Цифровая трансформация

С наступлением эпохи Интернета управление персональными данными довольно быстро теряет практический смысл, если, конечно, не отказываться от мобильных и интернет-сервисов полностью. По мере распространения Интернета вещей и технологий Больших Данных становится все больше и больше различных способов сбора и обработки информации. И когда дело касается конфиденциальности данных, то между пользователями, государством и бизнесом возникает конфликт интересов.

«Обеспечить конфиденциальность в цифровой век весьма непросто, и одной из ключевых задач здесь становится повсеместное соблюдение политик конфиденциальности интернет-ресурсами», – подчеркнул Норман Садех, профессор Школы компьютерных наук при Университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon University, CMU), являющийся также директором CMU Mobile Commerce Lab, председателем совета директоров компании Wombat Security Technologies, а ранее еще и научным директором инициативы Евросоюза в области электронной коммерции. Кроме того, Садех — один из руководителей программы CMU Master's, нацеленной на поиск компромисса между функциональностью и конфиденциальностью и на разработку новых цифровых продуктов, изначально учитывающих требования конфиденциальности.

«Политики конфиденциальности веб-сайтов должны стать фактическим стандартом, регламентирующим правила 'уведомлений и выбора' в Интернете, – добавил Садех. – Чтобы принимать осознанные решения, пользователи должны иметь возможность получать информацию о правилах обеспечения конфиденциальности на тех сайтах, которые они посещают. На практике же пользователям о политиках конфиденциальности, как правило, ничего не известно».

Даже если описания политик конфиденциальности доступны, пользователям зачастую трудно понять, что они означают на деле. С мобильными приложениями ситуация еще более запутанная. У пользователей установлено в среднем 50-100 мобильных приложений, и у каждого из них имеется от трех до пяти параметров конфиденциальности — если эти параметры пользователю вообще видны.

«А вам известно что-нибудь о настройках мобильных приложений на вашем смартфоне? – вопрошает Садех. – Оказывается, почти никто не имеет о них никакого понятия. И это просто ошеломляет».

Сложность (и несовместимость)

Сложность с обеспечением конфиденциальности обусловлена тем, что у каждого пользователя есть свои представления о возможности раскрытия информации в тех или иных целях. Все люди разные. А значит, у них разные предпочтения в отношении той информации, которой они готовы поделиться.

Эти вопросы уже пытались решать. Еще в 2002 году Консорциум World Wide Web Consortium представил Platform for Privacy Preferences Project (P3P) – протокол, с помощью которого сайты объявляли бы о возможности использования информации, собранной у пользователей. В 2010 году Федеральная комиссия по торговле США призвала создать систему, которая вообще не отслеживала бы подобные данные. Вскоре в наиболее популярных браузерах – Mozilla Firefox, Microsoft Internet Explorer, Apple Safari, Google Chrome и Opera – появилась поддержка заголовков Do Not Track (DNT), они запрашивали у веб-приложений разрешения отключить отслеживание конкретных пользователей. Сегодня W3C продолжает работать над стандартизацией DNT.

Все эти проекты направлены на разработку машинно-читаемых форматов, подчиняющихся правилам управления данными на веб-сайте, однако владельцы сайтов весьма неохотно их внедряют. Более того, никаких законов и прочих нормативных требований к внедрению P3P или использованию DNT не существует.

В 2012 году, запустив в производство Windows 8, корпорация Microsoft объявила, что поддержка DNT будет по умолчанию реализована в Internet Explorer 10 в рамках настроек Express Settings операционной системы. Это обернулось нападками со стороны представителей рекламной отрасли, которые настаивали на том, что параметры DNT могут существовать лишь в виде опции и никак не по умолчанию.

В конечном итоге ассоциация Digital Advertising Alliance разрешила своим членам игнорировать DNT: «DAA не требует от компаний учитывать сигналы DNT, зафиксированные и посылаемые производителями браузеров. Сигналы DNT, автоматически рассылаемые IE10 или другими браузерами, не подпадают под действие ни DAA Principle, ни DAA Program. Органы Council of Better Business Bureaus и Direct Marketing Association не станут наказывать компании, не реагирующие на сигналы DNT в IE10 и других браузерах».

В итоге в Microsoft были вынуждены объявить, что функции DNT не будут включаться в Windows 10 по умолчанию, предоставив четкие инструкции тем, кто хотел бы использовать такую возможность.

Управление конфиденциальностью: от сайтов к пользователям

По мнению Садеха, управление со стороны пользователей параметрами конфиденциальности не должно зависеть от степени их кооперации с владельцами сайтов. Пользователи должны иметь возможность делать все самостоятельно, а для этого им понадобится сочетать средства обработки естественного языка, моделирование настроек конфиденциальности, краудсорсинг и построение интерфейса конфиденциальности.

Чтгбы реализовать предложенное, Садех участвует в реализации двух проектов: Usable Privacy Policy Project и Personalized Privacy Assistant Project.

Первый проект финансируется Национальным научным фондом США в рамках инициативы Security and Trustworthy Cyberspace. В реализации проекта участвуют Университет Карнеги-Меллона, Центр права и информационной политики Юридической школы Фордхэм и Центр Интернета и общества Стэнфордской юридической школы.

«Цель проекта заключается в том, чтобы выяснить, в какой степени можно использовать компьютеры для полуавтоматического извлечения информации из политик конфиденциальности, – пояснил Садех. – Тогда мы получим ответы на ключевые вопросы, интересующие пользователей, и сумеем предоставлять им при помощи расширений браузеров информацию, которую будет легко понять. Соответствующие функции будут доступны благодаря машинному обучению, средствам обработки естественного языка и краудсорсинговым технологиям. Мы хотим показать, что, несмотря на результаты предыдущих исследований, свидетельствовавшие о непонимании пользователями политик конфиденциальности, есть достаточное количество энтузиастов, которые помогут получать содержательные ответы на ключевые вопросы».

Проект Personalized Privacy Assistant Project финансируется Университетом Карнеги-Меллона и направлен на создание интеллектуальных агентов, изучающих предпочтения конфиденциальности пользователей, задействуя средства машинного обучения. Агенты эти в состоянии обеспечить полуавтоматическую настройку многих параметров и готовы принимать в интересах пользователей многие решения, касающиеся конфиденциальности. Помощники в области конфиденциальности могли бы предупреждать пользователей о тех настройках, с которыми они чувствуют себя некомфортно, и время от времени подталкивать их к пересмотру ранее принятых решений в части конфиденциальности. Что касается мобильных приложениями, то такой помощник мог бы распознавать, какие приложения обращаются к пользовательским данным, не спрашивая на это разрешения.

Проект включает в себя несколько исследовательских направлений. Он призван определить ориентированные на пользователя процессы, которые преобразуют модели личных предпочтений конфиденциальности, прозрачные механизмы и диалоговые примитивы в функциональность помощника.

Выгода для бизнеса

В конечном итоге исследования принесут дивиденды и бизнесу. Хотя люди имеют разные представления о том, какой информацией они готовы поделиться, их предпочтения зачастую затрагивают относительно небольшое число сегментов.

«Есть много взаимодействующих между собой факторов, – заявил Садех. – И эту корреляцию можно эффективно использовать для помещения пользователей в разные сегменты. Тем, кто планирует собирать определенные виды информации, мы сможем сообщить, какое количество пользователей из их целевой аудитории будет чувствовать себя при этом некомфортно».

Такого рода сведения помогут организациям принимать решения о том, имеет ли смысл заниматься созданием новой функциональности.

- Thor Olavsrud. Carnegie Mellon University helps you control your privacy. CIO. September 7, 2016

Гибкость, присущую инфраструктуре публичных облаков, наряду со уверенностью и безопасностью, которые дает размещение оборудования на своей собственной территории, организациям обеспечит гиперконвергентная инфраструктура. Именно она, как ожидается, станет доминирующей аппаратной платформой для хостинга частных облаков, виртуальных рабочих столов и новых сред разработки приложений.

В последние пять лет на базе существовавшей ранее конвергентной инфраструктуры (converged infrastructure, CI) появилась инфраструктура гиперконвергентная (Hyperconverged Infrastructure, HCI). Как и у CI, основными элементами HCI являются интегрированные возможности вычислительной и сетевой инфраструктуры, а также инфраструктуры хранения. Но в отличие от CI, HCI продвинулась на шаг дальше в части программного обеспечения, которое размещается поверх виртуальных компонентов и управляет всей системой. В результате формируются программно-конфигурируемые системы хранения, сетевые и вычислительные системы, позволяющие быстро выделять и освобождать ресурсы путем вызова функций API. Исследовательская компания Forrester прогнозирует «повсеместное распространение» систем HCI в качестве общей платформы для развертывания компаниями инфраструктуры на своей территории.

Итак, кто же сегодня входит в число ведущих поставщиков на этом рынке? Аналитики Forrester Ричард Фичера и Навин Чхабра опубликовали отчет, в котором фигурируют 12 основных поставщиков достаточно зрелых решений, занимающих весомую долю рынка.

Nutanix

Именно компании Nutanix, представившей в 2011 году соответствующий программно-аппаратный комплекс, обязан своим появлением термин «гиперконвергентная инфраструктура». Сегодня, по оценкам Forrester, Nutanix является крупнейшим поставщиком HCI с точки зрения как охвата клиентов (их у компании насчитывается уже 3100), так и объемов продаж (около 200 млн долл.). Nutanix славится развертыванием больших кластеров HCI, включающих в себя до 100 узлов. Кроме того, Nutanix заслужила похвалы Forrester за простоту их использования и управления.

Simplivity

Simplivity со своей настраиваемой платформой OmniStack занимает второе место в списке наиболее мощных поставщиков гиперконвергентной инфраструктуры.

Система поддерживает все важные функции HCI: многоузловое управление данными, глобальное устранение дублирования, резервное копирование, создание моментальных снимков и клонов, многоузловую репликацию данных, восстановление работоспособности после сбоев, а также оптимизацию территориально распределенных сетей. Одним из слабых мест компании считается относительно скромная поддержка локальных кластеров, размеры которых ограничены 24 узлами, но в Forrester отмечают, что, в отличие от конкурентов, Simplivity преуспела в вопросах управления многоузловыми данными в интегрированных глобально распределенных конфигурациях OmniStack.

