Цифровая трансформация

AT&T и Intel: связь по LTE

Эти два гиганта объявили, что будут испытывать беспилотники, оснащенные модемами и системами предотвращения столкновений Intel, в сети LTE, оператором которой является AT&T. Как уточнили представители последней, это обычная сеть, рассчитанная на соединение с наземными абонентскими устройствами. В ходе испытаний планируется оценить применимость LTE для трансляции потокового видео с дронов, а также передачи всевозможной информации с высоты более 100 метров, вне прямой видимости и в условиях помех. В AT&T намерены использовать имеющуюся инфраструктуру мобильной связи для нужд Интернета вещей, к которому относятся и дроны.

	Microsoft: проект Premonition Специалисты исследовательского подразделения Microsoft, Университета Джонса Хопкинса, Университета Питтсбурга и Университета св. Георгия разрабатывают дроны с москитными ловушками, захватывающие насекомых и выполняющие секвенирование их генома. Облачный сервис анализирует полученные данные, просчитывая вероятность возникновения эпидемий инфекционных заболеваний. Такой летающий патруль предполагается организовать по всему миру. Инженеры Microsoft, занимающиеся этим проектом, отвечают за защиту дронов от хакеров и за работоспособность навигационного программного обеспечения.
	IBM: облачная разработка приложений для дронов Облачная платформа IBM Bluemix дает возможность быстро разрабатывать приложения, в том числе для Интернета вещей и беспилотников, для которых в Bluemix есть специальный интерфейс программирования. На сегодня уже продемонстрированы приложения, позволяющие управлять дроном с помощью голосовых команд и анализировать сделанные им снимки. А еще создана программа для воздушной доставки кофе.
	Verizon: помощь НАСА в слежении за дронами Verizon входит в число организаций, разрабатывающих для НАСА средства слежения за небом, все гуще заполняемым дронами, и обеспечения безопасности. В создании таких инструментов, которые предстоит применять Федеральному управлению гражданской авиации, также участвуют стартапы вроде Airwave и вузы (например, Университет Сан-Хосе). Специалисты Verizon выясняют, можно ли сотовые вышки использовать для наблюдения за коммерческими и потребительскими дронами, а также для предоставления им функций связи. В апреле в НАСА провели самые сложные на тот момент испытания системы управления воздушным движением беспилотников.
	IBM: настольный теннис Кое-что еще от IBM – дрон, играющий в пинг-понг. Но этот проект, осуществляемый в исследовательском подразделении корпорации, задуман не только для развлечения. Его участники ведут исследования в области компьютерного зрения, энергоэффективных вычислений, отслеживания объектов и физики движения. Как объясняют в IBM, одна из целей – добиться того, чтобы дрон был способен выполнять свои задачи независимо от качества связи.
	Qualcomm: центр притяжения стартапов В кампус компании Qualcomm, чьи процессоры Snapdragon предназначены в том числе и для дронов, в прошлом году пригласили 10 стартапов, работающих в области робототехники, и выделили им больше миллиона долларов на развитие бизнеса. А еще у Qualcomm есть венчурное отделение, активно инвестирующее в робототехнические начинания.

– Bob Brown.The coolest drone projects at big enterprise IT companies. Network World. May 14, 2016

ИТ играют все большую роль в процессе взаимодействия клиентов с банками и страховыми компаниями. Например, как выяснилось в ходе исследования, проведенного Fujitsu, более трети участников готовы отказаться от предлагаемых им услуг, если поставщик не обеспечивает их доступность по цифровым каналам.

Хотя традиционные платежи остаются по-прежнему достаточно популярными, цифровые платежные сервисы постепенно выходят на первое место. Участники опроса демонстрируют готовность перейти на новые виды сервисов, которые сделают их жизнь проще. Так 32% уже используют технологии мобильных платежей, 22% перешли на платежные технологии на базе нательных устройств, а 20% даже пользуются криптовалютами. Последнее связано с активным распространением этой технологии в Восточной Европе – в этом регионе таких пользователей 44%.

Потребители позитивно воспринимают новые технологии, поэтому их требования к поставщикам финансовых сервисов изменились. Такая ситуация создает дополнительные возможности для развития бизнеса. Каждый третий участник опроса подтвердил, что гипотетически готов к приобретению у своего банка или страховой организации электроэнергии для дома; такое же количество респондентов согласно на хранение своих персональных данных у сторонних компаний, а 30% заявили, что готовы приобрести у них услуги широкополосного доступа в Интернет.

Однако такое размывание границ отраслей создает и трудности для традиционных поставщиков финансовых услуг. Пятая часть опрошенных людей готова приобретать банковские или страховые услуги у таких компаний, как Google, Amazon и Facebook.

Банки осознают это, и большинство из них выражают озабоченность в связи с возможной потерей части бизнеса. Работая над повышением качества клиентского обслуживания, многие банки стремятся сотрудничать с финтехами – стартапами, использующими новые технологии в сфере мобильных платежей, перевода денег, кредитования и привлечения капитала. Эти стартапы, оказывая финансовые услуги, взаимодействуют непосредственно с конечным пользователем, минуя банки. А потому неудивительно, что потеря доли рынка и снижение прибыли признаются основными угрозами для банковской отрасли.

Три четверти банков, опрошенных PwC, сходятся во мнении, что самое сильное воздействие сегмента финтеха на их бизнес проявилось в повышении внимания к потребностям клиента. И пока ориентированность на клиента остается слабым местом традиционных банков, именно она позволяет стартапам усиливать свои позиции. Новые игроки рынка обнаружили, что в разочаровании клиентов в стандартном обслуживании кроются новые возможности, и занялись созданием соответствующих решений. Примечательно, что банки, работающие по традиционной схеме, пока с запозданием реагируют на ситуацию и предлагают лишь небольшие постепенно внедряемые усовершенствования.

Вероятно, именно поэтому конкуренцию между банками и новыми игроками заменяет прямое сотрудничество. Банки активнее всех прочих финансовых организаций создают партнерства с компаниями финтех-сегмента. 42% из них вступают в партнерские отношения и создают венчурные фонды для финансирования финтехов.

Для клиентов важны удобство, персональный подход, доступность и простота использования технологий. И чтобы оправдывать эти ожидания, банкам и финтехам следует сосредоточиться на собственных преимуществах. Сила финтехов кроется в простоте продуктов и полной интеграции, но они не могут обеспечить надлежащую информационную безопасность и гарантировать определенность во взаимоотношениях с регуляторными органами, банки же обладают такими возможностями. Сейчас обе стороны приходят к осознанию того, что новые взаимовыгодные отношения можно наладить.

