Цифровая трансформация

Когда речь заходит о цифровом рабочем пространстве, все громче звучит тревога из-за вторжения машин в трудовую деятельность человека, поскольку сфера применения роботов, начиная от грязной и опасной работы и заканчивая процессом принятия решений, действительно активно расширяется. Но критики не учитывают возможностей, открывающихся перед людьми в контексте человеко-машинного партнерства.

Между тем, передав человеку необходимые инструменты и обеспечив социализацию машин, мы сможем перестроить бизнес-процессы таким образом, чтобы оптимизировать человеко-машинное взаимодействие и существенно повысить эффективность решения стоящих перед нами задач.

Передача эстафеты

В своей книге «За границами автоматизации» Джулия Кирби и Томас Давенпорт показали, что грядущую роботизацию следует рассматривать не как игру с нулевой суммой, а как взаимное дополнение людьми и машинами своих усилий в процессе совместной деятельности. На пути к достижению общей цели человек и машина попеременно передают эстафетную палочку друг другу. И никакого противостояния в этой гонке быть не должно.

Для бизнес-менеджеров очень важно отладить четкую передачу эстафетной палочки на очередном этапе оптимизации процессов.

Поскольку основной движущей силой автоматизации и роботизации являются люди, мы сами сознательно, а возможно, и бессознательно отказываемся от некоторых своих ролей в пользу машин. Мы выстраиваем будущее в двух сходящихся направлениях: оснащение необходимыми инструментами процессов, выполняемых человеком, и социализация машинных процессов. Таким образом, две эти составляющие гармонично дополняют друг друга.

Схема разделения труда – человеко-машинное взаимодействие

Можно выделить несколько классов профессиональной деятельности, где либо машина дополняет человека, либо человек – машину, либо те и другие взаимно дополняют друг друга.

Для иллюстрации типов взаимодействия нужно сделать акцент на том, кто выполняет работу и как протекают соответствующие процессы. Возможны такие сценарии человеко-машинного взаимодействия: «физическое с физическим» – лицо, осуществляющее уход за больными, использует интеллектуальных мобильных роботов для доставки в больницу медицинских препаратов и расходных материалов; «физическое с виртуальным» – складские рабочие надевают «умные» очки для навигации и получения инструкций, помогающих повысить производительность труда; «виртуальное с физическим» – врачи принимают участие в проведении хирургической операции в дистанционном режиме; «виртуальное с виртуальным» – операторы контакт-центра работают в тандеме с виртуальными когнитивными агентами.

Растущая степень социализации роботов позволяет им решать уникальные задачи более эффективно. И в процессе социализации машин люди получают в свои руки инструменты, расширяющие возможности и оптимизирующие их деятельность.

Техническое оснащение человека

Мы получаем в свое распоряжение необходимые инструменты и пользуемся преимуществами носимых устройств и датчиков, присутствующих на рынке. Эта концепция «самоуправления на основе количественных оценок» помогает следить за состоянием своего здоровья и анализировать огромные объемы данных, генерируемых в процессе нашей повседневной деятельности. А оснащение соответствующими инструментами рабочих мест меняется в процессе отслеживания работодателями поведения своих сотрудников и оптимизации условий их труда.

По словам Стива Казенса, директора компании Savioke, выпускающей автономных роботов-помощников для сферы услуг, связь персонала гостиничной сети Aloft с развернутыми там роботами поддерживается с помощью смартфонов и «умных» часов, позволяющих человеку контролировать действия роботов и вмешиваться в тех редких случаях, когда они нуждаются в его помощи.

Передача работникам склада «умных» очков и ПО дополненной реальности помогла компании DHL повысить эффективность складских операций на 25%. Такое решение позволило «высвободить руки» и стало настолько органичным, что работники уже практически не замечают надетых на них очков.

К наиболее сложным системам подобного рода относятся шлем Q-Warrior и амуниция «железного человека» TALOS, позволяющая радикально улучшить осведомленность солдат о текущей ситуации и придающая им «сверхчеловеческие» возможности.

Примерами сценариев виртуальной работы и инструментального оснащения человека являются робот телеприсутствия Double, хирургическая система da Vinci, а также управляемые человеком дроны и беспилотные летательные аппараты, помогающие людям расширять сферу своей деятельности и решать поставленные задачи в дистанционном режиме.

Социализация машин

Небольшой автономный робот Aethon Tug осуществляет доставку в больницы медицинских препаратов и расходных материалов. К настоящему моменту он преодолел уже более 1,5 млн километров. Робот соблюдает меры безопасности при перемещении среди людей, обходит препятствия и умеет пользоваться лифтом. Одним из аспектов его социализации является способность использовать уже существующую инфраструктуру больниц – ему не нужны ни специально выделенные проходы, ни обширные зоны погрузки.

Rethink Robotics выпускает промышленного робота Baxter, ставшего известным благодаря экрану, который заменяет ему лицо. За социализацию здесь отвечает технология физического уведомления о предстоящем перемещении. Благодаря такому решению работающие рядом с ним люди не испытывают дискомфорта.

Rethink передает необходимые инструменты и человеку. Ее новый робот Sawyer оснащен вторым экраном, который можно использовать в качестве управляющего планшета. В процессе дальнейшей оптимизации гибких производственных модулей конструкторы изучают возможности анализа данных, собранных «интеллектуальными роботами и интеллектуальными работниками».

Даже полностью автономные транспортные средства и беспилотные автомобили требуют определенной социализации, с тем чтобы при маневрировании принимать меры предосторожности, избавляющие пассажиров и пешеходов от нежелательных сюрпризов. Еще одной инновационной сферой является производство мягких роботов, которые изготавливаются из деформируемых структур. Это позволяет использовать их в суровых условиях эксплуатации и при прямом контакте с человеком или с неизвестными объектами.

Последствия для менеджеров

Со временем количество таких сценариев увеличится – люди получат в свои руки дополнительные инструменты, а находящихся вокруг социализированных машин будет становиться все больше и больше. Человек будет иметь доступ к многочисленным датчикам, носимым устройствам и средствам анализа в облаке, а социализированные машины оснастят комбинированными сенсорами и технологиями геолокации, предоставив им возможность выражать свои эмоции и намерения, изъясняться на естественном языке, накапливать знания и сохранять информацию в памяти.

Можно ожидать и роста масштабов человеко-машинного взаимодействия. На предприятиях укрепляются связи типа «один к одному», «один ко многим» и «многие ко многим». Примером является зарегистрированный Google патент на управление армией роботов из облака.

Конкретные сценарии человеко-машинного взаимодействия будут меняться по мере изменения клиентских предпочтений и рабочих бизнес-процессов. В аэропорту, например, пассажир сможет использовать «умные» часы для получения уведомлений и поиска маршрута передвижения, поддерживая при этом связь с целым рядом роботов, запаковывающих багаж, управляющих его выдачей и даже обслуживающих парковку автомобилей.

В компании считают, что роботы будут играть важную роль в обслуживании пассажиров, а контакты между людьми и машинами станут более тесными. Использование роботов при организации перевозки багажа позволит освободить людей, оставив за ними лишь руководство этим процессом.

Ключевой для менеджера в ближайшие годы станет задача повышения гибкости и поиска путей дальнейшего взаимодействия людей и машин, соответствующих характеру выполняемой работы. Формирующаяся среда открывает благоприятные возможности для дальнейшего технического оснащения человека и социализации машин, конкретные же решения будут определяться особенностями стоящих перед предприятиями задач.

Работникам придется адаптироваться к различным сценариям взаимодействия с машинами точно так же, как и при общении с людьми. Машины тоже должны обладать высокой степенью адаптации. Руководителям, планирующим цифровые рабочие места будущего, необходимо рассматривать весь спектр доступных средств с соответствующим техническим оснащением и социализацией, а усовершенствованные и оптимизированные интерфейсы помогут им обеспечить передачу эстафеты в рекордно короткие сроки.

– Nicholas D. Evans. Instrumenting the human and socializing the machine. Computerworld. August 12, 2015

Виртуальная помощница IPsoft Amelia интереснее, чем Apple Siri. Ее речь экспрессивнее. Выражение лица и жесты меняются почти мгновенно. Siri может остроумно ответить на каверзный вопрос, зато Amelia умеет сопереживать.

Amelia – это платформа искусственного интеллекта компании IPsoft. Она способна понимать происходящее и увлекать слушателя. Но еще важнее то, что Amelia достаточно реальна для выполнения вашей работы.

Система обучается, наблюдая за взаимодействием пользователя и сервисного агента. По утверждениям представителей разработчика, у одного из их медийных клиентов Amelia обрабатывает 64% звонков, что позволило сократить штат специалистов, работающих с информацией, с 76 до 32 человек.

Поставщики когнитивных систем, такие как IPsoft, концентрируются на автоматизации сложных, нерутинных операций, которые выполняют финансовые аналитики, страховщики, специалисты по подготовке налоговых деклараций, менеджеры, программисты и представители других профессий, решающие нетривиальные задачи.

Следующая волна автоматизации обещает стать логическим продолжением автоматизации рутинных работ. Если в 1991 году рутинными, повторяющимися операциями, подчиняющимися строго определенным правилам и охватывающими как ручной труд, так и умственную деятельность, в США занимались 58% работников, то к 2011 году их доля сократилась до 44%.

За тот же период число занятых нерутинной деятельностью выросло с 29 до 39% (см. «Изменение структуры занятости в период с 1991 по 2011 год»).

Следующей в списке автоматизации должна стать растущая область нерутинной когнитивной деятельности. Вот почему «умные» машины уже сейчас находятся в центре внимания.

На подходе роботизированные начальники и менеджеры. Ожидается, что вскоре 20% всего бизнес-контента будут генерировать машины.

По мнению поставщиков, процесс автоматизации повлечет за собой создание рабочих мест, требующих более высокой квалификации. Вопрос, приведет ли усложнение автоматизации к сокращению числа рабочих мест, пока остается без ответа.

