ERP

По сути, системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) являются мозгом ИТ-инфраструктуры организации. И это не преувеличение. Ведь именно система ERP упрощает, стандартизирует и интегрирует широкий спектр жизненно важных бизнес-процессов в рамках выполнения предприятием своих функций.

Внедрение ERP-решения относится к числу наиболее капиталоемких проектов ИТ-службы. Помимо значительных инвестиций нужно помнить о том, что система ERP оказывает влияние на все стратегические бизнес-подразделения компании. Поэтому ИТ-директору крайне важно придерживаться лучших практик развертывания ERP-решения и внимательно следить за тенденциями, которые будут формироваться в перспективе.

По словам аналитиков исследовательской компании Everest Group, влияние складывающихся тенденций на ИТ-лидеров и развитие системы ERP в качестве решения, охватывающего всю организацию, рисуют нам следующую картину.

Адаптация уступает место стандартизации

Традиционные практики настройки ERP-решения в соответствии с конкретными потребностями предприятия или бизнеса уступают место внедрению готового решения. Ключевым фактором здесь является высокая стоимость ресурсов, необходимых для быстрого внедрения новейших функций – затрат, от которых многие ИТ-директора вынуждены отказываться, рискуя отстать от конкурентов.

Системы ERP регулярно обновляются, при этом возможно динамичное внедрение новых функций в живую среду. При высоком уровне кастомизации ИТ-директору придется настраивать обновление в контексте ранее внесенных изменений. Это весьма обременительно и приводит к дополнительным затратам. Переходя на стандартизированное ERP-решение, руководители ИТ-служб могут избежать возникновения лишних проблем, и большинство из них стремятся придерживаться именно такого курса.

Последствия для ИТ-директоров. Помимо снижения затрат и уменьшения сложности, внедрение готового ERP-решения способствует ускорению выхода на рынок и повышению гибкости бизнеса. Ранее из-за необходимости кастомизации процесс внедрения занимал обычно от четырех до пяти лет. Благодаря использованию готового решения на внедрение уходит от полугода до года. У руководителей ИТ-служб, использующих готовые решения, остается больше свободного времени для модернизации процессов.

Лучшие в своем классе решения приходят на смену внедрениям в масштабах всего предприятия

Ранее ИТ-директора внедряли ERP-решение, постепенно распространяя сферу его действия в различных стратегических бизнес-подразделениях по всему предприятию. Однако стремительный переход на цифровые технологии и революция SaaS подталкивают лиц, принимающих решения в области ИТ, к другой тактике.

Как отмечают аналитики Everest Group, сегодня руководители корпоративных технических подразделений активно внедряют на предприятиях цифровые инициативы, связанные с автоматизацией маркетинга, повышением качества обслуживания клиентов, организацией маркетинга в социальных сетях и трансформацией персонала. Однако функционал облачных ERP-решений в этих областях все еще отстает от их локальных версий. Поэтому для основных функций, например, организации финансового учета, ИТ-директора выбирают облачное ERP-решение ведущего поставщика, в полной мере отвечающее предъявляемым к нему требованиям, а в других областях используются лучшие в своем классе точечные решения.

Последствия для ИТ-директоров. Для использования лучших в своем классе решений SaaS с максимальной эффективностью руководителям ИТ-служб необходимо сместить акцент с внедрения на интеграцию. Чтобы получить лучшее из обоих миров – систем ERP для основных функций и множества целевых решений для жизненно важных бизнес-потребностей – ИТ-директора должны проводить модернизацию процессов и брать на себя обязанности организатора.

Интеграции отводится основополагающая роль

С появлением технологий следующего поколения (Интернета вещей, бизнес-анализа и искусственного интеллекта) предприятия стремятся извлечь из них выгоду для бизнеса. Этой тенденции придерживаются и ведущие поставщики ERP-систем, интегрирующие свои решения с появляющимися новыми технологиями, а руководители ИТ-служб следуют их примеру.

Благодаря доступности веб-сервисов и JSON, ERP-решения легко интегрируются с другими сопровождающими приложениями.

На заводах установлены тысячи датчиков, через каждые 15 секунд передающих соответствующие сведения. Благодаря переносу ERP-систем в облако и их интеграции с технологиями анализа в реальном времени огромные объемы данных можно обрабатывать на лету.

Последствия для ИТ-директоров. Интеграция ERP с другими технологиями в значительной степени облегчает работу ИТ-директоров. Финансовый модуль, к примеру, является ключевым компонентом ERP-решения. В условиях отсутствия данных в режиме реального времени, по завершении каждого месяца несколько дней уходит на обработку полученных результатов и составление управленческой отчетности. Теперь же, благодаря тиражированию данных практически в реальном времени, месяц можно закрывать уже на следующий день, что существенно повышает эффективность всего процесса. Аналогичным образом электронные медицинские карты в отрасли здравоохранения интегрируются с ERP-решением, и практикующие врачи могут своевременно получать необходимую им информацию.

Наступление отраслевых решений

С учетом разнообразия потребностей каждой из вертикалей универсальный подход не оправдывает ожидания руководства бизнеса и технологических подразделений. Это приводит к появлению ERP-платформ, которые предлагают функциональные возможности, соответствующие особенностям конкретных бизнес-вертикалей.

Отраслевые ERP-решения пользуются все большей популярностью у ИТ-директоров. Некоторые поставщики уже нашли для себя вертикальные ниши.

Последствия для ИТ-директоров. Отраслевые облачные ERP-решения позволяют ИТ-директорам получать информацию о лучших методах, которых придерживаются их коллеги. Наличие широкой клиентской базы повышает вероятность инвестиций поставщиков решений в разработку инновационных продуктов.

Переход в облако

Руководители технических подразделений предприятий заменяют устаревшие локальные ERP-решения облачными. Преимущества облачных технологий, позволяющие сотрудникам работать из любого места, стали еще заметнее в период пандемии.

По оценкам Strategic Market Research, в настоящее время от 60% до 65% ERP-систем на развивающихся рынках все еще остаются локальными. Однако в течение следующих трех-четырех лет ситуация изменится: олачные технологии по своим объемам превзойдут локальные. Примерно 50-55% развертываний будут осуществляться в облаке. Соответствующая тенденция быстро набирает обороты.