Pivot3

В категории лидеров на рынке HCI аналитики Forrester выделяют и еще одну компанию — Pivot3. В числе первых представив в 2007 году предложения HCI (еще до того, как этот термин вошел в общеупотребительный оборот), Pivot3 вот уже несколько лет находится в поле зрения специалистов. Ее сильной стороной является очень эффективная платформа хранения данных, в которой интегрированы программно-конфигурируемые вычислительные и сетевые компоненты. Опыт хранения петабайтных массивов традиционно привлекал клиентов с большими объемами видео, полученными с камер наблюдения, а также медийные организации. Pivot 3 прилагает серьезные усилия к расширению своей клиентской базы и в этом году впервые сообщила о том, что более половины всех заказов не имеют отношения к сфере видеонаблюдения. В Forrester ожидают, что роль компании, обладающей такими мощными технологиями, на рынке HCI будет постоянно расти.

Atlantis Computing

Помимо трех лидеров, Forrester выделяет на этом рынке группу так называемых сильных исполнителей. Компания Atlantis Computing традиционно ориентировалась на программное обеспечение для систем хранения, но не так давно в партнерстве с Dell, Lenovo, HPE и Supermicro решила выйти на рынок гиперконвергентной инфраструктуры, добавив к уже имеющимся предложениям вычислительные и сетевые компоненты. Сильная сторона компании, по мнению Forrester, заключается в «агрессивной ценовой политике» при распространении узлов хранения среднего класса на основе флеш-памяти, общий объем которой может достигать 24 Тбайт. При организации продаж Atlantis использует исключительно сетевые каналы, в связи с чем у нее возникают определенные трудности с узнаваемостью и расширением своей рыночной доли.

HyperGrid/Gridstore

Компания Gridstore, переименованная в HyperGrid, занимает на рынке уникальное положение, ориентируясь исключительно на среды Microsoft. Ее компоненты виртуализации вычислений поддерживают только Hyper-V, Windows Systems Center и Windows Server. Недавно сюда была добавлена также поддержка Microsoft Azure Pack. Компания предлагает флеш-массивы с масштабируемыми независимо друг от друга вычислительными узлами и узлами хранения. Общее количество вычислительных узлов может достигать 64, а узлов хранения – 256. Аналитики Forrester высоко оценивают возможность устанавливать гарантированные предопределенные входные и выходные уровни для различных классов виртуальных машин, создаваемых системой.

EMC

В Forrester убеждены, что EMC имеет все шансы стать ведущим поставщиком на рынке HCI благодаря многообразию своих предложений и обширной унаследованной клиентской базе. У EMC имеются две основные платформы HCI. В первой из них, VxRail, используются компоненты хранения EMC, а также средства виртуализации вычислений и сетевой виртуализации VMware. (EMC является обладателем самого крупного пакета акций VMware.) Другой продукт, VxRack, предназначен для развертывания больших систем. Он представлен в двух вариантах: первый построен на базе разработанного подразделением EMC ScaleIO программного обеспечения с открытым кодом для организации хранения и управления, а второй – на основе программных средств VMware Software Defined Datacenter (SDDC).

Stratoscale

Эта компания, основанная в 2013 году, новичок на рынке гиперконвергентной инфраструктуры. Тем не менее у нее уже имеется надежная платформа, созданная на базе технологий с открытым кодом — KVM для виртуализации и ZFS для виртуализации хранения. К сильным сторонам платформы относятся возможность управления рабочей нагрузкой и наличие средств переноса данных. С другой стороны, относительно новому стартапу недостает некоторых важных функций HCI, в том числе технологии устранения дублирования и средств сжатия данных. (Вместо этого, как указывают в Forrester, компания использует технологию, позволяющую избежать появления дублирования.) Ожидается, что Stratoscale продолжит совершенствовать свой продукт и расширять рыночную нишу.

VMware

Компания, традиционно считающаяся королем рынка виртуализации, наращивает свой портфель с целью интеграции технологий виртуализации вычислений, хранения и сетевой виртуализации (продаваемых по отдельности) в рамках предложений HCI и использования имеющихся компонентов в продуктах HCI других поставщиков. VMware утверждает, что у ее продукта виртуальной сети хранения (Virtualized Storage Area network, VSAN) насчитывается уже 4 тыс. клиентов, что делает компанию одним из самых мощных игроков на этом рынке. Клиенты могут развернуть VSAN наряду с vSphere и NSX на оборудовании Cisco, Dell, HPE, Lenovo и Supermicro или купить предварительно настроенную систему EVO Rail, в которой все необходимые компоненты уже объединены друг с другом.

Cisco

Сетевой гигант старается рассматривать концепцию HCI под разными углами. Семейство UCS Server используется в качестве аппаратного компонента во многих программных системах HCI партнеров Cisco. Компания поддерживает, в частности, партнерские отношения с Simplivity и другими игроками на рынке программно-конфигурируемых систем хранения. В этом году была представлена платформа HyperFlex, являющаяся собственным предложением HCI Cisco. Для поддержки различных компонентов, необходимых для построения системы HCI, в ней используется программное обеспечение, лицензированное у SpringPath. Поскольку продукт находится лишь на начальной стадии своего развития, количество его внедрений пока невелико. С учетом рыночной доли и клиентской базы компании аналитики Forrester ожидают, что HyperFlex займет достойное место на рынке HCI, а Cisco продолжит поставлять компоненты и для других платформ HCI.

Hewlett Packard Enterprise

У HPE, как и у Cisco, имеются все компоненты для создания системы HCI, но лишь недавно компания стала предлагать их в едином пакете.

В системе HC380 используются серверы ProLiant DL380, сеть хранения StorVirtual, управляющее программное обеспечение OneView и ряд компонентов для автоматизации процесса подготовки к работе и распределения рабочей нагрузки. Подобно предложению Cisco, этот продукт является новичком на рынке, и доля его внедрений невелика, но в Forrester полагают, что у него хорошие перспективы.

Huawei

Китайский гигант сетевой и телекоммуникационной отрасли вышел на рынок HCI относительно недавно, представив в 2014 году систему FusionCube. Huawei предлагает на выбор полный набор собственных компонентов, включая средства виртуализации FusionSphere и FusionStorage, а также платформу с возможностью использования программного обеспечения виртуализации KVM или VMware. Несмотря на то что система Huawei относительно недавно присутствует на рынке, компания SAP уже использует ее в качестве платформы для запуска HANA, что повышает уровень доверия к FusionCube на рынке.

Scale Computing

И только один поставщик в списке Forrester фигурирует в качестве претендента. Компания Scale Computing по своим размерам заметно меньше всех остальных участников и ориентирована на обслуживание представителей малого и среднего бизнеса, а также удаленных офисов и филиалов. Для этих сценариев ее предложения вполне подходят, но на рынке крупных предприятий доля Scale Computing пока невелика.

- Brandon Butler. 12 most powerful hyperconverged infrastructure vendors. Network World. August 25, 2016

Управление проектами предусматривает использование людей, процессов и методологий для планирования, инициирования, выполнения, контроля и прекращения определенных действий. Все перечисленное направлено на достижение целей проекта, сформулированных организацией, и ее общих стратегических целей.

В управление изменениями, как и в управление проектами, вовлечены люди, процессы и инструменты, помогающие организации эффективно управлять всеми происходящими изменениями, будь то результаты проектных инициатив или какие-то иные факторы, которые могут оказывать влияние на бизнес.

Зачастую управление проектами и управление изменениями идут рука об руку — так, собственно, и должно быть: у них есть определенные общие черты. Но вместе с тем это разные дисциплины. Давайте рассмотрим управление проектами на примере разработки и внедрения программного обеспечения. Менеджер проекта взаимодействует с проектной командой при планировании, обмене информацией и выполнении необходимых процедур по разработке и внедрению. Менеджер, управляющий изменениями, работает с той же командой над идентификацией и эффективным управлением аспектами, связанными с любыми изменениями, которые в конечном итоге затрагивают заинтересованных лиц.

Что такое управление проектами

Управление проектами способствует реализации стратегии и представляет собой формализованную и хорошо документированную дисциплину, которая руководствуется формальным сводом знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Для каждого проекта определяются даты начала и завершения, задачи, основные этапы и конечные результаты, а также формально описанные процессы и согласованные требования и цели. Управление проектом обычно предусматривает внедрение какого-то продукта или услуги.

Что такое управление изменениями

Управление изменениями, которое все в большей степени становится признанной и документированной дисциплиной, не имеет формализованного набора руководств и процессов наподобие PMBoK. Здесь нет начальной и конечной дат, формальных задач и этапов. Процессы управления изменениями могут варьироваться в зависимости от целей. Управление затрагивает только изменения, отражающиеся на деятельности организации и управлении процессами и повышающие их устойчивость.

Чем занят менеджер проекта?

Управление проектом от его начала и до завершения направлено на успешное достижение поставленных целей и упрощение взаимодействия между участниками проектной команды, руководством предприятия, заинтересованными лицами, поставщиками и другими сторонами. Менеджер проекта поддерживает взаимодействие между его участниками и отвечает за реализацию проекта в рамках заданных ограничений. Его знания и опыт в области управления проектами помогают налаживать эффективное сотрудничество между спонсорами, членами команды и другими заинтересованными лицами и принимать обоснованные решения. Менеджер проекта поддерживает связь с руководством компании, обеспечивая соответствие проекта общей стратегии бизнеса, и отвечает за минимизацию рисков и отрицательного воздействия. В конечном итоге менеджеры проектов должны упрощать и держать под контролем все действия по реализации проекта.

Чем занят менеджер, управляющий изменениями?

Менеджер, управляющий изменениями, осуществляет руководство, налаживает связи, документирует и внедряет стратегии эффективного управления изменениями, которые помогают руководству компании, сотрудникам и другим заинтересованным лицам лучше выполнять необходимые мероприятия в переходный период. Он содействует внедрению новых бизнес-процессов, снижает сопротивление изменениям и играет важную роль в налаживании контактов и защите интересов бизнеса. Он также отслеживает влияние изменений на людей и обеспечивает минимизацию бизнес-рисков.