Там, где человек выполняет стандартные операции, когнитивные агенты уже готовы заменить его, причем они выполняют порученные им операции лучше

«Там, где человек выполняет стандартные операции, когнитивные агенты уже готовы заменить его, причем они выполняют порученные им операции лучше, – указал в интервью бывший профессор математики Нью-Йоркского университета Четан Дьюб, исполняющий ныне обязанности президента и генерального директора компании IPsoft. – Я бы не стал давать какую-то оценку IQ Amelia, потому что IQ все-таки предполагает творческое мышление. А с этим у нее пока не очень хорошо. Но зато все, чему научилась, она выполняет безупречно. Новые вещи, с которыми вы не имели дела прежде, появляются в результате умозаключений. И сегодня наука уже подходит к тому, что машины научатся генерировать умозаключения».

Siri – игрок из другой лиги. Это виртуальная цифровая помощница, пока что не умеющая рассчитывать ипотеку, выдавать кредиты и определять страховку – то есть решать задачи, с которыми Amelia вполне способна справиться. Однако Siri отлично подходит для выполнения административных функций и готова заменить собой секретаря.

По мнению Дьюба, машины довольно быстро сумеют отвоевать себе широкое поле деятельности, включающее всю рутинную работу. Людям же останутся операции, требующие творческого мышления. Это та зона, куда должен перемещаться человек.

Amelia, созданная по образу студентки Южно-Калифорнийского университета, наглядно продемонстрировала, как должны развиваться машины, чтобы стать спутником человека.

Когнитивная виртуальная работница Amelia, созданная компанией IPsoft, умеет говорить, читать и писать, обучаясь выполнению различных действий точно так же, как человек. Amelia демонстрирует проявление эмоций и интеллект, понимает, о чем ее просят и даже что чувствуют люди. Ее ответная реакция проявляется как вербально, так и в выражении лица. Если Amelia не понимает, чего от нее хотят, она предлагает показать это на практике, запоминая, с тем чтобы в следующий раз проделать все самостоятельно. Роботы такого вида, поддерживающие связь с «виртуальными инженерами», могут найти применение в контакт-центрах, помогая автоматизировать решение тактических задач и оставляя человеку стратегические. Таким образом, персонал может сосредоточиться на реализации проектов более высокой ценности, а стоимость труда сокращается обычно на 30-35%.

– Patrick Thibodeau. Meet the virtual woman who may take your job. Computerworld. October 9, 2015

В финансовой группе «БКС» аналитику реального времени считают действенным средством удержания клиентов. «БКС» – российский оператор фондового рынка, на долю которого приходится более трети оборота Московской фондовой биржи. Компания предлагает своим клиентам брокерское и банковское обслуживание, консалтинг, услуги доверительного управления финансовыми активами и персонального финансового планирования, а также так называемые структурные инвестиционные продукты. Эти сложные комплексные решения, позволяющие осуществлять вложения с различными соотношениями доходности и риска, могут быть оформлены как ценная бумага или разрабатываться персонально для заказчика как индивидуальная инвестиционная стратегия. В этом случае финансовый советник совместно с инвестором составляют оптимальную комбинацию высокодоходных и рискованных активов с инструментами, которые обеспечивают небольшой, но стабильный и защищенный доход.

«Так как компания работает на высококонкурентном рынке, к маркетингу предъявляются достаточно высокие требования, и повышение качества сервиса, лояльность и работа с клиентской базой – это не просто слова», – отметил Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС», в своем выступлении на форуме Smart Company 2015, организованном издательством «Открытые системы». Специалисты по маркетингу вовлечены не только в управление клиентской базой, но и в оптимизацию процессов разработки новых продуктов – комплексных финансовых решений. На основе информации о том, какими средствами располагает клиент и к каким рискам он готов, для него подбирается оптимальное решение, позволяющее получить максимальный доход при допустимом уровне риска.

Группа «БКС» обслуживает свыше 133 тыс. клиентов, и одна из зон потенциального увеличения эффективности бизнеса – снижение оттока клиентов. До тех пор пока клиент не забрал деньги из компании, есть шанс сохранить его, начав упреждающие мероприятия и формирование индивидуального предложения – скидок, бонусов, подарков и продуктов. Для этого надо уметь прогнозировать его поведение, правильно выбрать момент для контакта и находить баланс между интересами клиента и экономической целесообразностью для компании.

Группа «БКС» обслуживает свыше 133 тыс. клиентов, и одна из зон потенциального увеличения эффективности бизнеса – снижение оттока клиентов

Через тернии данных

Разработка маркетинговой кампании начинается с идеи, которая рождается из текущих бизнес-задач, результатов предыдущих кампаний или исследований, обратной связи от клиентов, гипотез или случайных «артефактов». Затем стартует работа с данными, и именно здесь возникают наибольшие сложности. «Больше всего усилий – 80% – мы тратим на подготовку данных, так как в нашем распоряжении огромное количество данных из разных источников, эти данные не всегда структурированы, обновляются с большой скоростью, и надо приложить немало сил, чтобы обработать их и монетизировать», – отметил Пузырев.

Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС»: «Больше всего усилий мы тратим на подготовку данных, так как в нашем распоряжении огромное количество данных из разных источников, эти данные не всегда структурированы, обновляются с большой скоростью, и надо приложить немало сил, чтобы обработать их и монетизировать».

После подготовки данных моделируется поведение клиента и выбирается модель, дающая наибольшую эффективность. Модель тестируется на примере маркетинговой кампании, после чего кампания запускается в «массовое производство». На основании тестовой кампании оценивается финансовый эффект: сколько клиентов сохранили, сколько ушло. При этом рассчитывается как доходная часть – сколько удалось заработать на каждом клиенте, так и расходная – средства, потраченные на проведение кампании, на дополнительные скидки и специальные условия по продуктам. «Наша цель – зарабатывать, и мы зарабатываем, в том числе на том, что клиентов не теряем», – сказал Пузырев.

Основные трудности по предотвращению оттока связаны с определением подходящей даты и времени контакта с клиентом.

Маркетологи работают с четырьмя группами данных. Первая группа – финансовая информация, это хорошо структурированная и доступная по всем клиентам информация о продуктах и поставках. Вторая группа – поведенческая информация о том, как компания общается с клиентом, когда он обратился в компанию, написал жалобу и т. п., она тоже доступна и структурирована. В обеих группах есть резерв для повышения эффективности бизнеса: как финансовые, так и поведенческие данные доступны с задержкой в один день, что не всегда позволяет достаточно оперативно принимать решения и готовить кампании заранее. Третья и четвертая группы – социальные сети и веб-аналитика – это области, где есть большой потенциал для обогащения клиентских данных. «Использование данных, относящихся к этим группам, позволяет значительно увеличить результативность кампании и в целом повысить эффективность работы с клиентской базой», – сообщил Пузырев.

Однако это отнюдь не простой путь. У «БКС» есть продуктовый сайт и ресурс, посвященный новостям фондового рынка, где можно видеть, что клиенты смотрят, с каких страниц приходят, сколько времени тратят на прочтение той или иной информации. Веб, по словам Пузырева, дает немало информации для использования и монетизации. Основная сложность при этом – необходимость постоянно поддерживать в актуальном состоянии справочники, ведь пока что актуализацию приходится делать вручную.

Действовать с учетом вероятности

В качестве примера эффективной работы по обогащению данных Пузырев привел моделирование вероятности снижения активов с определенной величины до минимальной. Для этого было проанализировано свыше 600 различных характеристик: более 500 финансовых, 100 поведенческих, 10 показателей cоциальных сетей и 30 показателей веб-аналитики. Затем была оценена степень влияния различных характеристик клиента на вероятность вывода активов из компании в следующем месяце. На выходе отобраны 24 показателя, говорящих о возможном поведении клиента.

Среди моделей, задача которых – выявить вероятность оттока, лучше всего себя показало дерево решений. «Контакт с 6% клиентов даст выборку 24% клиентов, которые с высокой вероятностью собираются уйти, – говорит Пузырев. – То есть эта модель позволяет в четыре раза улучшить результаты по сравнению со случайной выборкой». В целом, по его словам, добавление данных не обеспечивает существенного прорыва в результативности прогнозирования. «Тем не менее, совмещая данные соцесетей и веб-аналитики, мы добились увеличения отклика по нашим кампаниям в два раза и получили существенный результат по предсказательной модели, – сообщил Пузырев. – Мы видим, какие комментарии оставляет клиент в социальных сетях, по какой логике он заходит на веб-ресурсы, и проверяем его на скоринговой модели». В зависимости от того, какова вероятность ухода этого клиента, запускается определенный порядок работы с ним, идет подбор индивидуальных предложений и оцениваются максимально возможные затраты на эти предложения.

Основное направление, где можно улучшать работу маркетологов и где есть планы развития, – это именно работа с данными в реальном времени, подчеркнул Пузырев. «Данные в реальном времени и достаточно оперативный контакт позволят значительно улучшить эффективность работы с клиентской базой, – сказал он. – При работе с оттоком дорога каждая секунда».

Реализованный в группе «БКС» проект – это лишь один пример той отдачи, которую приносят внимательное отношение к качеству данных и усилия по их обогащению. А ведь эти усилия способны повлиять не только на работу маркетинговых служб. Совершенствование работы с данными при всей своей трудоемкости заметно повышает эффективность бизнеса в целом. А значит, игра стоит свеч.

Одной из базовых технологий Интернета вещей является радиочастотная идентификация (Radio Frequency Identification, RFID). Ее внедрение – один из главных шагов к цифровой трансформации компаний многих отраслей. Но эффективному применению RFID на российских предприятиях зачастую препятствуют управленческие проблемы.

По данным IDTechEx, озвученным на II Московском ID-Форуме, в 2014 году общий объем мирового рынка RFID составил 8,9 млрд долл., а в 2015-м рынок превысит 9,6 млрд долл. Сейчас 13% продаж приходится на считывающие устройства; все остальные доходы формируются от поставок меток различных видов. Основная масса меток используется для оснащения средств контроля доступа и в розничной торговле, далее с большим отрывом следуют «умные» билеты и производство.

Объем российского рынка, увы, оценить невозможно из-за закрытости информации о сделках. Но, анализируя ситуацию в смежных сегментах, можно предположить, что он составляет 3-5% от мирового, а рост находится на уровне 30% в год, указывает Анастасия Григорьева, ведущий аналитик НПП «Радар ммс».

Эксперты, собравшиеся на форуме, отмечали, что многие предприятия отказываются от RFID-проектов на стадии «пилота» из-за высокой стоимости меток. Так бесславно в нашей стране заканчиваются три четверти подобных начинаний. Действительно, в крупных проектах стоимость меток составляет около половины общих проектных затрат.