ИТ-директора, практикующие бимодальные ИТ, совершают стратегическую ошибку. Они рассеивают внимание ИТ-департамента и отвлекают от важнейшей цели перехода на новый стиль бизнеса, отвечающий требованиям цифровой эпохи. Двухклассовая система, в рамках которой, согласно бимодальной концепции, обеспечивают стабильность бизнеса за счет неторопливого сопровождения традиционных систем и одновременно стремительно развертывают цифровые системы, не подходит для масштабных преобразований, необходимых для вывода клиентского обслуживания на современный уровень, объясняют в Forrester Research.

«Бимодальные ИТ противоречат ключевым принципам ориентации на клиента, – заявляет Шарин Ливер, аналитик Forrester, консультирующий ИТ-директоров. – Отделам ИТ однозначно нужно другое – всеобщий переход на бизнес-технологии, которые отвечали бы интересам заказчика. Идея же бимодальных ИТ подразумевает полную противоположность – создание двух независимых организаций, работающих по-разному и имеющих разные цели». По словам Ливер, компаниям необходимо быстро поместить заказчиков в фокус технологической стратегии.

Бимодальные ИТ – это лишь модный «пластырь»

Переориентировать бизнес на заказчика – очень масштабная задача. В эпоху цифровых технологий ИТ-директора и главы компаний вынуждены разрываться между стремлением выделить бизнес на фоне конкурентов и желанием удовлетворить новые ожидания заказчиков, касающиеся способов взаимодействия с брендом. Понимая, что, идя по пути традиционного поэтапного внедрения ИТ, не удастся добиться необходимых стремительных темпов инновации, в многомиллиардных корпорациях вроде Ford Motor и Avnet обращаются к концепции бимодальных ИТ.

Но бимодальные ИТ, хотя и выглядят логичным решением, в каких-то случаях оказываются лишь временной заплатой, помогающей компаниям избавиться от заторможенности, присущей эпохе монолитных ИТ-систем. Существует опасность того, что бимодальные ИТ приведут к расколу между ИТ-подразделениями, соперничающими за финансирование, ресурсы, специалистов и, что самое важное, внимание бизнеса, предупреждает аналитик Forrester Джон Маккарти, автор доклада «Ложные обещания бимодальных ИТ», составленного по результатам интервью с топ-менеджерами General Electric, Hewlett Packard Enterprise, UBS и других компаний.

По словам Маккарти, бимодальные ИТ еще сильнее отгораживают отдел ИТ от бизнес-задач, целиком перенося на него ответственность за управление изменениями. Как считают в Forrester, нужно, чтобы отделы по разработке продуктов, электронной коммерции и клиентскому обслуживанию расширили свои навыки управления продуктами и портфелями, как того требует цифровая эпоха. «Без расширения бизнес-навыков бимодальные ИТ лишь увеличат разрыв между ИТ-директорами и бизнесом», – полагает Маккарти.

Быстрые ИТ вместо бимодальных

В некоторых компаниях пришли к тем же выводам, что и в Forrester, и провели реструктуризацию по иным сценариям.

В General Electric еще в 2015 году избавились от бимодального деления и соединили отделы по ИТ и цифровым технологиям в один, получивший название GE Digital. Его возглавил Билл Ру. По его мнению, проблема, появляющаяся при создании бимодальных систем, заключается в том, что отдел, отвечающий за эксплуатацию традиционных систем бэк-офиса, работает медленее, чем тот, который занимается внедрением современных цифровых технологий. Не все служащие желают работать в «медленном» режиме. В результате может сформироваться атмосфера нездоровой конкуренции.

«Чтобы построить цифровую компанию, необходимо, чтобы обе части слаженно работали вместе, – уверен Ру. – Мы пришли к выводу: если перенести все цифровые функции под одну крышу, это будет единственной возможностью добиться того, чтобы две группы вместе строили будущее ИТ».

В компании Creative Solutions in Healthcare, специализирующейся на обслуживании домов престарелых и имеющей оборот 500 млн долл., пошли по пути радикальной инновации – перенесли всю инфраструктуру в облако и начали экспериментировать с Интернетом вещей и дронами, что очень необычно для медицинской отрасли. По словам Шона Виоры, ИТ-директора этой компании, она стремится стать такой же инновационной, как и все в отрасли, поскольку конкуренция не позволяет почивать на лаврах. И выбранный подход помогает компании находить нужных специалистов. «Бимодальные ИТ – это продиктованный выбор, – говорит он. – Нам необходимо быть на переднем крае, чтобы сохранять конкурентоспособность».

По словам Маккарти, ИТ-директорам нужна стратегия, подразумевающая комплексные перемены, которые приведут к рационализации деятельности. И внедряться эта стратегия должна по инициативе сверху: генеральный директор и члены правления должны постоянно быть в курсе цифровых новшеств и следить за тем, чтобы ИТ-служба и бизнес-отделы шли нога в ногу. Такая стратегия подразумевает творческий подход к клиентскому обслуживанию, а также применение методологий agile-разработки, современных приложений, облачных архитектур, аналитического программного обеспечения и датчиков для сбора информации о пользователях.

«В какой-то момент организационную культуру службы ИТ придется менять – возможно, на этапе создания подразделения по цифровым технологиям или электронной коммерции, – подчеркивает Маккарти. – Но вопрос в том, как долго вы сможете сохранять независимость старого и нового и сможете ли вообще. Мало просто создать отдел по «быстрым ИТ» – нужна фундаментальная трансформация, которая будет способствовать глобальному преобразованию бизнеса».

Источник: «The False Promise of Bimodal IT», Forrester 

– Clint Boulton. Why bimodal IT kills your culture and adds complexity. CIO. Apr 18, 2016

Если вы полагаете, что только деньги сделают ваших служащих счастливее, то, возможно, ошибаетесь. Многие работники сегодня признаются, что превыше всего ценят независимость. И разумеется, не надо забывать о базовых потребностях служащих. Что касается остального, то данные исследований свидетельствуют: если заслужить доверие работников и к тому же дать им свободу, их и ваше благополучие обеспечено.

Ирв Шапиро, глава компании DialogTech, твердо верит в то, что сотрудникам нужна независимость. «Если ваша компания не предлагает услуги с почасовой оплатой, то и оценивать продуктивность служащих в часах смысла не имеет, – говорит он. – Успехи служащих нужно измерять по результатам, которых они добиваются».

Как показали исследования, в том числе недавно проведенное компанией Gensler, те сотрудники, кому предоставлена независимость, обычно работают лучше всех. Это подтверждается опытом DialogTech, в которой автономия стала частью корпоративной культуры. «Наши сотрудники трудятся результативнее и эффективнее, – заявляет Шапиро. – Они стараются создавать продукты, максимально привлекательные для заказчиков, и помогать компании расти».

