непрерывной интеграции и доставки, благодаря чему перемещение приложений в облако приносило выгоду, – указал Фейруэзер. – С помощью «новаторских команд»компания разработала стандартную цепочку инструментов и стандартный набор практик, который в дальнейшем использовался при создании сообщества DevOps».

Руководство компании считает, что живое общение имеет очень важное значение и всячески поощряет встречи лицом к лицу в географически распределенных коллективах.

Усилия, направленные на укрепление взаимодействия, окупают себя. «Делясь практическим опытом, мы выявили типичные сбои, возникавшие в процессе операционной деятельности, – отметил Фейруэзер. – Нам удалось распространить свою практику на все команды, улучшив и скорректировав их совместную работу».

Руководство провело также обследование своей стратегической фундаментальной технологической программы. Один из комментариев сотрудников Фейруэзера звучал так: «Раньше мне отводилась роль винтика, теперь же, располагая полученной информацией, я буду вносить свой весомый вклад в общее дело. Научиться у коллег возможно, только если с ними налажены контакты. В рамках глобальной организации мы уже объединены в десяти областях, для этого всё сделано».

5. Когда дело касается изменений, будьте непримиримы

Когда промышленный гигант GE со штатом в 25 тыс. сотрудников приступил к внедрению цифровых технологий в операции глобальных продаж, противодействие казалось неминуемым. И действительно, сопротивление ощущалось повсюду. Многим трудно было изменить привычные способы продажи, которым они следовали на протяжении 20 лет.

«Конечно, у нас были скептики, – заметила вице-президент GE Commercial и подключенной цифровой экосистемы digitalTHREAD Кейт Гутовски. – Но, если мы нацелились провести какие-то преобразования, равняться на таких людей не стоит».

Гутовски говорит, что именно нужно делать: «Постепенно продвигаясь вперед, вы собираете вокруг себя группу первопроходцев и инноваторов. Заручившись поддержкой этой группы, вы сможете расширить влияние и проводить изменения любого рода».

Гутовски признает, что управлять трансформацией людей – занятие не для слабонервных. Оно сродни хождению по битому стеклу.

«Сначала вам придется проводить изменения твердой рукой, привыкая к ощущению постоянного дискомфорта, – подчеркнула она. – Дополнительные полномочия, предоставленные мне со стороны руководства GE, естественно, оказались крайне необходимы. Я стала привлекать профессионалов, занималась краудсорсингом и выслушивала представителей продающих организаций, когда те рассказывали о пожеланиях клиентов».

6. Вырабатывайте менталитет стартапа

В 2014 году к купленному AT&T оператору добавилась вновь приобретенная компания Cricket Wireless. Две конкурировавшие друг с другом организации требовалось преобразовать в единого крупного игрока национального масштаба.

Подобно John Deere и CarMax, Cricket Wireless взяла на вооружение модель Agile. Все силы были приложены к тому, чтобы действовать быстро и добросовестно.

«По мере укрупнения организаций в них выделяются различные группы, что приводит к информационной разобщенности, – отметил вице-президент и ИТ-директор Cricket Wireless Дарин Морроу. – Разрушать вырастающие стены помогают менталитет стартапа и укрепление взаимодействия между отдельными командами».

Для Cricket Wireless, к примеру, важное значение имела быстрая доставка различными группами небольших порций функционала. Работа на месте в тесном личном контакте помогает устранить множество проблем, возникающих в процессе взаимодействия. В результате решения вырабатываются и принимаются быстрее.

7. Добивайтесь от руководства дополнительных полномочий

Проведенный Altimeter опрос показал, что только 40% компаний создают наделенный необходимыми полномочиями управляющий комитет, ответственный за организационную трансформацию.

Выработкой стратегии ведения бизнеса обычно занимается высшее руководство, оно и информирует всех остальных о принятых решениях. Джаярам попытался изменить сложившийся порядок. «Я решил перевернуть традиционный подход с ног на голову и собрал 40 человек, находившихся на разных уровнях иерархии, чтобы сформировать новую ИТ-стратегию и трансформировать компанию в цифровое предприятие. Мы полностью проработали все процессы, прежде чем выносить их на уровень высшего руководства. Некоторые из тех, кто вносил предложения, были новичками в компании, но зато имели большой опыт в части формирования восприятия пользователей и организации гибкой разработки. По мере выработки стратегии мы опросили почти 170 коллег, поинтересовались, есть ли во всем этом смысл, и получили ответ, что идем в правильном направлении».