Облачные ERP-системы в Gartner относят к категории прикладных решений. По оценкам аналитиков компании, в 2025 году корпоративные ИТ-расходы на облачные сервисы в ряде рыночных сегментов превысят расходы на традиционные ИТ. Прогнозируется, что почти две трети расходов на прикладное программное обеспечение в 2025 году будут направлены на облачные технологии, тогда как в 2022 году их доля составляла 58%.

Последствия для ИТ-директоров. Перенося свои ERP-решения в облако, ИТ-директора могут извлечь дополнительную выгоду из снижения затрат, новой функциональности, мобильности, упрощения развертывания, эластичности, уменьшения потребности во внутренних ИТ-ресурсах и возможности легко добавлять пользователей и новый функционал для обеспечения роста бизнеса.

Вступив в цифровые 20-е годы XXI века, предприятия все чаще рассматривают возможность внедрения нового поколения совместно используемых и компонуемых облачных технологий ERP (enterprise resource planning). Это подкрепляется нескончаемой пандемией, ненадежными цепочками поставок, кочующей рабочей силой и другими факторами.

Опрос 1675 руководителей ИТ-служб, организованный Boomi, показал, что подавляющее большинство организаций (94%) используют стратегию ERP нового поколения, которая предусматривает преодоление ограничений унаследованных приложений и модернизацию бизнеса за счет перехода на облачные платформы и профессиональную аналитику, включающую элементы искусственного интеллекта.

По прогнозам Gartner, к 2023 году 65% организаций уже внедрят у себя ERP-приложения, имеющие один или несколько из так называемых «отличительных признаков четвертой эры» информационных систем. К ним относятся искусственный интеллект, архитектура, ориентированная на данные, системы, которые можно использовать в готовом виде, функции, дополняющие решения, средства поддержки разработчиков и технологии, ориентированные на клиента.

«Проблемы последних двух лет склоняют чашу весов в сторону более быстрого внедрения ERP-систем следующего поколения, – отмечается в отчете Boston Consulting Group. – Использовать традиционную систему ERP для управления ожидаемым ростом электронной коммерции и удовлетворения потребностей в гибкости и быстроте будет практически невозможно. Наметилась тенденция к поддержке финансовых, снабженческих и кадровых функций передовыми средствами автоматизации, в которых ставка делается на сокращение числа сотрудников с одновременным повышением уровня их квалификации и на использование работников, решающих возложенные на них задачи из дома».

Перечислим три области, в которых традиционные ERP-системы сегодня терпят неудачу, а также потребности, испытываемые современными предприятиями.

Гибридная рабочая сила

Если какие-то сомнения в отношении перехода на облачную ERP-систему ранее и возникали, то с началом кризиса COVID они были отброшены, и корпоративные рабочие места распределились по бесчисленным домашним офисам. Локальная ERP оказалась не такой масштабируемой, как все думали. И сегодня наблюдается переход к облачным системам, с помощью которых сотрудники решают кадровые, финансовые и бухгалтерские задачи в удаленном режиме.

Недавний опрос Pew Research Center показал, что каждые шесть из десяти работников в США, утверждающих, что их задачи в основном можно решать из дома, трудятся на дому постоянно или большую часть своего времени. По сравнению с 23% «удаленщиков», которые мы наблюдали до пандемии, перемены видны невооруженным глазом.

Согласно опросу Upwork, доля тех, кто занимается фрилансом на постоянной основе, находится на рекордно высоком уровне и составляет 36% от общей численности работников. Большинство из них (53%) предоставляют квалифицированные услуги разработки ПО, маркетинга, ИТ- и бизнес-консалтинга. Годом ранее их доля составляла 50%. Кадровый компонент ERP-систем должен учитывать быстроту найма, непредсказуемость рабочего графика и текучесть кадров. Все больше организаций ищут персонал за рубежом, что наряду с другими факторами заставляет гибко реагировать на новые правила обязательной отчетности, налогообложения и льгот.

Аналитика

Недавние события выявили относительно слабые возможности традиционных систем ERP в части составления отчетов. Предприятия хотят постоянно иметь данные под рукой и принимать решения очень быстро; готовые отчеты ERP-систем многим не подходят. И теперь они прорабатывают функции отчетов, информационных панелей и ключевых показателей эффективности (KPI) в самом начале, на этапе проектирования и выстраивания системы, вместо того чтобы наращивать соответствующие возможности с течением времени.

По словам аналитиков Boston Consulting Group, ERP-платформы следующего поколения обеспечивают компаниям прозрачность в реальном времени в части продаж, запасов, производства и финансовых показателей. Мощная аналитика, основанная на данных, позволяет принимать более гибкие решения, корректируя параметры цепочек поставок для повышения устойчивости. Надежные средства электронной коммерции помогают компаниям лучше взаимодействовать с онлайн-клиентами как при подготовке продаж, так и после их совершения. А минималистичное ядро ERP и облачный подход помогают ускорить развертывание.

Цепочки поставок

Беспрецедентные и непрекращающиеся сбои в цепочках поставок создают потребность в усилении наглядности, повышении предсказуемости сроков выполнения заказов, поиске альтернативных источников поставок и ускорении реагирования на сбои.

Опрос, проведенный FiveTran и Dimensional Data, показал, что 86% руководителей хотят обращаться к данным через свои системы ERP в режиме реального времени. Но только 23% респондентов заявили, что их нынешние ERP-системы поддерживают такую возможность, а 99% не могут получить доступ к необходимой им информации.

До пандемии компании были сосредоточены на оптимизации цепочек поставок и извлечении максимума эффективности из современных решений. Такой подход базировался на предположении о том, что поставщики могут придерживаться заранее определенных контрактами графиков, тесно интегрированных с ERP-системами. Однако предположения эти оказались неверны.

Сегодня – впрочем, как и во все времена – все хотят добиваться максимальных результатов с минимальными затратами и ожиданиями по времени. Для бизнеса это особенно важно и критично, так как это всегда вопрос денег, объема и доли рынка и т. п. Но давайте будем честны – готовых решений класса ERP, подходящих к внедрению «из коробки», на корпоративном рынке просто не существует. И даже если какой-то вендор заявляет о чем-то подобном, то серьезный заказчик к нему обращаться точно не будет: ведь каждый бизнес, даже среднего масштаба, – уникален. А уж у крупной компании всегда есть своя специфика и отличительные черты, которые просто нельзя не учитывать. Поэтому «мгновенное» развертывание ERP «из коробки» – утопия. Тем не менее, серьезные разработчики и заказчики знают, что современные ERP обладают принципиально новой гибкостью, что уже есть решения, которые можно внедрить за пару кварталов. Даже с определенными оговорками это огромный шаг вперед для систем такого класса.