Сейчас технологии радиочастотной идентификации более всего востребованы в российском ретейле, логистике, медицине и некоторых производственных процессах, однако в ближайшем будущем ожидаются заметные перемены: активность сместится в сферу легкой промышленности, оборонного сектора и почты.

Именно эти отрасли станут точками роста для рынка RFID в России, что объясняется реализацией ряда крупных проектов. Почта России давно прорабатывала возможность маркировки RFID-метками писем и бандеролей, и сейчас эти работы входят в завершающую фазу. Также в рамках развития общих процедур Таможенного союза начат проект по маркировке изделий легкой промышленности, чтобы взять под контроль их оборот. Что касается военной промышленности, то здесь радиочастотные технологии используются для идентификации специфических изделий.

Эволюция решений

Сильная сторона RFID хорошо известна – это возможность пометить каждое конкретное изделие и отследить весь его жизненный цикл. Именно поэтому главным направлением развития прикладных решений, использующих данную технологию, стала инвентаризация. До сих пор этот процесс широко используется на предприятиях, ведь точная инвентаризация означает точный учет и контроль движения материальных ценностей и товаров.

Как отмечает Дмитрий Артемьев, директор по развитию бизнеса Sarus Technology в России, эволюция подобных решений происходит в три этапа.

Первым, вполне естественным применением технологии RFID стала «мобильная инвентаризация», то есть ручная проверка наличия имущества с использованием мобильных терминалов. Этот метод дает возможность точно и достаточно оперативно проводить учет. Благодаря несложным процедурам руководство компании получает минимально необходимую информацию для реализации мультиканального ретейла, автоматизации взаимодействия с партнерами и борьбы с воровством.

На следующей стадии развития систем инвентаризации появились «умные полки» и «склады реального времени». Такие решения дают менеджерам информацию о наличии и местоположении товара почти в режиме онлайн. Это позволяет компаниям задействовать для оценки ситуации бизнес-аналитику, эффективнее бороться с кражами, внедрять технологии взаимодействия с покупателем, а также реализовывать интерактивные технологии, например «умные» вывески – Digital Signage.

«Умные полки» находят все большее применение в дорогих бутиках. Однако стремления усовершенствовать процедуры инвентаризации недостаточно для широкого внедрения RFID. Чтобы технология заработала в полную силу, надо анализировать (и понимать, как использовать) информацию о том, какие продукты берутся с полки и возвращаются туда, а также как часто это происходит.

Поэтому в последнее время специалисты говорят о распространении концепции area-tracking, которая подразумевает постоянную доступность данных о перемещении объектов и их приблизительном местоположении. По функционалу такие решения близки к системам локального позиционирования (Real Time Location System, RTLS). Торговым предприятиям они дают важную маркетинговую информацию о движении клиентов с выбранными товарами. Этот подход применим во всей цепочке поставок с целью оптимизации процессов.

Борьба за прозрачность

Сейчас RFID становится эффективной технологией для борьбы с контрафактом, особенно в таких проблемных областях, как алкогольная индустрия, торговля меховыми изделиями и фармацевтика. При этом ключевую роль играет возможность мгновенной проверки подлинности изделий.

Показателен проект по маркировке товаров легкой промышленности контрольными идентификационными знаками, запущенный Евразийской экономической комиссией на территории России и Таможенного союза. Сначала RFID-метки будут закреплены только в знаках для меховых изделий, но в будущем спектр товаров, охваченных мониторингом, будет расширяться. Эта система направлена на контроль жизненного цикла изделий и их оборота.

Разумеется, первоочередной задачей этого макрорегионального проекта станет вовсе не защита потребителей от контрафакта, а повышение собираемости налогов. По словам Эльдара Вагапова, председателя ассоциации AIM Russia, нелегальный оборот товаров легкой промышленности в России за 2014 год превысил 10 млрд долл.

Кроме того, многим предприятиям необходима защита от недобросовестной конкуренции. По неофициальной статистике, в России одна сетевая компания платит около 80% всех налоговых платежей по меховым изделиям. Остальные же работают по серым схемам.

Снижение административных барьеров для бизнеса – еще одна цель проекта: автоматическая идентификация позволит проводить проверки быстрее и прозрачнее, сократив возможности для злоупотреблений. «Побочным» позитивным эффектом от RFID-проекта ЕЭК может стать повышение уровня автоматизации бизнес-процессов в отраслевых компаниях на базе технологий радиочастотной идентификации.

Постановление стран – участников ЕЭК о внедрении системы маркировки товаров легкой промышленности было подписано совсем недавно, система должна заработать 1 апреля 2016 года

Постановление стран – участников ЕЭК о внедрении системы маркировки товаров легкой промышленности было подписано совсем недавно, система должна заработать 1 апреля 2016 года. В каждой стране будет создан национальный сегмент системы, где будут храниться электронные паспорта изделий. Эти сегменты будут интегрированы между собой и с системами контролирующих органов.

«Для России это хорошая возможность дать толчок рынку, нам не хватало именно такого импульса», – считает Вагапов. Принудительное внедрение технологии RFID в конечном счете несет благо компаниям и будет стимулировать их дальнейшее развитие.

Не дороже денег

Экспертное сообщество всегда привлекают проекты «с изюминкой», в полном объеме раскрывающие возможности той или иной технологии. Подобный проект реализовал Государственный Эрмитаж, заказав для своих нужд уникальную RFID-систему по уникальной же стоимости.

На первый взгляд, у RFID-проектов, реализуемых в музеях и библиотеках, много общего. Действительно, маркировка музейных экспонатов похожа на маркировку библиотечных фондов. Однако, как подчеркивает Сергей Дудников, директор Центра междисциплинарных проектов Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ», на этом сходство заканчивается: у этих организаций различные источники финансирования и принципиально разные задачи.

Библиотеки полностью зависимы от государства (или иного владельца) и решают преимущественно задачи инвентаризации и контроля фондов. Музеи, напротив, зарабатывают хорошие деньги и имеют возможность (а главное – желание) внедрять передовые, самые мощные решения. Их интересуют не только учетно-идентификационные функции, но и контроль в помещениях по принципу «свой-чужой».

Особенностью музеев является то, что многие бесценные предметы культуры регулярно отправляются на различные выставки и мероприятия. При этом нужно гарантировать их возврат: проблема подделки произведений искусства широко известна и до сих пор не решена, хотя соответствующие попытки предпринимались и предпринимаются.

В Эрмитаже около 10 тыс. картин и более 3 млн других экспонатов различных форм и размеров, каждый из которых требует особой маркировки. Специалисты музея пришли к выводу, что технология RFID – оптимальное решение этой задачи. Метки невелики по размеру, они считываются на расстоянии (в том числе через преграды) и по нескольку штук одновременно. Эти возможности весьма ценны: при отправке картин на выставку в другой музей их пакуют в большие контейнеры, и наличие экспонатов внутри легко проверить на любом этапе транспортировки с помощью сканирующего устройства. Кроме того, метки обладают высокой степенью защиты от подделки и дают возможность автоматического мониторинга предметов. Правда, метки, отвечающие нескольким взаимоисключающим требованиям (малый размер, распознавание на большом расстоянии, нанесение на различные поверхности, разрушение при попытке оторвать и т. п.), стоят довольно дорого – больше 1 долл. за экземпляр. Однако это не стало препятствием для реализации проекта в Эрмитаже.

Попутно в музее оптимизировали работу гардеробных, сотрудники которых иногда недобросовестно выполняли свои обязанности. В результате проекта была визуализирована информация о секциях гардероба со свободными местами и обеспечена сохранность одежды. В будущем Эрмитаж планирует задействовать метки RFID для сбора и систематизации информации о предпочтениях посетителей и их маршрутах.

Причины неудач

Участники рынка отмечают высокую «смертность» среди RFID-инициатив. Почему это происходит и как повысить «живучесть» идентификационных проектов?

Алексей Писаревский, генеральный директор компании «АйТиПроект», отмечает, что чаще всего проекты останавливаются уже в пилотной фазе из-за финансового фактора. Даже получив желаемый результат, но оценив полную стоимость работ, многие заказчики замораживают проект «по крайней мере до снижения стоимости меток». Зачастую компании, желающие внедрить RFID, не понимают, что им придется заодно поменять бизнес-процессы, перестроить ИТ-инфраструктуру, предпринять определенные административные действия.

«Если в Европе рекомендация интегратора, например, ставить коробку на полку в определенном положении не вызывает никаких затруднений, то у нас первой реакцией заказчика является фраза “Это невозможно!”», – удивляется Анна Карпова, директор по продажам дистрибьюторской компании Detem. Неготовность к внутренним изменениям приводит к срыву RFID-проекта, ведь если не обеспечить гарантированное считывание метки, рушится вся его концепция.

Руководители некоторых компаний ошибочно полагают, что при интеграции RFID-решений можно обойтись «малой кровью», и дружно наступают на одни и те же грабли, переоценивая возможности собственных ИТ-специалистов. Между тем для реализации проекта нужно обладать широким спектром компетенций. Вагапов убежден, что команда штатных программистов вряд ли справится с интеграцией незнакомого решения. Практика показывает: самостоятельное внедрение систем RFID на предприятиях обычно заканчивается неудачно. Самое печальное, что такие эксперименты негативно влияют на имидж RFID в целом.

Яркой иллюстрацией этого стал проект компании «Центробувь», закупившей решение у зарубежного системного интегратора и получившей от него коробку оборудования с инструкцией по эксплуатации. В результате проект был признан крайне дорогостоящим и нецелесообразным для продолжения. В проектах RFID, как и во многих других подобных инициативах, чрезвычайно велика роль квалифицированного консалтинга.

Еще один горький урок – широко разрекламированный пилотный проект «Магазин будущего», реализованный «Роснано» совместно с X5 Retail и закрытый в прошлом году. Проект был уникален по гигантскому расходу меток на поштучную маркировку продуктов питания и завышенным требованиям к считывающему оборудованию.

Все усилия предпринимались для того, чтобы победить очереди. Благодаря работе интеграторов эта важная задача была решена.