После этого Джаярам пошел к руководству и представил план интеллектуального подключения и agile-методологии.

«Мы знали, что люди считают эту стратегию жизненно важной, понимая, что она трансформирует компанию, – указал он. – Нам удалось склонить в свою сторону и руководство, которое лично убедилось в том, что мы способны кардинально изменить ситуацию».

– Esther Shein. 7 habits of highly effective digital transformations. CIO. November 6, 2017

В компании SaskPower, снабжающей электричеством канадскую провинцию Саскачеван, ИТ-служба при осуществлении новых инициатив руководствуется принципом «Пользуйся имеющимся, покупай, разрабатывай». Поэтому когда в SaskPower решили сделать приложения SAP доступными на мобильных платформах, то в первую очередь стали выяснять, нельзя ли расширить уже имеющиеся системы.

Новое поколение струдников предъявляет иные требования к технологиям, отмечает Шелдон Смит, директор SaskPower по техническим инновациям. Молодым, тем, кто рассчитывает получить на новом месте iPad с зарядником, чтобы сразу приступить к работе, не нравится проходить двухнедельный курс обучения работе с системой. «Поэтому мы поняли, что пора меняться», — добавляет он.

Рассчитывая обеспечить единство внешнего вида приложений SAP на различных устройствах, в SaskPower обратились к SAP Fiori, инструментарию построения мобильных интерфейсов для SAP HANA и Business Suite. По словам Смита, важная особенность Fiori — соответствие концепции адаптивного дизайна: приложения распознают тип устройства и автоматически меняют внешний вид. Так, некоторые поля, отображаемые на ПК, на мобильных устройствах не видны, поскольку их экраны слишком маленькие.

Теперь, если в бизнес-подразделении попросят мобильное приложение SAP, ИТ-службе не придется внедрять новую систему — достаточно добавить мобильные компоненты к имеющейся.

К примеру, руководство SaskPower жаловалось на трудности использования SAP при выполнении простой задачи — просмотра количества доступных дней отпуска. В ИТ-отделе с помощью Fiori создали приложение My Quotas, и теперь с мобильных устройств можно легко обратиться к кадровой системе, чтобы просмотреть имеющиеся дни отгулов и отпусков.

«Это очень простое приложение, которое уже “знает” вас и показывает самую свежую информацию о ваших отпусках, — объясняет Смит. — My Quotas, наверное, самое популярное из наших приложений».

В эпоху, когда официальная политика BYOD становится для предприятий скорее правилом, чем исключением, служащие стали рассчитывать на возможность работать с помощью мобильных устройств. Поэтому все больше компаний становятся «мобильноцентричными», предоставляя доступ к корпоративным приложениям на мобильных устройствах, отмечает Билл Ром, управляющий партнер консалтинговой компании 151 Advisors: «По мере появления у служащих потребности в доступе к разным типам данных, в компаниях создают мобильные расширения имеющихся приложений или их групп». Специалисты отмечают, что мобильные приложения нередко повышают продуктивность работы сотрудников.

Многие мобильные приложения имеют интерфейсы в стиле приборной панели, позволяющей легко обращаться к данным сразу из нескольких корпоративных систем — например, ввода заказов, кадровой и CRM. Пользуясь мобильным устройством, торговый агент, к примеру, может просмотреть профиль заказчика, перед тем как набрать его номер.

Мобильные расширения корпоративных приложений создаются силами собственных или внешних разработчиков; нередко это делается с использованием готовых мобильных программных каркасов. По словам Рома, сейчас большой спрос на разработку мобильных приложений, и он продолжит расти, поскольку в компаниях понимают, что на мобильных устройствах должно быть доступно практически все, так как служащие используют их постоянно.

Проблема размера экрана

Но инструменты вроде Fiori, Oracle JD Edwards EnterpriseOne Mobile Framework и другие нередко генерируют интерфейсы, непохожие на те, что отображаются на настольном компьютере, поскольку оригинальные версии систем были рассчитаны на экраны большей площади, чем у планшетов и смартфонов. Тем не менее, после соответствующих изменений, приложения отображаются на мобильном устройстве в удобочитаемом виде, предоставляя доступ к нужным функциям, отмечает Ром.