От чего зависит скорость

Радует, что лучшие российские поставщики, наконец, прислушались к реальным потребностям российских предприятий и усовершенствовали функционал своих платформ. Хорошие интеграторы научились превращать их в готовые решения, быстро пилотировать и интегрировать в них собственные значимые разработки, адаптированные под нужды заказчиков. Все это вместе позволяет говорить о начале новой эпохи быстрого внедрения ERP на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

И все же, многое в таком «скоростном» внедрении зависит от входных условий. К ключевым можно отнести:

• Готовность методологии учета компании к внедрению типовых решений или возможность ее корректировки под них, – но обязательно с заделом на ближайшее будущее;
• Обеспеченность проектных команд специалистами необходимой квалификации (причем как внедряемой, так и всех смежных систем);
• Качество входящих данных для отражения в учете;
• Наличие стандартизованных протоколов интеграции со смежными системами и источниками данных для ERP.

И, главное, табу на фундаментальное изменение методологии учета или бизнес-модели на время внедрения.

Есть еще косвенные факторы – например, изменение законодательства в момент внедрения. Но тут частенько не угадаешь, что может «прилететь» в виде требования, которое необходимо исполнить в течение пары недель.

Повторю, на скорость развертывания решения сильно влияет его «кастомизируемость». То есть чем проще обновлять очередную поставку от вендора, и чем проще адаптировать решения на ее базе под заказчика, тем выше скорость внедрения. Например, «1С» удачно выпустил механизм «расширений» своих конфигураций, который позволяет внедрять дополнительный код и, с рядом существенных оговорок и ограничений, объекты метаданных – поверх типовой конфигурации. Здесь не требуется изменения конфигурации, но необходимый пользовательский опыт при работе типового кода вендора в паре с расширением от интегратора сохраняется.

На этом фоне одной из важных составляющих успеха остается слаженность взаимодействия команд заказчика и исполнителя, проектная дисциплина и перманентный контроль выполнения задач и использования ресурсов с обеих сторон. Например, такие практики, как «Бережливое производство» и внутренние системы автоматизации производства (SMS, «мониторы» руководителей проектов) позволяют свести внутренние простои к минимуму и повысить эффективность производства на 5-30% – в зависимости от команды и способов управления. По этой причине данная методика и инструменты стали стандартом производства внутри нашей компании. И теперь это ноу-хау становится доступным и для все большего числа заказчиков.

Возможность для «творчества»

Отдельно хотелось бы обратить внимание на важность исследовательской деятельности. Часто возникают ситуации, когда вендорские решения не позволяют на должном уровне решить ту или иную задачу. Причины бывают разные: где-то типовое решение не справляется с объемом данных, где-то в принципе невозможно получить необходимый функционал, где-то просто может не хватить знаний и практики нестандартных решений для нахождения ответа на вызовы бизнеса. Здесь на помощь приходят исследования, проходящие как в рамках проектов, так и за их пределами.

В рамках НИОКРов можно найти решение, позволяющее, например, обеспечить ультимативно-высокую производительность в, казалось бы, невозможных ситуациях, или добиться необходимого результата автоматизации, не обладая инструментами от вендора. Для этого нужно объединять различные технологии и подходы – как фундаментальные, так и авторские. В нашей компании за эту деятельность отвечает Лаборатория АЛП. Здесь «обкатываются» идеи для последующего применения в проектной деятельности – или в рамках внутренней автоматизации для повышения показателей качества и производительности, или непосредственно у заказчика.

Еще одно преимущество лаборатории – возможность для инженеров создавать что-то действительно новое и нестандартное. Часто люди «выгорают», занимаясь рутинными внедрениями типовых продуктов. Возможность «развернуться» в рамках НИОКР позволяет им попробовать в деле давно вынашиваемые идеи и выпустить на волю внутреннего «творца», что разгружает психологически и позволяет улучшить эмоциональное состояние сотрудника. Уже не раз полученные в лаборатории результаты помогали нашим заказчикам первыми получить самые передовые решения, опережающие рынок. А, следовательно, получить бизнес-преимущества.

Процессы имеют значение

В последние годы на рынке возрастает интерес к технологии Process Mining (высокоуровневый мониторинг и корректировка бизнес-процессов на основе точных данных). Пока внедрение таких решений буксует, как правило из-за низкой готовности входных данных – их качества и уровне доверия к ним. Тем более сложно крупным предприятиям соотносить свои реальные процессы с «отрисованными» в методологии учета. Конечно, приведение всего этого в порядок требует много времени и ресурсов; соответственно, некоторые компании просто не в состоянии довести начатое до конца.

Тем не менее, внедрив Process Mining у себя в ALP еще четыре года назад, мы на практике видим, что отслеживание собственных процессов, анализ продуктивности и результатов на каждом участке помогает не просто выявить промахи, но и стабильно повышать продуктивность работы компании. Думаю, внедрение нового класса ERP и новых подходов к автоматизации упростит решение всех этих задач и поможет отечественным компаниям добиться максимального управления бизнес-процессами.

Не патриотизма ради

Всем предприятиям, действительно заинтересованным в создании эффективных систем управления, я бы рекомендовал сделать выбор в пользу отечественных решений, и вот почему. Прежде всего, их гораздо проще адаптировать под российские реалии. Во-вторых, во всем мире известна квалификация отечественных разработчиков, лучшие из которых работают в наиболее значимых с точки зрения проектного результата компаниях. Наконец, само ценообразование у нас зависит от реально вложенных ресурсов, а не от догмы и бренда, как это зачастую делают западные корпорации.

Хотелось бы обратиться и к «собратьям по отрасли». Коллеги, послушайте! У нас самая большая страна в мире, лучшие ИТ-специалисты и программисты, на которых есть спрос на всей планете. Ну давайте уже не будем игнорировать и забывать о собственных успехах. Давайте вместе будем наращивать присутствие отечественных решений, а не зарубежных. Сегодня – в России и в Восточной Европе. А в будущем – …

Автор – Александр Казеннов, руководитель корпоративной практики ДКИС ALP Group

Почти две трети предприятий планируют перенос своих ERP-систем в облако или уже сделали это, несмотря на то что многие из них обеспокоены вопросами перемещения конфиденциальных данных, обеспечения безопасности и соблюдения требований регуляторов.

