Цифровая трансформация

1. Сосредоточьтесь на главном и не отвлекайтесь

Инновации, технологии, стимулирование потребительского интереса и облако – все это отвлекающие факторы, основные же принципы ИТ не изменились. Работая сегодня плотником, вы делаете в принципе все то же, что и Ной во времена, когда строил свой ковчег. Инструменты меняются, а основополагающие принципы – нет. От ИТ-директора требуется внедрять работающие решения в интересах бизнеса, а не демонстрировать свое техническое мастерство.

2. Сопротивляйтесь идеальному решению

Необходимо уяснить, что вы никогда не сможете автоматизировать все на 100%, и к этому не надо стремиться, даже если к вам обращаются с такими просьбами.

К примеру, автоматизация процедуры обмена информацией между двумя системами может обойтись в круглую сумму. Но ведь гораздо проще найти сотрудника, который будет осуществлять обмен данными вручную, затрачивая на это полчаса в неделю. Зачем тратить сотни тысяч долларов на автоматизацию, если за сумму в разы меньшую все то же самое будет делать человек? Возможность автоматизировать те или иные функции еще не означает, что ее непременно нужно воплотить в жизнь.

Инновации нельзя рассматривать сами по себе. В какой-то компании замена унаследованной системы и расширение присутствия в Интернете будут инновационными, а в другой компании, располагающей более свежей системой, – нет. Для тех, кто ходит босиком, любая пара обуви станет инновацией.

3. Обеспечьте общее понимание

Сегодня нельзя быть успешным в ИТ, не понимая бизнес-процессов, для автоматизации которых нужны соответствующие ИТ-функции. Но одного только понимания бизнеса еще недостаточно. Будущие ИТ-лидеры зачастую упускают из виду необходимость критической оценки этого понимания.

Независимо от того, идет ли речь о гибкой разработке или о более жестких требованиях, необходимо выработать общее понимание проблем бизнеса и предлагаемых технических решений со своими коллегами из основных подразделений. В истории развития ИТ принятие неверных решений объяснялось чаще всего непониманием проблемы в контексте бизнеса.

4. Не переусердствуйте с управлением

Крупные организации тратят массу времени и других ресурсов на формирование различных комитетов и прочих управленческих структур. Но небольшим организациям такие структуры ни к чему.

Управление имеет важное значение, но иногда (если, например, в компании работают 200 человек) вполне достаточно того, чтобы генеральный директор и ИТ-руководитель пришли к согласию. Управление должно гарантировать проведение высшим руководством общей линии, а стратегия – демонстрировать, каким образом компания собирается извлекать из ИТ максимум выгоды. При организации управления не надо доводить все до абсурда.

5. Доверие – всему голова

Демонстрируя готовность выслушать, понимая проблемы, зная, как их решить, и воплощая выработанную стратегию в жизнь, вы формируете новый уровень доверия. Выстраивая карьеру ИТ-директора, старайтесь добиться доверия и сохранить его во всех аспектах своей деятельности.

ИТ-руководителям имеет смысл спросить себя: кто из окружающих меня сослуживцев мог бы сказать, что доверяет мне? Если вы не можете назвать ни одного имени, возникает вопрос, правильно ли вы себя ведете. Если же вам доверяют лишь несколько человек, нужно работать над расширением этого круга и побуждать доверяющих вам коллег выступать в роли ваших защитников.

6. Пусть ваше видение станет достоянием всей команды

Чтобы достичь результатов, ИТ-директору нужны четкое видение, стратегия и план действий. Этого вполне достаточно для создания успешного продукта, но маловато для самостоятельности и автономности внутри команды. Предложите всем членам команды вносить свои дополнения, поскольку в процессе обсуждения у всей команды формируется четкое видение перспектив, а в процессе разработки и реализации воспитывается чувство командной гордости.

7. Разберитесь в себе

Хорошенько подумайте, действительно ли вы хотите выбрать эту профессию. Часто бывало так, что люди получали ИТ-дипломы, думая, что хотят стать ИТ-директором. На самом же деле они просто увлекались технологиями.

С приходом облаков ИТ стали в большей по сравнению с традиционной разработкой программного обеспечения степени ориентироваться на формирование взаимоотношений, выстраивание команд и выработку стратегии. Нельзя стать программистом, ограничиваясь только приемкой исходных спецификаций и отправкой назад полученных результатов. Профессионалы в ИТ-сфере должны понимать взаимосвязь технологий, людей и процессов. Сегодня быть ИТ-директором – это уже совершенно другая работа.

- Martha Heller. 7 tips for future CIOs. CIO. Aug 17, 2016 — Martha Heller. 7 tips for future CIOs. CIO. Aug 17, 2016

Особенностью ИТ-проектов по регуляторной отчетности финансовых организаций является то, что разработчикам приходится буквально наперегонки соревноваться с Банком России в оперативности вносимых изменений. С этой задачей успешно справился «Почта Банк», созданный финансовой группой ВТБ и ФГУП «Почта России» на базе «Лето Банка» (дочерний банк ВТБ24). В настоящее время банк активно расширяется и меняет бизнес-модель. Это находит отражение и в ИТ-стратегии «Почта Банка». Она, в частности, подразумевает активное использование аутсорсинга второстепенных компетенций с сохранением за банком контроля ключевых процессов и мониторинга SLA. В связи со значительным ростом числа операций, подлежащих учету, банк заменил систему подготовки регуляторной отчетности собственной разработки промышленным решением компании R-Style Softlab (Банковская отчетность на автомате). О текущих приоритетах ИТ-стратегии «Почта Банка» рассказывает его ИТ-директор Сергей Чиков.

- Какие ключевые изменения произошли в ИТ-стратегии «Лето Банка» в ходе его преобразования в «Почта Банк»?

Да, процесс трансформации банка-монолайнера, которым являлся «Лето Банк», в универсальный банк с большой распределенной сетью не мог не коснуться нашего подразделения. Перед ИТ-департаментом была поставлена глобальная цель – адаптировать имеющуюся ИТ-платформу под возможность работы в инфраструктуре отделений «Почты России». Мы выделили основные задачи.

Во-первых, в связи со значительным увеличением точек банка, в которых открываются вклады, сберегательные счета, оформляются кредитные и расчетные карты, реализуются другие продукты, необходимо обеспечить новый уровень стабильности работы систем. Поэтому были изменены SLA. Они были ужесточены. SLA с бизнес-заказчиками, в первую очередь с региональной сетью и Службой операционной поддержки бизнеса.

Во-вторых, необходимо масштабировать инфраструктуру ИТ, чтобы она соответствовала более высокому уровню нагрузки. В ближайшие несколько лет количество клиентов возрастет в разы. К концу этого года мы планируем привлечь в общей сложности до 3 млн граждан. Пропорционально росту клиентской базы возрастает количество операций у сотрудников. С начала 2016 года этот показатель уже удвоился, а кое-где и утроился. И конечно же, мы меняем подходы к организации процесса разработки для улучшения показателей time2market при выводе на рынок новых продуктов и услуг.

- Какую роль в ИТ-стратегии «Почта Банка» играют облачные технологии?

Концептуально в своей деятельности мы используем две вещи – аутсорсинг и облачные технологии. Что касается первого, то мы стараемся не инвестировать в расширение собственной инфраструктуры, а потреблять ИТ как сервис. Это относится и к вычислительным мощностям, и к телекоммуникациям.

Теперь – об облачных технологиях. Не так давно мы пилотировали проект по созданию облачного контакт-центра, позволяющего совершать исходящие и принимать входящие звонки при наличии интернет-доступа. Технология позволяет вести запись разговоров для последующей речевой аналитики и оценки качества оказания клиентского сервиса.