Для чего организации нужен человек, управляющий изменениями?

Ежегодно на различные проекты во всем мире выделяется огромное количество времени и ресурсов. Несмотря на то что проекты помогают компаниям добиться стратегических целей, они, как правило, не в полной мере учитывают воздействие на людей и существующие процессы в организации. Важно помнить, что если участники проектной команды и основные заинтересованные лица вовлечены в проект от начала и до конца, то многие другие люди в нем не участвуют, но подпадают под влияние результатов проекта.

Они могут испытывать страх и сопротивляться реализации проекта. Недостаток стимулов в сочетании с непониманием того, каким образом происходящие перемены отразятся конкретно на их судьбе, порождает у людей неуверенность в своем будущем и вызывает вопросы в отношении дальнейшей занятости в компании. Профессионалы, управляющие изменениями, способны сыграть очень важную роль в смягчении такого перехода, снизить давление и помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям, снижая тем самым уровень сопротивления. И хотя у менеджеров проектов и менеджеров, управляющих изменениями, есть много пересекающихся функций, те задачи, которые мы здесь описали, к роли менеджера проекта отношения не имеют.

Как организуется совместная работа менеджера проекта и менеджера, управляющего изменениями?

С началом реализации проекта сотрудники и прочие заинтересованные лица подвергаются множеству ненужных стрессов. Если менеджеры проектов должны нацеливаться на решение общих задач проекта с целью привнесения определенных ценностей, то специалистам, управляющим изменениями, следует присутствовать на совещаниях и быть неотъемлемой частью проектной команды. Сотрудничество помогает придерживаться комплексного подхода к реализации стратегии и смягчать влияние результатов проекта на сотрудников, избавляя их от ненужных стрессов и страхов. Таким образом, создаются необходимые условия для плавного перехода, снижающие уровень сопротивления как в ходе внедрения проекта, так и на протяжении достаточно длительного времени после его завершения.

Организациям следует поддерживать тесное взаимодействие менеджеров проектов с менеджерами, управляющими изменениями, с тем чтобы результаты проекта и связанные с ним перемены не влияли отрицательно на сотрудников и обеспечили требуемый уровень качества предлагаемых продуктов и услуг.

– Moira Alexander. What’s difference between project management and change management? CIO. Sep 19, 2016

Трое из четырех врачей в США убеждены: внедрение систем электронных медицинских карт (electronic healthcare records, EHR) приводит к увеличению затрат, причем эти затраты перевешивают экономию, которую дает повышение эффективности. А семеро из десяти полагают, что EHR снижают производительность труда медицинского персонала.

В опубликованном Deloitte отчете «2016 Survey of US Physicians» говорится, что за два года, прошедших со времени предыдущего опроса, мало что изменилось и доктора по-прежнему сохраняют негативное мнение о системах электронных медкарт. Почти все хотят, чтобы системы EHR улучшились: 62% сообщили о необходимости повысить их интероперабельность, а 57% считают, что нужно улучшать технологические процессы и добиваться роста производительности.

Компания Deloitte организует опросы врачей в масштабах США начиная с 2011 года. В последнем, проведенном весной, принимали участие 600 респондентов. Но об отрицательном отношении врачей к системам электронных медкарт свидетельствует не только опрос Deloitte.

Опубликованные в июле журналом British Medical Journal (BMJ) результаты обследования 17 больниц в США показали, что в долгосрочной перспективе влияние EHR на результаты лечения пациентов будет крайне незначительным, а в ближайшем будущем – даже негативным.

В исследовании Deloitte, проводившемся специалистами Гарвардского университета и больницы Brigham and Women's Hospital, говорится, что внедрение новой системы электронных медкарт или переключение на другую ее версию предсказуемо несет разрушительные последствия и затрагивает «практически каждого работника и каждый процесс».

«Сразу после внедрения сбои в процессах, обусловленные применением новых технологий (например, внесением в систему назначений врача), могут привести к нежелательным последствиям: неэффективным обходным решениям, нарушению непрерывности оказания медицинской помощи и другим ошибкам из-за электронных систем, – говорится в исследовании. – Качество может пострадать еще и потому, что поставщики услуг не успевают привыкнуть к резко изменившимся процессам получения результатов исследований, документирования лечения, поступления и выписки пациентов».

Системы электронных медицинских карт стали обязательными в США после принятия в 2009 году Закона о применении медицинских информационных технологий в экономической деятельности и клинической практике (Health Information Technology for Economic and Clinical Health Act, HITECH). Закон установил три фазы для подтверждения «существенного использования » (Meaningful Use) интероперабельных электронных медкарт. Поставщики медицинских услуг, внедрившие у себя системы EHR, получали определенные привилегии. Отказавшиеся лишались денежного возмещения по программам Medicaid и Medicare. Под программу, стимулирующую «существенное использование», попали подавляющее большинство больниц и частнопрактикующих врачей, внедривших у себя системы EHR.

В прошлом году, однако, центры государственной медицинской помощи (Centers for Medicare & Medicaid Services, CMS) решили заменить программу Meaningful Use и ввести новые правила, предусматривающие поощрение врачей в зависимости от результатов проведенного лечения. В принятом в 2015 году законе MACRA (Medicare Access and CHIP Reauthorization Act) описывается новая система стимулирования MIPS (Merit-Based Incentive Payment System). Система включает в себя компоненты трех существующих программ, учитывающих качество врачебных услуг, их стоимость и применение технологий: Physician Quality Reporting System (PQRS); Physician Value-Based Payment Modifier (VM) и Medicare EHR Incentive Program. Предлагается также стимулировать использование некоторых альтернативных моделей оплаты (alternative payment models, APM).

«На смену мерам стимулирования, предусмотренным в программе Meaningful Use, приходят сейчас более эффективные меры стимулирования, – написал в своем блоге доктор Митч Моррис, возглавляющий в Deloitte Consulting направление Global Life Sciences and Health Care Industry. – Программа MACRA оценивает врачей по четырем основным критериям: качество лечения, стоимость лечения, использование новых технологий и улучшение результатов».

Окончательный вариант стимулирующих мер, соответствующих требованиям закона 2015 года, был сформулирован в начале сентября 2016 года и находится на рассмотрении в Белом доме. Ожидается, что он будет принят 1 января 2017 года. В опросе Deloitte 2016 года, в котором принимали участие врачи, оказывающие первую помощь, и специалисты отдельных направлений, содержалось несколько новых вопросов о MACRA.

В законе MACRA больше внимания уделяется интероперабельности систем EHR, этот показатель считается ключевым для повышения производительности труда и улучшения результатов лечения. Президент Американской медицинской ассоциации Стивен Стек заявил, что именно из-за отсутствия интероперабельности потенциал систем EHR используется недостаточно полно.

«Конгресс поставил интероперабельность во главу угла при принятии закона MACRA», – писал Моррис в своем блоге.

По мнению директора IDC Health Insights по исследованиям Синтии Бургард, несмотря на все недочеты, в системах EHR есть много положительного. Они представляют собой транзакционные системы и репозитарии данных, а не аналитические и не процессные системы. Возможно, такие системы и не повышают производительность труда, но они имеют ключевое значение для оформления документации, выдачи указаний и назначения лечения.

«Понятно, что данные, размещаемые в системах EHR, призваны улучшить результаты лечения, но происходит это благодаря пользователям, которые имеют доступ к этим данным и разрабатывают соответствующие программы повышения эффективности, в том числе и предусматривающие отказ от повторной госпитализации, – отметила Бургард. – Медицинские организации уже получают деньги налогоплательщиков, но при этом только начинают понимать и использовать данные электронных медкарт для улучшения здоровья».

Эту точку зрения разделяет и Моррис.

Несмотря на то что, как свидетельствуют результаты опроса Deloitte, большинство врачей негативно относится к системам EHR, это вовсе не означает, что программа Meaningful Use провалилась. В частности, 78% опрошенных убеждены в том, что системы EHR гораздо больше способствуют проведению анализа и составлению отчетности, чем улучшению результатов лечения. «По сравнению с 2014 годом этот процент вырос, – пишет Моррис. – Вместе с тем готовы отказаться от систем EHR лишь немногие: трое из пяти опрошенных предпочли бы сохранить существующую систему EHR и не заменять ее».

Врачам, имеющим частную практику, внедрение систем EHR обходится в десятки тысяч долларов, крупные больницы и медицинские центры тратят на это десятки миллионов долларов, тем не менее инвестиции в технологию окупаются. К примеру, в 2007 году в Brigham and Women's Hospital пришли к выводу, что ежегодная экономия после внедрения компьютеризированной системы назначения лечения (computerized physician order entry, CPOE), позволившей на 55% снизить число серьезных врачебных ошибок, составляет от 5 до 10 млн долл. Больницы сообщали также об экономии за счет отказа от хранения бумажных медицинских карт и обеспечения электронного доступа к отчетам и результатам лабораторных анализов.

«Отрасль здравоохранения держит курс на технологии, и такое положение дел вряд ли изменится, – подчеркнул Моррис. – Закон MACRA, предусматривающий расширение использования систем EHR и улучшение их интероперабельности, свидетельствует об этом. Тем не менее сторонникам электронных медицинских карт следует принимать во внимание результаты проводимых опросов, которые показывают, что разработчикам таких систем придется еще немало потрудиться, прежде чем преимущества EHR станут столь же очевидными, что и преимущества интернет-магазинов».

– Lucas Mearian. Doctors: E-health records raise costs, don’t help patient outcomes. Computerworld, Sep 29, 2016

Пусть с запозданием, но цифровая трансформация постепенно захватывает сферу управления человеческим капиталом. Согласно исследованию компании HeadHunter, в котором приняли участие 139 специалистов по управлению персоналом, представляющих разные отрасли экономики и разные города России, примерно половина компаний уже считают себя цифровыми в области управления персоналом. Около 45% участников опроса указали, что уровень автоматизации HR в их компаниях повысился в 2015 году по сравнению с предыдущим годом. Каждый третий опрошенный уверен в том, что уровень цифровой грамотности HR-менеджеров в его компании вырос.