Таковы результаты опроса Cloud Security Alliance о планах переноса систем ERP, в котором принимали участие представители 200 организаций. И это лишь малый срез огромного рынка. В отчете CSA's Impact of Cloud on ERP утверждается, что в 2021 году предприятия потратят на облачные варианты ERP-систем 30 млрд долл., а на публичные облачные сервисы в целом – 266 млрд долл.

Наиболее распространенной причиной «переезда» ERP в облако является масштабируемость. На это указали 65% опрошенных. Далее следует уменьшение стоимости владения (61%), а также автоматические обновления и ликвидация брешей в системе безопасности (49%).

Опасения, связанные с облаками

Перемещение конфиденциальных данных заставило бизнес задуматься: 65% назвали это своим главным опасением при переносе ERP-систем в облако. Чтобы использовать собственные инструменты миграции, которые обеспечивали бы управление доступом и шифрование данных при их хранении и перемещении, предприятиям понадобится перестраивать свои системы с учетом особенностей облачных сред.

Это исключает быстрый перенос рабочей нагрузки в облако и может привести к тому, что проявившиеся проблемы с обновлением и управлением доступом останутся надолго. Помимо выбора желаемых серверных экземпляров и систем хранения предприятиям, желающим перенести свои ERP-системы в облако, придется выполнять еще массу проектных работ.

Вопросы безопасности волнуют 59% респондентов несмотря на свидетельства того, что безопасность в облаке может быть улучшена по сравнению с системами, развернутыми локально. По мнению CSA, сложности с безопасностью связаны не столько непосредственно с облаком, сколько с политиками, конфигурациями и технологиями самих предприятий. Около 95% инцидентов с безопасностью в облаке происходит по вине самих клиентов.

В целом, предприятия удовлетворены безопасностью своих систем: согласно заявлениям 51% опрошенных, в последние два года никаких происшествий, связанных с безопасностью их ERP-систем, не было. При этом 44% придерживаются более реалистичной точки зрения, отмечая, что о возникновении таких ситуаций им неизвестно. На оставшиеся 5% приходится в среднем 3,8 инцидента за последние пару лет.

Участникам опроса было предложено перечислить продукты безопасности, защищающие их облачные ERP-сервисы. Выяснилось, что 68% используют системы управления доступом и идентификацией, 63% – межсетевые экраны, 62% – средства оценки уязвимости и 59% – системы обнаружения и предотвращения вторжений (intrusion detection and prevention system, IDS/IPS). Лишь 38% упомянули о системах управления информационной безопасностью и событиями (security information and event management system, SIEM) и 29% о брокерах безопасного доступа в облако (cloud access security broker, CASB).

К другим проблемам, связанным с перемещением ERP в облако, относятся вопросы необходимости соблюдения нормативных требований (54%), сбои при выполнении бизнес-операций в процессе миграции (47%) и время, необходимое для переноса данных (46%).

Просчеты при миграции

У предприятий есть веские причины беспокоиться о задержках, связанных с переносом данных: 90% руководителей ИТ-служб уже столкнулись с тем, что из-за сопутствующих этому процессу сложностей миграция идет не так, как бы им хотелось. Только четверть опрошенных сумели уложиться в заданные сроки. В среднем же процедура переноса данных занимает около года.

За несоблюдением сроков скрываются два важных момента: сложность точной оценки продолжительности переноса данных и непредвиденные проблемы, с которыми предприятиям приходится сталкиваться. Перенос данных нужно планировать исходя из наихудшего варианта и с гарантией того, что задержки не отразятся на ведении бизнеса.

После перемещения

Большая часть данных в конечном итоге оказывается в облаке Amazon Web Services (об этом сообщили 28% опрошенных) или Microsoft Azure (25%). О SAP упомянули 14%, об IBM – 10% и об Oracle – 8%.

Сравните это с информацией о производителях ERP-система, которые используют предприятия-респонденты. У 52% развернуты системы SAP (в компаниях, где численность сотрудников превышает 50 тыс. человек, их доля возрастает до 70%), у 36% – системы Oracle и у 24% – Microsoft Dynamics (при численности персонала менее 5 тыс. человек – на таких предприятиях работает половина опрошенных – доля систем Microsoft увеличивается до 50%).

Сегодня практически любому крупному российскому предприятию впервые стал доступен целый букет новых технологий, совместными усилиями агрессивно продвигаемых крупнейшими западными ИТ-компаниями. Их интерес понятен: соединяя искусственный интеллект, роботизацию процессов, большие данные и другие технологии, которые заказчики никогда не применяли, с традиционными бизнес-системами, вендор получает возможность перепозиционировать свои старые продукты. И вот такое сочетание функций преподносится как прорыв, как новая товарная категория, вокруг которой обязательно вырастет свой сегмент рынка. Так родилась и концепция iERP.

При этом маркетологи не скупятся на обещания, рисуют яркие картины будущего рынка, утверждая, что все, кто не приобретет новые решения, останутся лузерами и аутсайдерами, безнадежно упустившими прекрасную возможность кардинально улучшить свой бизнес. Но именно так надувались многочисленные «мыльные пузыри», которые лопались, унося и деньги инвесторов, и надежды на чудо слишком доверчивых заказчиков.

Чтобы подобная история не повторилась в такой важной области, как управление предприятием, заказчикам нужно опереться на реальный опыт внедрений, понять, какие технологии действительно актуальны сегодня, при каких условиях они работают и какого эффекта от них ждать. Но прежде чем перейти к этим технологиям, надо четче определить понятие iERP.

Что такое iERP?

Отдельные новые технологии (например, управление бизнес-процессами и их непрерывное улучшение) достаточно часто интегрируются с классическими системами ERP, но это еще не iERP. Здесь есть расширение функциональности, но нет нового качества, перехода на новый уровень. Система iERP подразумевает одновременное соблюдение следующих условий.