Первое, на чем мы решили обкатать данное решение, – это верификация контактных данных клиентов и сопутствующей информации. Как это происходит? После оформления заявки на кредит сотрудник «Почта Банка» звонит по указанным контактным данным, используя в диалоге специальный скрипт с вопросами и вариантами ответов. Затем система принятия решений автоматически их анализирует и, в зависимости от результата верификации, выносит решение по заявке. По итогам пилота мы сравнили кредитные риски по тем заявкам, которые верифицировались в процессе оформления, и тем, которые не верифицировались. И пришли к выводу, что эффективность данного облачного сервиса очень высока, в связи с чем приняли решение о его дальнейшем масштабировании.

Во всех клиентских центрах «Почта Банка» и центрах продаж на территории торговых центров сервис теперь используется для автоматизированной верификации.

Облачный контакт-центр со схемой оплаты pay-per-use лишен многих недостатков централизованных площадок контакт-центров: его обслуживание дешевле, управление легче, он маневренен в ситуации изменения нагрузки, ведь известно, что спрос на многие банковские сервисы носит сезонный характер.

- Правильно ли утверждать, что методология Agile является одной из ключевых составляющих ИТ-стратегии «Почта Банка»?

Да, безусловно. Это как раз относится к вопросу изменения подходов к организации процесса разработки, о чем я упомянул, отвечая на первый вопрос. В начале лета мы дали старт работам по переходу на гибкие методологии ведения проектов. Были созданы две пилотные скрам-команды, для которых определены реальные проекты из текущего плана на 2016 год. Была запущена программа вовлечения с компанией ScrumTrek, внедрена практика регулярных стендап-митингов и ведения проектной канбан-доски. По результатам пилота до конца года мы планируем сформировать дорожную карту перехода на agile/scrum.

Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов Возраст: 45 лет Послужной список: 2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ 2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ 2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора 1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам Образование: 1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники» 1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.

В первую очередь – проверенное

«Интернет вещей развивается в двух основных направлениях. Первое ориентируется на конечного потребителя, образно его можно обозначить как нашествие “умных” утюгов и чайников, управляемых из любой точки мира. Второе – Интернет вещей на рынке В2В. Его возможностей для бизнеса конечный потребитель может даже не заметить, зато эффект от внедрения хорошо видят собственник бизнеса и финансовая служба», – подчеркивает Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс», специализирующегося на ведении нетопливных бизнесов автозаправочных сетей и обладающего центром удаленного мониторинга технологического оборудования. Например, кофемашину, подключенную к системе мониторинга, пользователь на глаз определить не может, да ему это и не нужно. Подводную же часть этого «айсберга» составляют несколько ИТ-решений – системы, обеспечивающие мониторинг, автозаказ и автоматический мерчандайзинг.

Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс»: «Кофемашину, подключенную к системе мониторинга, пользователь на глаз определить не может, да ему это и не надо. Подводную же часть айсберга составляют несколько ИТ-решений – системы, обеспечивающие мониторинг, автозаказ и автоматический мерчандайзинг»

«Бесконтактные формы оплаты товара, кассы самообслуживания в супермаркетах уже стали неотъемлемой частью любого современного магазина», – отмечает Сергей Цыценко, исполнительный директор компании «РСТ-Инвент». Более того, ведущие российские банки уже прогнозируют вывод из оборота наличных денег и привычных пластиковых карт – все банковские операции можно будет осуществить с помощью мобильного телефона. Ведущие интернет-ретейлеры и службы доставки товаров повсеместно устанавливают постаматы для выдачи заказов своим клиентам без участия человека.

Отдельным направлением в развитии данных технологий является государственное регулирование торговли определенными группами товаров. Судя по тенденциям и заявлениям первых лиц государства, технологии RFID и другие способы идентификации в скором времени станут повсеместными в розничной торговле. Главным образом это обусловлено введением системы маркировки определенных групп товаров.

«Важную роль играют различные сенсоры, позволяющие собирать все больше информации о клиенте. Современные видеокамеры наблюдения могут не только защитить магазин от краж, но и определить настроение клиента по его цвету лица», – говорит Дмитрий Ларин, руководитель направления ретейл-аналитики SAS в России и СНГ. А сетевые технологии должны передавать огромный поток информации от сенсоров до центров обработки данных. И пожалуй, самое важное – это аналитика в реальном времени, которая позволит превратить поток данных в ценную для ретейлера информацию.

«Первым делом будут внедряться уже работающие технологии», – уверен Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс». Например, маркировка товаров пассивными RFID-метками, которые уже сейчас стоят в районе 4 руб. за штуку. Для магазинов одежды банальный RFID-считыватель, установленный на проходе в примерочные, может дать полную картину того, что люди примеряют, но не покупают. Сравнение данных примерочных с данными кассы и корректировка цен могут принести мгновенный эффект.

Между эффектом и эффективностью

Для компаний сейчас актуально внедрение технологий, которые дают немедленный измеримый доказанный эффект. В ситуации продолжающегося затяжного кризиса, когда спрос не растет, очень важно сокращать издержки без ущерба для сервиса.

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс»: «Интернет вещей обещает возможность заглянуть в голову покупателя»

«Во все времена минимизация затрат была самой актуальной задачей для любого предприятия. Практика показывает, что компании все активнее стремятся сократить промежуточные звенья между продавцом и покупателем», – констатирует Цыценко. Это достигается, например, посредством мобильных приложений и интернет-сервисов: одно нажатие кнопки – и нужный товар уже едет к потребителю, а тот имеет возможность отслеживать его перемещение. В этом отношении зарубежные компании шагнули далеко вперед – достаточно взглянуть на Amazon и их Dash Button. Минимизация числа бизнес-процессов и их ускорение – основной путь, ведущий к сокращению издержек предприятия.

Ларин согласен, что в первую очередь Интернет вещей будет развиваться в цепочках поставок, где при помощи телематических сенсоров можно оптимизировать транспортные и логистические затраты. Однако не менее важны и технологии «умного» магазина, которые позволяют отслеживать клиента как вне магазина, чтобы завлечь его, так и внутри, чтобы оптимизировать выкладку товара, обеспечить своевременное пополнение полок, количество персонала в магазине и многое другое. Третьим направлением развития Интернета вещей в ретейле является персонализация клиентского опыта – возможность использовать доступные данные, чтобы предложить клиенту индивидуальный сервис. Так, «умная» примерочная может рекомендовать покупателю схожий по стилю и размеру товар.

По мнению Кузьмина, в ретейле будут развиваться системы, повышающие эффективность работы выездных сотрудников, контроля выкладки товаров и промоактивности. На сегодняшний день мерчандайзинг дорог и малоэффективен для поставщиков торговых сетей, обязанных предоставлять ретейлерам подобные услуги, и физически трудновыполним, поскольку от сотрудников требуется писать огромное количество отчетов о проделанной работе.

«Недовольны обе стороны процесса: сотрудники мало зарабатывают, заполняют море отчетов и, давайте говорить честно, приучаются к фальсификации. Работодатель видит, что процесс слабо контролируется, но не имеет реальных инструментов для изменения ситуации», – говорит Кузьмин. Выходом может стать лишь автоматизация всех стадий процесса, называемого мерчандайзингом. Главная цель подобной автоматизации – объективный и постоянный контроль за действиями каждого участника этого бизнес-процесса.

В общепите же будут востребованы системы телеметрии, которые делают прозрачными действия линейного персонала и сервисных организаций. По данным «РусХолтс», 80% холодильного оборудования не обеспечивает нужной температуры хранения товаров, а 70% печей работает с отклонениями от заявленных параметров.