Еще недавно в области «цифрового HR» обсуждались главным образом прогнозы и идеи, а сегодня на каждую идею приходится по несколько конкурирующих продуктов и проектов с их применением. В то же время большинство российских работодателей по-прежнему управляют кадрами не используя ИТ-инструменты. Авторы исследования, а также представители компаний, уже сделавших выбор в пользу «цифрового HR», прокомментировали, по каким причинам тормозятся преобразования, рассказали о текущей ситуации и ближайших перспективах. Тем руководителям, которые недавно ступили на этот путь или только собираются сделать такие шаги, будет небезынтересно узнать, что некоторые участники уже накопили данные для использования HR-аналитики и применяют agile-подход, выстраивая «виртуальный HR». Те, кто давно работает над цифровизацией HR-службы, смогут «сверить часы» с рынком. Универсальных рецептов эффективного цифрового управления кадрами пока не выработано, так что время приготовления этого «блюда» и ингредиенты, которые придутся «по вкусу» конкретному бизнесу, большинство компаний подбирает экспериментальным путем. Диапазон широчайший: от автоматизации рекрутмента до предиктивной аналитики и виртуального HR.

Причины задержки

Светлана Чекалова, директор по персоналу объединенной химической компании «Уралхим», назвала две основные причины, по которым не у всех компаний доходят руки до автоматизации управления кадрами. Прежде всего HR-процессы сложны. В них вовлечено большое число не только HR-сотрудников, но и линейных руководителей. Эти процессы неоднородны и разнообразны. Кадровая работа имеет множество аспектов, которые необходимо учитывать — трудовое право, профсоюзы, управление затратами, налоги, рынок труда и так далее. Есть и ряд ограничений — например, работа с персональными данными и соблюдение конфиденциальности информации, касающейся зарплаты.

«Автоматизацией занимаются, как правило, крупные компании, для которых унификация и автоматизация HR-процессов означает уход от текущих практик в разных бизнес-единицах и в разных географиях. Изменения этих процессов бывают чувствительными, поскольку касаются каждого сотрудника персонально, затрагивают важные для всех вопросы вознаграждения и карьеры, — подчеркнула Чекалова. — Чтобы начать такую автоматизацию, требуется бОльшая отвага, чем для начала автоматизации других, узкоспециализированных, техничных бизнес-процессов, а для успешного завершения — полномасштабное управление изменениями. Ведь работать приходится не столько с нормативными справочниками, сколько с людьми».

По мнению Бориса Вольфсона, директора по развитию HeadHunter, главная причина низкого общего уровня автоматизации HR — недофинансированность, возникающая из-за более низкого, чем у других подразделений, приоритета HR. Только у 18% компаний есть бюджет на автоматизацию HR, еще 37% испытывают ощутимую потребность в таком бюджете. Среди тех, кто совсем не занимался автоматизацией, более половины, 57%, вынуждены были отказаться от нее из-за недостатка средств, еще 17% — из-за нехватки времени и других ресурсов.

«HR — это сфера, где монетизация — только косвенная, — напомнила Юлия Цапкова, начальник отдела автоматизации HR-процессов компании «МТС». — Только компании, достигшие высокого технологического уровня и имеющие базовые ресурсы для дополнительных ИТ-вложений, смотрят в сторону виртуального HR».

«Менеджменту проще инвестировать в автоматизацию подразделений, где можно получить прозрачный и предсказуемый возврат инвестиций, например в продажи, — добавил Вольфсон. — Но надо признать, что ситуация постепенно меняется и руководители компаний обращают все больше внимания на автоматизацию HR, выделяя необходимые финансовые ресурсы. Они начинают понимать, что сегодня эффективным HR-подразделение может быть, только если оно автоматизировано. А эффективность его работы сказывается на всех подразделениях».

Около 14% компаний до сих пор считает автоматизациию ненужной, а 3% даже не знают, как это сделать. Но половина компаний все же признают автоматизацию более перспективным способом повышения эффективности HR-отдела, чем увеличение штата. Совсем не верят в ее успех только 12% опрошенных.

Вытеснение ручного управления

Рекрутмент — самое развитое направление HR, почти половина работодателей использует для подбора персонала цифровые инструменты: 49% создали систему HR-метрик для анализа, 43% автоматизировали систему сбора данных о сотрудниках и соискателях. Во многих компаниях (31%) начали рассчитывать «воронку» подбора персонала, сформировали зарплатную политику и стали использовать зарплатные отчеты провайдеров рынка труда (28 и 27% соответственно). В то же время 90% вакансий на сайтах по поиску работы российские компании до сих пор публикуют в ручном режиме, а треть работодателей не намерены автоматизировать процесс подбора персонала в ближайшее время.

В процессах рекрутинга изменения под влиянием технологий наиболее очевидны. В первую очередь изменения вызваны мобильностью. Примерно половина соискателей заходят на сайты с мобильных устройств, поэтому работодателям следует адаптировать к мобильному формату как свои страницы, так и рекламу вакансий, уверен Тарас Полищук, генеральный директор GlobalHRU, выступивший на саммите HR Digital 2016. Чтобы доводить до финального интервью самых лучших кандидатов, каждого претендента, считает он, нужно воспринимать как клиента, сделав его опыт взаимодействия с компанией «максимально вовлекающим и интересным».

Минимизация рутинных операций за счет автоматизации предварительного скрининга резюме дает рекрутеру возможность заниматься тем, что приносит дополнительную ценность компании, — экспертизой, оценкой кандидатов, переговорами. «Искусственный интеллект стал прикладным инструментом при подборе лучших кандидатов», — отметил Вольфсон. По его словам, замена модераторов на cервис прескрининга резюме на основе машинного обучения окупается за шесть-восемь месяцев, к тому же технологии позволяют повысить масштабируемость бизнес-процесса. А со временем от использования машинного обучения в модерации резюме и ранжировании откликов компании перейдут к применению рекомендательных сервисов и «умному» поиску сотрудников на основе искусственного интеллекта.

Не менее заманчиво использовать социальные сети в качестве дополнительного источника данных о кандидатах и технологии, позволяющие оценивать личностный профиль кандидата по его поведению в соцсетях.

Еще одна важная для рекрутмента тенденция — фокусировка на аналитике каналов, измерение и оценка их эффективности. «У рекрутеров появляется возможность эффективнее распределять бюджет на привлечение кандидатов, включая исследование соцсетей, региональных медиаресурсов, альтернативных и нишевых источников информации, они расширяют наборы маркетинговых инструментов и учатся обсчитывать их стоимость», — отметил Полищук.

Экспериментальным путем

Свежие идеи, технологии и цифровые продукты, которые можно адаптировать для HR, рождаются каждый день: таргетинг, чат-боты, машинное обучение, Большие Данные, виртуальная реальность и Интернет вещей. Ежедневно появляются новые цифровые стартапы, связанные с рекрутингом, оценкой персонала и обучением. «А значит, меняется и профиль HR — теперь это смесь с маркетингом и ИТ, — говорит Цапкова. — А еще это digital-человек, который в курсе новых тенденций, стартап-событий и технологий, сам их пробует и дает обратную связь как бета-тестировщик и продуктолог. Даже круг его общения необычен: в его мире появляются такие события, как мит-апы, agile-kitchen, хакатоны и бизнес-акселераторы». Все это позволяет по-новому взглянуть на традиционные процессы.

Не случайно, развивая методы подбора персонала, 59% компаний предпочитают экспериментировать с нестандартными подходами: 37% стали использовать онлайн-инструменты оценки кандидатов и сотрудников, а 11% проводили интервью в электронном виде. Единую систему автоматизации рекрутмента внедрили к прошлому году лишь 15% опрошенных. А вот мобильные направления и геймификацию в рекрутменте развивали соответственно 8 и 6% респондентов.

Компании стараются попробовать разные инструменты, чтобы выявить наиболее эффективные способы работы, пояснил Вольфсон. По его прогнозу, в дальнейшем ситуация станет менее турбулентной, но эксперименты с целью оптимизации продолжатся.

«Сегодня технологии меняются так быстро, что, внедряя «крупногабаритные» решения, мы тратим массу сил и времени, а получаем через год-два технологии прошлого, — считает Цапкова. — Увидев реальный результат гибких разработок и прорыва стартапов, HR тоже хочет давать бизнесу и людям что-то важное и ценное в сжатые сроки, причем проверив эффект при небольших затратах».

В общей сложности 54% менеджеров верят, что уже в ближайшие два-четыре года цифровые инструменты возьмут на себя значительную часть функций при подборе персонала.

Многообещающая аналитика

Компании анализируют данные на очень разных уровнях: от простых отчетов и бенчмаркинга до предиктивной аналитики и машинного обучения. Грамотная HR-аналитика способствует росту эффективности бизнеса, помогает выстраивать воронку рекрутмента для специалистов любого уровня, принимать верные решения в условиях внутриотраслевой конкуренции для планирования HR-инициатив. В 2015 году интегрированную единую систему управления HR-процессами для развития аналитики внедрили 17% компаний, опрошенных HeadHunter.

Многие эксперты уверены в том, что завтрашний день управления персоналом будет состоять главным образом в эффективном управлении талантами с помощью прогнозной аналитики. Причем для оценки талантов уже в ближайшие год-два начнут активно использовать искусственный интеллект и технологии Больших Данных, позволяющие прогнозировать успех сотрудника на рабочем месте и предсказывать эффективность учебных мероприятий. «HR будет виртуальным самообучаемым digital-помощником, который делает жизнь людей в компании легкой, прогнозирует и помогает человеку решать задачи для роста бизнеса», — уверена Цапкова.

По ее словам, в МТС операционная HR-аналитика уже давно обязательна при принятии бизнес-решений о норме численности команд для сохранения их управляемости, о снижении оттока персонала с массовых позиций путем изменения условий работы и мотивации, а также о достаточности штата в ретейле для роста лояльности клиентов и продаж. Сегодня новый уровень использования аналитики — это оценка лояльности внутри компании (Net Promoter Score, NPS), определение факторов вовлеченности и уровня проникновения цифровизации, анализ Больших Данных и выявление закономерностей, влияющих на управление персоналом.