Но, по мнению Дудникова, проект изначально не имел шансов на успех: «От конвейера производителя до кассы ретейлера можно насчитать около 12 транзакций считывания метки товара. Чтобы получать максимальные преимущества от меток, надо маркировать продукцию еще на стадии производства – лишь в этом случае использование столь продвинутых технологий обретает смысл и начинает окупаться. А только на стороне ретейлера такой проект реализовывать смысла нет – ведь когда товар попадет на полки магазинов, большая часть транзакций уже будет совершена».

***

RFID – ключевая технология Интернета вещей – позволяет усовершенствовать деловые процессы и работать с физическими объектами, как с данными. Она затрагивает многие аспекты бизнеса – от управления движением товаров и маркетинга до функций HR. Вот только работать с данными, появляющимися в результате внедрения RFID-технологий, большинство компаний пока не умеют. Это затрудняет оценку эффективности проектов. Чтобы точно подсчитать будущие дивиденды, следует четко понимать, как именно технология RFID будет использоваться сейчас и какую отдачу принесет в перспективе.

Дон Батлер, исполнительный директор компании Ford Motor по подключенным автомобилям и сервисам, в интервью CxOTalk рассуждает о цифровой трансформации автомобильной отрасли и объясняет, что в Ford подразумевают под понятием «подключенный автомобиль».

Цифровая трансформация, что бы ни значило это расхожее в последнее время выражение, затрагивает все отрасли, в том числе одну из крупнейших на планете – автомобильную. Расскажите для начала о себе и о том, чем вы занимаетесь.

Я закончил Институт General Motors по специальности «инженер-электротехник», потом получил степень магистра бизнеса в Гарварде и долго работал в автомобильной отрасли. Вначале – на инженерных должностях, потом занимался планированием, маркетингом, развитием бизнеса. Недолго работал в стартапе Inrix, который предлагает сервисы обработки данных по дорожному движению. В Ford я занимаю должность руководителя по подключенным автомобилям и сервисам в составе команды, отвечавшей за разработку и маркетинг инновационных продуктов и сервисов на основе инфокоммуникационных технологий.

Что, собственно, такое «подключенные» автомобили и сервисы?

Речь об автомобиле как о независимом сетевом узле, соединенном с Интернетом вещей. Встроенный в машину модем позволяет владельцу, например, дистанционно взаимодействовать с автомобилем – запирать, отпирать, запускать двигатель. Кроме того, можно обновлять бортовое программное обеспечение и тем самым улучшать автомобиль со временем. Сложность в том, что для реализации этих возможностей требуются совершенно иные подходы к проектированию автомобиля и работе с заказчиками, нежели исторически сложившиеся в отрасли.

Похоже, автомобиль становится самым большим мобильным «гаджетом» в жизни человека. Почему это важно? Действительно ли такая «подключенность» позволяет улучшить обслуживание заказчика, поддерживать с ним тесную связь уже после покупки и способствует инновации?

Безусловно. Именно к тесной связи с заказчиком мы стремимся, а потому стараемся приспосабливаться к образу действий и стилю жизни покупателя. Потребители все активнее переходят на цифровой стиль жизни, и центром этой жизни можно считать смартфон, так что нам, чтобы остаться при делах, нужно быть причастными к этому, задействуя цифровые гаджеты (тот же смартфон) и предлагая возможности, которые без «подключенности» не реализуешь.

Итак, машина становится программной платформой, что позволяет поддерживать с покупателем постоянные взаимоотношения, причем не только пока он за рулем.

Именно так. Если не ошибаюсь, исследование Morgan Stanley показало, что сейчас оборудование автомобиля (трансмиссия, подвеска, кузов, интерьер и т. д.) приносит производителю 90% дохода, а программное обеспечение и блоки управления – 10%. Наша цель – изменить ситуацию, добиться того, чтобы на долю оборудования приходилась половина, а остальные 50% делились между ПО, сервисами и, так сказать, внеавтомобильным контентом. Для этого нам и нужна постоянная связь – чтобы задействовать главное преимущество ПО, то есть возможность совершенствовать функционал со временем. В этом отличие от подвески, которую вы один раз продали – и всё, каким бы инженерным чудом она ни была. Что касается программных сервисов, то вы, руководствуясь собственным опытом и откликами покупателя, а также знаниями о том, что происходит у конкурентов, можете совершенствовать проданный автомобиль. Вы не можете обновить педали, но в ваших силах улучшать ПО, тем самым предоставляя покупателю машину, которая через два-три года будет не хуже, чем только что купленная. Кроме того, мы можем пользоваться данными, которые генерируются в процессе взаимодействия с покупателем, чтобы улучшать обслуживание и предоставлять ему все более удобные контекстно зависимые услуги.

Вы разрабатываете новшества, позволяющие устанавливать близкий контакт с покупателем, налаживая связь с водителем и пассажирами посредством программных технологий. Но на компании лежит огромная ответственность по обеспечению безопасности. Разумееется, в Ford прилагают все усилия, чтобы обеспечить шифрование, мониторинг защищенности внутренних систем и т. п. При этом личная информация надежно защищается, а сама компания пользуется ею исключительно для улучшения обслуживания. Можете рассказать об этом больше?

Вы абсолютно правы. Нельзя было бы воплотить в жизнь наш замысел сетевой программной платформы, предоставляющей полезные сервисы с учетом взаимоотношений с покупателем, если бы в этих отношениях не было доверия. У нас даже есть иллюстрация, где все это изображено: доверие на ней – основа всего. Чтобы завоевать доверие, нужно обеспечить приватность и конфиденциальность. Покупатель должен быть в курсе того, что именно Ford или кто-то еще может выяснить о нем самом и о машине. Для Ford первоочередной задачей должна быть защита покупателя от взлома и других угроз. Что касается приватности, то мы, храня данные клиента, обязаны, на мой взгляд, предоставлять ему контроль над своей информацией и в то же время постоянно думать о том, что же еще полезного мы можем для него сделать (а не о том, какую пользу мы могли бы извлечь из его данных). Теперь – о безопасности. Понятно, что по мере обрастания автомобиля сетевыми технологиями (бортовая сеть, модем для сотовой связи, мобильные приложения и т. п.) поверхность атаки растет по экспоненте. Естественно, мы об этом помним и стараемся применять не какие-то, а лучшие способы обеспечения безопасности, в том числе физическое отключение от сетей, контроль сигнатур, надежную аутентификацию и т. д. И мы стремимся как можно быстрее наращивать компетенцию в этой сфере, перенимая опыт из смежных отраслей.

Очевидно, что вся автомобильная отрасль трансформируется – происходит кардинальное изменение компетенций, внутренних процессов, отношений с дилерами. Как ваша компания, которая существует уже так много времени, справляется с переходным периодом?

О трансформации постоянно говорит и наш генеральный директор Марк Филдс, имея в виду новый образ мышления, уход от привычной схемы извлечения прибыли. Осталось в прошлом то время, когда мы просто давали вам средство передвижения в обмен на деньги и на этом наши отношения фактически заканчивались. Мы называем это точечным решением для обеспечения мобильности. В свою очередь, новую схему взаимоотношений можно описать как мультивариантное решение. Мы уже играем не просто роль поставщика этого решения. Со временем оно меняется, а мы остаемся его частью.

Сейчас мы проводим в ряде стран эксперименты, в рамках которых изучаем информацию о перемещениях и другие сведения об автовладельцах, чтобы понять, какую роль Ford может сыграть в изменении образа жизни и как может им способствовать. Мы также анализируем процессы внутри своей компании, оценивая, как их можно преобразовать. Напомню еще раз, что мы пытаемся изменить сложившуюся ситуацию с распределением дохода, когда 90% приносит оборудование. Традиционно у нас были проектные команды, которые приступают к работе над очередной моделью и три-четыре года готовят ее к выпуску, потом начинаются производство и продажа дилерам. Затем стартует новый проект. С программным обеспечением все совершенно по-другому. Вы его разрабатываете и постоянно совершенствуете, поэтому надо менять внутренние процессы, чтобы перейти с периодической модели на непрерывную. Внедряются концепции agile-разработки, такие как минимально жизнеспособный продукт и т. д. Предлагая новую функцию или сервис, мы ориентируемся на то, что со временем они будут меняться и улучшаться. Что касается качества, защищенности и соответствия нормативным требованиям, все остается как всегда, ведь на этом фактически строится весь наш бизнес. Но для программных технологий нужны определенные изменения корпоративной культуры, изменение и усовершенствование внутренних процессов с опорой на методы agile, в том числе быстрое прототипирование и принцип «чаще ошибайся, чтобы быстрее учиться». Конечно, это надо правильно понимать – если я говорю «чаще ошибайся», речь, естественно, не идет о, скажем, несрабатывающей подушке безопасности. Речь о впечатлениях покупателя от программных сервисов – здесь должны быть непрерывные пробы и ошибки. Мы выпускаем новую разработку, тестируем ее, обновляем, смотрим на отклики. Это еще один элемент трансформации в нашем бизнесе. То есть, повторюсь, от точечного решения мы переходим к совместному творчеству с партнерами и покупателями.

Итак, вы говорите об agile и важности изменения распределения ценности оборудования и ПО от 90/10 к 50/50. Похоже, что «подключенность» – предвестник и необходимое условие появления самоуправляемых автомобилей, ведь им понадобятся двунаправленный обмен данными в режиме реального времени и соответствующие программно-аппаратные средства. Считаете ли вы своими конкурентами гигантов ИТ-отрасли, таких как Google и Apple, и согласны ли с тем, что соединения с сетями закладывают почву для следующей важнейшей вехи развития автомобильной индустрии – появления машин-беспилотников?

Да, об этом можно много говорить, затрону лишь несколько аспектов. Являются ли Apple и Google нашими конкурентами? И да и нет. Они одновременно для нас и конкуренты, и партнеры. Если мы хотим наладить долговременные отношения с покупателями, нам придется соперничать с определенными общеизвестными брендами. Их всего несколько – тех, с кем в силу их огромной популярности заказчики предпочтут иметь долгие отношения. С этой точки зрения мы, конечно, видим соперников в Google, Facebook, Apple, возможно Amazon. Это не совсем прямая конкуренция, но тем не менее думаю, нам нужно иметь в виду, что нас будут сравнивать с такими компаниями. То есть речь идет уже не только о том, что лучше – Ford, Chevrolet или там Volkswagen. Интерфейс сервисов Ford будут сравнивать с Apple и Amazon. Скажем, когда я на Amazon, сайт словно угадывает, что мне нужно, – пока я занимаюсь онлайн-покупками, мне выдают уместные рекомендации. Такой же уровень естественности, простоты и удобства использования нужно обеспечить и в Ford. Но в то же время перечисленные компании могут помогать нам предоставлять сервисы – как я уже сказал ранее, мы предлагаем мультивариантное решение, и с кем-то из них мы будем сотрудничать, если это понадобится для улучшения обслуживания наших покупателей.