Однако аналитик Gartner Ван Бейкер считает, что применение не требующих написания кода платформ разработки для создания мобильных пользовательских интерфейсов к существующим системам — это «ужасная идея»: «Многие разработчики корпоративных приложений рассматривают мобильные устройства лишь как еще один способ доступа к существующим приложениям. Но на самом деле часто нужно выбрать три-четыре поля из нескольких корпоративных систем и вывести их на одном экране, чтобы конкретный специалист мог получать всю нужную ему информацию». Например, это могут быть сведения об оставленных покупателем заказах и статусе их доставки или информация о проблемах в цепочке поставок.

«Неверно полагать, что достаточно обеспечить однозначное соответствие между мобильным приложением и корпоративной системой, — продолжает Бейкер. — Чтобы мобильное приложение было по-настоящему качественным, оно должно быть простым во взаимодействии и учитывать отображаемый контент. Оно должно быть экономным — на выполнение каждой операции должен уходить минимум шагов. Кроме того, каждый раз нужно выводить информацию, имеющую отношение к текущему контексту, а не просто создать интерфейс для работы с системой CRM, управления цепочкой поставок или размещения заказов, как, к сожалению, поступают многие разработчики корпоративных платформ».

Бейкер общался с сотрудниками многих корпоративных отделов разработки, которые получали задание перенести на смартфоны имеющиеся приложения — например, системы управления расходами. Мобильные версии подобных инструментов могут быть удобными, но, как считает аналитик, перенос приложения сам по себе не сделает работника более продуктивным: «Доступ к системе становится более удобным или простым, но других преимуществ не ждите. Продуктивность повысится, если грамотно спроектировать мобильное приложение с нуля».

Сейчас, по оценкам Gartner, лишь менее четверти предприятий самостоятельно разрабатывают мобильные приложения, 17–18% решают эту задачу путем аутсорсинга, а остальные пользуются обоими способами.

С нуля создается мало мобильных приложений, да и вообще волна их разработки только начинается, считает Бейкер. Подавляющее большинство предприятий разрабатывают до десяти приложений, а 25–35% еще не создали ни одного. «Думаю, в этом году дело пойдет активнее, — отмечает аналитик. — На предприятиях очень настойчиво требуют мобильных приложений — отделы ИТ перегружены запросами и не успевают реагировать. В результате бизнес-подразделения идут в обход своих ИТ-служб, обращаясь к третьим сторонам».

Расширение систем ERP

Подобно SaskPower, многие организации создают мобильные расширения для корпоративных приложений, чтобы предоставить пользователям доступ к системам SAP.

Компания Allied Specialty Vehicles производит пожарные машины, школьные автобусы, жилые автофургоны и другие транспортные средства специального назначения. Когда в ней решили предоставить складским рабочим возможность получать оперативные данные о запасах, в ИТ-отделе остановили выбор на платформе разработки мобильных приложений Catavolt.

Когда рабочие набирают запчасти по списку необходимых для транспортного средства, они сканируют штрихкоды, сгенерированные ERP-системой Mapics. Теперь сканер связывается по Bluetooth с iPad и складская транзакция происходит мгновенно, благодаря чему запасы всегда пополняются вовремя, отмечает Джошуа Брэдбери, директор по ИТ-проектам и сисадмин компании Allied Specialty Vehicles. При любом обращении к системе рабочие также сразу видят текущий уровень запасов.

Мобильное приложение на основе Catavolt позволяет делать заметки об отсутствующих запчастях и заносить все складские транзакции в Mapics непосредственно на iPad. В ASV решили расширить старую систему ERP, а не создавать мобильное приложение с нуля, поскольку с помощью Catavolt оказалось легко передавать информацию в Mapics. Приложение позволило сохранить принципы ввода и подтверждения транзакций, применяемые на ПК-версии Mapics, но главное преимущество платформы разработки — простота, подчеркивает Брэдбери.

По его словам, создавать мобильные приложения с ее помощью несложно и длительное тестирование им не требуется. При создании нового объекта данных в Catavolt отображается список объектов из Mapics, после чего надо выбрать нужный — к примеру, заказ товара; затем задается способ его отображения на мобильном устройстве. «На внедрение очередного приложения уходит один-два дня, — отмечает Брэдбери. — После соединения с Mapics приходится еще немного повозиться с кодом XML».