Использовать технологии Больших Данных для анализа HR-процессов начали лишь 8% компаний. Cпециалисты по Большим Данным есть в среднем у 15% компаний, в ИТ-компаниях и в финансовом секторе их нанимают вдвое чаще, но в целом 64% работодателей не имеют таких специалистов и не намерены их нанимать в обозримом будущем.

Пока аналитика находится на четвертом месте в списке текущих приоритетов информатизации HR. Но именно аналитика — самое популярное направление для развития: в 2017 году цифровые инструменты для анализа в управлении кадрами собираются использовать уже 28% компаний.

Повестка на завтра

В 2017 году компании планируют развивать направление компенсации и льгот (20%), а также HR-аналитику и HR-брендинг. В текущем году исследования HR-бренда проводили 38% компаний, тогда как еще два года назад их было на 10% меньше. И хотя HR-брендинг пока наименее популярен с точки зрения автоматизации, в следующем году им планирует заняться уже каждая четвертая компания. По мнению Вольфсона, конкурентных преимуществ автоматизация HR дать не может, но в результате компании начнут накапливать данные, которые станут «пищей» для системы поддержки принятия решений с помощью алгоритмов машинного обучения. Подобные изменения произошли уже во многих областях, теперь настала очередь HR.

«Мы стоим на пороге очередной революции, которая приведет к тому, что ключевые решения в HR будут принимать, основываясь на данных и математических моделях», — уверен Вольфсон. К примеру, можно спрогнозировать не только увольнение конкретного сотрудника в определенный временной интервал, но и оценить потери компании.

«Возможности для улучшения процессов, качества работы и автоматизации в HR неограниченны, так как постоянно появляются новые технологии и продукты, которые делают жизнь проще и позволяют менеджерам фокусировать усилия на содержании работы, системных решениях и достижении результатов, вместо того чтобы тратить время на консолидацию и обработку данных, преодоление технических ИТ-трудностей и решение проблем по разовым запросам», — считает Чекалова. В числе наиболее значимых технологий, изменивших бизнес-процессы уже сегодня, она отметила облачные технологии и видеоконференции.

Облака экономят ресурсы на поддержание собственной ИТ-инфраструктуры, в разы ускоряют проектные внедрения и устанавливают естественный ограничитель, не позволяющий компании излишне усложнять внутренние процессы, стимулируют отсекать сложности и упрощать работу. «В постоянно усложняющемся мире это очень ценно как для операционной эффективности компании, так и для людей, испытывающих постоянный стресс из-за необходимости помнить и соблюдать множество правил и политик», — отметила Чекалова. Что касается ВКС, то без нее уже невозможно представить ежедневную жизнь «Уралхима» — 80% встреч проходят в формате видеоконференции.

По мнению Чекаловой, в ближайшее десятилетие профессии по рутинной обработке и консолидации HR-данных исчезнут и на первый план выйдут такие профессиональные компетенции, как способность интерпретировать данные и принимать решения. Возрастет роль эмоциональной составляющей при работе с людьми. «Если раньше принято было разделять работу и частную жизнь, говорить о соблюдении баланса между ними, то теперь, с развитием мобильных приложений, разделить их невозможно, поскольку люди постоянно находятся на связи, — пояснила Чекалова. — Таким образом, создание эмоционально-положительной рабочей среды становится необходимым условием жизни, сохранения энергии и продуктивности людей, работающих в компании».

«Важное следствие использования ИТ в управлении персоналом — переход к цифровому подходу к HR», — подчеркнул Вольфсон. Теперь, когда цифровая трансформация проникла в самую недоавтоматизированную область управления, ничто не помешает бизнесу реализовать концепцию «умного предприятия» в полном объеме.

Более широкое использование принципов ITSM в повседневной деятельности бизнес-подразделений вызывает у компаний все больший интерес, становясь крайне актуальной темой. Этот подход позволяет не только радикально повысить эффективность инвестиций в системы автоматизации ИТ-департамента и выстраивание их процессов, но и добиться прозрачности деятельности других подразделений – именно того, что все ждут от ИТ.

О реализации такого проекта, его роли и месте в ИТ-стратегии компании рассказывает Александр Тихоничев, заместитель генерального директора по ИТ белорусской компании «Банковский процессинговый центр». Центр оказывает широкий спектр услуг, касающихся процессинга, а также поддержки и обслуживания платежных терминалов. Роль БПЦ в банковской системе Республики Беларусь трудно переоценить: по обоим направлениям бизнеса компания занимает более половины национального рынка.

Какова роль департамента ИТ в основной деятельности БПЦ? Каковы масштабы зависимости бизнеса от ИТ и ИТ-услуг?

Руководство компании считает, что мы – ИТ-компания, и не стесняется говорить об этом. Действительно, ИТ – ключевой элемент нашего бизнеса: процессинг полностью базируется на высокотехнологичных ИТ-решениях, а вторая часть бизнеса, связанная с POS-терминалами, в большей степени опирается на ручной труд, но тем не менее очень сильно зависит от ИТ-подразделений.

Наш департамент обеспечивает все виды ИТ-деятельности: собственную разработку, тестирование, системное администрирование, эксплуатацию приложений, а также работу служб поддержки. В нем трудятся без малого 80 человек. Кроме того, в компании есть большое подразделение информационной безопасности, которое также считается ИТ-подразделением.

Как изменилась структура и роль ИТ-подразделения за последние пару лет?

Некоторое время назад все ИТ-подразделения были разрозненными и подчинялись различным заместителям: разработка и тестирование – одному, эксплуатация, сопровождение ПО и системное администрирование – другому. Работу подразделений было довольно сложно координировать, между ними обоснованно возникали трения, поэтому было принято решение объединить их в ИТ-департамент. Когда три года назад я пришел в компанию, мы обсудили с генеральным директором эту реформу.

Спустя еще полгода мне поручили курировать ИТ-безопасность. Такое решение было осознанным: подразделения надо было «подружить» – побороть их противостояние и заставить работать вместе над предоставлением услуг. К сожалению, первый ответ безопасника на любую инновацию – «нет», однако компании нужно развивать бизнес. Поэтому сейчас служба ИТ-безопасности с помощью рискоориентированного подхода аргументированно обосновывает те или иные решения, а также предоставляет возможные пути решения проблем, что позволяет избегать конфликтов и реализовывать новые инновационные проекты.

Тем не менее я думаю, что такое совмещение является временным: существовать в двух противоположных ипостасях – новатора и консерватора – тяжело.

Какие задачи ставит бизнес перед ИТ, что сейчас для него наиболее актуально?

Число конкурентов растет, и, если не предпринимать никаких усилий, рыночная доля будет неизбежно падать. Наша задача-минимум – удерживать ее в текущем состоянии, что при росте количества платежных терминалов и числа транзакций будет означать и наш рост.

Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа.

«Как бы то ни было, рентабельность услуг процессинга надо повышать, обеспечивая вдобавок высокую надежность, производительность и качество. К этому и сводится наша работа»

Например, сейчас совместно с нашими партнерами мы готовим решение, которое позволит нам существенно повысить доступность сервисов благодаря полноценному функционированию во время выполнения технологических работ. Мы провели расчеты и увидели, что львиную долю времени простоев составляют вовсе не сбои, а плановые мероприятия, обойтись без которых невозможно. По требованиям PCI DSS у нас всегда должны стоять последние обновления безопасности, а это требует колоссальных затрат времени.

Каковы ключевые направления ИТ-стратегии, как она связана с бизнес-целями? На каком этапе ее реализации вы находитесь сейчас?

Несколько лет назад при помощи консалтинговой компании мы разработали ИТ-стратегию. Это была нетривиальная и очень интересная задача и для ИТ, и для бизнеса. Был создан пакет ИТ-инициатив с очень амбициозными планами по их исполнению. Мы его приняли с одним уточнением: ежегодно тактические планы должны пересматриваться.

Стратегия – это не мертвый документ, она должна жить и видоизменяться, корректироваться в зависимости от обстоятельств. Сейчас настолько динамичный мир, что за год приоритеты могут заметно смениться. Например, процесс деноминации, который никто не учитывал, касается абсолютно всех систем, и он отнял довольно много времени и ресурсов, изначально запланированных на реализацию новых функциональностей.

Неосуществленных планов осталось не так уж и много. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущем году было завершено внедрение ERP-системы, а также выполнена автоматизация процессов департамента развития сети, обслуживающего терминальное оборудование. Это одна из крупнейших составляющих стратегии.

Также важно выстроить управление ИТ: создать службу поддержки, построить процессы управления инцидентами, формализовать и автоматизировать процессы управления изменениями. Много проектов связано с информационной безопасностью – большое внимание уделяется оценке рисков и SIEM-системе, позволяющей собирать события информационной безопасности и расследовать инциденты.

Какой проект по управлению ИТ стал самым значимым?

Мы внедрили систему Service Desk на платформе Naumen и стали с ее помощью постепенно организовывать все процессы в ИТ: управление инцидентами, изменениями, управление доступом и знаниями, ИТ-активами, запросами на обслуживание. В течение двух с половиной лет мы это сделали.

Сейчас на базе этой же платформы автоматизируем деятельность бизнес-подразделений. Мы решили распространить принципы, которые используем в ИТ, на работу других служб. Автоматизировали административно-хозяйственную службу, организовали заказ автотранспорта. Расширяем перечень заявок, принимаемых от банков в электронном виде.

По каким критериям выбирали платформу? Что было наиболее важным?

Помимо Naumen, рассматривалась одна «тяжелая» западная платформа, а также бесплатные и условно-бесплатные решения. С учетом того, что количество сотрудников относительно невелико (около 400), для нас было очевидно, что, не имея серьезного бюджета на дальнейшее сопровождение западного решения, проект затевать не следует. Кроме того, я знал, как трудно производить любую кастомизацию в «тяжелых» системах уровня Enterprise. При внедрении такого решения существенно теряется гибкость, придется подстраиваться под заранее запрограммированные процессы. Бесплатные же решения гибки, но имеют ряд существенных ограничений и недостатков, в том числе и необходимость увеличить штат сотрудников, занятых развитием системы.