Антон Титов, руководитель лаборатории «Интеллект Вещей»: «При обсуждении проблем в любой отрасти Интернета вещей всегда заходит речь о стандартах. Это детская болезнь любой новой технологии»

«Если попробовать описать общий запрос к технологиям Интернета вещей со стороны розничной сферы, то это простота, прозрачность и удобство инструментов интернет-маркетинга в офлайне», – отмечает Антон Титов, руководитель лаборатории «Интеллект Вещей». Какой представитель ретейла не мечтал бы о Google Analytics только для посетителей своего магазина? Тогда намного проще можно было бы пользоваться ситуационным маркетингом – например, на входе в магазин человеку выдавать персонализированные предложения на основе его предыдущей истории покупок. Или выполнять выкладку и формировать цены с учетом не только тех или иных праздников, но и, к примеру, крупного футбольного матча. Конечно, это можно делать и сейчас, но подходящих решений очень мало. Крупные сети имеют аналитические отделы, в которых сотрудники вручную ищут такого рода корреляции. Однако решения Интернета вещей позволят существенно снизить стоимость таких инсайтов.

«Отдельно стоит отметить решения по навигации внутри больших сетевых магазинов и по расчету оптимального маршрута с учетом списка покупок», – продолжает Титов. Для пользователя это было бы крайне удобно – не надо плутать среди лабиринтов полок. С точки зрения розницы, на первый взгляд, навигация может увести покупателя в сторону от потенциальных незапланированных покупок. Но, имея историю пользователя и список покупок, можно таргетированными рекомендациями даже увеличить продажи, при этом существенно повысив качество пользовательского опыта.

Проблема – в головах

Общая потребность торговых компаний в «умных» технологиях, позволяющих повысить эффективность операций, есть. Так в чем же основная загвоздка, мешающая внедрению технологий Интернета вещей?

Проблема, как всегда, в человеческом факторе и системе принятия решений. На уровне топ-менеджмента торговых сетей нет понимания необходимости инвестиций в «умные» заправки, парковки, кафе и выполнения всего комплекса действий, требуемых техническими и эксплуатационными регламентами. «Часто инвестиции в ИТ останавливаются на определенном этапе, еще до появления эффекта. Паровоз есть, а рельсы проложим потом, когда эффект увидим», – иронизирует Кузьмин.

На уровне же среднего менеджмента есть сопротивление любым новшествам, которые делают его работу прозрачной. Ни один среднестатистический директор по сервису не захочет внедрить удаленный мониторинг кофемашин и другого технологического оборудования – ведь тогда его служебные промахи (простои машин, поломки и т. п.) станут известны не только ему, но и вышестоящему руководству.

Александр Осипов, руководитель отдела маркетинга группы компаний «Пилот»: «Существующие технологии уже адекватны, готовы к внедрению и могут приносить пользу бизнесу, но вот российские ретейлеры к такому шагу психологически пока не готовы»

«Существующие технологии уже адекватны, готовы к внедрению и могут приносить пользу бизнесу, а вот российские ретейлеры к этому шагу психологически пока не готовы», – согласен Александр Осипов, руководитель отдела маркетинга группы компаний «Пилот». Главная проблема Интернета вещей заключается в том, что для России он остается такой же абстрактной вещью, как и Большие Данные. Иными словами, все об этих технологиях слышали, но никто толком не понимает, как их применять в жизни. А поскольку конкуренции на этом рынке нет, то цена внедрения велика. «Именно поэтому ближайшие три-пять лет российскому сетевому ретейлу не грозит массовая революция», – продолжает Осипов. Максимум, появятся первые ласточки и пилотные проекты, направленные, скорее, на продвижение технологий.

«Когда потек холодильник, из этого не делают катастрофы: все понимают, что миллионы холодильников как-то работают и, видимо, проблема не в технологии. Но если это что-то новое, то любая проблема на пилотном проекте часто ставит крест на планах по развертыванию», – проводит аналогию Баженов. Любые технические проблемы и огрехи новых технологий доходят до руководства и воспринимаются им крайне остро. В отсутствие доступных, просчитанных и эффективных прецедентов внедрения доказать менеджменту компаний необходимость масштабного проекта очень сложно.

«При разговоре о проблемах в любой отрасли Интернета вещей всегда упоминаются стандарты. Это детская болезнь любой новой технологии», – напоминает Титов. В ретейле тоже нет установившихся лидеров, хотя в области маячков (beacon) есть какой-никакой паритет между Apple iBeacon и Google Eddystone. Если же отойти от технических проблем к организационным, стоит отметить низкую готовность ИТ-инфраструктуры к таким решениям. Сейчас почти всегда идет подгонка решений к CRM- и ERP-системам. Мы все знаем, какова стоимость поддержки таких систем, а в особенности – интеграции в них сторонних решений.

В итоге все упирается в экономическую оправданность проекта. Как отмечает Цыценко, складывается неприглядная картина: о преимуществах внедрения решений Интернета вещей российские ретейлеры пока знают немного, поэтому их пугают высокая стоимость внедрения и непросто исчисляемая выгода. Кроме того, подобные системы требуют наращивания ИТ-инфраструктуры и дополнительных мер по ее поддержке.

Помочь может то, что западные компании в результате экспансии на российский рынок вносят инновации и в отечественный ретейл. Со временем российские игроки будут вынуждены следовать появившимся тенденциям.

«Основная проблема заключается в умении и возможности извлекать ценную информацию из той лавины данных, которая появится после внедрения технологий Интернета вещей», – уверен Ларин. Чтобы научиться извлекать пользу, ретейлеру необходимо быть готовым решить три ключевые задачи. Во-первых, научиться работать с новыми технологиями для сбора и интеграции данных. Во-вторых, выделить отдельный штат аналитиков, способных обуздать такой массив информации и трансформировать его в дополнительную прибыль для компании. И самое главное – быть готовым к организационным изменениям.

От данных – к клиентскому опыту

Действительно, внедрение технологий Интернета вещей потребует пересмотра не только бизнес-процессов, но и стратегии в целом. Какими могут быть эти изменения в стратегии?

Кузьмин полагает, что сами стратегии пока существенно не изменятся, за исключением возможных сокращений сотрудников. Бизнес всегда заинтересован в повышении эффективности, и, как только, например, приложение для автоматизированного контроля выкладки товаров станет дешевле армии мерчандайзеров, бизнес заменит одно на другое.

Прогноз Баженова гораздо более оптимистичен: «Интернет вещей обещает святой Грааль всего ретейла – возможность заглянуть в голову покупателя». Например, «умные» ценники со встроенными камерами будут не только отражать актуальную цену и вести подсчет посетителей, но и фиксировать, куда покупатель смотрит и какая у него эмоция на лице. Поэтому в первую очередь будут переоценены площади, необходимые для реализации того или иного формата магазина. Где-то они уменьшатся, где-то – расширятся. Будут пересмотрены ценовые матрицы, они начнут меняться в течение дня. Допустим, если в обеденный перерыв в магазин приходит персонал из соседнего банка, то цены можно сделать и повыше.

«В любом случае внедрение технологий Интернета вещей – серьезный процесс, направленный на решение конкретных задач», – напоминает Осипов. Компания должна ясно представлять себе, какие же именно процессы она хочет с помощью этого проекта усовершенствовать. А значит, ей необходимо заранее готовить бизнес к изменениям: не только разворачивать ИТ-инфраструктуру, но и внедрять адекватную систему лояльности, а также проводить прочие пилотные бизнес-проекты.

«Интернет вещей открывает возможность узнать клиента гораздо ближе, чем мы могли до сегодняшнего дня. Эта информация полностью поменяет стандартные способы взаимодействия с покупателем», – считает Ларин. Чтобы умело воспользоваться появившейся информацией, компаниям необходимо будет скорректировать стратегию по работе с клиентами, взяв на вооружение новые методы.

«Конечно новые инструменты будут требовать более гибкой реакции на все данные, – резюмирует Титов. – Это касается и ценообразования на “умных” ценниках, и выкладки на витринах, и разработки точечных сезонных и персонифицированных акций».