Измеряйте результаты, а не время

Если не измерять время, то что же тогда измерять? Шапиро предлагает оценивать результаты. «Измеряя время, вы создаете неверные стимулы, – уверен он. – Если привязать сотрудника к его рабочему столу, то результативность бизнеса вряд ли улучшится».

Если в вашей компании принято мелочно контролировать рабочее время персонала, вы лишь увеличиваете вероятность отрицательных результатов. По словам Шапиро, поощряя независимость, вы даете понять, что доверяете своим служащим и тем самым стимулируете результативный труд. «А при микроменеджменте служащие зачастую становятся настолько зависимыми от пошаговых инструкций, что просто бездействуют, когда вас с очередным указанием нет поблизости», – продолжает он. Самое последнее дело — подавлять инновации и чересчур пристально отслеживать местонахождение ваших служащих, вместо того чтобы следить за тем, что они дают компании.

Возьмите на службу мобильность

Ожидания служащих от работы за последние 20 лет кардинально изменились. Современные работники рассчитывают на определенную гибкость повседневного графика. Мобильные технологии позволяют работать где угодно при наличии Wi-Fi, и это быстро становится нормой. И выясняется, что, если позволить служащим работать из дома и по гибкому графику, можно улучшить моральный дух в организации.

«Современные служащие – постоянно на связи, – подчеркивает Шапиро. – У них почти всегда есть доступ к корпоративной электронной почте и мессенджерам на личных устройствах, и если они получают важное сообщение по работе в нерабочее время, вероятность ответа велика».

Служащие часто берут с собой ноутбуки в отпуск и нередко заходят в корпоративную сеть, чтобы поработать в вечерние часы и даже в выходные. Благодаря технологиям сотрудники работают уже не на полную ставку, а скорее как специалисты по вызову. Они берут ноутбуки домой и трудятся во внеурочные часы, чтобы закончить важный проект, а значит, работодатели должны это учитывать, если хотят измерять не время, а результаты.

Если разрешить сотрудникам работать по гибкому графику, в том числе из дома, или предоставлять им отпуск без ограничения продолжительности, вы лишь улучшите доходы компании. Специалисты Американской психологической ассоциации, проанализировав исследования за двадцатилетний период, пришли к выводу, что удаленная работа часто положительно влияет на организацию. Свобода позволяет повысить удовлетворенность и во многих случаях положительно сказывается на карьерных успехах сотрудников (особенно женщин), а не вредит им.

Судя по исследованию Gensler, если у людей есть возможность работать дома, это не значит, что они вообще перестанут появляться в офисе. Сотрудники, знающие, что дома они полноценно работать не могут, этого делать и не будут – возможностью воспользуются только те, кто считает, что дома они будут продуктивнее. Исследование показало: 70% тех, у кого был выбор, предпочли по большей части работать в офисе.

«Возможность выбора благотворно влияет на атмосферу в компании, – отмечает Шапиро. – Служащие осознают, что вы им доверяете, не будете их третировать мелкими придирками, даете возможность работать, где и когда им удобно, лишь бы они приносили результаты».

Снижение текучки

«Сегодня служащие более мобильны и менее лояльны, чем прежде, – продолжает Шапиро. – Это логично, учитывая изменения социального контракта между работодателем и сотрудником». Культура труда в последние несколько десятилетий изменилась – теперь, в отличие от прошлого, редкость, когда сотрудник всю свою трудовую жизнь работает в одной компании. Если держать сотрудников «на коротком поводке», вы не заставите их работать на себя дольше, а, наоборот, добьетесь обратного эффекта.

Исследование, проведенное специалистами Корнелльского университета в 320 организациях, показало, что в компаниях, где служащим предоставляют больше свободы, текучка персонала по сравнению с остальными снижается на 30%. Там же, где ограничивали свободу, текучка была выше, а это отрицательно влияет и на доходы, и на моральный дух в коллективе. Когда служащий свободнее, меньше вероятность того, что он будет «поглядывать на сторону». Возможно, он не останется у вас навсегда, но, судя по исследованию, имея свободу, сотрудники работают гораздо дольше.

Отчасти перемены обусловлены тем, что в наши дни сотрудники уже не так ценят стабильность, как в прошлом, поскольку не рассчитывают оставаться в одной и той же компании на протяжении всей карьеры. Сегодня больше ценится удовлетворенность работой, отмечает Шапиро: «Служащие хотят заниматься тем, что приносит удовлетворение. Более того, ряд исследований указывают на то, что поколение, выросшее в 2000-е, отдает предпочтение гибкости, а зарплата уходит на второй план».

Нанимайте целеустремленных

Воспитание независимого трудового коллектива во многом зависит от того, каких людей вы нанимаете, добавляет Шапиро. Он рекомендует разработать процесс найма, который поможет претендентам понять корпоративную культуру и позволит найти тех, кто будет наиболее результативно работать в таких условиях.

Нанимать нужно эрудированных, трудолюбивых, амбициозных и приятных в общении. По словам Шапиро, эта стратегия сослужила хорошую службу DialogTech.

Наняв квалифицированных специалистов, нужно научиться отпускать вожжи, добавляет он: «Нанимайте умных, способных сотрудников с лидерскими качествами и предоставляйте им инструменты, необходимые для того, чтобы преуспеть. Если вы берете на работу лучших, нужно верить в то, что они сделают все возможное для обеспечения наилучших результатов».

– Sarah K. White. Measure your employees’ results, not their time. CIO. June 21, 2016

С тех пор как в Gartner придумали термин «бимодальные ИТ», многие ИТ-директора подхватили инициативу и поделили свои ИТ-службы на два лагеря. Но авторы доклада, недавно опубликованного компанией Forrester, приходят к выводу, что бимодальные ИТ лишь все усложняют, а реального успеха можно добиться, если перейти на другую концепцию – «бизнес-технологии».

Службы ИТ испытывают трудности, пытаясь одновременно внедрять современные системы и поддерживать унаследованные, необходимые для нормальной работы бизнес-отделов. Ставший популярным способ решить проблему предложили аналитики Gartner – переход на «бимодальные ИТ». Идея в том, чтобы разделить службу ИТ на два лагеря: один занимается традиционными ИТ, другой фокусируется на быстрой инновации. Такое разделение обязанностей отделов ИТ в будущем обязательно произойдет, считают аналитики Gartner. Но в Forrester с этим не согласны. В докладе компании, озаглавленном «Ложные обещания бимодальных ИТ», утверждается, что предприятиям нужно взять на вооружение другую идею – «бизнес-технологии».

В докладе приводятся данные опроса, который специалисты Forrester провели, чтобы выяснить, как в компаниях Fujitsu, Philips, General Electric, Hewlett Packard Enterprise и других относятся к концепции бимодальных ИТ. Кроме того, использовались результаты анкетирования, организованного сотрудниками Forrester в 2015 году в 2812 компаниях со штатом от 500 человек в Австралии, Бразилии, Канаде, Китае, Франции, Германии, Индии, Новой Зеландии, Великобритании и США.