Первое — это интеграция ERP-системы сразу со многими новыми перспективными технологиями (какими именно, обсудим ниже), а также с хорошо известными технологиями, обретающими дополнительную ценность в новом окружении (примером может служить система управления корпоративным контентом — Enterprise Content Management, ECM).

Второе условие состоит в том, чтобы обмен информацией происходил не только между подсистемами, стоящими за каждой такой технологией, и ядром или модулями ERP (по схеме звезды), но и напрямую между этими подсистемами (по схеме матрицы). Таких «прямых» взаимодействий должно быть много, так как, с одной стороны, это достаточно полно раскрывает возможности технологий, а с другой — обеспечивает максимальный синергетический эффект и целостность комплекса iERP.

Третье условие: оптимизация архитектуры самого решения и системы безопасности, унификация механизмов интеграции компонент, инфраструктуры работы с данными и метаданными, а также механизмы централизованного управления и информационной безопасности должны распространяться на весь комплекс, объединяющий и ERP-систему, и все технологические подсистемы. Кроме того, все компоненты решения iERP должны максимально использовать корпоративную технологическую платформу, объединяющую ИТ-продукты, отобранные организацией для многократного использования в своей системе. И конечно, нужна унификация ИТ-процессов обслуживания и элементов этой технологической платформы, и компонент iERP-решения.

При соблюдении всех этих требований iERP действительно качественно отличается от традиционных систем класса ERP. Причем отличие настолько существенно, что плавно трансформировать обычную ERP-систему в iERP вряд ли возможно. Просто добавляя технологии к классической ERP, нельзя получить решение, которое отвечало бы всем вышеперечисленным критериям. Зато наверняка можно получить много головной боли, быстро усиливающейся по мере удаления от классической ERP.

На какие технологии нужно обратить особое внимание?

Новые технологии, о которых мы будем говорить ниже, прошли через тройной фильтр. Во-первых, они действительно позволяют многим российским организациям справиться с широким кругом задач, практически не решаемых традиционными приемами. Во-вторых, применять эти технологии возможно уже сегодня. В-третьих, технологии выдержали проверку реальным опытом.

Среди них можно выделить роботизацию процессов (Robotics Process Automation, RPA), то есть полную замену людей программными роботами на отдельных бизнес-процессах.

Вторая опробованная технология — связка Business Process Management (BPM) с Process Mining. При этом к сфере BPM относятся алгоритмизация процессов и передача автомату ответственности за точное соблюдение регламентов, очередность и своевременное выполнение отдельных операций для каждого экземпляра процесса. В свою очередь, Process Mining дополняет BPM тем, что позволяет выявлять отклонения от регламентов, отличия фактического эффекта от ожидаемого, нежелательные побочные эффекты, появляющиеся бизнес-риски. И устранить эти проблемы, поставив оптимизацию процессов на поток.

Третья технология — «озеро данных» (Data Lake). Озеро объединяет все те данные, которые необходимы компании для принятия управленческих и операционных решений. Крайне важно, что это не только внутренние данные самой организации, но и информация о ее окружении (например, государственные инициативы, состояния фондовых рынков, действия конкурентов и партнеров, изменения городской среды, влияющие на транспортные потоки и поведение людей). Порой именно данные об окружении, даже крайне неочевидные, оказываются ключом к правильной интерпретации информации.

Следующая технология — ECM, то есть единая система управления корпоративным контентом, создание и потребление которого сопровождает все процессы и все аспекты работы предприятия.

Наконец, Agile и DevOps — это набор инструментов и практик, обеспечивающих беспрецедентную адаптивность конвейера по разработке и внедрению ПО, процессов и сложных компонентов системы, а также быструю передачу каждого улучшения в продуктивную среду. Этот подход дает возможность избежать ненужной или бесполезной работы и позволяет развивать решения в тех направлениях и теми темпами, которые отвечают потребностям бизнеса.

Роботизация процессов

Роботизация процессов — совсем новая тема, порождающая нереальные и даже фантастические ожидания. Поэтому приведем два реальных примера роботизированных процессов, которые уже более года работают в нашей компании.

Первый — это анализ тендерных площадок, один из ключевых процессов в нашей технологии продаж. До роботизации процесса отдел продаж на постоянной основе осуществлял циклический мониторинг множества тендерных площадок, чтобы не упустить интересные для компании запросы. Создавал их описание по специальному шаблону, формировал таблицу соответствия критериям отбора и рассылал результаты ответственным менеджерам по подразделениям. Это механическая работа, творчества тут нет. Мы полностью переложили ее на программного робота, и он прекрасно справляется: чаще и быстрее просматривает большее число площадок, не задерживает сводки и не ошибается при обработке данных. Сначала мы сделали робота на платформе UiPath, затем создали свою платформу и перенесли этого робота (а потом и других) на нее. Он и по сей день там «трудится». Таким образом мы свели к нулю участие человека в данном процессе.

Второй пример — автоматическое формирование актов сверки. Робот формирует акт в системе бухгалтерского учета, выгружает его, отправляет контрагенту. Получив ответ, сверяет его с показателями нашей ERP-системы. Если все сходится, внутри системы акт получает соответствующий статус. Если нет, различия направляются на рассмотрение бухгалтеру. Этот робот полностью освободил бухгалтерию от большого объема рутинной и достаточно нервной работы.

Роботизация процессов, если ее применять правильно, действительно дает немало преимуществ. Это огромное ускорение выполняемых операций и целых процессов. Иногда десятикратное, иногда стократное. Программа легко обгоняет любого человека в стандартных операциях. Например, заявку на тендер робот формирует в 6–7 раз быстрее квалифицированного специалиста. В примере с актом сверки взаиморасчетов прирост скорости составляет от двух до десяти раз (здесь многое зависит от количества выявленных расхождений).

Кроме того, робот, в отличие от человека, не накладывает ограничений на число источников данных, сложность алгоритма и объем обрабатываемого контента. Например, человеку практически невозможно просмотреть 50 информационных ресурсов для поиска информации, робот же легко справляется и с 70, и со 100 ресурсами. Если одного робота мало, очень просто «увеличить штат виртуальных специалистов» путем наращивания мощностей ИТ. В алгоритмах извлечения, обработки и использования данных роботом можно с успехом использовать «слабый искусственный интеллект» (например, для распознавания лиц или голоса).

К тому же робота не волнует карьера, он не берет больничных, не уводит конфиденциальную информацию, а просто круглосуточно работает.