Но есть и примеры кардинальной смены стратегии – скажем, когда решения Интернета вещей вкупе с технологией Digital Signage дают возможность создать полноценный магазин-каталог с одной единицей каждого товара на полке. Такому магазину не требуется складская инфраструктура, ведь после оформления заказа доставка может быть осуществлена за одни сутки или даже быстрее. Примеры западных компаний (Amazon Prime – сервис, открывающий пользователям бесплатную двухдневную доставку на все товары, которые продает сам Amazon, а также на небольшую часть того, что продают на его площадке сторонние продавцы) доказывают эффективность такой модели.

Гиперконвергентные решения (представляющие собой, по сути, программно-конфигурируемые системы, тесно интегрированные с сетевыми и вычислительными ресурсами, а также ресурсами хранения) на сегодняшний день считаются последним писком моды. Но в ходе обсуждения тенденций, с которыми нам придется столкнуться в конце текущего десятилетия, выяснилось, что многие крупные компании не работают с ними. И на то есть причины. Опробовав продукты, предложенные несколькими поставщиками, корпоративные клиенты пришли к выводу, что им нужны более традиционные решения.

Концепция гиперконвергенции сулит так много преимуществ, что в погоне за ними зачастую забывают о недостатках, присущих этому подходу.

Преимущества

Очевидными преимуществами комплексной и отработанной системы являются короткие сроки ее внедрения и довольно высокая надежность. Каждый компонент подвергается множеству различных испытаний, которые должны подтвердить устойчивость его взаимодействия со всеми остальными компонентами, и, если все сделано правильно, вы получаете программно-аппаратное решение корпоративного класса. По сути, вам предлагается почти что ЦОД в коробке (к этому «почти» мы еще вернемся).

Если на установку и настройку компонентов, из которых состоит традиционное решение, уходят месяцы, то внедрение гиперконвергентной системы занимает всего несколько недель, а иногда и дней. Поскольку на организацию взаимодействия компонентов было потрачено очень много труда, а уникальные системы управления разрабатывались специально под конкретные решения, основные сложности, которыми обычно сопровождается процесс внедрения и управления ЦОД, исчезают сами собой. И это становится огромными преимуществом для тех, кто предлагает широкий набор относительно универсальных сервисов как своим собственным компаниям, так и другим организациям, выступая для них в роли поставщика услуг.

Во время бесед с поставщиками услуг, уже успевшими внедрить хорошие гиперконвергентные решения, порой складывается впечатление, что они превратились в религиозных фанатиков. И говорят они лишь о том, насколько гибкими и мощными являются полученные ими в результате системы.

А между тем к этим системам есть немало вопросов.

Недостатки гиперконвергентных решений

Главный недостаток связан с производительностью, и вот наглядный пример. Система Hadoop одной из компаний требовала минимальных задержек и очень высокой производительности, однако ни одно из протестированных гиперконвергентных решений не отвечало этим требованиям. В компании привыкли использовать самые современные технологии Intel, а когда попытались найти решение, построенное на их основе, то выяснилось, что его просто не существует. Дело в том, что создание гиперконвергентного решения требует масштабного тестирования интероперабельности, и завершается эта процедура обычно спустя много месяцев после появления очередного нового процессора или чипсета.

Осуществление быстрого развертывания становится возможным потому, что все тестирование выполняется заранее, до момента сертификации системы, но вы всегда можете купить самый современный сервер и протестировать его самостоятельно. А поскольку Intel проводит весьма впечатляющую работу по адаптации своих решений к особенностям Hadoop, вы при появлении новых продуктов получаете существенный рост производительности. Если же интероперабельность в ущерб производительности вам не нужна, а, напротив, требуется максимально высокая производительность, то гиперконвергентные решения, скорее всего, не для вас.

В идеале гиперконвергентные решения должны включать в себя все, что имеется в ЦОД. И когда такого не происходит, мы сталкиваемся с массой неудобств. Очень часто поставщики гиперконвергентных решений ограничиваются лишь обычными серверами и системами хранения, оставляя сетевые компоненты за кадром. А о телефонии вообще вспомнил лишь один поставщик, хотя мы все чаще обращаемся к решениям VoIP и во многих отраслях телефонные звонки требуют того же уровня мониторинга и контроля, что и цифровые формы коммуникаций.

Иногда появление брешей в системе безопасности начинается с телефонного звонка сотруднику, исходящего, по мнению этого сотрудника, от вызывающего доверие источника внутри компании. На самом же деле звонок поступает снаружи.

Поэтому гиперконвергентные решения должны включать телефонию хотя бы из соображений отчетности и безопасности, но это почти никогда не делается.

Что заставляет гиперконвергентные решения работать

Как и следовало ожидать, гиперконвергентные решения представляют собой неплохой вариант получить ЦОД в коробке и построить практически завершенный программно-аппаратный комплекс для обработки корпоративных данных. Однако их достоинства обусловлены проведением масштабного тестирования, которое замедляет вывод технологий на рынок. Тем же, кого это не устраивает, больше подойдет традиционное развертывание самых современных серверов, средств хранения и даже сетевых компонентов своими силами. Скорее всего, результаты в этом случае окажутся лучше.

В завершение хотелось бы отметить, что не все гиперконвергентные решения одинаковы. Начните с определения четких спецификаций, и вам будет проще найти поставщика, отличающегося от других в лучшую сторону.

– Rob Enderle.The pros and cons of hyper-converged solutions. CIO. Mar 18, 2016

Финансовые технологии наряду с технологиями медицинскими стали одним из самых быстрорастущих секторов, в котором в конечном итоге сошлись потребности в конфиденциальности и регулировании. О том, как технологии изменили весьма консервативный мир финансовых услуг, рассказывает Альберт Ма, ИТ-директор и вице-президент Toyota Financial Services, компании предлагающей своим клиентам финансовые услуги, которые включают автокредитование, лизинг, кредитные карты, розничные продажи корпоративных облигаций и инвестиционных фондов, а также страхование.

— Как развивались финансовые технологии за прошедшие годы?

Огромные объемы венчурных инвестиций в финансовые технологии поражают воображение. В 2015 году в соответствующие стартапы было вложено почти 14 млрд долл., эти цифры значительно превышают показатели 2014 года. Если оглянуться назад, динамику развития отрасли определили три фактора. Первый и ключевой из них — это рецессия, она стала точкой перегиба, поскольку компании, работающие в сфере финансовых услуг, вынуждены были реагировать на ужесточение государственного регулирования. Во-вторых, появилась масса новых передовых технологий — мобильных, облачных, технологии Больших Данных и Интернета вещей. И в-третьих, на сцену вышло новое поколение специалистов, нуждающееся в более быстрых и простых решениях. В совокупности три этих фактора привели к разрушению существующих бизнес-моделей и к появлению новых.

— Что меняется в TFS с развитием финтеха?

В ИТ-сфере мы в первую очередь ищем возможности превзойти ожидания своих пользователей: будь то клиенты, дилеры или члены внутренней команды. Наша цель — стать для клиентов и дилеров предпочтительным партнером.

В планах организации — повышение гибкости. И речь идет не только о концепциях Scrum или DevOps, но и об изъятии из процессов всего лишнего, поскольку скорость выхода на рынок определяет все. Также планируется развивать культуру экспериментирования.

— Как в TFS взаимодействуют ИТ и бизнес?

Мы привыкли слышать, что «есть технологии и есть бизнес». Однако реальность такова, что деятельность ИТ-службы является «бизнесом» в той же степени, что и деятельность любого другого бизнес-подразделения. Вместе с тем бизнес TFS полностью базируется на ИТ. Руководство это понимает, и мы совместными усилиями стараемся увеличить отдачу от бизнеса, используя технологии.

Акценты сегодня смещаются от улучшения процессов и повышения эффективности к обслуживанию клиентов и совершенствованию средств, непосредственно приносящих доход.

— Каким образом технологии помогают улучшать обслуживание клиентов?

У нас есть четыре основных критерия: простота, прозрачность, быстрота и индивидуальный подход к клиенту. Технологии действительно составляют основу всего. Совершенствуем ли мы мобильные технологии, облачные вычисления или прогнозное моделирование — в любом случае ИТ находятся в самом центре происходящих перемен.