Полученные результаты однозначно указывают на то, что мы живем в эпоху клиента, полагают в Forrester, а это значит, что одна из главных задач ИТ-службы сегодня – добиваться, чтобы новые продукты и программное обеспечение производили более благоприятное впечатление на пользователя. Но исторически сложилось так, что отделы ИТ менялись медленнее, чем сами технологии, поскольку были вынуждены сопровождать унаследованные системы, чтобы обеспечивать эффективность и защищенность бизнеса.

Идея разделить ИТ-службы на два департамента, один из которых быстро вводит новшества, а другой занимается обслуживанием традиционных систем, аналитикам Forrester не кажется удачной. В докладе подчеркивается: чтобы отдел ИТ стал поворотливым, его не нужно делить, вместо этого необходимо провести глобальную трансформацию, позволяющую в полном объеме внедрить концепцию бизнес-технологий.

Идея в основе бимодальных ИТ логична: у вас есть отдельная команда, сопровождающая унаследованные системы, сети и оборудование, а вторая в то же время все силы отдает строительству нового, внедряя лучшее, что есть на сегодня в отрасли. Но в Forrester полагают, что такая схема может привести к ненужной конкуренции: две команды начнут бороться друг с другом за ограниченные ресурсы, финансирование, специалистов и внимание топ-менеджеров.

«Бимодальные ИТ – это двухклассовая система, создающая лишние сложности и разрушающая корпоративную культуру, – полагает Джон Маккарти, вице-президент и главный аналитик Forrester. – Нет смысла формировать две команды, борющиеся друг с другом за финансирование, ресурсы, навыки и внимание бизнеса, в то время когда предприятию необходимо ускоряться и развивать адаптивность. Прежде чем нанимать ИТ-специалистов для переключения на стратегию бимодальных ИТ, стоит разобраться, подойдет ли эта модель вашему бизнесу, и подумать, не лучше ли в вашей ситуации выбрать какой-то альтернативный подход».

Бимодальные ИТ все усложняют

Технологии привели к изменению ожиданий клиентов и потенциальных заказчиков: нет ничего проще, чем пожаловаться в Twitter на качество обслуживания или написать в Facebook пост с критикой компании. Как пишут в Forrester, в связи с этим на ИТ-службу ложится непривычная нагрузка: ИТ-специалисты вынуждены думать о заказчике практически постоянно, а это означает, что всегда приходится ориентироваться на самые новые технологии.

Реалии бизнеса меняются, и то, о чем на предприятиях никогда не задумывались раньше, сегодня быстро становится приоритетом. Исследование Forrester показало: для 77% североамериканских и европейских руководителей, отвечающих за принятие решений по сервисам, одной из главных задач на сегодня стало отслеживание возрастающих ожиданий заказчиков. А 74% признают необходимость ускорения инновации как в отделе ИТ, так и в компании в целом. В результате ИТ-директора в надежде поспособствовать инновации, обращаются к стратегии бимодальных ИТ, построив «двойной» департамент ИТ на базе имеющихся ресурсов.

В Forrester также считают, что ненужная сложность бимодальных ИТ обусловлена нелогичностью концепции в условиях, когда удовлетворенность клиента ставится во главу угла. «Новые ожидания заказчика требуют обязательной рационализации эксплуатационных процессов и систем, – уверен Маккарти. – Например, в Delta Air Lines пришлось изменить рабочие системы, используемые для составления расписаний ремонтно-технического отдела, чтобы обеспечить более своевременное обслуживание. Между тем цифровой революцией диктуются организационная простота и адаптивность, избавление от неосновных активов или комбинирование активов с другими при необходимости расширения».

По мнению Маккарти, бимодальные ИТ приводят к еще более сильной сосредоточенности на технологиях, а не на заказчике, то есть по сути заставляют совершить шаг назад с точки зрения современных реалий. Кроме того, как полагает аналитик, бимодальные ИТ внушают представление о том, что backend-системы на предприятии можно оставить в прежнем виде. Однако, если принять это на веру, можно навредить бизнесу, ведь даже унаследованные системы необходимо модифицировать, адаптируя к нынешним быстрым техническим переменам.

«Бимодальные ИТ закрепляют миф о возможности сохранить основные бизнес-системы в неизменном виде, – продолжает он. – Некоторые системы действительно меняются реже, но когда это все же происходит, то темпы перемен очень быстрые». Еще один аргумент Forrester в том, что идея бимодальных ИТ игнорирует комплексный подход к технологиям, а такое сегодня недопустимо, поскольку технологии жизненно важны для бизнеса в целом, а не только для технической службы. Как отмечается в исследовании, ИТ так или иначе необходимы практически во всех отделах, в том числе в инженерном, сервисном и отделе электронной коммерции, и все они должны участвовать в согласованном внедрении новшеств.

Вариант Forrester

Итак, если на бимодальные ИТ переходить не стоит, то как же компаниям решать насущные проблемы, связанные с обслуживанием клиентов и потребностями в инновации? В Forrester рекомендуют сформировать единый отдел бизнес-технологий, показывая, что это будет оптимальным решением для тех, кто не хочет дробить службу ИТ. Как полагают аналитики, отдел бизнес-технологий сможет привлекать к своей работе топ-менеджеров и совет директоров, повышая вероятность того, что те пойдут на сотрудничество с «айтишниками» и станут помогать выводить технологии на современный уровень по всей компании. Результаты исследования подкрепляют эту идею: 39% ответственных за принятие решений по сервисам отдают приоритет цифровым технологиям, кругозор топ-менеджеров начал расширяться, уровень информированности повысился.

Переход на бизнес-технологии поможет бизнес-руководителями в большей мере ощущать себя хозяевами технологий, считают авторы доклада. Технические специалисты из всех отделов смогут скоординированно работать вместе над цифровой стратегией бизнеса. Формируется среда, более ориентированная на улучшение клиентского обслуживания, что, в свою очередь, ведет к созданию более адаптивной и результативной ИТ-службы. По сути, в Forrester предлагают переопределить понятие технологий в организации, вместо того чтобы сохранять традиционный подход.

По словам Маккарти, поскольку исследование показало, что 67% компаний в настоящее время проходят через трансформацию бизнеса, самое время целиком изменить ИТ-службу. «Оптимизировать ИТ лишь «по краям» смысла нет, – говорит он. – С учетом растущей роли технологий в привлечении клиентов и рыночной дифференциации продуктов и услуг, необходима полноценная трансформация».