В целом у нас получился неплохой баланс цены и качества.

С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе реализации проекта?

При выстраивании процессов в ИТ мы сталкивались со сложностями по встраиванию процессов в существующие рамки. На предприятиях часто принято говорить: так исторически сложилось. Но никто не задается вопросом, почему это правильно и что будет, если сделать по-другому. Было непросто доказать даже внутри ИТ-подразделений, что необходимо изменить подходы.

Что касается бизнес-подразделений, то там самыми сложными стали согласование технического задания и попытки его придерживаться. К сожалению, в ходе обсуждения проекта пользователи озвучивают лишь малую часть требований, а остальное, как выясняется позже, «подразумевают». Изменение требований в ряде случаев ведет к перепроектированию систем, из-за этого затягиваются сроки реализации проектов.

Проект автоматизации процессов управления ИТ серьезно масштабировался и эволюционировал. Предполагалось ли такое изначально?

Аппетит, как известно, приходит во время еды. Сами пользователи, участники процесса, хотят эволюционировать. В ряде случаев речь идет об уникальном функционале, который приходится реализовывать своими силами. Например, когда мы автоматизировали службу дежурного инженера, перекладывая существующие процессы на Naumen Service Desk, перед нами поставили задачу реализовать управление конвертами, в которых находятся пароли для входа в системы от имени суперпользователя. Сюда же можно отнести ведение в системе всех договоров, связанных с ИТ, и их привязку к конфигурационным единицам.

Что способствовало столь значительному изменению границ проекта по автоматизации процессов операционного уровня?

Во многом это обусловлено возможностью платформы – гибкость развязывает руки. Простейшие изменения, не затрагивающие ядра, мы делаем самостоятельно, серьезные доработки реализуем с помощью партнеров.

Каков главный эффект от универсализации используемых подходов?

Хочу отметить, что мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Нам удалось стандартизировать даже самые необычные запросы – например, создание тестовых стендов ИТ-систем. Также были автоматизированы запросы, связанные с административно-хозяйственной деятельностью: поломка мебели, окон, дверей, замена лампочек, выход из строя сантехники фиксируются в системе и эскалируются на соответствующие службы.

Мы стремились применять принципы стандартизации во всех уголках ИТ, и не только. А стандартизация – это прозрачность.

Запросы бывают очень сложными и содержат в себе массу задач, которые выполняются как последовательно, так и параллельно. В пример можно привести прием и увольнение сотрудников. Эта процедура состоит из полутора десятков связанных задач, начиная с фиксации личных данных сотрудника и заканчивая предоставлением рабочего места и выдачей канцелярских принадлежностей.

Что касается пользователей бизнес-подразделений, то могу сказать: мы обслуживаем примерно 50 тыс. единиц терминального оборудования, установленных в организациях торговли и сервиса по всей территории страны. Любое изменение конфигурации, появление нового терминала, добавление нового филиала у клиента или переезд влекут создание заявки, которая должна быть обработана и внесена в соответствующую систему. Также реализованы рекламационная деятельность, обработка запросов от правоохранительных органов и т. п.

Мы создали достаточно простые формы, позволяющие клиентам оформлять запросы и в режиме реального времени отслеживать статус их исполнения. Это существенно сократило время на выполнение поступающих запросов.

Тема расширения принципов ITSM на бизнес-подразделения сейчас вызывает большой интерес, но такая практика еще не стала общепринятой. Почему? Ведь, казалось бы, все преимущества очевидны...

Действительно, преимущества налицо, но самое главное – это донести необходимость проекта до бизнес-руководителей: они должны понять свою заинтересованность в его реализации. Да, подобный проект способен повысить производительность подразделения. Но очень многие менеджеры понимают, что как только деятельность подразделения начинает досконально фиксироваться, требования к ним повышаются. Полная прозрачность у многих вызывает опасение.

Когда процессы не формализованы и информация хранится в головах у сотрудников, они чувствуют свою незаменимость. Это комфортно для них лично, но не для компании.

Преимущества подходов ITSM налицо, но самое главное – донести необходимость проекта до бизнес-руководителей, чтобы те поняли: его реализация – в их интересах

Будет ли проект развиваться дальше и как именно? Какие результаты планируется получить на выходе?

Если говорить про автоматизацию задач бизнес-пользователей, мы хотим наладить полностью безбумажные взаимоотношения с банками-клиентами. Все заявки должны быть электронными.

Проблема не столько в автоматизации, сколько в формализации этих заявок. Сейчас письма приходят в произвольном формате, они передаются на исполнение сотрудникам нескольких подразделений, каждый из них отрабатывает свою часть письма. Проблема в том, что, если описание запроса недостаточно четкое, мы вынуждены тратить дополнительное время на разбирательство: что заказчик имел в виду и какие услуги должны быть затронуты.

Что касается ИТ, в ближайшее время мы не собираемся наращивать число охваченных процессов. Гораздо полезнее повышать уровень зрелости существующих – например, путем интеграции с различными системами.

Мы живем в эпоху, когда лояльность к компании означает вовсе не то, что понималось под этим ранее. Сейчас за молодыми сотрудниками устойчиво закрепилась репутация людей, то и дело перескакивающих с одной работы на другую и постоянно подыскивающих себе очередное место. Бизнес уже осознал необходимость презентации своих рабочих мест в качестве идеального пространства, где ведущие таланты могли бы вершить великие дела. Ведь даже отказываясь от полной занятости, талантливые работники все равно продолжают защищать бренд своего работодателя. Между тем сокращение стажа работы на одном предприятии становится новой нормой.

Но это вовсе не значит, что задача удержания ключевых талантов теряет свою важность. А коль скоро речь зашла об удержании сотрудников, стоит отметить, что текучка кадров в технологических компаниях сегодня выше, чем в любой другой отрасли. Удержать ведущих ИТ-специалистов непросто любому предприятию, однако есть ряд мер, которые повышают вероятность того, что ваша молодая и талантливая команда задержится на одном месте чуть дольше, чем это обычно бывает.

Поощрение гибкости

Современным сотрудникам нужны мобильность и гибкость на рабочем месте. Ушли в прошлое времена, когда сотрудники находились на рабочем месте строго с девяти до восемнадцати. Сегодня их интересуют возможность удаленной работы, гибкий график, творческие отпуска и плавающие оплачиваемые часы. «Гибкие» работники становятся не только счастливее, но и продуктивнее. Предоставьте своим сотрудникам мобильность, которую они желают получить, и они, скорее всего, проработают у вас дольше, а их влияние на ваш бизнес станет более позитивным.

Укрепляйте стратегию вовлеченности сотрудников

Только 35% сотрудников полностью отдаются своей новой работе. Неутешительная статистика, если учесть те огромные усилия, которые компании прикладывают к формированию позитивного внутреннего восприятия и созданию условий для открытого и регулярного общения. Выделяйте время и деньги на разработку правильной стратегии и внедрение эффективных технологий, которые гарантировали бы своевременное и действенное вмешательство с вашей стороны.

Тенденции роста вовлеченности персонала предусматривают использование программного обеспечения, которое может улучшить взаимодействие для предотвращения ситуации, когда менеджеры злоупотребляют властью путем избирательного сокрытия информации, а также полностью трансформировать повседневные процессы, устраняя пагубные привычки, связанные с электронной почтой.

Предлагайте интересные программы для выпускников вузов

По статистике, 77% выпускников вузов оставляют свою первую работу менее чем через год. Стремясь исправить ситуацию, многие технологические компании вводят у себя программы, направленные на поддержку талантливых студентов.

Некоторые организации предлагают длительные стажировки, помогающие студентам глубже ознакомиться с деятельностью различных подразделений. Другие разрабатывают программы интенсивного обучения, позволяющие недавним выпускникам в короткие сроки укрепить свои деловые навыки и выйти на ведущие роли.

Оптимизируйте процесс найма

70% сотрудников заявляют, что вполне могут проработать в новой компании три года и более, если в процессе трудоустройства почувствуют благосклонное отношение к себе. Первой важной точкой соприкосновения с будущими работниками становится прием документов. И если все пройдет гладко, быстро и безболезненно, вы пошлете молодым талантам сигнал об эффективности и рациональности происходящих здесь процессов.

Следует помнить, что на подписании трудового соглашения процесс приема на работу не заканчивается. Создание сотрудникам благоприятных условий в начале их трудовой деятельности имеет не менее важное значение, чем четкая процедура оформления. В период формирования у новых сотрудников первого впечатления нужно продемонстрировать все лучшее, что у вас имеется.

Не забывайте о конструктивной критике и похвале

Негативная критика способна убить мотивацию даже у самых продуктивных работников. Конечно, конструктивная критика необходима, но следите за тем, в какой форме она доводится до сотрудников и за стилем общения с ними. Оценки в конце года зачастую бывают поспешными и несправедливыми. Попробуйте пересмотреть комментарии, озвучиваемые в конце года, или предложите вместо них более прямой и откровенный стиль общения. Честная беседа с глазу на глаз – отличный способ выразить конструктивную критику, дать рекомендации, похвалить сотрудника и установить с ним обратную связь.

Предоставляйте всем сотрудникам доступ к современным инструментам и технологиям

Одной из главных претензий современных работников являются жалобы на устаревшее оборудование и технологии, которые замедляют рабочий процесс и снижают его эффективность. Технологическое отставание не только уменьшает производительность труда, но и посылает сигнал о том, что бизнес не заинтересован в использовании самых современных инструментов и в автоматизации деятельности предприятия.

Покажите сотрудникам, что вы заботитесь о них и готовы предоставить им новейшие инструменты и технологии.

Устраняйте лишние барьеры

На поиск нужной информации работники тратят в среднем четыре часа в неделю. Это не только неприятно, но и приводит к нерациональному использованию рабочего времени. Устраните ненужные информационные барьеры на рабочих местах, обеспечив сотрудников необходимыми инструментами, устройствами и правами доступа. Привяжите бизнес-метрики к результатам, с тем чтобы люди, принимающие решения, могли прогнозировать ситуацию и сделать свою работу более эффективной и целеустремленной.