Сотрудникам ASV приложения понравились, продолжает он: «Пользователи говорят, что теперь работать стало быстрее и удобнее. Когда им нужна информация, не приходится идти через весь склад к компьютеру». Приложение также позволяет запрашивать сведения по номеру детали: система сразу показывает, есть ли таковая на складе и где именно, а кроме того, отображает заказы на покупку и производство. На ПК, чтобы получить ту же информацию, приходилось открывать четыре окна.

В Catavolt также были разработаны приложения, позволяющие запрашивать со смартфонов и планшетов разрешение на отгул.

Мобильные инструменты оказались весьма полезными, так как они экономят время. За 2014 год только с одного завода были отправлены запросы на 317 тыс. деталей со склада. Регистрация одной детали в системе обычным способом занимает 20 секунд, а в приложении Catavolt — всего две. Благодаря этому, как отмечают в ASV, общая экономия времени на вводе данных составила около 73 суток, или 176 десятичасовых рабочих дней.

Всего с помощью Catavolt были разработаны мобильные расширения почти двух десятков приложений, в том числе систем контроля качества, регистрации дефектов и уведомления о прибытии грузов.

Тестирование

Видя общий рост популярности мобильных приложений, в компании Stewart & Stevenson решили обеспечить мобильный доступ к корпоративной ERP-системе Oracle JD Edwards. В Stewart & Stevenson занимаются проектированием, производством и продажей специализированного оборудования для нефтегазовой и других отраслей.

Сейчас бизнес-аналитики, менеджеры и пользователи других специальностей тестируют мобильные приложения для работы с 23 модулями JD Edwards, отвечающими за продажи, цепочку поставок, обслуживание и кредитование, сообщил Пол Крюгер, ИТ-директор компании. Приложения разработали с помощью платформы EnterpriseOne Mobile Framework, позволяющей создавать адаптивные мобильные интерфейсы для инструментов JD Edwards.

«Постоянно менять масштаб изображения на экране движениями пальцев было бы очень неудобно», — отмечает Крюгер. У JD Edwards есть больше 70 готовых мобильных приложений, доступных в App Store, которые позволяют перенести функциональность существующей ERP-системы на мобильные устройства.

После завершения тестирования в Stewart & Stevenson собираются заняться разработкой мобильных версий имеющихся приложений для техников сервисной службы. По словам Крюгера, для этого планируют воспользоваться EnterpriseOne или другим инструментарием, не от Oracle, в зависимости от того, что позволит быстрее провести разработку.

Создать мобильные расширения имеющихся приложений было решено после оценки потенциальных денежных и временных затрат. «Разработка и сопровождение пользовательских интерфейсов, а также обеспечение интероперабельности всегда сопряжены с издержками, — поясняет Крюгер. — Для мобильных приложений мы предпочли бы воспользоваться средствами поставщика нашего ПО, чтобы при модернизации системы ERP без особых усилий обновлялись и мобильные приложения. Всегда, когда есть возможность задействовать ресурсы, предлагаемые нашими стратегическими партнерами, мы используем ERP».

По словам Крюгера, мобильные инструменты будут созданы не для всех сотрудников, так как для определенных задач, например для расчетов с кредиторами и дебиторами, мобильная среда не подходит.

По оценкам Крюгера, новое приложение для сервисного обслуживания на местах позволит на 25–30% сократить время, проходящее с момента получения вызова от клиента до выставления счета за проделанные работы. С помощью мобильного приложения техники смогут передавать сведения, еще находясь у клиента, а не только по возвращении в офис.

Наибольшим же преимуществом мобильных инструментов, по мнению Смита, является сокращение числа действий, которые нужно совершить для выполнения различных операций с системами. «В SAP масса полей, которые приходится заполнять», — поясняет он. На сегодняшний день в SaskPower внедрили приложения, позволяющие вносить в систему отработанные часы, утверждать расписания и просматривать платежные квитанции. Приложение для учета отработанных часов уменьшило число кликов с одиннадцати до четырех. По словам Смита, еще с полдесятка кадровых функций рассматриваются в качестве кандидатов на «мобилизацию».

Служащим нужна информация по требованию вне зависимости от того, где они находятся; они не хотят быть привязанными к ноутбуку или настольному компьютеру, подчеркивает Крюгер. Еще одним преимуществом «мобилизации» он называет улучшение баланса между работой и личной жизнью.

- Esther Shein. Modernizing enterprise apps for the mobile world. Computerworld. Mar 30, 2015