Согласны не все

В некоторых организациях, где с успехом перешли на бимодальные ИТ, выражают несогласие со взглядами Forrester на эту концепцию. В компании Avnet, дистрибьюторе электронных комплектующих, заверяют, что после перехода на бимодальные ИТ соответствующий департамент стал работать результативнее, правда, четкой границы между «инновационным» и «традиционным» отделениями не проводилось. «Стратегия бимодальных ИТ, думается, лучше отвечает потребностям нашего бизнеса, – подчеркивает Стив Филлипс, ИТ-директор Avnet. – Для систем, с которыми наши бизнес-пользователи взаимодействуют больше всего, мы применяем разработку по методу agile и все ИТ-проекты всегда осуществляем в партнерстве с бизнесом».

По словам Филлипса, бимодальные ИТ не привели к тем сложностям, которые описывают в Forrester, возможно – по той причине, что в Avnet варьируют подходы в зависимости от конкретного проекта. Проекты, требующие взаимодействия нескольких структур компании, осуществляются по-иному, нежели те, для которых нужен более системный подход. «Суть бимодальных ИТ для нас – выбрать верный инструмент для конкретной задачи», – поясняет он. И похоже, что для предприятий, где намерены внедрить бимодальные ИТ, такой выбор будет верным – адаптировать концепцию так, чтобы она подходила для бизнеса, а не менять бизнес согласно требованиям бимодальных ИТ.

«Бимодальные ИТ больше влияют на то, как составляются и документируются требования, как приоритизируются задачи разработки и выпускаются системы, – продолжает Филипс. – Команды разработки на протяжении всей истории ИТ внедряли новое посредством традиционных методологий, и отрицать это означает подразумевать, что системы вообще не эволюционировали».

Как видно на данном примере, в Avnet разработали собственный подход внедрения концепции бимодальных ИТ, и для компании он оказался действенным. Полученный результат свидетельствует: если на предприятии решат предпочесть бимодальные ИТ бизнес-технологиям, это не обязательно повредит бизнесу. Но нужно будет разработать собственный подход, следуя своему видению будущего ИТ-службы, как и предлагают в Gartner и Forrester.

Учиться на ошибках

Критика бимодальных ИТ может показаться обоснованной, но не стоит спешить отказываться от этой концепции. В Avnet избежали многих подводных камней бимодальных ИТ, а значит, можно говорить о том, что для некоторых компаний данный подход – определенно действенный, но в каждом случае придется пересмотреть отношение к технологиям. Это особенно значимо, если учитывать потребность ориентироваться на клиента, о которой говорят в Forrester. Главный вывод: подход к преобразованию ИТ-службы в любом случае должен быть комплексным, необходимо участие топ-менеджеров и членов совета директоров, при этом все участники должны осознавать, насколько важную роль технологии играют на предприятии.

Резюмируя, следует отметить: бимодальные ИТ – это не универсальное решение, как, скорее всего, и бизнес-технологии. По словам Маккарти, чтобы успешно трансформировать службу ИТ, надо помнить, что теперь ее суть – не только в самих технологиях.

«Подход бимодальных ИТ предполагает возложение всей нагрузки по проведению перемен на плечи службы ИТ, – добавляет Маккарти. – Но в реальности усиленная «оцифровка» необходима также отделам разработки продуктов, эксплуатационного обслуживания, электронной коммерции, работы с клиентами, маркетинговых коммуникаций и другим».

– Sarah K. White. Should you hire for bimodal IT? CIO. May 9, 2016

Оба подхода — «бимодальные ИТ» и «бизнес-технологии» — имеют право на существование. Первый (он применяется в «Викимарте» с конца 2015 года) подойдет для технологичных компаний, в которых ИТ-отдел является не поддерживающим подразделением, а основой бизнеса. В таких компаниях минусы «бимодальных ИТ» не проявляются так, как указывают критики этого подхода. Это обусловлено тем, что разделение ИТ-службы происходит в условиях уже сформировавшейся корпоративной культуры, восприимчивой к изменениям, и принципы проектного управления внедряются во всех подразделениях компании. Таким образом, компания естественным образом приходит к созданию двух центров внимания: один — клиент и его текущие потребности, которые необходимо удовлетворять 24 часа в сутки, другой центр — новые технологии, которые появляются извне или разрабатываются внутри компании. Их внедрение происходит максимально быстро и при этом никак не затрагивает бизнес-процессы обслуживания существующих клиентов. Уже после внедрения новых сервисов можно предложить дополнительные услуги существующим клиентам.

Подход бизнес-технологий более ориентирован на традиционные компании, в которых ИТ-подразделение играет вспомогательную роль, а основные бизнес-процессы не связаны напрямую с ИТ-индустрией. В этом случае действительно подход бимодальных ИТ приводит к разделению ИТ-команд, и каждая будет бороться за влияние, а кроме того, ни одна, ни другая не в состоянии ускорить темп ИТ-инноваций, если ограничителем изменений выступают другие подразделения компании. Подход бизнес-технологий, напротив, позволяет вовлекать ключевые подразделения в процессы ИТ-изменений, вырабатывать совместные решения и разделять общую ответственность за них. В этом случае подход бизнес-технологий будет более гармоничным и обеспечит хорошие результаты без рискованных организационных преобразований.

Предложенная аналитиками Gartner концепция бимодальных ИТ подвергалась критике с момента своего появления. Причем эта критика звучала с разных сторон. Со стороны бизнес-заказчиков раздавались упреки в излишнем акценте на технологиях и недооценке необходимости трансформировать бизнес. Именно этот взгляд и раскрыт в докладе Forrester «Ложные обещания бимодальных ИТ». Не меньшей критике данный подход к построению корпоративного ИТ подвергся и со стороны технических экспертов. Так, знаменитый автор книг и работ по развитию корпоративного программного обеспечения Мартин Фаулер в своей недавней статье пишет: «...идея бимодальных ИТ базируется на противопоставлении качества программного обеспечения и скорости внесения изменений. Такая гипотеза является ложной. Одна из поразительных вещей, которой мы научились при использовании гибких методологий разработки и поставки ПО, заключалась в резком снижении количества дефектов» (Bimodal IT, Martin Fowler, 21 June 2016: martinfowler.com/bliki/BimodalIT.html).

На мой взгляд, оба лагеря критиков воспринимают предложенный Gartner подход слишком односторонне. Они видят в концепции бимодальных ИТ абстрактную целевую модель, руководство по построению корпоративных ИТ с нуля. Однако авторы идеи бимодальных ИТ опирались скорее на практику, анализ существующего положения дел в корпоративных ИТ и стремились предложить прагматичный подход к их трансформации.