Открывайте возможности для профессионального развития и непрерывного повышения уровня образования

Следите за тем, чтобы квалификация ваших сотрудников оставалась на современном уровне. Убедитесь в том, что им известно о доступных программах сертификации, обучения и совершенствования профессиональных навыков. Для того чтобы у сотрудников были стимулы воспользоваться преимуществами дополнительных образовательных программ, многие организации частично или полностью возмещают им затраты на обучение и выделяют время на прохождение учебных курсов.

Предоставляя работникам возможность профессионального развития, вы формируете среду, в которой образование и обучение ценятся весьма высоко.

Создайте каналы для регулярных и откровенных сеансов обратной связи с сотрудниками

Зачастую причина неудовлетворенности сотрудников связана с коммуникациями. Убедитесь в том, что на предприятии существуют каналы для открытой и откровенной обратной связи с сотрудниками. Используйте эти каналы для выражения похвалы и конструктивной критики в реальном времени. Коммуникации, организованные сверху вниз, быстро становятся сложными и запутанными. Поэтому по возможности старайтесь отдавать предпочтение прямым беседам с глазу на глаз.

Продолжайте заботиться о защитниках работодателя

Если вашей организации удастся добиться успехов в удержании сотрудников, рано или поздно среди них появятся защитники работодателя, которые будут оказывать позитивное влияние изнутри и превратятся в борцов за укрепление сообщества. Но и ваши непрекращающиеся усилия по удержанию этих сотрудников отнюдь не напрасны. Продолжайте заботиться о них, предлагайте им новые возможности для дальнейшего профессионального роста и развития. Укрепляйте и дальше конструктивную обратную связь, демонстрируя сотрудникам, что их мнение услышано, а усилия получают должную оценку.

– Ryan Francis. 10 tips for retaining top IT talent. CSO. Aug 25, 2016

Администрации передовых городов внедряют интеллектуальные технологии, позволяющие рациональнее расходовать энергию, оптимизировать транспортные системы, лучше обеспечивать безопасность жителей, управлять автомобильным движением и т. д. – то есть пользоваться современными технологиями и данными, чтобы улучшать условия жизни, работы и отдыха в городе.

Поэтому нужны специалисты, чтобы возглавить департаменты, создаваемые в связи с внедрением новых технологий. В городских администрациях появляются необычные должности – например, директор по велосипедам, директор по инновациям, директор по данным, директор по городским жителям. В международной ассоциации операторов связи TM Forum прогнозируют, что специалисты, занимающие перечисленные посты, составят «команду мечты» по управлению умным городом будущего.

Директор по велосипедам

Городам, где вводится политика благоприятствования велосипедистам, понадобится руководитель, контролирующий соответствующие проекты. В прошлом году директор по велосипедам появился в Атланте. В его обязанности входит работа с общественностью, планирование проектов, осуществление программы совместного пользования велосипедами Relay Bike Share и контроль за тем, чтобы проекты развития города не нарушали удобства велосипедистов.

Директор по инновациям

Новые технологии и растущие объемы данных, генерируемых современными системами, помогают в анализе проблем города и поиске решений. При этом нужен кто-то, разбирающийся в технологиях, тот, кто проследит, чтобы собираемая информация передавалась соответствующим департаментам и предприятиям. Поэтому в городских администрациях появляется должность директора по инновациям.

Руководители на этом посту решают проблемы, связанные с общественным транспортом, пробками, парковками, системами освещения и публичными сетями Wi-Fi.

В Сан-Франциско задача директора по инновациям – заботиться о том, чтобы технологии были движущей силой изменений в правительстве города, руководить внедрением технических новшеств и контролировать создание новых рабочих мест. В Филадельфии среди обязанностей директора по инновациям – обеспечивать своевременное обновление системы электронного правительства и создавать новые услуги, которыми можно пользоваться через Интернет. А в Канзас-Сити директор по инновациям должен анализировать потребности города в новых технологиях и быть проводником их внедрения.

Ночной мэр

Городская жизнь с заходом солнца не прекращается. Работают рестораны, ночные клубы, а кое-где – даже офисы и библиотеки. Кто-то любит ночную жизнь, а кому-то она мешает – такие люди предпочли бы ночью тишину и покой.

В Амстердаме, Париже и Цюрихе с недавнего времени появилась должность ночного мэра. Его обязанности – налаживать и улучшать отношения между ночными предприятиями, жителями города, его гостями и администрацией. Отличие ночного мэра от обычного в том, что первый хорошо знает ночную жизнь города. Он понимает его ночные потребности и может объяснить их тем чиновникам, кто вечером привык ложиться спать.

Директор по данным

С ростом числа датчиков Интернета вещей, делающих город «умным», – на уличных фонарях, светофорах, автомобилях, – объемы генерируемых данных растут колоссальными темпами. Городу нужны специалисты, способные анализировать собираемые данные и предоставлять доступ к ним различным департаментам, обеспечивая возможность принимать более обоснованные решения.

Для решения этих задач в мэриях Бостона, Чикаго, Лос-Анджелеса и Сан-Диего появился пост директора по данным. А в некоторых городах, например в Нью-Йорке, учредили отдельное управление по анализу данных. Это небольшая команда специалистов, которые работают с информацией от частных предприятий и госструктур в целях улучшения условий городской жизни.

«Директор по данным пропагандирует опору на данные в работе различных городских служб, а также отвечает за объединение разрозненной информации, – поясняют в TM Forum. – После принятия европейского закона о защите персональных данных и в результате активного роста использования городских решений на основе данных эта должность будет становиться все более ответственной».

Директор по городскому населению

Пока такая должность еще не появилась ни в одной мэрии, но дискуссии о ее необходимости уже идут. В отличие от городского главы, отвечающего сразу за всё, в том числе и за работу с компаниями, региональными и федеральным правительствами, некоммерческими организациями, полицией, пожарной охраной и т. д., директор по городскому населению будет заниматься исключительно проблемами городских жителей и отчитываться перед мэром.

Директор по городскому населению будет непосредственно отвечать за приспособленность города для жилья и общее качество жизни в нем. В его компетенции будут находиться транспорт, образование, здравоохранение, общественные мероприятия, парки и зоны отдыха, доступность жилья, рынок труда, коммуникации, социальные СМИ и т. д.

Директор по городскому населению должен будет доносить до чиновников точку зрения жителей по поводу любых имеющихся проблем.

Директор по цифровым технологиям

Эта должность уже есть в компаниях финансовой, рознично-торговой и телекоммуникационной отраслей. Руководитель на этом посту отвечает за внедрение цифровых технологий на предприятии – перевод маркетинга на современные рельсы, «оцифровку» исследований и разработки, а также внедрение цифровых методов обслуживания клиентов.

В рамках инициатив умного города аналогичный пост начинает появляться и в городских администрациях. В некоторых случаях новую должность наследует директор по технологиям. «Цифровой директор» есть у Мельбурна, Бостона и Нью-Йорка, о планах создания новой должности недавно сообщил мэр Лондона. В IDC прогнозируют, что к 2018 году городских директоров по цифровым технологиям станет в пять раз больше, чем сейчас.

В обязанности такого руководителя будут входить содействие ускорению цифровой трансформации и соединение цифровых технологий, применяемых в различных городских департаментах. Ему предстоит заботиться о том, чтобы технологии использовались для улучшения обслуживания горожан и налогоплательщики экономили деньги, получая услуги через Интернет.

Директор по чрезвычайным ситуациям

Руководитель на этом посту разрабатывает стратегии подготовки города к непредвиденным событиям и их последствиям, в том числе к террористическим актам и стихийным бедствиям. Директор по чрезвычайным ситуациям также работает над сглаживанием факторов напряженности в городе, таких как расовое и экономическое неравенство, нехватка доступного жилья, безработица и проблемы, вызванные климатическими изменениями.

Эта должность есть в администрациях Бостона, Майами, Нового Орлеана и Нью-Йорка. В Майами директор по чрезвычайным ситуациям участвует в планировании действий, связанных с изменениями климата.

Директор по дизайну

Принципы разработки государственных услуг меняются. У инструментов и сервисов умного города должен быть привлекательный дизайн, чтобы жители и гости охотно их использовали. Поэтому в городской администрации появляется потребность в соответствующем руководителе.

Так, в Хельсинки перед директором по дизайну стоит задача – предлагать творческие идеи и новые проекты, учитывающие потребности и предпочтения будущих пользователей.

Директор по рациональному природопользованию

Экологические программы, направленные на сбалансированное использование природных ресурсов, осуществляются в городах всего мира. Контроль над такими программами – обязанность руководителя на соответствующей должности.

Директор по рациональному природопользованию следит за тем, чтобы соответствующие принципы соблюдались во всех городских процессах, в том числе в проектах по развитию инфраструктуры. В числе обязанностей – оптимизация планирования землепользования, инициативы по сбережению энергии и воды, адаптация к климатическим изменениям и развитие новых видов общественного транспорта. Должность директора по рациональному природопользованию есть в Сан-Франциско, Остине, Чикаго и Лос-Анджелесе.

– Michelle Davidson. Smart cities: The rise of new C-level executives. Network World. Sep 20, 2016

Некоторые руководители видят в теневых ИТ только вред, отсюда и нелестный синоним – «подпольные ИТ», однако, учитывая современную ситуацию и рост технической грамотности сотрудников, в их интересах будет все же разрешить теневые ИТ.

По распространенному мнению, теневые ИТ делают предприятия уязвимыми, способствуя утечкам данных и угрозам безопасности, а отдел ИТ лишают контроля над бизнес-приложениями и услугами. Но ситуация меняется: сегодня во все большем числе компаний начинают терпимее относиться к нестандартным методам работы с ИТ.

Пришло время признать, что ИТ-отделы не могут контролировать всё, поэтому необходимо начать менять методы работы, приводить их в соответствие с современными реалиями. Пользователям нужно предоставлять новые возможности, иначе они пойдут в обход ИТ-отдела и так или иначе получат программное обеспечение, с которым предпочитают работать.