Исчезает еще одна очень сложная проблема, связанная с тем, что каждый человек выполняет повторяющуюся работу немного по-разному. Робот работает в точном соответствии с алгоритмом, он ничего не забывает и не путает, даже если процесс выполняется всего один-два раза в год. Для человека это очень тяжелый режим работы, и проявление «человеческого фактора» практически неизбежно.

Преимущества роботизации процессов очень весомы, но далеко не всякий процесс можно роботизировать. Для этого должны быть выполнены сразу несколько условий.

Первое и главное: процесс должен состоять только из шаблонных действий, повторяющихся раз за разом. Стандартизация процессов значительно упрощает роботизацию.

Второе условие — доступность всех необходимых данных, возможность получать данные, относящиеся к одному временному срезу. Нарушение именно этого условия на практике является одним из главных ограничений.

Следующее требование настолько очевидно, что о нем нередко забывают. Алгоритм программного робота должен правильно передавать смысл работы. Речь идет не о соблюдении формальных требований при описании исполняемого кода алгоритма, а о корректности действий, закладываемых в робота, в смысле их сопоставимости с результатами гораздо менее формализованной работы человека.

Наконец, особо отметим требование, которому сегодня уделяют недостаточно внимания. Это готовность нести ответственность за действия робота. Это очень сложная задача, поскольку теперь работу будет выполнять не разумный человек, с которого можно спросить за результат, у которого есть здравый смысл, заинтересованность, сопереживание… Бездушный робот способен наломать дров, а, учитывая его огромную производительность, проконтролировать такой аспект роботизации будет очень трудно.

Управление бизнес-процессами и их непрерывная оптимизация

Думается, что в настоящее время использовать BPM без Process Mining нецелесообразно. Снова обратимся к примеру. Часто при формировании очередного плана продаж или закупок на вход подается искаженная или недостоверная информация. В лучшем случае это вскрывается при утверждении плана — на столе у топ-менеджера компании. В худшем — в момент исполнения. После обнаружения несоответствия начинают раскручивать назад всю цепочку принятых решений, пытаясь найти нестыковки и ошибки. Что, конечно, отнимает время и силы, мешает нормальной работе.

Чтобы избежать этого, используя приемы Process Mining, поступают следующим образом: выстраивают процессную модель, на каждом ее участке назначают ответственных, задают ограничения, сроки исполнения, нормативные показатели и источники данных. На каждом этапе происходит валидация на соответствие настроенным ранее параметрам, в случае подтверждения переходят к следующему шагу. По итогам всех этапов и процессов выполняется план-фактный анализ, оценивается вариативность и принимаются решения по оптимизации процессов. Также можно сразу определить операции и процессы, которые следует возложить на программных роботов.

Выгоды связки BPM и Process Mining очевидны. Это точное соблюдение алгоритмов процесса; объективное сравнение нормативных и фактических показателей; оценка вариативности; постоянное появление хорошо обоснованных предложений по снижению рисков и улучшению процессов компании; выявление операций и процессов, которые можно передать программным роботам.

Есть несколько условий применения этой технологии: достаточно большой объем точных и качественных данных о том, как работают процессы; обеспечение доступа к таким данным и к внешним данным, влияющим на процессы и решения. Ведь проблемы с процессами обычно или связаны с неудачной алгоритмизацией, или находятся вне проблемного процесса.

Управление на основе данных

В настоящее время уже невозможно игнорировать такую тенденцию, как постепенный переход к управлению на основе данных (Data-Driven Management, DDM). В этой парадигме управленческие решения должны опираться на данные и оставлять информацию, позволяющую проанализировать не только эффективность решений, но и сам процесс их принятия. Тогда эти процессы можно постепенно улучшать, всё более полно автоматизировать, а какие-то цепочки действий и роботизировать.

Безусловно, выдающиеся менеджеры способны принимать нетривиальные и правильные решения на основе знаний, интуиции и других своих личных качеств. DDM — это попытка подтянуть ближе к этому уровню остальную массу менеджеров. Располагая данными о том, что происходит внутри компании и за ее пределами, эти сотрудники с помощью современных инструментов анализа данных могут выявлять тенденции и превращать их в управленческие решения, а также учиться на своих и чужих ошибках. Достигнут ли они уровня выдающихся представителей профессии, пока неизвестно, но они точно могут значительно превзойти большинство представителей своей профессии, которые принимают решения субъективно или по стандартным шаблонам.

Внедрив DDM, компания получает возможность повысить качество всей совокупности управленческих решений. Она может быстрее замечать окна возможностей, в том числе по косвенным признакам. Накопленные полные цепочки событий и решений могут стать основой для самообучения компании и построения эффективных прогнозных моделей.

Безусловно, к DDM готовы не все компании. Этот подход работает при одновременном соблюдении трех условий.

Во-первых, компания не на словах, а на деле должна быть готова к глубокой трансформации своей системы управления, к необходимости постепенно заменить менеджеров, которые будут противодействовать изменениям.

Во-вторых, в компании должно собраться достаточное число DDM-ориентированных менеджеров, получивших современное бизнес-образование. Это и новое поколение выпускников сильных бизнес-школ, и управленцы, переученные самой организацией. Такие менеджеры начинают перестраивать и бизнес-процессы, и ИТ-контур на DDM-ориентированное управление, поскольку их научили именно так выполнять свою работу.

Третье условие — это наличие достаточного объема и разнообразия данных, причем не только о самой организации, но и о ее внешнем мире. Как показывает практика, именно несоблюдение этого требования, излишний акцент на внутренних, более доступных данных приводит к тому, что DDM начинает работать против организации, которая заболевает управленческим аутизмом.

Озеро данных

Новому уровню использования данных на предприятии соответствует новый уровень их хранения — озеро данных (DataLake). Это универсальная инфраструктура, отвечающая за сбор, унификацию, консолидацию, проверку, обновление данных и их предоставление информационным системам (с учетом требований информационной безопасности).

Озера данных непросто создать, но они несут много преимуществ. Самое главное: они обеспечивают компанию качественными данными, дают понимание, где взять нужную информацию или выяснить, каких данных нет. Озера данных упорядочивают и систематизируют данные компании, тем самым существенно упрощая дальнейшую работу с ними.