За годы своего существования организации накопили огромный багаж унаследованных приложений, поддерживающих не всегда эффективные бизнес-процессы и использующих фрагментированные, неполные данные. В устаревших системах имеется колоссальный технический долг. Но большинство организаций не готовы одномоментно взять и отказаться от использования функционала и данных таких систем, а ИТ-отделы не могут их развивать и поддерживать, как того ожидают заказчики. До недавнего времени единственным способом решить такого рода проблемы были продолжительные и дорогостоящие проекты по замене унаследованных приложений. Теперь у организаций на это просто не хватает времени и средств. Кроме того, бурное развитие интернет-технологий, мобильных приложений, средств персональной бизнес-аналитики, появление облачных вычислений привели к тому, что часть важных функций оказались вне зоны ответственности ИТ-подразделений.

По сути, концепция бимодальных ИТ — это констатация свершившихся событий, попытка обеспечить понимание текущего состояния дел с информационными технологиями организации и навести хоть какой-то порядок. Предложенный Gartner подход — это новая, менее рискованная, эволюционная модель ИТ-трансформации. Организациям, готовым в одночасье отказаться от накопленных данных, построенных и автоматизированных бизнес-процессов, налаженных взаимодействий между поставщиками и заказчиками, концепция бимодальных ИТ действительно не очень годится. Но много ли существует в мире таких организаций?

— Максим Смирнов, ИТ-архитектор. В прошлом главный архитектор информационных систем Банка России и руководитель департамента ИТ-архитектуры в «ВымпелКом»

Большинство крупных компаний уже используют технологии Интернета вещей или планируют делать это в ближайшее время. Таковы результаты опроса Forrester Research «2015 Global Business Technographics Networks and Telecommunications Survey». Предприятия надеются собрать данные, которые помогут им повысить эффективность своей деятельности, улучшить обслуживание клиентов и найти новые способы ведения бизнеса.

Технологии Интернета вещей уже перестроили розничную торговлю и совершили в ней настоящую революцию, привнесли новые возможности в обслуживание клиентов, функционирование цепочек поставок и каналов продаж, открыли новые многообещающие направления. «Умные» полки, самостоятельно определяющие сокращение выставленного на них ассортимента, датчики RFID, отслеживающие прохождение товаров по цепочке поставок, системы, посылающие персонализированные цифровые купоны покупателям, которые входят в магазин, и датчики, контролирующие состояние скоропортящихся продуктов, – всё это дает предприятиям розничной торговли конкурентные преимущества.

Изменение потребительского поведения, вызванное Интернетом вещей

Современные потребители привыкли к тому, что им теперь одинаково просто приобрести интересующие их товары по любому каналу, будь то обычный магазин, сайт электронной коммерции, мобильное приложение или даже телефонный звонок с клиентского сервиса. «Технологии Интернета вещей предлагают фактически неограниченные возможности трансформации поведения розничных покупателей, – указала Наваки Навьяр, руководитель направления IoT and Innovation Go to Market в SAP. – Мы работаем со многими организациями розничной торговли, пытаясь переосмыслить свое представление о подключенном магазине. Здесь применяются самые разные новшества, начиная от электронных ярлыков на полках с динамическим ценообразованием и самопроверкой посредством смартфонов и заканчивая интерактивными цифровыми вывесками, которые самостоятельно распознают, кто перед ними стоит, и в зависимости от этого подстраивают свои предложения. Ожидается, что в ближайшие несколько лет соответствующие технологии будут развиваться очень быстро и полностью изменят поведение потребителей».

Одной из таких технологий должны стать сети Wi-Fi с дальним радиусом действия и низким энергопотреблением. «Что касается взаимодействия с клиентами, то Wi-Fi и другие решения, используемые в помещениях, позволят розничной торговле рационально интегрировать Интернет вещей в магазины, – указал Дэн Митчелл, консультант SAS по взаимодействию с представителями отрасли розничных продаж. – Расширится число способов, призванных повлиять на поведение потребителей при условии сохранения необходимой конфиденциальности. Мы сможем лучше понять истинную ценность данных, собираемых датчиками, и подходить к выкладке товаров и маркетинговым мероприятиям уже с их учетом».

Оптимизация цепочек поставок

«Наряду с появившимися революционными клиентскими приложениями Интернет вещей должен сыграть важную роль в управлении цепочками поставок и доставкой товаров, – считает Джин Войцеховски, бывший ИТ-директор Walmart.com, а ныне исполняющий обязанности директора ИТ-службы компании Newgistics, которая поставляет решения электронной коммерции ведущим представителям розничной торговли. – В розничной продаже важны детали. Нужно хорошо понимать мельчайшие нюансы и соответствующим образом корректировать свои предложения. Снабжение актуальной информацией играет здесь важнейшую роль, а Интернет вещей помогает оперативно получать необходимые данные».

Технологии Интернета вещей дают возможность не только лучше владеть ситуацией (контролируя сроки доставки товара с точностью до десяти минут), но и избегать потерь, учитывая при выстраивании цепочек поставок факторы окружающей среды (например, температуру). Повреждения или порча товаров фиксируются с указанием точного времени и местоположения, что помогает выявлять виновных.

«Автоматизация и оптимизация цепочек поставок – это одна из ключевых областей применения Интернета вещей в розничной торговле, – добавила Навьяр. – Конечно, все знают, что шоколад хорош ко дню святого Валентина, а пиво – к просмотру финального матча, но нужно управлять еще и непредвиденными всплесками спроса. Чтобы товар появился на полках именно в нужный момент, требуется система управления цепочками поставок, использующая технологии Интернета вещей, наличие необходимых датчиков на магазинных полках, а также складскую систему, автоматически формирующую заказы, если снизились запасы».

Метки RFID и датчики приобретают важнейшее значение для оперативного отслеживания товарных запасов. Используя технологии RFID, организации розничной торговли могут повысить точность учета, уменьшить вероятность возникновения дефицита и существенно снизить потери. Все это ведет к повышению рентабельности продаж. Зная состояние запасов в реальном времени, можно оперативно принимать меры, помогающие более полно удовлетворить потребности покупателей.

Насущные задачи и перспективы

«Для бизнеса в целом основная трудность в эпоху Интернета вещей связана со стремительным ростом масштабов и разнообразия технологий, которые могут использоваться в подключенных экосистемах, – отметил Митчелл. – Обеспечить сохранность инвестиций в условиях постоянных изменений очень сложно».

Компаниям же, занимающимся розничной торговлей, приходится думать о том, как управлять потоками данных, как анализировать и обрабатывать сведения, поступающие со всех подключенных устройств. Уже сам по себе сбор таких огромных объемов данных представляет собой непростую задачу. А ведь нужно еще очистить их и преобразовать в полезную информацию.