Однако есть и не менее важные нетехнологические компоненты: проведение организационных изменений, выстраивание взаимодействия с партнерами при использовании новых процессов, стимулы, способные изменить поведение потребителей. Все это наряду с технологиями и способствует трансформации клиентского восприятия.

— Какие инновации на ближайшие пять лет вы считаете главными?

Глубокое впечатление оставляет технология блокчейна. И хотя здесь придется преодолеть множество препятствий, как технологических, так и обусловленных регулированием, возможности открываются бескрайние. Блокчейн будет иметь очень серьезное влияние, когда удастся устранить сдерживающие факторы, добившись при этом полной прозрачности и невозможности внесения в процесс каких-либо изменений.

Интересно будет посмотреть на применение этой технологии в финансовой сфере, а также в развивающихся, таких как совместные поездки на такси и совместное использование автомобилей.

– Damon Brown. CIO Interview with Albert Ma, CIO and Vice President at Toyota Financial Services. Jun 30, 2016

В банковском обслуживании физических лиц сейчас происходят революционные изменения. Во многом это обусловлено дезагрегацией традиционных банковских сервисов на более простые продукты. Простота продуктов и процессов, предназначенных для формирования накоплений, кредитования и оказания коммерческих услуг, делает этот сектор объектом внимания новых игроков. Именно финтехи – стартапы, использующие новые технологии для оказания финансовых услуг, – преуспели на этом поприще.

Финтехи предлагают непосредственно индивидуальным конечным пользователям привлекательные решения в тех клиентских секторах, которыми часто пренебрегают традиционные банки: решения для клиентов с низким кредитным рейтингом; платформы кредитования P2P, где кредиторами выступают частные лица; инструменты для персонального финансового управления. Уже в ближайшем будущем подобные изменения ожидаются в области инвестирования и управления благосостоянием, банкинге для малого бизнеса и страховании.

Традиционные же игроки пока только-только начали разработку решений, ориентированных на клиентов. По мнению аналитиков PwC, именно поэтому конкуренция между банками и новыми игроками может уступить место прямому сотрудничеству. В таком случае обе стороны должны получить выгоду. Потенциальные возможности распространяются на многие области: от дизайна и разработки продуктов силами стартапов до использования ресурсов дистрибуции и инфраструктуры, которыми обладают банки. Однако, как показывает практика, не все так просто.

Своими взглядами на перспективы финтехов на российском рынке, их взаимоотношения с традиционными банками и будущее финансовых услуг делится Михаил Алексин, ИТ-директор Touch Bank. По сути, эта организация занимает на рынке «промежуточное» положение между банком и финтехом.

- Насколько сильна конкуренция в России между банками и финтехами? Это скорее конкуренты или игроки, взаимодополняющие рынок?

В России традиционные банки пока просто не замечают финтехов. Они в основном работают на рынке розничного кредитования, который не настолько интересен крупным банкам, чтобы за него конкурировать.

- Насколько выражено у банков стремление к сотрудничеству с финтехами? Каковы их цели, что их интересует?

Российский рынок финтехов находится в зачаточном состоянии. И примеров стратегического альянса банка и финтеха крайне мало: пожалуй, это «Рокетбанк» с «Интеркоммерцем», а после – с группой «Открытие». Другие финтехи, такие как «СмартКард-Сервис», приносят пользу банкам, но не конечному потребителю, поэтому вряд ли привлекательны в качестве стратегического партнера.

- В чем сила финтехов по сравнению с банками и чего им, наоборот, не хватает?

Сила, безусловно, – в скорости проведения изменений, которые индустрия готова внедрять. У финтехов, в отличие от банков, время вывода нового продукта на рынок (тот самый time to market, к сокращению которого все стремятся) – это считанные месяцы и даже дни. Но могу сказать, что им не хватает выверенности и аккуратности.

Банки перед выводом на рынок новой услуги стараются максимально оттестировать ее и довести до совершенства. Этим отчасти и объясняется более длительный период от начала разработок до выхода на рынок. Финтеху же проще выпустить «сырой» продукт, понять, что в нем не устраивает целевую аудиторию, выполнить изменения – и, таким образом, небольшими шажками приближаться к потребителю.

- Пока финтехи отбирают у банков в первую очередь клиентов – физических лиц. А каковы перспективы корпоративного сегмента?

Те представители российского финтеха, которые ориентированы на корпоративный сегмент, работают с индивидуальными предпринимателями и малым бизнесом. Мне приходят на ум лишь «Модульбанк» и «Точка». И дело не в том, что этой категории клиентов требуется какой-то особый уровень сервиса, который не по силам финтеху (скорее, даже наоборот). Такая категория попросту едва ли кому-то вообще интересна в нашей стране, тем более классическим банкам.

Ввиду своей малочисленности, низкой оборачиваемости капитала, нестабильности бизнеса, отсутствия гарантий и реальной поддержки со стороны государства, малый и очень малый бизнес в России выглядит малопривлекательно. Поэтому я не вижу в ближайшее время перспектив в развитии банковского обслуживания для корпоративного сегмента.

- Что нужно финтехам, чтобы стать успешными на рынке B2B?

Еще раз хочу подчеркнуть: речь идет не об успешности финтехов на корпоративном рынке, торжестве идеи, красоте и скорости сервиса, а о государственной инфраструктуре. Основная проблема – не в том, что у финтехов отсутствуют необходимые услуги, а в том, что малый бизнес находится в неблагоприятных экономических условиях: нет доступной ликвидности, высока стоимость ликвидации кассового разрыва, велики объемы обязательной отчетности и т. п.

Мировой финтех ушел далеко вперед, предложив достаточно много полезных и успешно работающих сервисов, которые легко копируются для разных рынков. Хочу привести в пример компанию PayMe, российский финтех в сфере мобильного эквайринга, использовавшую хорошо зарекомендовавшую себя на Западе модель.

- В чем, по-вашему, заключаются ключевые тенденции развития российского рынка финансовых услуг? Где вы видите возможности для себя?

Мне видится перспективной идея реабилитации кредитной истории вместо слепого кредитного скоринга. Сейчас на запрос о кредите клиенту отвечают либо «да», либо «нет», не давая никаких рекомендаций в случае отказа.

Многие наши граждане, прошедшие кризисы 1998 и 2008 годов, «подпортили карму», по не зависящим от них причинам ухудшив свой кредитный рейтинг. И они не могут исправить эту ситуацию, из-за чего потенциальный объем банковских активов сократился в разы. Его необходимо расширять, а традиционные подходы к оценке кредитных рисков этому не способствуют.

- Что сейчас нужно клиентам на рынке финансовых услуг?

Нужны быстрые и понятные кредитные деньги, которые можно без проблем получить и выплатить без особых подвигов, а также работающие инструменты рефинансирования. Кроме того, сейчас многие банки предоставляют клиентам аналитику: сколько те потратили за последний месяц на транспорт, сколько – на еду и одежду. Но при этом отсутствуют сервисы, которые, анализируя расходы и долгосрочные финансовые цели, могут выдать рекомендации, как перестроить в соответствии с этими целями потребление.

К сожалению, в основной своей массе население финансово неграмотно, и не только в нашей стране. И нужен сервис, который доступно и понятным языком позволил бы развивать такую грамотность. Недавно в сети широко обсуждали историю студентки, которая жаловалась, что не может позволить себе купить ноутбук. И когда ее спросили, на что она тратит деньги, она рассказала, что ежедневно выпивает по две чашки кофе в модной кофейне. Ей не пришло в голову, что если перестроиться и отказаться от кофе в дорогом заведении, то без ущерба для бюджета и в достаточно короткий срок можно скопить на ноутбук. Банк мог бы предложить клиентке пересмотреть структуру личных расходов. Расходы по пластиковой карте легко поддаются аналитике, которая, в свою очередь, позволяет банку составить персональные рекомендации клиенту.