Когда все данные собраны в одном месте, обеспечение доступа к ним становится намного проще и быстрее. Но для этого надо наладить централизованное и полностью автоматизированное управление доступом в зависимости от полномочий.

Все перечисленное приводит к тому, что повышаются качество аналитической обработки и ценность получаемых результатов. Например, возрастает точность прогнозных моделей, поскольку их работа напрямую зависит от двух факторов — алгоритмов самой модели и входных данных. Озеро данных упрощает решение и таких задач, как повышение качества данных и обеспечение ими потребителей. На практике проблемы на этих двух участках становятся существенным фактором, снижающим точность прогноза.

Наконец, опираясь на озера данных, гораздо проще создавать цифровых ассистентов (это некий микс функций Alexa, GoogleNow и даже Watson, но в пределах конкретной компании). Такие решения — не дань моде, а необходимость (при поиске данных, навигации по информационным ресурсам и сервисам систем, при вводе данных).

Чтобы успешно построить озеро данных, необходимо первым делом как можно полнее определить требования к данным, их качеству, срокам доставки и актуализации. Этот процесс никогда не останавливается. Затем нужно собрать эти данные и обеспечить унифицированный механизм доступа к ним. На этом этапе нужно наметить, как будут решаться вопросы информационной безопасности. Ведь когда все данные компании окажутся собранными в одном месте, обязательно найдутся злоумышленники, которые захотят заполучить их. Да и внутри компании необходимо разграничить доступ к данным в зависимости от полномочий.

Очень важный момент связан с тем, что в растущем, углубляющемся и усложняющемся озере данных надо как-то ориентироваться, управлять им, легко и быстро находить нужную информацию. Чтобы это было возможно, необходимо создать систему управления метаданными.

Управление корпоративным контентом

Озеро данных должно питать управленческие решения, это его основное назначение. Но ведь существует и категория корпоративных данных, которые сопровождают любую деятельность. Например, скан-образы сформированных в системе и распечатанных документов, файлы с ЭЦП, корпоративные стандарты и инструкции… Это всё тоже надо где-то хранить и управлять этим хранилищем. Справиться с задачей призваны системы класса ЕСМ.

Сейчас еще не принято считать ECM частью ландшафта ERP и iERP, но мы полагаем, что это неверно. Нельзя игнорировать требования по срокам хранения электронных документов, задачи по сверке бумажных документов и их цифровых двойников. Всё это — неотъемлемая часть учетных процессов, а их поддержку на должном уровне обеспечивает ЕСM.

Какие же ключевые преимущества она дает? Первое — упрощение доступа к корпоративной информации благодаря структурированию, систематизации и логической централизации хранения данных. Второе преимущество состоит в унификации процессов обслуживания данных. Не менее важна простота сверки аналоговых документов и их цифровых двойников, которой зачастую уделяют недостаточно внимания.

Чтобы ECM заработала, нужны сами корпоративные данные и доступ к ним. Кроме того, аналоговые данные и их цифровые двойники должны соответствовать друг другу.

Agile и DevOps

Говоря о DDM, мы отмечали, как важно оперативно заметить зарождающийся тренд и быстро отреагировать на него. То же самое относится и к разработке, внедрению и развитию ИТ-решений. Есть много причин для внесения изменений в ИТ-системы. Например, появление новых законодательных требований по выгрузке информации о сделках в ФАС, слияние или разделение бизнесов, возможность повысить эффективность какого-либо процесса за счет автоматизации. Гибкость становится обязательным условием, чтобы успевать реагировать на новые требования — внутренние и внешние. И в этом помогают Agile (как общий подход и набор конкретных методик), а также DevOps (как набор инженерных практик и инструментов).

В отличие от классической модели разработки, Agile позволяет итеративно получить продукт, отвечающий актуальным запросам бизнеса, а не ждать три года до окончания разработки системы в том виде, в котором она, скорее всего, уже будет никому не нужна.

Правильное применение Agile дает весомые преимущества. Во-первых, появление и развитие функций системы успевают за изменениями требований бизнеса. Во-вторых, внедрение изменений происходит в приемлемые для бизнеса сроки. В-третьих, отсутствуют затраты на разработку и внедрение устаревающих решений. В-четвертых (и это очень важно сегодня!), компания начинает гораздо быстрее осваивать новые технологии, поскольку имеет возможность постоянно экспериментировать, пробовать что-то новое, получать обратную связь и применять наработанный опыт при планировании дальнейшей разработки.

Связка Agile-DevOps работает при соблюдении двух условий. Компания должна быть действительно готова изменяться, чтобы стать более гибкой. Кроме того, она должна решиться делегировать своему представителю ответственность за выбор направления разработки, выдать ему кредит доверия и предоставить право на добросовестные ошибки. Речь о том, что в проектах Agile (и, в частности, в методике Scrum) есть владелец продукта, который представляет организацию-заказчика в ходе разработки и развития решения.

Подведем итоги

Многие идеи, собранные под «зонтиком» iERP, давно витают в воздухе. Опираясь на практический опыт, мы выделили те из них, которые действительно способны придать ERP-системе новое качество. Если соблюдены вышеперечисленные ограничения, эти идеи уже можно реализовать без больших рисков. В то же время эти ограничения задают лишь необходимые условия успеха. Вторая составляющая — это готовность самой организации к применению новых технологий на важных, а не второстепенных участках, к подлинному переходу на DDM и к изменению системы менеджмента. Именно эта составляющая может определить выбор конкретных участков, где будут применяться новые технологии и возможности iERP.

Один важный аспект стоит отметить особо. Любая современная организация должна быстро и постоянно меняться, чтобы успевать за изменениями в поведении потребителей, в экономике, политике, регулировании, состоянии рынка труда. Чтобы не провалиться в демографическую яму и заместить персонал представителями новых поколений. Информационная система может существенно упростить или усложнить эти процессы. Принципиально важна способность систем (включая ERP) создавать для сотрудников высокотехнологичную рабочую среду, снижать сопротивление изменениям и поддерживать постоянные изменения организации, обеспечивая гораздо более интенсивный их поток. Такие изменения, как правило, гораздо удобнее осуществлять средствами ИТ — в форме цифровых трансформаций. И весь набор технологий, которые мы рассмотрели выше, работает в этом направлении.