Для быстрой и точной оценки поведения покупателей необходима высокопроизводительная аналитическая система, позволяющая отделять полезные сигналы от шума. Ее нужно интегрировать с системой принятия решений, обеспечив персонализацию предложений в магазине с соответствующим перемещением запасов на складе.

Настоящие преобразования начинаются там, где вы выходите за пределы четырех стен магазина и начинаете разрабатывать всеобъемлющую стратегию интеграции Интернета вещей с вашей сетью клиентов, поставщиков, активов и расширяемой экосистемой.

– Sharon Goldman. How the Internet of Things is revolutionizing retail. CIO. July 25, 2016

ИТ-организациям, испытывающим потребность в талантах, методология agile помогает привлекать и удерживать инженеров и разработчиков нового поколения, поскольку принципы этой методологии соответствуют факторам мотивации поколения молодых ИТ-специалистов.

Автономность, самосовершенствование и целеустремленность

Одна из отличительных особенностей молодых специалистов поколения миллениума – это потребность в автономном выполнении работы, постоянном совершенствовании и нацеленности на решение определенных задач. «Таким людям нужно видеть свой вклад в успех компаний, где они трудятся, и в развитие всего окружающего мира, – отметил владелец продукта в Scrum.org Дэйв Уэст. – Это одна из причин, по которым инженеры-программисты поколения миллениума проявляют склонность к методологии гибкого проектирования с ее упором на горизонтальное управление, саморегулируемые команды, работу в интересах бизнеса, итерационный подход и возможность быстро адаптироваться к меняющимся запросам и требованиям. Методологии agile были разработаны в 80-е годы для решения именно тех задач, с которыми стремятся иметь дело разработчики поколения миллениума. Они хотят трудиться автономно, заниматься творческой деятельностью, совместно с коллегами решать общие задачи, создавать ценности и видеть результаты своего труда. Мотивирующими факторами для них являются самосовершенствование, превращение в мастеров своего дела и стремление к достижению поставленной цели».

В agile-методологии основное внимание обращается на конечную цель проекта и на то, «почему» следует решать те или иные задачи бизнеса, а не то «как» их следует решать. Традиционный же метод водопада подразумевает другие принципы. «Строгая иерархия водопада не оставляет особого простора для творческой деятельности, взаимодействия и обмена знаниями, по крайней мере между разработчиками и инженерами, принимающими участие в реализации проекта, – указал Зубин Ирани, генеральный директор компании cPrime, оказывающей консультационные услуги по вопросам agile-трансформации. – И эти ограничения зачастую отражаются на конечном результате».

Многие технические менеджеры и инженеры старого поколения имеют опыт работы в военной сфере и придерживаются стиля управления «сверху вниз». Миллениалы в такой обстановке чувствуют себя неуютно. Эти люди тяготеют к agile-проектированию, где можно постоянно контактировать с представителями бизнес-подразделений. Они знают, что строят, почему их проект имеет более важное значение по сравнению с другими, и обсуждают с сотрудниками бизнес-подразделений идеи и предложения, которые должны способствовать успеху проекта.

В этом и состоит основное отличие от методологии водопада, когда командам разработчиков и отдельным инженерам просто говорят, что и как им следует делать. При agile-проектировании разработчики и инженеры получают больше свободы для поиска лучших и наиболее эффективных путей достижения желаемых результатов, имеют доступ к необходимой информации и знаниям, которыми обладают владельцы бизнеса.

«Работая над проектом, вы все видите изнутри, а разочарование, испытываемое многими инженерами и разработчиками, возникает из-за невозможности делиться с другими своими знаниями, идеями и сомнениями, добиваясь повышения качества выполняемой работы, – указал Ирани. – Участие инженеров и разработчиков в обсуждении насущных вопросов с бизнес-аналитиками, представителями руководства и другими заинтересованными лицами позволяет каждому выдвигать свои идеи и предложения».

Подготовка к формированию команды

Еще одной важной характеристикой agile-методологии является ориентация на саморегулируемые команды с высокой самоорганизацией. Большинство инженеров и разработчиков, особенно из поколения Y, ценят свободу выбора частей проектов, над которыми они хотели бы работать, и сроков их реализации. Agile-методология позволяет инженерам брать на себя новые, более интересные задачи, получая дополнительные знания и навыки.

«Миллениалы, или поколение Y, не очень-то хорошо чувствуют себя в авторитарной системе, где все, что нужно делать, загоняется в строгие рамки, а людям не позволяют осваивать новое в случае ошибок, – отметил Ирани. – Профессиональная разработка очень важна для этого поколения, а ориентация agile-методологии на итерационное проектирование и постоянную адаптацию идеально подходит для этого».

Agile-методология позволяет ИТ-организациям и компаниям, разрабатывающим программное обеспечение, выстраивать отличную профессиональную среду на базе итерационного подхода, автономности, самосовершенствования и стремления к достижению поставленных целей. В результате инновационные организации не только привлекают больше талантов из поколения миллениума, но и удерживают их в течение продолжительного времени.

«Agile-методология стимулирует людей оставаться в команде, поскольку методология эта ориентирована на рост и адаптируемость, – подчеркнул Уэст. – Вы что-то пробуете, что-то делаете, учитесь на своих ошибках, адаптируетесь, а затем повторяете цикл непрерывных улучшений не только в рамках отдельно взятого проекта, но и в рабочей среде в целом. Среду эту вы выстраиваете самостоятельно, исходя из ясных вам целей бизнеса, а также весьма размытых требований правительственных и регулирующих органов, и такой подход действительно помогает удерживать таланты».

Поскольку команды, занимающиеся agile-проектированием, отличаются самоорганизацией и имеют право самостоятельного выбора, связи между их участниками укрепляются и они без затруднений переходят от одного проекта к другому.

«На практике команды превращаются в своего рода семьи, становясь взаимозависимыми в хорошем смысле этого слова, – добавил Уэст. – Успешная совместная деятельность помогает им работать более эффективно, полагаясь друг на друга и делясь друг с другом важной информацией. Они стремятся совместно проводить время и вне работы. Связи становятся настолько мощными, что никто не хочет, чтобы другие ошибались, а все вопросы начинают решаться общими усилиями».

Обратная сторона agile-методологии

Конечно, у всего этого есть и обратная сторона. Если какой-то участник команды покидает компанию, это негативно отражается на моральном состоянии остальных ее членов, а иногда приводит даже к уходу из организации всей команды. И в этом есть определенный риск. Безусловно, преимущества agile-методологии в части создания сплоченной и высокопродуктивной команды оправдывают этот риск, особенно когда альтернативой является полная неспособность привлечь и удержать инженеров.