Пока на российском рынке никто не предлагает таких услуг. Классическому банку это неинтересно, а финтех, за которым не стоит финансовая группа, не в состоянии собирать и перерабатывать большие объемы данных. Ну а тот, кто имеет поддержку крупного бизнеса, обычно ограничен интересами этого бизнеса.

На Западе благодаря развитости рынка венчурных инвестиций финтех чувствует себя более самостоятельным и независимым от тех, кто вкладывает в него деньги. И поэтому там регулярно появляются новые востребованные потребителем финансовые сервисы.

- Что, на ваш взгляд, сейчас важнее: простота сервисов или их безопасность? Как найти баланс между ними?

Зависит от личных пристрастий. Вот я, например, – адепт простоты, а кому-то важней безопасность. Решать должен сам клиент, а банк обязан предоставить ему возможность выбора.

В свое время производители антивирусного ПО стали предлагать на выбор разные профили настройки безопасности. Хочешь минимальную безопасность, но с быстрым Интернетом – пожалуйста. А если ты готов пожертвовать скоростью ради сохранности данных на компьютере, выбираешь нужный тебе максимально защищенный режим. Со временем в цифровом банкинге установится такая же практика, я уверен.

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

В чем суть конфликта целеполагания в системе здравоохранения?

Существующая модель обязательного медицинского страхования подразумевает оплату только за фактически оказанную услугу. Основная же задача здравоохранения – увеличение продолжительности жизни, снижение смертности и инвалидизации. И если люди реже болеют, то медицинское учреждение оказывает меньше услуг и получает меньше денег.

Так как подушевое финансирование по тарифу ОМС смехотворное, клиники способны решать только простые проблемы. Лечение пациента с большими проблемами тариф не покроет. Наше здравоохранение спасает то, что 80% пациентов – простые и, чтобы им помочь, не требуются сверхусилия и суперсовременные технологии. Но 20% – сложные! И получается, что эти сложные пациенты остаются без финансирования.

Спасти ситуацию призвана высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП), ее оказывают специализированные институты, как правило монопрофильные. Но люди с комбинированными патологиями и сочетанными осложнениями попадают в городские больницы, а те квот на ВМП не имеют. В институте такого пациента «завернут», поскольку там нет служб, которые могут справиться с другими его осложнениями. Кроме того, у такой медицинской организации нет полномочий оплатить консультации специалистов, привлеченных из другого института.

В итоге пациента переводят из отделения в отделение либо приглашают на консультацию специалистов других отделений, а чтобы покрыть эти затраты, занимаются приписками. Но еще чаще проблемами таких пациентов никто не занимается: по какому профилю попали, по такому и лечат. За это время сопутствующие заболевания переходят в необратимую стадию.

В чем технологический аспект конфликта целеполагания?

Если затраты не покрываются в полном объеме, то сокращается фонд заработной платы, снижается качество закупаемых расходных материалов, останавливается развитие. Если я захочу оказывать новый вид услуг, мне понадобятся аппаратура и расходные материалы, но я не могу их купить, потому что эту услугу еще не оказал. Постоплатная система блокирует развитие: невозможно развивать перспективные направления, так как не хватает денег на обновление парка оборудования. Можно еще для экономии перестать проводить профилактику, отказаться от сервисного обслуживания, но это приводит к выходу оборудования из строя.

Но ведь госклиники оснащались оборудованием по госпрограмме...

Строя любую систему, надо учитывать не только ее стоимость сегодня, но и затраты на поддержание работоспособности до момента списания, амортизационные отчисления и условия эксплуатации. Об этом почему-то забывается в глобальных программах, что показал опыт покупки томографов без расходных материалов и другого оборудования, которое сейчас пылится по углам.

На уровне программы информатизации медицины конфликт целеполагания выливается в следующее. Основной заказчик всех ИТ-изменений в здравоохранении – Минздрав, который интересуется в основном строгим учетом количества оказанных медицинских услуг и материальных средств, затем – оперативным управлением и учетом кадров. Цель Минздрава – упростить информационную систему и сосредоточить ее на учете услуг и статистике. О качестве речи не идет.

Когда перед ИТ стоит исключительно задача учета того, что врач делает, то в условиях недофинансирования у врача возникает отторжение: «Я и так пашу как лошадь, да еще трачу время на то, чтобы написать донос на самого себя, мало того – мне это никак не помогает».

«Когда перед ИТ стоит исключительно задача учета того, что врач делает, то у врача в условиях недофинансирования возникает отторжение»

На самом деле врачи заинтересованы в более точном сборе знаний и в дифференцированном подходе к пациенту. Но страховым компаниям это неинтересно. Им нужны лишь несколько кодов классификатора болезней, чтобы просчитать тарифы. Компьютер обрабатывает информацию в зависимости от того, какие формы в него заложили. Если форма строгая, то меньше вероятность внести в нее ерунду, но если это свободные поля, куда каждый пишет что хочет, с сокращениями и грамматическими ошибками, то какова ценность подобной информации? Бессмысленно загружать информационную систему задачами учета каких-то отдельных частей целого и того, что вообще не соответствует действительности.

Мы же сплошь и рядом пишем показатели, которые не отражают картину мира. Как, допустим, средняя загруженность койки влияет на качество медицинской помощи?

Влияет на затраты.

Но не на качество. В Советском Союзе существовали поправочные коэффициенты на возраст в зависимости от осложнений, которые развивались у пациента. Если это закладывается в систему, тогда она дает понимание происходящего. А если нет, тогда отделение, которое не боится брать возрастных пациентов, «проваливается» по статистике и честный заведующий, который брал сложные случаи, получает «по голове».

Можно ли попытаться с помощью ИТ разрешить этот конфликт?

ИТ – инструмент, должна быть воля. Врачебное сообщество должно инициировать создание организации с полномочиями, которая собирала бы информацию «снизу». Когда на информатизацию здравоохранения затрачивается 30 млрд руб. и в результате выясняется, что врачам и пациентам стало хуже, времени на заполнение историй болезни требуется больше, а качество снизилось, то вывод напрашивается сам собой: никто не разговаривал с низовым звеном о том, что внедряется.

Еще один пример конфликта целеполагания, непосредственно связанный с информатизацией здравоохранения, – требования закона «О персональных данных». Непонятно, что и от кого этот закон защищает. В соответствии с законом данные моих сотрудников должны быть закрыты, а в соответствии с постановлением Минздрава – выложены на сайте. Ни одна поликлиника, ведущая онлайн-запись на прием, не отвечает требованиям ФЗ-152, так как на стороне пользователя нет сертифицированных ФСТЭК средств защиты.

На создание одного защищенного рабочего места надо потратить в среднем около 40 тыс. руб., плюс 15 тыс. руб. в год на поддержку. Это без учета сервера. Есть требования, которые точно никто не выполняет: аудиозащита и защита электрического контура от прослушивания. Клиника, которая выполнит эти требования, будет неконкурентоспособна.

К тому же закон «О персональных данных» делает невозможным обучение медиков: каким образом ввести в лечебный процесс дополнительных людей, чтобы они получили доступ к персональным данным? Иначе как они будут брать в руки истории болезни?

Если история электронная, то проблема решается деперсонификацией данных...

Да, но им все равно нужно работать с пациентом. Заходя в палату, нельзя позвать его по номеру. И надо понимать, что при деперсонификации вероятность врачебной ошибки безусловно возрастает!

Чьи интересы выражает главный врач, ведь на нем сходятся все противоречия в целеполагании?

Главврач как лицо управляемое защищает интересы Минздрава и прежде всего заинтересован в минимизации затрат. В госсекторе с администраторами заключают годовые контракты, которые используются как дополнительный рычаг. Если не находится других способов воздействия на главврача, то с ним просто не продлевают договор. Но тем самым государство плодит временщиков, ведь когда человек понимает, что его в любой момент могут освободить от занимаемой должности, зачем ему думать на пять лет вперед? Тут тоже конфликт целеполагания. Мы хотим, чтобы у руководителя было государственное мышление, при этом у него нет никакой уверенности в том, что завтра на его место не придет кто-то другой.