Что касается автономных машин, то, разумеется, сетевые соединения – это один из механизмов, позволяющих автомобилю воспринимать окружающую среду, связываться с другими машинами и обмениваться данными, в том числе в реальном времени получать обновления географических карт, знать прогнозы погоды и иметь другие сведения, от которых может зависеть работоспособность системы автопилота. В Ford идет соответствующая работа, мы объединили несколько областей в общее направление, мы называем его «умной мобильностью». Сюда относятся, в частности, сетевые технологии, Большие Данные, аналитика, эксперименты, о которых я говорил. Что касается автономии, мы к этому идем. Но пока главное – это обеспечить повседневную заботу о потребностях клиента, то есть создать развитые сервисы, выходящие за рамки «просто покупки» автомобиля, по сути – сервисы, эволюционирующие на протяжении длительных взаимоотношений с покупателем.

– Connected vehicles as a technology platform: Don Butler, Ford Motor Company. CXOTalk. CIO. Sep 29 2015

Внедрение новых технологий всегда помогало компаниям выполнять операции быстрее и с меньшими затратами. Сегодня технологии полностью меняют природу их деятельности. Некоторые компании уже успели адаптироваться к особенностям новой цифровой экономики, другие, сдерживаемые унаследованными процессами и системами, – еще нет. Аарон Леви, генеральный директор компании Box, предлагающей платформу облачного взаимодействия, называет такую адаптацию «дилеммой промышленника». В интервью CIO Magazine Леви рассказал о том, какие преобразования необходимы традиционным компаниям в цифровую эпоху.

С чем связана «дилемма промышленника»?

Компании, основанные более 20 лет тому назад, весьма преуспели в формировании развитой инфраструктуры, обеспечивающей высокую эффективность и масштабируемость и дополненной соответствующими технологическими системами и бизнес-процессами. Для поддержки бизнеса были созданы необходимые производственные мощности, розничные торговые центры и банковские отделения.

С началом роста популярности Интернета в 90-е годы во многих средствах массовой информации и у ретейлеров произошли существенные изменения. Но, поскольку Интернет и мобильные технологии еще не получили повсеместного распространения, в большинстве отраслей организации продолжали работать по-старому. Между тем современные цифровые технологии открывают новые возможности перед любым бизнесом.

Конкурентоспособность компании определяется сегодня не ее размерами и числом филиалов, а умением строить сети и удовлетворять потребности клиентов. Эффективное использование цифрового пространства позволило Uber, Airbnb и 23andMe существенно укрепить свои позиции по сравнению с традиционными игроками, которые продолжают тратить слишком много ресурсов на поддержание активов, больше не дающих им существенных преимуществ.

Главный вопрос, стоящий перед генеральными директорами, ИТ-руководителями и директорами по цифровым технологиям, связан с поиском новых ценностей, которые можно было бы предоставить клиентам в нынешний цифровой век. Как лучше использовать свои сильные стороны, не разрушая их новыми технологиями и сервисами? Как правильно инвестировать в нужных людей, системы и передовые решения для сохранения конкурентоспособности?

Аарон Леви – генеральный директор, один из основателей и председатель совета директоров компании Box, созданной им в 2005 году вместе с ее нынешним финансовым директором Диланом Смитом. Леви отвечает за стратегическое развитие продуктов и платформы Box, обеспечивающей пользователям безопасную совместную работу и доступ к контенту. Свою миссию он видит в трансформации деятельности людей и предприятий, которая позволила бы им реализовать свои самые высокие амбиции.

До момента основания Box, в период с 2003 по 2005 год Леви учился в Южно-Калифорнийском университете, но затем бросил.

Платформа Box, предназначенная для безопасного управления контентом и организации взаимодействия, ориентирована на формирование процессов и стиля работы, характерного для цифровой эпохи. С момента своего создания в 2005 году Box помогает командам и организациям из различных отраслей управлять данными, обмениваться ими и поддерживать совместную работу в любой точке и на любом устройстве.

Сегодня свой контент ей доверяют свыше 37 млн человек и 47 тыс. организаций.

Как решают «дилемму промышленника» руководители ИТ-служб?

Традиционно ИТ-директору приходилось иметь дело с далеко не идеальными системами и средствами взаимодействия, да и интеграция их друг с другом оставляла желать лучшего. Руководитель ИТ-службы управлял информационными технологиями и сотрудниками, которые эти технологии должны были использовать. Но, в отличие от сотрудников, у клиентов есть выбор, и они сами решают, на что потратить деньги.

Инвестиции в унаследованные технологии были столь велики, что старые компании оказались не в состоянии реагировать на изменение потребностей клиентов. А конкурировать им приходится с новыми компаниями, выбирающими для решения стоящих перед ними задач правильную архитектуру. У них есть возможность создавать сервисы на платформе Amazon, применяя новые API. Они не связаны по рукам и ногам унаследованными технологиями.

Возьмем, к примеру, проект Министерства здравоохранения и социальных служб США healthcare.gov, аналог онлайн-биржи для поиска, выбора и приобретения медицинской страховки. Его реализация обошлась в более чем 900 млн долл., хотя, сделав ставку на новые системы, затраты можно было бы сократить до 20 млн долл. Компании, уже давно присутствующие на рынке, слишком часто пытаются использовать унаследованные технологии для решения новых задач. Стоит это гораздо дороже, а достичь поставленных целей в итоге так и не удается, поскольку имеющиеся технологии не позволяют добиться желаемого.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху? И если вы хотите сохранить конкурентоспособность в условиях нынешней цифровой экономики, нужно отказываться от унаследованных систем и поставщиков.

Каким компаниям удается справиться с дилеммой?

GE – самая крупная, пожалуй, организация, которая вместо «продажи реактивных двигателей и медицинского оборудования» занялась «улучшением состояния здоровья пациентов и повышением эффективности расхода топлива». Многие продукты компании подключены к Интернету, а генерируемые ими потоки данных активно используются при их дальнейшем совершенствовании и оптимизации.

Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» предлагает подумать над тем, чего хочет от вас клиент. Традиционные компании увязывают свою работу с выпускаемой ими продукцией. В Walmart, наверное, полагают, что клиенты желают получить от них большой магазин, в котором представлено много товаров. Именно так формулировалась задача в промышленную эпоху. Но на самом деле клиенты хотят не этого. Им нужны низкие цены и отличные товары. Возможно, они захотят получать их по требованию или не в качестве товаров, а в виде услуг. В промышленную эпоху ценности доставлялись клиенту одним образом. В цифровом мире необходимо искать новые пути.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху?

Некоторые компании решат для себя дилемму промышленника, другие – нет. Что отличает организации, которые сумеют с ней справиться?

Компаниям необходимо понять, что конкретно клиенты считают важным, и соответствующим образом переосмыслить свою модель ведения бизнеса. Проанализировав это, следует отказаться от унаследованных технологий и создавать новые цифровые решения.

Один из подходов – поиск партнера. Компания Instacart, например, организует доставку из сети магазинов Whole Foods и других ретейлеров. С ее помощью традиционные розничные магазины переходят на цифровые технологии быстрее, чем собственными силами.

Другой подход предусматривает приобретение уже готового бизнеса. Компания Monsanto, специализирующаяся на высоких технологиях в области сельского хозяйства, приобрела стартап Climate Corporation, который предоставил ей доступ к метеосводкам и информации о погоде. Интернет-магазин Nordstrom купил цифровой сервис для покупателей Trunk Club, добавив в свой портфель новые ценности.

Наконец, можно открывать для себя цифровые возможности самостоятельно, как это делают GE и Ford. Компании инвестируют в таланты и культуру, создавая лаборатории цифровых решений и другие инновационные центры.

Путей много, нельзя топтаться на месте. Выбрав для себя направление, нужно активно развиваться. Если вы будете ждать, наблюдая за тем, что происходит на цифровом рынке, то очень быстро отстанете от лидеров. Новый бизнес Airbnb, к примеру, теперь достиг точки, за которой его рост уже не будет замедляться. Традиционным же предприятиям необходимо выбрать свой цифровой путь и действовать активно и решительно.

– Martha Heller. The The Industrialist’s Dilemma. CIO. Jul 29, 2015

Центральной темой форума Smart Company, который издательство «Открытые системы» этой осенью проводило во второй раз, стала цифровая трансформация бизнеса. Но если доклады пленарной и тематических сессий форума фокусировались преимущественно на технологической составляющей перехода к цифровому предприятию, то на завершающую форум дискуссию был вынесен вопрос о роли человеческого фактора в цифровой трансформации. Кто в компании может стать ее реальным драйвером – ИТ-директор, CEO или инициативные сотрудники? Как сформировать корпоративную культуру цифрового бизнеса?Недостатка в инновационных идеях сейчас нет, проблема – в их реализации, считает Ольга Горчинская, директор по исследовательским проектам компании «Форс» : «Наш опыт показывает, что можно ждать успеха от проектов цифровой трансформации, если в компании найдется яркая личность, заинтересованная в их продвижении. Было бы неплохо поставить такую деятельность на поток, но пока мы зависим от инициативы и желания действовать отдельных людей».

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий Финансового университета при Правительстве РФ и в прошлом ИТ-директор, предостерегает коллег – ИТ-руководителей – от того, чтобы концентрировать такую инициативу в своих руках: «Центром трансформации должны быть топ-менеджеры. Задача ИТ-директора – проводить “подпольную” работу, ненавязчиво подводя руководство компании к осознанию необходимости перехода к цифровому бизнесу и своей роли в этом переходе».

В том, что наличие воли руководителя компании к достижению успеха значит очень много, уверен и Никита Догадченко, руководитель направления унифицированных коммуникаций компании CTI, но при этом он отмечает, что в цифровой трансформации все же важен явный тандем CEO и CIO: «Это должна быть совместная работа ИТ и бизнеса».

Суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации

Что такое цифровой бизнес?