«Клиенты, не использующие agile-методологию или использующие ее модифицированные варианты, говорят нам, что набрать команду инженеров становится все труднее, – заметил Ирани. – Сообщество разработчиков открыто высказывает свое мнение, и наличие или отсутствие хорошей рабочей среды оказывает очень сильное влияние. Из дополнительных преимуществ могут фигурировать бесплатное питание, наличие химчистки и прачечной, но все это не имеет особого значения для инженеров, если они не участвуют в осмысленной работе, не поддерживают взаимодействие и не понимают, почему надо делать то, чем они занимаются».

– Sharon Florentine. How agile helps attract and retain millennial tech pros. CIO. Jun 7, 2016

Количество компаний, инвестирующих в широко разрекламированную технологию блокчейна, растет. Все говорят, что распределенный реестр обладает огромным потенциалом в части изменения ключевых бизнес-процессов. Но, как и любая другая передовая технология, блокчейн несет в себе определенные риски для бизнеса. А в Forrester предостерегают: пока что не существует даже четкого определения блокчейна.

Выступая на проходившей в Лондоне конференции Forrester Digital Transformation Europe, главный аналитик компании Forrester Research Марта Беннетт перечислила основные риски и рассказала о том, что нужно сделать, чтобы в полной мере раскрыть потенциал блокчейна.

1. Отсутствие четких определений

Прежде всего важно выработать общие соглашения в части рабочего определения блокчейна. Беннетт характеризует блокчейн как «хранилище записей, реализующее однократную запись и добавление данных». Перезаписывать их запрещено. Блокчейн, или цепочка блоков транзакций, имеет распределенную структуру и полностью или частично реплицируется.

Такой подход безопасен с криптографической точки зрения, но не эквивалентен шифрованию. По умолчанию контент блокчейна – транзакция или собственно запись – не шифруется. Криптографическая безопасность обеспечивается за счет хеширования транзакции и привязки ее к хешу. Попытки изменения сразу выявляются, поскольку хеш перестает соответствовать транзакции.

А если слово «реестр» заменить «базой данных», поводов для спора станет еще меньше. Почему это так важно? При обсуждении блокчейна убедитесь, что говорите с собеседником об одном и том же, ведь блокчейн, подобно облакам или Большим Данным, несет в себе ту смысловую нагрузку, которую вы в него закладываете.

2. Безопасность и риск

Одной из ключевых особенностей блокчейна, которую ценят поставщики финансовых услуг и страховые компании, является возможность гарантировать безопасное выполнение транзакций и снижение рисков за счет того, что любые изменения немедленно становятся заметны.

Но здесь есть и побочные эффекты. Блокчейн все выставляет напоказ, поскольку его содержимое, как правило, представляет собой открытый текст. Но даже при принятии специальных мер существуют технологии, позволяющие любому желающему получить доступ к контенту.

Между тем даже простейшие правила личной безопасности нередко не соблюдаются, а ведь в блокчейне присутствует очень много персональных данных. И мошенники могут воспользоваться ими в своих интересах. Нарушаются требования к конфиденциальности и защите данных.

Если информация обо всех торговых операциях содержится в цепочке, ее могут использовать конкуренты. Компании уже осознали это и с большей осторожностью прибегают к помощи блокчейна, стремясь сохранить коммерческую конфиденциальность и не допустить преследования со стороны антимонопольных органов. Возможным рискам, безопасности и политике доступа необходимо уделять самое серьезное внимание.

3. Управление ключами

Беннетт рассказала о недавних случаях проникновения киберпреступников в глобальную платежную систему SWIFT и о том, что блокчейн не смог бы воспрепятствовать этому.

«Вы говорите об однократных неизменяемых записях, но людям свойственно допускать ошибки, – заметила она. – В цепочке все равно появятся мошеннические транзакции, ведь там, где есть деньги, без взломщиков никогда не обходится. Благодаря цепочке обнаружить их становится проще, но полностью исключить мошенничество цепочка не в состоянии. Некоторые утверждают, что при использовании блокчейна проникновение в систему SWIFT невозможно. На самом деле это не так. Ведь мы столкнулись с кражей учетных записей, но с тем же успехом можно украсть и ключи для цепочки. Да, блокчейн помогает выявлять операции такого рода, но он не в состоянии предотвратить их».

4. Полномочия и права доступа

Здесь тоже возникает ряд вопросов, на которые ИТ-специалистам еще предстоит ответить в случае перехода к блокчейну.

Сколько наборов ключей нужно иметь для управления правами и шифрованием? Как происходит отзыв полномочий? Как работает цепочка? Какие алгоритмы и соглашения при этом используются? Сколько узлов?

Задав поставщикам эти важные вопросы, вы обнаружите, что многие не могут на них ответить.

5. Развертывание на предприятии

Сегодня технологии, позволяющие проводить платежи, денежные переводы, осуществлять послепродажную поддержку и обеспечивать соответствие журналов предъявляемым к ним требованиям, кажутся предприятиям уже достаточно зрелыми. Но это вовсе не означает, что их легко можно интегрировать в корпоративную среду. Напротив, по мнению Беннетт, технологии в целом сегодня находятся лишь в зачаточном состоянии.

«Их полномасштабного распространения можно ожидать лишь через пять-десять лет, ибо сегодня в нашем распоряжении имеется только набор весьма незрелых технологий, – констатировала она. – В компаниях их совершенствованием занимаются яркие и талантливые люди, но вопросы масштабирования, обеспечения безопасности и интероперабельности пока еще не решены».

6. Хранение

Всем, кто собрался внедрять у себя технологию блокчейна, придется задуматься об организации хранения данных.

Хранилище может быть встроено непосредственно в цепочку, может находиться где-то еще или даже размещаться в параллельном блокчейне. Все это остается предметом исследований. При интенсивной обработке транзакций и их репликации в несколько баз данных вы неизбежно столкнетесь с задержками, поэтому какую-то часть хранилища или организацию вычислений придется выносить за пределы цепочки.

7. Соответствие общим стандартам

Необходимо выработать соглашения об общих стандартах и процессах. Определенные шаги в этом направлении уже предпринимаются (образован, в частности, консорциум R3, объединивший крупнейшие финансовые организации мира), но вопросы взаимодействия по-прежнему порождают определенные трудности. «Когда в последний раз вам удавалось внедрить в 40 банках одну и ту же процедуру?» – вопрошает Беннетт.

И наконец, последний совет всем, кто рассматривает возможность внедрения у себя блокчейна. «Начинайте не с технологии, а со сценариев ее использования, – рекомендует Беннетт. – Мне жаль, когда миллионы фунтов стерлингов тратятся на проекты, которые никогда так и не будут реализованы. Поэтому надо трудиться не покладая рук, пробовать различные сценарии и смотреть, что из этого получится».

— Scott Carey. Seven reasons blockchain isn't ready for mainstream deployment. Computerworld UK. June 13, 2016