Характерны ли проблемы с конфликтом целеполагания для других отраслей и других стран?

Это общемировая проблема, она вызвана стремлением сэкономить на здравоохранении. В Европе врачи тоже вынуждены заниматься приписками и оказывать пациентам услуги, которые им не показаны, в США – назначать то, что дешевле, вплоть до оказания услуг более «дешевым» и менее квалифицированным специалистом. Медицину пытаются загнать в ремесленничество и с финансовой, юридической, административной точек зрения, и с точки зрения положения в обществе.

Проблема касается не только врачей, но и педагогов, спасателей, полицейских, военнослужащих. Стоимость их услуг, особенно если оценивать все содержание системы, очень высока – столько общество не готово заплатить. Но в то же время огромен непринимаемый во внимание внешний эффект, в том числе экономический.

Например, человеку с сахарным диабетом грозят слепота и утрата трудоспособности. По нашим данным, 70% диабетиков – работающие люди с высшим образованием. Если они обращаются к врачам вовремя, то при грамотном лечении для трех из четырех пациентов срок инвалидности по зрению отодвигается в среднем на два с половиной года. Государство в этот период не платит таким гражданам пособие, они и их работодатели продолжают платить налоги, производят продукцию, а на зарплату покупают товары и услуги, которые тоже облагаются налогами. И это только прямые деньги, без учета затрат на обслуживание и решение логистических проблем инвалидов. В среднем на каждый заплаченный нам рубль пациент получает в течение двух с половиной лет 30 руб., а государство – 32,5 руб. дохода!

Какие проблемы могут решить ИТ в медицине?

Глобальная проблема – дефицит ресурсов. Причем речь не о дефиците денег, а о дефиците времени. Время профессионалов – основной мировой дефицит, сдерживающий реализацию глобальных проектов.

ИТ дают широкие возможности экономии. Огромный потенциал имеет, например, телемедицина, которая тем эффективнее, чем больше охваченная ею территория. По данным наших коллег из госсектора, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, 30% пациентов приезжают лечиться либо слишком поздно, либо рано. Каждый третий направляется без показаний! Это расходы на транспорт, на проживание, плюс возникшее негативное отношение к врачам...

Колоссальную ценность имеет поддержка принятия врачебных решений, но ею не занимаются, поскольку институтам сложно договориться даже о том, как называется то, что они лечат.

Сегодня ИТ применяются неправильно. Инструменты не должны мешать врачу. Если информатизация будет направлена на развитие систем поддержки принятия решений врача, на возможность быстро получить консультационную помощь, врач поймет, что это ему помогает, и будет заполнять статистические формы. Но если он только формы и будет заполнять, информационная система никогда не заработает.

Какой должна быть эффективная информатизация здравоохранения?

Следует заниматься стандартизацией не лечения, а протоколов обследования.

Кроме того, необходимо быстрее ликвидировать информационное неравенство между научными центрами и врачами в регионах. У нас пять лет может пройти, прежде чем методика, освоенная в Москве, доберется до врачей в Московской области. Телемедицинская cеть должна стать «сообщающимися сосудами», где информация очень быстро выравнивается. Например, в РЖД телемедицина развивается по принципу быстрой связи. Можно через 30 минут после обращения получить консультацию в Научном центре сердечно-сосудистой хирургии им. А. Н. Бакулева и в Институте нейрохирургии имени академика Н. Н. Бурденко. Значит, это возможно и технически, и административно.

Следует понять: ценность медицинских ИТ – не в электронной медкарте, а в системах поддержки принятия врачебных решений и в телемедицине. Предстоит переломить недоверие врача к тому, что написано в истории болезни. Обязательно нужно внедрять средства объективизации действий, совершаемых с пациентом. По данным американской ассоциации Telemedicine and e-Health, за 2010 год введение электронных систем поддержки назначения лекарственных препаратов привело к снижению случаев развития аллергических реакций и передозировок в четыре раза, случаев неправильных назначений при инфекционных заболеваниях – в 20 раз, сроки пребывания в стационаре снизились с 13 до 10 дней, а средняя стоимость лечения уменьшилась с 35 тыс. до 26 тыс. долл. В каждой операционной должна стоять видеокамера и фиксировать все происходящее: операционное поле, внешний вид, показания приборов... И тут законодательство о персональных данных тоже очень сильно мешает.

Еще одно направление, которое может дать ошеломляющий результат, но у нас совершенно не внедряется, – домашние мониторинговые системы. Лидеры по их внедрению – Великобритания, Канада и Австралия, где правительство вкладывает большие деньги в глобальные проекты, оптоволоконные сети, ЦОД. Например, в Канаде создана система мониторинга пациентов с бронхиальной астмой. Когда начинается приступ, больной через веб-камеру на домашнем телевизоре связывается с сиделкой и она начинает давать советы, успокаивать, одновременно к нему выезжает машина скорой помощи. За год смертность снизилась на 20%. Каждый пятый пациент не умирал только потому, что вступал в контакт! В Австралии внедрена система глобального кардиомониторинга. Человек носит браслет, измеряющий частоту сердечных сокращений, и, если показатель выходит за пределы реперных значений, гаджет связывается с мобильным телефоном и тот отправляет SMS в глобальный центр, откуда его перенаправляют дежурному врачу. Лечащий врач может дать два типа ответа: готов принять или нет. Если центр не получает подтверждения, что врач готов принять пациента, то автоматически подбирается другой врач. Результат: снижение смертности от инфаркта миокарда. Задача ИТ как раз и состоит в том, чтобы обеспечить максимально полную фиксацию и накопление медицинской информации, а также удобный и надежный доступ к глобальной информационной системе.

Если и Минздрав, и главврачей интересует только минимизация затрат, на каком же уровне существует цель системы здравоохранения – здоровое население?

В сохранении людей на территории страны должны быть заинтересованы все. Но в реальности система очевидно пробуксовывает. И в Минздраве многие понимают, что проблема в целеполагании, но ничего не могут с этим сделать.

Трудно представить себе поликлинику, которой приплачивают за то, что пациенты в нее не ходят...

Но такая система существовала в Древнем Китае, во Франции. Врач получал от государства заказ на обслуживание определенного количества пациентов и деньги на его выполнение. Если к концу года от выделенных денег что-то оставалось, это была его прибыль. Если пациенты жаловались, что он не оказывает им помощь, его жестоко штрафовали. Если по субъективным причинам смертность у него была выше, с него строго спрашивали либо вообще отстраняли. То есть, с одной стороны, создавались условия, чтобы врач начинал эффективно работать в тот момент, когда могут быть минимальные затраты (профилактика либо начальная стадия заболевания), а с другой стороны, ему не давали заработать, не оказывая медицинской помощи.

Похожая система была в СССР, но у нее были серьезные недостатки. Ее было очень сложно контролировать, а административный ресурс позволял игнорировать жалобы граждан. К тому же система была слишком дорогая. Нам нужны государственный подход, глобальное мышление. Система заработает только тогда, когда кто-то увидит ее целиком.

Общество стало брать на себя субсидиарную ответственность за здоровье нации по мере духовного роста, а не только финансового благосостояния. Отказ от этого принципа может иметь серьезнейшие отрицательные последствия. Что, к сожалению, в истории уже неоднократно случалось.

Генеральные директора не обходят технологии своим вниманием, и это хорошо. Однако результаты недавнего опроса показывают, что они не очень-то доверяют ИТ-службе и слепо пытаются искать альтернативные ИТ-решения, принося в конечном итоге больше вреда, чем пользы.