Показательно, что, обсуждая «кадровый вопрос» цифровой трансформации, участники дискуссии по-разному трактовали само понятие «цифрового бизнеса». Приходится признать: даже среди специалистов нет пока четкого понимания, реализуются ли с его помощью принципиально новые бизнес-модели или просто переводятся существующие процессы на более высокий уровень автоматизации.

В качестве примера успешной цифровой трансформации Горчинская упомянула внедрение уже в течение нескольких лет технологий Больших Данных у крупного заказчика «Форса» в госсекторе. Там такие проекты не декларируются как отдельные инициативы по Большим Данным, а реализуются как постепенное обогащение существующих систем элементами продвинутой аналитики.

Компании, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса

Показатель успешной цифровизации бизнеса – скорость возврата инвестиций в передовые технологии, которая обеспечивает новый уровень конкурентоспособности, уверен Владимир Гревцев, директор по ИТ компании «Роснано»: «Вы начинаете работать так, что конкурентам вас уже не догнать». В «Роснано» движущей силой цифровых инициатив стремятся сделать рабочие группы, объединяющие специалистов разных профилей, но заинтересованных в достижении общей бизнес-цели. «Мы создаем своего рода “центры боли”: если у менеджера возникает острая потребность в решении той или иной задачи, это стимулирует коллективный поиск оптимальных рецептов, как “снять боль”», – пояснил Гревцев.

В банке «Открытие» переводом бизнеса на «цифровые рельсы» занимаются всерьез и хорошо видят все подводные камни этого процесса. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка, убежден: цифровой бизнес – это прежде всего новые рыночные модели для компании, а не достижение более высокого уровня внутренней эффективности за счет передовых технологических решений. «Digital – это подход к тому, как мы понимаем клиента, как с ним взаимодействуем, какие продукты для него делаем», – считает он. Переход к цифровому бизнесу – отложенная инвестиция, быстрого эффекта она не даст, и потому топ-менеджера компании действительно необходимо убеждать, что в перспективе такие вложения принесут ощутимую выгоду. Но, по мнению Благирева, рынок неизбежно станет цифровым в не столь уже отдаленном будущем, и компании сейчас по сути стоят перед выбором, работать или нет на таком рынке, поскольку, не определив для себя стратегии цифровой трансформации, рискуют вообще лишиться бизнеса.

Цифровая культура

Один из важнейших шагов в этом направлении – формирование цифровой культуры внутри компании, создание атмосферы, в которой необходимые для цифрового бизнеса инновации все-таки удается поставить на поток. «Необходим некий внутренний инкубатор изменений в корпоративной культуре, – отметил Благирев. – Нам удалось создать в банке несколько таких команд, но остаются департаменты, которые живут по строгим регламентам, и их очень трудно перевоспитать. Тем не менее, когда есть носители новой культуры, со временем перемены смогут охватить весь бизнес».

Догадченко подчеркнул, что цифровой бизнес несет серьезные изменения в способы взаимодействия не только с клиентами, но и с партнерами, а также в общении сотрудников между собой. А Славин обобщил: «Цифровой век стирает границы между понятиями “клиент”, “сотрудник”, “партнер”, “акционер”, поскольку технологии позволяют, например, вовлечь клиента в процессы, которые раньше были доступны только сотруднику».

По мнению Славина, суть цифровой трансформации заключается в том, что технологии берут на себя всю рутину, освобождая человека для интеллектуальной деятельности, которая не поддается формализации: «Главным в компании новой эры станет человек – не клиент, не партнер и не сотрудник. Smart company – это компания, состоящая из умных людей и работающая для умных людей вокруг».

Одним из самых необходимых инструментов для цифровой трансформации предприятий является аналитика, все больше и больше становящаяся аналитикой реального времени (real-time). Именно она должна стать главным компонентом «мудрого предприятия». Но что такое «умное» или «мудрое» предприятие, как скоро мы перейдем к экономике, основанной на знаниях, и насколько близко российские компании подошли к применению аналитики реального времени? Ответы на эти фундаментальные вопросы сейчас пытается сформулировать экспертное сообщество. Обсуждались они и на форуме Smart Company 2015, организованном издательством «Открытые системы».

ИТ-директор в экономике знаний

Основой индустриальной и постиндустриальной эпох является управление ресурсами и услугами. При переходе к информационному обществу на первый план выходят такие отрасли, как банковская, страховая, ИТ, индустрия развлечений, основу которых составляет управление информацией. На долю информационных отраслей в развитых странах уже приходится значительная часть производимой добавленной стоимости. Если же экстраполировать наметившиеся сегодня тенденции на ближайшие десятилетия, то можно увидеть, что существенный вклад в экономику будет вносить не только информационный сектор, но и отрасли, относящиеся к экономике знаний: наука и научные сервисы, образование, здравоохранение и социальное обеспечение.

Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при правительстве РФ: «Экономика будет производить главным образом не товары и услуги, и даже не информацию, а знания»

«Экономика будет производить главным образом не товары и услуги, и даже не информацию, а знания», – подчеркнул Борис Славин, научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при правительстве РФ.

Переход от управления информацией к управлению знаниями будет характерен и для корпоративных ИТ, и такая тенденция уже учтена в новом профессиональном стандарте менеджера по ИТ, описывающем уровни зрелости специалистов в этой области. Руководителю информационной службы, благополучно освоившему ERP, CRM и BI, предстоит добавить в свой арсенал навыки управления знаниями и инновациями, а коммуникации с топ-менеджерами дополнить общением с клиентами и партнерами.

По определению Славина, умным можно назвать предприятие, где автоматизированы все уровни менеджмента – от управления ресурсами до управления информацией, где умеют управлять накопленными знаниями и компетенциями сотрудников, организуют постоянное обучение, ведут исследовательскую работу и непрерывно создают инновации.

В эпоху «умного общества» бизнесу придется создавать технологические и организационные инновации, опережая текущие запросы их потребителей, учиться точно «измерять» ценность знаний, в том числе неявных (знаний, которые логически не оформляются, не вербализируются и не могут быть легко переданы другим).

«Чем больше мы автоматизируем процессов и структурируем данных, тем большее значение приобретают неавтоматизированные процессы и неструктурированные знания», – убежден Славин.

К мудрости – через концентрацию

Ринат Гимранов, начальник управления ИТ «Сургутнефтегаза»: «Будущее зависит от нас с вами, пришло время не усложнять, а упрощать свои информационные системы»

С концепцией «мудрого предприятия», в основе которого лежит новая парадигма корпоративных информационных систем «Предприятие реального времени в версии 2.0» (Real-time Enterpise 2.0), участников форума познакомил Ринат Гимранов, начальник управления ИТ компании «Сургутнефтегаз». По его словам, мудрость предприятия заключается в способности учиться на ошибках, предвидеть будущее и действовать в настоящем с учетом прогнозируемого будущего.

Основная проблема современных систем управления предприятием – невозможность быстро и умно реагировать на событие. Ситуационные центры позволяют снимать с датчиков данные в режиме онлайн, однако анализируются эти данные с существенной задержкой – некоторые дорогостоящие решения выдают полную картину происходящего с задержкой в час.

Как полагает Гимранов, в скором будущем эволюция неизбежно переведет корпоративные информационные системы из фазы развертывания и усложнения в фазу свертывания в структуру с меньшим числом компонент и упрощенным ИТ-ландшафтом. Для малого бизнеса этот путь может лежать через облака, а для крупного – через концентрацию ресурсов и единую СУБД. Импульс к свертыванию дает технология управления данными в оперативной памяти (in-memory), в принципе позволяющая говорить о возможности построения Real-time Enterpise 2.0.

Такое предприятие конкурирует на рынке за счет использования самой актуальной информации. Ее наличие позволяет минимизировать задержки в управлении, а также в исполнении всех без исключения бизнес-процессов. Однако на сегодняшний день структура крупного бизнеса и все его процессы выстроены в расчете на длительные задержки при получении информации и ее обработке, так что решиться на масштабную перестройку чрезвычайно трудно. Чтобы произошел cдвиг, должно быть достаточное число сторонников.

«Будущее зависит от нас с вами, пришло время не усложнять, а упрощать свои информационные системы», – с такими словами обратился Гимранов к участникам форума.

Инфографика: просто о сложном

Ярким примером цифровой трансформации бизнеса является визуализация – важнейший этап в процессе анализа данных, обеспечивающий представление результатов аналитических исследований в простой и понятной форме, что зачастую служит ключевым фактором для принятия решений.

Визуализация управленческой информации часто ассоциируется с линейными графиками и таблицами, но на самом деле это целая система передачи сложных идей, закономерностей и данных с помощью визуальных образов. Умение компании представлять аналитическую бизнес-информацию в доступном и понятном виде – залог принятия успешных управленческих решений, уверен Олег Финошин, директор по развитию InfoBigData.

А что может быть понятнее, чем интерактивная 3D-проекция основных характеристик бизнеса на экран компьютера или планшета? Визуальный образ привлекает внимание, прост для понимания, а сильная аргументация с помощью визуальной бизнес-аналитики ускоряет принятие обоснованного решения.

«Поколение Y, вступающее сейчас в активную трудовую жизнь, уже не мыслит себе общение и не воспринимает окружающий мир без компьютерных игр и интерактивных дистанционных коммуникаций», – отметил Финошин. Поэтому для привлечения внимания используются приемы геймификации: «несерьезные» иллюстрации, игровые миры и сценарии работы.

«Трехмерное графическое представление – инфографика – это универсальный язык общения и способ анализа данных, – заявил Финошин. – Наш подход состоит в том, чтобы предоставить руководителям, топ-менеджерам, акционерам и клиентам собственный ситуационный центр, “цифровую модель бизнеса”, где ответы на производственные вопросы и проблемы представлены абсолютно прозрачно и доступны для интерпретации».

Визуальное отображение огромного массива информации облегчает пользователю понимание сухих цифр и показателей и помогает быстро отвечать на вопросы руководства. Главным образом интерактивные 3D-отчеты используются для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности бизнеса, увеличение доходов и повышение уровня удовлетворенности потребителей. Инфографика поможет, например, объективно сравнить свою компанию с конкурентами или визуализировать финансовые проблемы на интеллектуальном складе.