Разное отношение на разных уровнях

Сотрудники небольших подразделений нередко игнорируют негативные последствия от внедрения нового ПО без ведома ИТ-службы, видя в теневых ИТ быстрый и действенный способ повысить продуктивность труда и избавиться от лишней работы. Например, служащие могут предпочесть сторонний облачный сервис, а не внутреннюю сеть, чтобы получить возможность доступа к файлам на различных устройствах в мобильном режиме. ИТ-служба в этом случае остается «не у дел», зато сотрудникам становится проще работать.

В ИТ-отделе, в свою очередь, в подобных ситуациях видят риск безопасности, даже когда понимают необходимость придерживаться новейших технологических тенденций. ИТ-службе нельзя отставать от жизни, но ей приходится обеспечивать баланс между рисками безопасности и удовлетворением потребностей сотрудников в инструментах, необходимых для продуктивного труда.

Среди высшего руководства мнения по поводу теневых ИТ часто разнятся в зависимости от человека и отрасли. В организациях, осваивающих облачные сервисы, понимают, что это необходимо для развития бизнеса. В традиционных и сильно регулируемых отраслях с освоением облаков и уж тем более с разрешением теневых ИТ обычно не торопятся.

Предотвращение дублирования

Одна из проблем, которые создают теневые ИТ для бизнеса, – в том, что, когда в ИТ-службе не имеют возможности выяснить, каким именно ПО пользуются сотрудники, это может привести к неловким ситуациям при работе с клиентами. Если у вас используется набор приложений и систем, не способных обмениваться информацией, клиент может получать по несколько счетов за одно и то же либо по несколько копий сообщений от разных людей. Из-за подобных мелочей заказчик в конечном счете может от вас уйти.

А если ваши служащие не боятся обращаться в ИТ-отдел по поводу установки желательного для них ПО, можно вести обновляемый список, позволяющий проверить каждый такой запрос. Такой список даст возможность выяснить, не пользуются ли уже чем-то подобным в другом отделе и нет ли одобренного аналога, который подойдет для выполнения той же задачи.

ИТ-специалисты помогут обеспечить интеграцию и контроль, а также позаботятся о единстве правил, чтобы при клиентском обслуживании не возникало накладок. Кроме того, ИТ-отдел сможет договориться о более выгодных расценках, полагаясь на опыт работы с различными поставщиками и на знания о том, какие именно модули и функциональность требуются.

Дорогостоящая избыточность

Риски безопасности и легкомыслие пользователей обычно представляются наибольшими проблемами теневых ИТ...

Но есть один фактор, напрямую влияющий на финансы компании: деньги тратятся впустую в компаниях с большим штатом сотрудников и немалым количеством отделов, где пользуются сторонними сервисами, многие из которых, возможно, дублируют функции друг друга. Если вы будете платить за несколько аккаунтов на одном и том же облачном сервисе или за много сервисов с одинаковой функциональностью, применяемых разными отделами, общие потери могут оказаться в итоге немалыми.

Знать точный перечень приложений, которыми служащие пользуются для работы, конечно, важно, но этого недостаточно – помимо обзора всех приложений нужен еще и контроль над ними, позволяющий избежать дорогостоящей избыточности.

В решении этой задачи может помочь инструктаж для работников. Современные служащие настолько привыкли к использованию различных мобильных приложений, что считают само собой разумеющимся применение их и на работе. Во многих случаях они не понимают, чем это грозит компании с точки зрения безопасности, и не знают, почему не стоит загружать конфиденциальные данные на сторонние серверы.

Трудности планирования

Теневые ИТ в корне меняют процессы планирования, применяемые ИТ-департаментами. Сегодня для ИТ-руководителей как никогда важно быть в курсе самых современных программных продуктов и понимать, каким образом приложения, находящиеся на пике «моды», могут повлиять на бизнес компании.

Облачные приложения и сервисы полностью меняют представления о корпоративной сети и планировании развития ИТ-среды. Ушло то время, когда приложения внедрялись исключительно отделом ИТ, защищались межсетевыми экранами и системами предотвращения вторжений и использовались служащими только внутри сети.

При планировании необходимо не только пополнять свои знания о появляющихся приложениях и сервисах, но и инструктировать служащих относительно рисков. Если ИТ-служба становится «отделом запретов», работники, разумеется, найдут способ эти запреты обойти. Нужно стать, напротив, «отделом разрешений», который в то же время заботится о выполнении требований безопасности.

Найти баланс

Если вы готовы разрешить теневые ИТ, необходимо найти верный баланс с учетом особенностей вашей компании и отрасли. С одной стороны, вы стремитесь к тому, чтобы ваша компания была конкурентоспособной, с другой — по-прежнему важно обеспечивать безопасность и выполнение нормативных требований. ИТ-руководителям придется творчески подойти к решению проблемы теневых ИТ, поскольку она, как и проблема BYOD, в ближайшее время никуда не исчезнет.

Чтобы поставить себе на службу новые веяния, необходимо, в частности, наладить доверительные отношения со служащими – надо, чтобы они могли приходить к вам с творческими идеями не опасаясь получить отказ. Можно даже сформировать из представителей бизнес-отделов команду, участники которой могут стать посредниками для связи с отделом ИТ, выступать в поддержку новых идей и помогать налаживать общекорпоративное внедрение новых приложений и сервисов.

ИТ-отдел должен стать чем-то вроде внутреннего консалтингового агентства для своей компании – нужно прислушиваться к нуждам, которые высказываются бизнесом, и, когда необходимо, корректировать формулировку этих требований.

– Sarah K. White. Empower your employees by embracing shadow IT. CIO. Sep 13, 2016

Правильно выбрать аналитическую платформу очень важно, ведь эта система будет помогать принимать руководящие решения. Приведем вопросы, которые стоит задать поставщику системы еще до ее покупки.

1. Умеет ли система отвечать на вопросы, составленные не по шаблону?

Звучит элементарно, но помощь в постановке вопросов и получении ответов на них – главное, что требуется от системы.

Если вы можете использовать только заранее заданный обзор некоторого среза ваших данных, а чтобы задать новый вопрос, вам приходится обращаться в отдел ИТ или писать сложные скрипты, такая система аналитики большой пользы не принесет. Решение должно позволять задавать произвольные вопросы.

2. Есть ли у вас опыт работы с организациями моей отрасли и знаете ли вы специфику нашего бизнеса?

Компетенции только в области аналитики недостаточно. Чтобы соответствующие продукты и услуги приносили максимум пользы, необходимы отраслевые знания. Есть ли у вашего поставщика модели данных специально для вашей отрасли – банковской, страховой, потребительских товаров и т. д.?

Разработка систем аналитики и визуализации данных для конкретных отраслей требует знания соответствующих особенностей бизнеса. Поставщик не сможет предложить шаблоны, ключевые индикаторы производительности и модель данных, если не будет в курсе, что именно и с какой целью нужно измерять.

3. Захотят ли мои сотрудники пользоваться вашей системой?

Внедрение всех без исключения корпоративных систем тормозилось из-за сопротивления пользователей. Работа с аналитической системой должна быть комфортной. Любой, кто занимался внедрением новых продуктов, знает, что заставить пользователей работать с ними – один из самых сложных этапов процесса, поэтому они должны почувствовать, что задавать вопросы с помощью системы удобно. С системой будут работать активнее, если она окажется простой, интуитивно понятной и полезной.

4. Каковы возможности вашей системы?

Сколько одновременно работающих пользователей она способна обслуживать? Сколько можно завести учетных записей, сколько офисов смогут с ней работать? Каково время отклика на запросы?

Это нужно, чтобы удостовериться в том, что продукт будет справляться со своими задачами по мере роста бизнеса и темпов работы.

5. Сможет ли система работать со всеми моими данными?

Организации сегодня держат данные в облаке, локально, в хранилищах данных, в таблицах Excel, в протоколах трафика сайтов и т. п. Нужно оценить, способен ли выбранный инструментарий работать со всеми источниками данных, в том числе структурированных, неструктурированных и полуструктурированных.

Некоторые инструменты требуют переноса данных или преобразования в проприетарный формат перед анализом. Нужно подумать о том, с какими данными вы работаете сейчас, с какими будете работать через пару лет, и задаться вопросом, справится ли продукт с их поддержкой.

6. Есть ли у вас аналитические инструменты, рассчитанные на различные бизнес-функции?

Например, обеспечивает ли система полный обзор заказчика, есть ли функции планирования цепочки поставок, оценки эффективности дистрибуции, моделирования сценариев?

7. Зависят ли ваши расценки от результатов и реальной пользы?

Доступ к данным – только первый этап аналитического конвейера. Успех проекта в области аналитики определяется результатами.

Соглашения об оплате на основе реальной пользы становятся нормой. Сегодня любым коммерческим продуктам приходится соперничать с открытым кодом и бесплатным ПО. Поэтому для оправдания инвестиций необходимы расценки, зависящие от результатов.

8. Какие клиенты уже пользуются вашим продуктом и для чего?

Доверяй, но проверяй. Опытный руководитель не станет покупать продукт, который только что появился. Необходимо, чтобы это была хорошо зарекомендовавшая себя технология. Удостовериться в этом помогут отзывы уже имеющихся клиентов.

9. Какие средства безопасности предусмотрены в вашем продукте? Каким образом обеспечивается гарантия защищенности личной информации?

Защита данных – один из приоритетов, особенно в регулируемых отраслях. Так, в здравоохранении, фармакологической отрасли и пр. требуется подвергать маскировке информацию, позволяющую установить личность, и конфиденциальные медицинские сведения.

10. Каков план развития вашего продукта? Как вы помогаете клиентам с обновлением версий и переходом на новые продукты? Как управляете процессом миграции? Есть ли у вас программа обучения пользователей?

Аналитическим решениям предстоит служить компании долгое время. Как и любые другие ИТ-системы, платформы аналитики не будут статичными. Необходимо выяснить особенности графика обновлений программного обеспечения вашего поставщика и процесса управления изменениями.

– Thor Olavsrud.10 questions to ask analytics vendors (before you buy). CIO. Mar 14, 2016