Компания KPMG обнародовала результаты опроса, призванного прояснить отношение генеральных директоров к технологиям. Приятно, конечно, что о технологиях они не забывают. Однако же есть и плохая новость: руководители компаний не удовлетворены отдачей, которую получают от ИТ-службы, а потому ускоряется переход к облачным сервисам, причем происходить он будет, судя по всему, в обход собственного ИТ-подразделения.

ИТ-службы рискуют лишиться существенной части своего бюджета, поэтому необходимо срочное улучшение их имиджа. Тенденция прохождения денежных потоков мимо них в дальнейшем будет лишь усиливаться. Но если вдуматься в ответы генеральных директоров, то напрашивается вывод, что они ведут свою организацию в пропасть, а это очень пугает.

KPMG

Вначале несколько слов о KPMG. Не секрет, что компании стремятся представить проводимые ими опросы в выгодном для себя ключе. Обычно такие опросы призваны оживить бизнес, и это нужно принимать во внимание при оценке их результатов. KPMG настраивает программное обеспечение и предоставляет соответствующие услуги, но не выступает в роли поставщика платформ, ПО или оборудования на условиях OEM (Original equipment manufacturer – «оригинальный производитель оборудования», организация, продающая под своим именем и брендом оборудование, сделанное другими предприятиями). Следовательно, ко всему, что имеет отношение к услугам, надо подходить скептически, особенно если полученные результаты выгодны KPMG. Что же касается широких тенденций или даже предпочтений при выборе ПО, оборудования или облачных сервисов, здесь ее исследования должны быть относительно объективны. В рекомендациях речь идет о хорошо известных компании платформах, и этим рекомендациям можно доверять, поскольку правдивая информация отвечает интересам KPMG.

В исследовании, касающемся отношения генеральных директоров к технологиям и ИТ-службам, никаких подтасовок тоже быть не должно. Однако и эту информацию необходимо сопоставлять со сведениями из других источников, особенно если речь идет о конкретном генеральном директоре. Ведь в исследовании даются усредненные оценки, а ваш генеральный директор может «не вписываться» в средний уровень.

Результаты

Теперь коротко приведем результаты исследования, сопроводив их комментариями.

Две трети генеральных директоров полагают, что их компании не в состоянии самостоятельно идти в ногу со временем. По этой причине руководители делают ставку на инновации, совершаемые путем приобретений, а не органичным образом. Такой подход создает работникам серьезные проблемы, поскольку предполагает, что значительная часть компании не может или не хочет работать эффективно. Приобретения должны быть скорее исключением, на деле же все происходит как раз наоборот. Но маловероятно, чтобы 75% компаний не могли справиться со стоящими перед ними задачами. Очевидно, генеральный директор просто не понимает, что происходит, а возможности организации ограничены рамками ее политики, культуры или проводимых мероприятий (принудительное ранжирование, например, убивает инновации). И конечно, при таком подходе сотрудники испытывают беспокойство.

Почти 85% генеральных директоров не разделяют мнения о том, что ИТ-служба выполняет критически важные для компании функции. Соответствующий вопрос касался качества работы и временной стратегии, но все это в конечном итоге сводится к сервисам бизнес-анализа, за которые отвечает непосредственно ИТ-служба. В сложившейся ситуации большинство генеральных директоров приходят к выводу, что вынуждены действовать вслепую. Происходит это, по-видимому, в связи с недостатком информации и из-за недоверия к получаемым сведениям. Главное открытие заключается в том, что, по мнению большинства генеральных директоров, управление их компанией осуществляется вслепую. Поэтому ИТ-службам следует как можно быстрее провести встречу на высшем уровне, которая позволила бы понять, что обо всем этом думает генеральный директор, и в первоочередном порядке устранить выявленные недочеты, пока руководство компании не возьмется устранять их самостоятельно.

Ситуация такова, что 40% генеральных директоров планируют вносить серьезные коррективы в деятельность своих компаний. Но возникает вопрос: чего можно ожидать от генерального директора, находящегося у руля? Нацеливаясь на перемены, он сам становится их проводником. Однако большинство руководителей откровенно признаются в своей слепоте. Представьте себе огромное количество водителей, понимающих, что они слепы, но при этом собирающихся круто изменить направление движения. Проводя аналогию между компаниями и водителями, можно уверенно утверждать, что 40% компаний ждут крупные аварии. И это еще раз подтверждает: вопрос «слепоты» необходимо решать в первую очередь.

Целых 90% генеральных директоров понятия не имеют о желаниях своих клиентов и не способны удовлетворить их потребности. В вопросе шла речь о лояльности клиентов, но подтекст здесь ясен. Таким образом, мы имеем дело не просто со слепым руководством, намеревающимся проводить масштабные перемены. Теперь становится ясно: практически каждый генеральный директор убежден в том, что идет в неверном направлении. Вне зависимости от того, является такое положение дел реальным или надуманным, по крайней мере половину генеральных директоров можно легко склонить к глобальным организационным изменениям. Но помните: они по-прежнему полагают, что действуют вслепую, а добром это не кончится.

75% генеральных директоров считают, что их компания должна совершить революцию на рынке, но этого почему-то не происходит. Создается впечатление, что каждый из них мечтает стать Стивом Джобсом. Винить их не стоит – они хотят покорить рынок и стать богатыми. А теперь смотрите. Генеральные директора чувствуют, что действуют вслепую, в панике им кажется, что корабль несет на скалы (клиенты вот-вот уйдут), они чувствуют, что нужны серьезные перемены и не желают спокойно плыть в общем потоке. В результате фактически каждый генеральный директор разрушает свою компанию — кто-то быстрее, кто-то медленнее. Во многом это объясняется неверием в возможности организации и в свои собственные способности принимать взвешенные решения.

Их подвела технология. И хотя многие неудачи объясняются организационными причинами, становится ясно, что системы анализа не справляются с возложенными на них задачами. А такого быть не должно.

Провал аналитики

Менее половины генеральных директоров доверяют и меющимся у них аналитическим решениям. Если сопоставить эти данные с результатами других опросов, то можно утверждать, что свыше 80% аналитических проектов терпят неудачу. За технологии в организации отвечает ИТ-служба, и генеральный директор, как правило, весьма невысокого мнения о ней, поскольку технологии, от которых зависит он лично, не работают. В результате ему приходится искать решения на стороне, а компания быстро катится в пропасть.

Наверное, сами руководители в такой финал не верят. Но посудите: если вашим автомобилем управляет слепой водитель, который к тому же часто принимает неверные решения, постоянно стремится прибавить скорость, совершает много резких поворотов и не прислушивается к пассажирам, орущим во весь голос, то гарантирована не просто авария, а катастрофа с летальным для вас концом.

Исходя из проведенного опроса, предложить какое-то четкое решение проблемы невозможно, поскольку неудачи объясняются целым рядом факторов, в том числе и некомпетентностью ИТ-службы или генерального директора. Причем последнее наиболее вероятно. Похоже, многие из этих ребят определенно свихнулись, а между их поступками и информацией, которой они доверяли и которую использовали, нет никакой связи. Тем не менее начинать надо с самого верха, а ИТ-службе необходимо внимательнее прислушиваться к требованиям генерального директора, иначе все закончится весьма плачевно. Можно утверждать также, что компании, входящие в список Fortune 500, в отличие от менее крупных организаций подвергаются серьезным рискам. Под руководством «слепого» генерального директора, который намерен все сломать, недолго и без работы остаться.

Такие вот дела...

- Роб Эндерле – президент и главный аналитик Enderle Group. Ранее занимал должность старшего научного сотрудника в Forrester Research и Giga Information Group. А до этого работал в IBM, находясь на различных позициях в службах внутреннего аудита, конкурентного анализа, маркетинга, финансов и безопасности. В настоящее время Эндерле пишет о перспективных технологиях, безопасности и Linux, а также принимает участие в телевизионных программах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR.

– Rob Enderle. Most CEOs are planning to kill their companies. CIO. July 15, 2016