Современные системы визуальной корпоративной отчетности должны уметь правильно ответить на любые вопросы собственников, руководителей и клиентов, используя имеющуюся информацию. «Картинка, которая автоматически генерируется на основе реальных показателей, – самый честный способ корпоративной коммуникации, – убежден Финошин. – Поставьте клиентскую версию корпоративной визуальной информационной системы подрядчикам, поставщикам и клиентам – и половина проблем во взаимоотношениях с ними разрешится сама собой».

Дифференцированный подход к задержкам

Многие российские компании не только подтверждают интерес к цифровой трансформации, но и предпринимают конкретные шаги по превращению в «умное предприятие», нацеливая свои аналитические системы на работу в режиме just-in-time – то есть аналитика и данные есть тогда, когда нужно принимать решение.

Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка «Открытие»: «Топ-менеджменту мы даем аналитический срез за весь рабочий день, остальные заинтересованные бизнес-пользователи отслеживают состояние “конвейера” по своим регионам почти в режиме онлайн»

Банк «Открытие» постепенно переходит на аналитические сервисы с использованием данных, приближенных к реальному времени. Алексей Благирев, директор по развитию систем аналитики и отчетности банка «Открытие», привел несколько примеров применения такой аналитики.

«Мы выводим общий счетчик по выдаче карт во всех банках, которые входят в банковскую группу “Открытие”. Сводный счетчик каждый сотрудник может увидеть на главном экране перед входом в офис, а также на внутреннем портале», – рассказал он.

Другой пример – сервис по расчету среднего времени вызова и обработки этапов в «кредитной фабрике».

Агрегированные данные по движению средств на счетах клиентов тоже учитываются во времени, близком к реальному. Это помогает выявить отделения, где сформировался аномальный дисбаланс притока и оттока денежных средств.

В конвейере по обслуживанию юридических лиц, желающих открыть расчетный счет, существует сервис, который позволяет оперативно получить срез (SnapShot) состояния всех заявок на открытие расчетных счетов, а также выявить нарушения внутренних нормативов эффективности.

Представители финансовой отрасли, вставшие на путь цифровой трансформации, задают планку для остальных российских компаний

«Менеджменту мы даем аналитический срез дважды в день, остальные заинтересованные бизнес-пользователи отслеживают состояние “конвейера” по своим регионам почти в режиме онлайн. Они видят, у кого больше отказов клиентам, у кого заявки подолгу зависают в обработке. Это позволяет оперативно скорректировать работу с заявками».

В целом аналитика real-time – это иной уровень зрелости работы с данными, и она пока не столь востребована в банковском секторе, полагает Благирев, потому что люди просто не успевают так быстро принимать решения.

К примеру, аналитический сервис показывает, что очереди заявок на кредит в обеденные часы «проваливаются», а потом резко восстанавливаются. В реальности может оказаться, что в обеденное время в отделениях скапливаются заявки, которые менеджеры просто не успели завести в систему, а ближе к вечеру менеджеры их заводят, поэтому может происходить скачок в очереди заявок. Выиграет ли бизнес, если менеджеры будут заводить заявки немедленно и если будет система, которая оперативно подскажет, что есть не заведенные в систему заявки? Ответ не так однозначен. Нужно исследовать процесс и оценивать резервы по повышению его эффективности.

Максим Пузырев, директор по маркетингу финансовой группы «БКС», полагает, что повысить эффективность действий маркетологов можно, лишь оперируя данными в реальном времени. В БКС аналитику активно применяют для борьбы с оттоком клиентов, обогащая имеющуюся информацию о клиентах данными веб-аналитики и социальных сетей. (Подробнее об этом проекте вы сможете прочитать в следующем номере «Директора информационной службы».)

«Получение данных в реальном времени и оперативный контакт с клиентом позволят значительно улучшить эффективность работы с клиентской базой, – отметил Пузырев. – При работе с оттоком дорога каждая секунда».

Таким образом, представители финансовой отрасли, вставшие на путь цифровой трансформации, задают планку для остальных российских компаний, вселяя уверенность в том, что стать «умным» или даже «мудрым» предприятием – вполне достижимая цель.

На форуме, помимо концептуальных докладов, отражающих важнейшие тенденции развития технологий и бизнеса, были представлены примеры практического воплощения этих технологий для решения конкретных задач, а также разнообразный инструментарий для «умного предприятия». Так, Microsoft представила прогнозную аналитику для банков на основе облачного сервиса машинного обучения Azure Machine Learning, Cisco – способы организации рабочего дня с помощью технологий видеоприсутствия, а FORS Media – платформу автоматизированного массового пополнения данных о клиентах на основе анализа социальных сетей.

Если бы производительность труда 90% работоспособного населения Земли внезапно снизилась по причине тяжелого заболевания, был бы объявлен мировой кризис.

Но во многих организациях подобная «эффективность» труда является нормой.

Согласно недавнему отчету Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу в степени, которую можно охарактеризовать словами «энтузиазм, заинтересованность и настрой на активную деятельность». Оставшиеся 87% работников либо безразличны, либо отлынивают, либо «подспудно враждебны по отношению к организации».

Учитывая очевидную связь вовлеченности и продуктивности, подобная статистика не может не пугать. Решить проблему все чаще пытаются путем внедрения игрофикации.

Игрофикация – это не превращение всего рабочего процесса в игру, как можно подумать. Скорее это использование игровых принципов в неигровых сценариях для решения какой-либо задачи или мотивации участников. «Игрофикация подразумевает создание системы стимулов, направленных на то, чтобы побудить сотрудников придерживаться желательной линии поведения», – поясняет Джанаки Кумар, глава подразделения SAP Strategic Design Services, один из авторов книги «Gamification at Work: Designing Engaging Business Software», посвященной построению бизнес-приложений по принципам игрофикации.

Метод начали активно применять около пяти лет назад, но с недавнего времени поднялась новая волна его популярности. По прогнозу аналитиков TechNavio, мировой рынок средств игрофикации в ближайшие несколько лет будет в среднем увеличиваться ежегодно почти на 70%. Столь высокие темпы обусловлены в числе прочего выходом на работу «цифровых аборигенов» – поколения, имеющего доступ к цифровым технологиям с раннего детства. Такие работники больше готовы идти на риск и сильнее нуждаются в откликах, чем предыдущие поколения. Игрофикация во многом помогает удовлетворению этих потребностей.

Освоению игрофикации способствует развитие систем Больших Данных, социальных сетей и корпоративной мобильности.

«Большие Данные – двигатель игрофикации, – подчеркивает Кумар. – Анализируя информацию о пользователях, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов».

Рейтинги передовиков, традиционно используемые для мотивации торговых агентов, теперь применяются гораздо шире. Появились многочисленные мобильные приложения, переносящие игровые методы на CRM-платформу Salesforce. К примеру, одно из них, Badgeville for Salesforce, превращает процесс продаж в серию «миссий». Пользователи зарабатывают значки и баллы, а аналитические инструменты выдают статистику по отдельным сотрудникам и общей динамике.

В 2013 году в SAP ввели в действие игровой модуль, чтобы повысить активность на онлайн-ресурсах пользовательского сообщества SAP Community Network. Он позволяет создавать «миссии» для отслеживания активности, которую желательно простимулировать, присваивать баллы и отмечать лучших в таблице экспертов. В числе результатов внедрения нового модуля – рост активности на 400% и повышение объема пользовательских отликов на 96%.

Анализируя информацию, получаемую из социальных сетей и с мобильных устройств, можно влиять на поведение работников при помощи игровых принципов Источник: Incent Games

По сути, игрофикация – это обращение к природе людей и поиск действенных стимулов, побуждающих к необходимым для компании действиям, будь то увеличение продаж товара или выбор предпочтительного поставщика при закупках.

«От аграрной эпохи мы перешли к индустриальной, затем – к информационной, а сейчас наступила эпоха концептуальная, – объясняет Кумар. – Мы измеряем продуктивность не объемом произведенного зерна или числом заполненных бланков, а количеством новых идей. Поэтому вовлеченность сотрудников в миссию компании имеет первостепенное значение».

Действиями большинства людей руководят четыре основных побуждающих фактора, уверен Стив Симс, директор по проектированию Badgeville. Для некоторых работников, к примеру, стимулом является жажда успеха – они непрерывно соревнуются друг с другом. Для таких хороши таблицы лидеров, подстегивающие азарт. Другим необходимо чувство причастности, для третьих самый сильный стимул – возможность продемонстрировать свои интеллектуальные способности (Stack Overflow, сайт вопросов и ответов для программистов, – яркий пример того, насколько сильным мотиватором для некоторых может быть признание их заслуг в качестве экспертов). Есть также те, кому необходимо ощущение структуры, избавление от неуверенности, – таким может быть достаточно наглядного индикатора, показывающего степень продвижения к цели.

Разумеется, стимулы, используемые в игрофикации, должны иметь реальную ценность в глазах участников, чтобы избежать эффекта «брокколи в шоколаде» – ощущения неудачной попытки замаскировать под игру нечто скучное, указывает Симс.

«Я не могу заставить вас делать то, что вы не хотите, но я могу попробовать добиться цели, дав то, что вам интересно, так мы оба окажемся в выигрыше», – добавляет он.

Возможно, одно из лучших применений игрофикации состоит в том, чтобы заставить сотрудников пользоваться программными решениями, в которые вложила деньги компания.

«Игрофикация позволяет во многом улучшить корпоративное ПО, но я бы выделил возможность заинтересовать работников самими приложениями», – подчеркнул Симс. По его сведениям, нередко доля сотрудников, пользующихся корпоративным ПО, не превышает 50%, но игрофикация при выборе верных стимулов позволяет значительно улучшить ситуацию.

Эффективные механизмы игрофикации – движущаяся мишень. Меняться могут не только приоритеты компании, но и факторы, мотивирующие сотрудников. «Необходимо следить за показателями и действиями служащих, постоянно адаптируя игрофикационные инициативы», – указывает Кумар.

По ее мнению, поскольку игрофикация становится неотъемлемой частью архитектуры ПО, через несколько лет сам термин выйдет из употребления: «Сегодня мы оцениваем программную систему по тому, насколько рационально и эффективно с ее помощью пользователь может выполнять задачу и насколько он доволен результатом. В будущем в первую очередь будет рассматриваться, настроен ли пользователь выполнить задачу и то, каким образом можно побудить его к этому. А это и есть суть игрофикации».

