ИТ-директора, практикующие бимодальные ИТ, совершают стратегическую ошибку. Они рассеивают внимание ИТ-департамента и отвлекают от важнейшей цели перехода на новый стиль бизнеса, отвечающий требованиям цифровой эпохи. Двухклассовая система, в рамках которой, согласно бимодальной концепции, обеспечивают стабильность бизнеса за счет неторопливого сопровождения традиционных систем и одновременно стремительно развертывают цифровые системы, не подходит для масштабных преобразований, необходимых для вывода клиентского обслуживания на современный уровень, объясняют в Forrester Research.
«Бимодальные ИТ противоречат ключевым принципам ориентации на клиента, – заявляет Шарин Ливер, аналитик Forrester, консультирующий ИТ-директоров. – Отделам ИТ однозначно нужно другое – всеобщий переход на бизнес-технологии, которые отвечали бы интересам заказчика. Идея же бимодальных ИТ подразумевает полную противоположность – создание двух независимых организаций, работающих по-разному и имеющих разные цели». По словам Ливер, компаниям необходимо быстро поместить заказчиков в фокус технологической стратегии.
Бимодальные ИТ – это лишь модный «пластырь»
Переориентировать бизнес на заказчика – очень масштабная задача. В эпоху цифровых технологий ИТ-директора и главы компаний вынуждены разрываться между стремлением выделить бизнес на фоне конкурентов и желанием удовлетворить новые ожидания заказчиков, касающиеся способов взаимодействия с брендом. Понимая, что, идя по пути традиционного поэтапного внедрения ИТ, не удастся добиться необходимых стремительных темпов инновации, в многомиллиардных корпорациях вроде Ford Motor и Avnet обращаются к концепции бимодальных ИТ.
Но бимодальные ИТ, хотя и выглядят логичным решением, в каких-то случаях оказываются лишь временной заплатой, помогающей компаниям избавиться от заторможенности, присущей эпохе монолитных ИТ-систем. Существует опасность того, что бимодальные ИТ приведут к расколу между ИТ-подразделениями, соперничающими за финансирование, ресурсы, специалистов и, что самое важное, внимание бизнеса, предупреждает аналитик Forrester Джон Маккарти, автор доклада «Ложные обещания бимодальных ИТ», составленного по результатам интервью с топ-менеджерами General Electric, Hewlett Packard Enterprise, UBS и других компаний.
По словам Маккарти, бимодальные ИТ еще сильнее отгораживают отдел ИТ от бизнес-задач, целиком перенося на него ответственность за управление изменениями. Как считают в Forrester, нужно, чтобы отделы по разработке продуктов, электронной коммерции и клиентскому обслуживанию расширили свои навыки управления продуктами и портфелями, как того требует цифровая эпоха. «Без расширения бизнес-навыков бимодальные ИТ лишь увеличат разрыв между ИТ-директорами и бизнесом», – полагает Маккарти.
Быстрые ИТ вместо бимодальных
В некоторых компаниях пришли к тем же выводам, что и в Forrester, и провели реструктуризацию по иным сценариям.
В General Electric еще в 2015 году избавились от бимодального деления и соединили отделы по ИТ и цифровым технологиям в один, получивший название GE Digital. Его возглавил Билл Ру. По его мнению, проблема, появляющаяся при создании бимодальных систем, заключается в том, что отдел, отвечающий за эксплуатацию традиционных систем бэк-офиса, работает медленее, чем тот, который занимается внедрением современных цифровых технологий. Не все служащие желают работать в «медленном» режиме. В результате может сформироваться атмосфера нездоровой конкуренции.
«Чтобы построить цифровую компанию, необходимо, чтобы обе части слаженно работали вместе, – уверен Ру. – Мы пришли к выводу: если перенести все цифровые функции под одну крышу, это будет единственной возможностью добиться того, чтобы две группы вместе строили будущее ИТ».
В компании Creative Solutions in Healthcare, специализирующейся на обслуживании домов престарелых и имеющей оборот 500 млн долл., пошли по пути радикальной инновации – перенесли всю инфраструктуру в облако и начали экспериментировать с Интернетом вещей и дронами, что очень необычно для медицинской отрасли. По словам Шона Виоры, ИТ-директора этой компании, она стремится стать такой же инновационной, как и все в отрасли, поскольку конкуренция не позволяет почивать на лаврах. И выбранный подход помогает компании находить нужных специалистов. «Бимодальные ИТ – это продиктованный выбор, – говорит он. – Нам необходимо быть на переднем крае, чтобы сохранять конкурентоспособность».
По словам Маккарти, ИТ-директорам нужна стратегия, подразумевающая комплексные перемены, которые приведут к рационализации деятельности. И внедряться эта стратегия должна по инициативе сверху: генеральный директор и члены правления должны постоянно быть в курсе цифровых новшеств и следить за тем, чтобы ИТ-служба и бизнес-отделы шли нога в ногу. Такая стратегия подразумевает творческий подход к клиентскому обслуживанию, а также применение методологий agile-разработки, современных приложений, облачных архитектур, аналитического программного обеспечения и датчиков для сбора информации о пользователях.
«В какой-то момент организационную культуру службы ИТ придется менять – возможно, на этапе создания подразделения по цифровым технологиям или электронной коммерции, – подчеркивает Маккарти. – Но вопрос в том, как долго вы сможете сохранять независимость старого и нового и сможете ли вообще. Мало просто создать отдел по «быстрым ИТ» – нужна фундаментальная трансформация, которая будет способствовать глобальному преобразованию бизнеса».
.jpg)
Источник: «The False Promise of Bimodal IT», Forrester
– Clint Boulton. Why bimodal IT kills your culture and adds complexity. CIO. Apr 18, 2016