– Katherine Noyes.Can gamification solve enterprises’ engagement problem? IDG News Service. 04/27/2015

Краудсорсинг идей – привлечение «коллективного разума» для генерации предложений по решению разнообразных задач – в эпоху Интернета завоевывает все большую популярность. Компании могут обратиться к широкому сообществу клиентов, существующих и потенциальных, и получить вполне жизнеспособные советы по совершенствованию продуктов и услуг или даже созданию чего-то совершенно нового. В Сети можно найти немало примеров – Lego, Unilever, Procter&Gamble, Starbucks, Сбербанк и многие другие открываются «толпе», чтобы получить от онлайн-аудитории по-настоящему прорывные идеи, которые, возможно, никогда бы не родились в жестких рамках корпоративной иерархии.

Впрочем, ничто не мешает использовать такую модель для привлечения идей своих сотрудников. Внутрикорпоративный краудсорсинг помогает раскрыть интеллектуальный потенциал персонала и стимулировать заинтересованность коллег в развитии компании в целом, а не только своего узкого функционального направления.

«Промсвязьбанк», один из ведущих российских частных банков, начинал осваивать краудсорсинг идей именно с модели для «внутреннего пользования». В банке несколько лет практиковали этот подход в качестве источника предложений по улучшению продуктов и услуг и оптимизации бизнес-процессов. Система работы с идеями эволюционировала от переписки по электронной почте к внедрению специальной программной платформы для сбора, систематизации и оценки предложений сотрудников и их подготовки к претворению в жизнь.

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов

Накопленный опыт показал, что краудсорсинг идей является вполне действенным механизмом, позволяя добиваться реального улучшения финансовых результатов. Однако в банке пришли к выводу, что предложения, которые удается получить с помощью внутреннего краудсорсинга, неизбежно ограничены профессиональными навыками и интересами сотрудников. За бортом оставался огромный спектр идей, которые могли бы предложить клиенты банка и все те, кому интересно сотрудничество с ним.

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Сергей Хованов, главный менеджер по инновациям отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка», рассказывает, что поначалу внешний краудсорсинг пытались реализовать путем стандартных опросов клиентов, обращавшихся в контакт-центр банка, и форм обратной связи на сайте. Обрабатывались также письма, поступающие на электронную почту, и сообщения в социальных сетях. Сотрудники банка работали с этими источниками информации, не прибегая ни к каким инструментам автоматизации, поэтому качественно классифицировать обращения и извлечь из них ценные для банка предложения чаще всего было очень сложно.

Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов «Промсвязьбанка»

Однако не только это стало основным препятствием к получению конструктивных идей. Выбранные способы контакта с внешней аудиторией задействовали в основном людей, обращавшихся к банку с теми или иными претензиями. «Очень сложно выделить позитивные предложения в канале, по которому идут преимущественно негативные отклики на работу банка, – отмечает Константин Лось, начальник отдела развития дистанционных каналов “Промсвязьбанка”. – И точно так же сотрудникам банка, привыкшим реагировать на претензии, скорее всего, будет непросто оценить, насколько то или иное предложение клиента может быть полезно для развития бизнеса».

Необходима была отдельная площадка, ориентированная на привлечение конструктивных предложений извне. В начале 2014 года заработал портал «Промсвязьбанка» для внешнего краудсорсинга идей, реализованный на платформе западного вендора. Однако довольно быстро стало понятно, что это решение и его поставщик недостаточно гибки, чтобы дать возможность осуществить все необходимые банку настройки и изменения, отражающие особенности работы с российскими клиентами. Проанализировав рынок, в банке решили обратиться к российскому разработчику систем управления инновационным процессом – компании «ТЕКОРА». Осенью 2014-го с помощью созданного разработчиком решения, развернутого на базе облачных технологий Microsoft Azure, был реализован пилотный проект – открытый конкурс на разработку мобильного приложения для клиентов малого и среднего бизнеса.

Платформа для успешного краудсорсинга

В конце 2014 года в течение месяца все желающие могли разместить на портале конкурса дизайн-концепты мобильного приложения. По условиям конкурса его участники должны были представить на рассмотрение экспертов «Промсвязьбанка» детальное описание функциональности и прототипы основных экранов приложения. Победителя ждали приз в 150 тыс. руб. и возможность в дальнейшем заключить с банком контракт на разработку.

В качестве базы автоматизации краудсорсингового проекта была взята система сбора и обработки предложений по совершенствованию и развитию бизнеса – «Информационный инкубатор инновационных идей» («4И») – компании «ТЕКОРА». В основе системы лежит технология активизации и использования интеллектуального потенциала сотрудников организаций, разработанная специалистами компании «ТЕКОРА» и учитывающая особенности ведения бизнеса российскими предприятиями (решение внедрено у более чем двадцати заказчиков из разных отраслей).

Опыт проведения конкурса показал, что механизмы, которые используются для организации внутрикорпоративного краудсорсинга, могут быть с успехом применены для консолидации и экспертной оценки внешних инновационных предложений. С помощью «4И» удалось создать удобную для всех категорий пользователей – и участников, и организаторов – среду для работы с идеями.

«Мы стремились сделать так, чтобы люди быстро, не тратя время на изучение сложного интерфейса, разобрались, чего от них хотят, что они могут дать и что получат взамен, а затем делали осознанный выбор – интересно или нет, участвую или игнорирую эту инициативу», – рассказывает Константин Лось. На портале конкурса участники могли публиковать и продвигать свои предложения в открытом и анонимном режимах, отслеживать историю рассмотрения заявки, вместе с другими конкурсантами коллективно обсуждать и оценивать идеи, в том числе инициировать дискуссии в социальных сетях (Facebook, «ВКонтакте»), сравнивать свои предложения с другими, поданными на конкурс.

А организаторы получили в свое распоряжение удобные инструменты, чтобы отслеживать динамику подачи заявок, отбирать интересные предложения и привлекать экспертов для их оценки. Эксперты (специалисты блока «средний и малый бизнес» «Промсвязьбанка») непосредственно в системе изучали конкурсные заявки и выносили заключение.

Важную роль в проведении конкурса сыграла не только эффективная система автоматизации, но и то, по какой модели она предоставлялась пользователям. Сергей Хованов рассказывает, что банку надо было решить непростую задачу – в сжатые сроки запустить платформу краудсорсингового проекта и обеспечить ее стабильную и надежную работу, чтобы взаимодействие с порталом не разочаровало участников конкурса. Для этого решено было обратиться к облачной модели. В «Промсвязьбанке» положились на рекомендации компании «ТЕКОРА» по выбору платформы – специалисты компании предложили развернуть систему «4И» в виртуальной инфраструктуре на базе технологий Azure Pack своего партнера, компании Microsoft. Такие облачные среды в России в рамках инициативы Microsoft Cloud OS Network предоставляют несколько компаний, в том числе «Ростелеком», «Крок», Softline, «Электронная Москва» и др. Для проекта «Промсвязьбанка» было выбрано облако Softline.

Благодаря использованию облачной модели удалось очень быстро ввести систему в действие. Специалисты банка могли заниматься деталями организации конкурса, продумывая до мелочей процесс привлечения талантливых генераторов идей, поскольку были полностью освобождены от рутинных операций по закупке лицензий и поддержке инфраструктуры, которые потребовались бы в случае локального развертывания системы.

Облачная платформа обеспечила надежность конкурсной среды. «Никто из участников за этот месяц ни разу не столкнулся с сообщением “error 404” на портале, и это при том, что система выдерживала очень большой наплыв посетителей, – рассказывает Сергей Хованов. – К тому же пользователи постоянно загружали тяжелые файлы различного формата, поскольку, как правило, проекты иллюстрировались полноразмерной графикой. Такие файлы, независимо от их размера, были круглосуточно доступны участникам и экспертам для просмотра и анализа». В этом, безусловно, также большая заслуга облачной платформы, способной масштабировать предоставляемые мощности и емкости хранения в зависимости от запросов развернутого решения.

У облака был и еще один важный плюс. «Облачное решение – наиболее простой и логичный вариант для организации взаимодействия банка с внешним миром», – считает Константин Лось. Через конкурсный портал банк общался с внешними пользователями, что создавало определенные риски для безопасности банковской ИТ-инфраструктуры. Однако облачные технологии Microsoft гарантировали защиту от потенциальных угроз. Кроме того, в облаке конкурс был доступен круглосуточно, а это немаловажно как для участников конкурса – разработчиков, привыкших работать над своими проектами по вечерам и в выходные, так и для экспертов, которые часто изучали конкурсные заявки в свободное от основной работы время.

Лучший мобильный банк и другие идеи

вязьбанке» высоко оценивают результаты конкурса. Организаторы тщательно продумали кампанию по его продвижению на целевых интернет-ресурсах, чтобы привлечь действительно компетентных в сфере дизайна и разработки специалистов, и это дало эффект. На конкурс зарегистрировались более 600 участников, было предложено почти 100 идей дизайна мобильного приложения, и большинство поступивших заявок отличались высоким качеством проработки. Дизайн-концепт, ставший победителем конкурса, включен в качестве одного из приоритетных в пул проектов для малого и среднего бизнеса департамента развития электронного бизнеса.

Но в банке видят большой потенциал и в предложениях других участников. «Результаты конкурса – ценная копилка идей, – отмечает Константин Лось. – Мы тщательно проанализировали все предложения и готовы учитывать актуальные идеи в работе по обновлению мобильного банка для клиентов малого и среднего бизнеса, для чего намерены в будущем привлечь их авторов к совместным проектам».

Кроме того, конкурс помог заявить о себе самым разным категориям разработчиков, в том числе из других стран (участниками были команды из Латвии и Белоруссии), а банк смог сформировать сообщество, чье мнение будет учитываться в последующих проектах и инициативах.

«Мы планируем активно развивать краудсорсинг идей не только как инструмент решения небольших прикладных задач, но и для поиска ответов на важные вопросы глобального развития бизнеса», – отмечает Константин Лось. В банке рассчитывают на значительное увеличение масштабов краудсорсинговых инициатив и на привлечение большего числа участников. Однако любой такой проект потребует быстрого старта. Поэтому приоритетной будет облачная реализация платформы управления инновациями, способная гарантировать проекту любых размеров необходимые мощности и оперативный запуск без привлечения внутренних ресурсов банка.