Наш опыт показывает, что полезные системы iERP можно создавать уже сегодня, опираясь на продукты «1С» для крупных предприятий, на разработки российских компаний (особенно в сфере управления метаданными) и продукты международного сообщества Open Source (СУБД, BPM и многие другие). Модульность и открытость являются чрезвычайно важным свойством такого подхода, позволяющим учесть специфические предпочтения конкретных организаций и их технологический ландшафт. Интегрированные моновендорные решения не обладают этим свойством ни в технологическом плане, ни в плане соответствия бизнес-модели крупных вендоров и способам продвижения ими своих решений.

Ситуацию с открытыми модульными импортонезависимыми решениями можно еще улучшить, если для каждого типа компонент решения iERP будут созданы открытые стандарты сопряжения, независимые от вендора интерфейсы прикладного программирования (API) и форматы данных, используемые для интеграции и долгосрочного хранения. Это упростит создание решений iERP, поддержание их жизненного цикла, а также формирование рынка модулей, отличающихся функциональностью, масштабируемостью и другими характеристиками.

Автор — Александр Казеннов, руководитель корпоративных практик компании ALP Group.

Несколько последних лет все дружно говорили о стагнации рынка ERP-систем. Ситуация выглядела настолько безнадежно, что появились мнения о бесперспективности ERP как класса решений. Но недавно вышел отчет IDC, согласно которому объем российского рынка корпоративных систем за 2017 год вырос в долларовом выражении почти на 30% и составил 819 млн долл. При этом решения по управлению ресурсами предприятия (ERP) стали не только крупнейшим сегментом рынка, но и самым динамичным. Под воздействием каких факторов произошел столь заметный рост и насколько длительным он окажется? Мы поинтересовались мнением нескольких заметных игроков рынка.

Не «отскок», а тенденция

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group: «Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления»

«Сегодня падение в большом сегменте ИТ-рынка не может смениться масштабным “отскоком”, даже если вдруг общее состояние экономики резко улучшится. Пока происходит падение рынка, потребности предприятий во многом меняются. Но еще быстрее меняются технологии, и, когда возникает возможность роста, старые проекты, как правило, либо уже не востребованы, либо воплощать их в жизнь нужно иначе», – уверена Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group. Масштабный рост могут дать только большие долгосрочные изменения потребностей заказчиков – в сочетании с существенно изменившимся технологическим ландшафтом, который позволяет решать классические и новые задачи организаций иначе и лучше. Сегодня все эти условия есть, и поэтому на российском ИТ-рынке наблюдается начавшийся рост сегмента ERP. Это действительно долгосрочная тенденция.

В IBS наблюдающийся рост во многом связывают с восстановлением рынка масштабных проектов внедрения ERP-систем. «В 2017 году сразу несколько крупных компаний начали масштабные ERP-программы. Поскольку такие программы, как правило, длятся не один год, они будут значимо влиять на рынок и в последующие периоды», – полагает Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS. При этом продолжает сохраняться устойчивый спрос на консалтинг в области развития ERP-решений.

Факторы роста

«Мы также видим рост направления ERP, он связан с двумя факторами. Во-первых, появились недорогие ERP-решения российских разработчиков, в частности компании “1С”. Поэтому многие компании, у которых не хватало средств на покупку зарубежных решений, внедряют ERP сейчас. Во-вторых, мы отмечаем рост спроса со стороны производственных предприятий», – говорит Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок». Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства. Такой интерес тоже вполне объясним: в текущей экономической ситуации многим компаниям довольно сложно расти и развиваться. Поэтому руководство смещает фокус на внутреннюю эффективность как источник прибыли.

«Первый по значимости фактор – это смена поколения заказчиков ERP-систем», – полагает Гацакова. В крупных организациях становится все больше руководителей высшего звена, получивших современное бизнес-образование в сильных школах управления. Сегодня эти школы основное внимание уделяют тому, чтобы привить выпускникам навыки принятия управленческих решений на основе объективных данных, а не субъективных ощущений и волюнтаризма. В таких бизнес-школах и вузах в ходе преподавания экономических предметов сразу даются практические навыки из разряда «как получить и обработать данные, чтобы решить эту управленческую задачу». Пройдя такую практику, управленцы понимают особенности различных видов данных, не боятся их и потому избегают множества ошибок. Менеджеры новой волны нацелены на постоянное взаимодействие с информационной системой как с необходимым источником первичных данных.

«Не могу сказать, что новое поколение менеджеров особенно сильно в информационных технологиях как таковых, но они оперируют не просто формулами и теоретическими понятиями, а зачастую уже понятиями систем», – говорит Гацакова. И они хорошо понимают, как должны быть сформированы нужные им данные, как организован весь процесс их извлечения, консолидации и аналитической обработки.

Участники рынка ERP, которые своевременно заметили эту тенденцию и успели перестроить свою работу, ощущают новый всплеск интереса к ERP и начинающийся подъем этого рынка – настолько мощный, что его можно назвать вторым рождением российского рынка ERP. А остальные ощущают катастрофическое сужение того же самого рынка.

Интеллектуализация систем

Следующий фактор, также стимулирующий рост ERP-рынка, – это кадровый голод, который, как и любая нехватка персонала, способствует расширению и углублению автоматизации.

Евгений Завьялов, директор по бизнес-приложениям «Крок»: «Если совсем недавно производственные компании выбирали ERP-системы для автоматизации закупок или управления складом, то сейчас серьезное внимание направлено на автоматизацию главного процесса – производства»

 Нынешний кадровый голод вызван сразу несколькими серьезнейшими причинами: демографической ситуацией, трудностями интеграции поколений Y и Z в систему работы современных предприятий, отмиранием одних специальностей и зарождением других, по которым вообще нет сложившегося рынка труда. В то же самое время появляются доступные технологии роботизации, уже способные заменить человека там, где требуется выполнение стандартизованных операций. И кадровый голод, и роботизация – это масштабные долгосрочные тенденции.

«Особо подчеркну, что глубокая автоматизация и даже роботизация отдельных участков хорошо согласуются с ростом интереса к ERP и управлению на основе объективных данных», – отмечает Гацакова. Качественная роботизация позволяет эффективно бороться с ситуацией, когда высококвалифицированные специалисты должны значительную часть времени заниматься рутинными делами.

В связи с автоматизацией и постоянным взаимодействием менеджеров с ERP-системами возросла важность решений, которые прежде с ERP напрямую не связывали, – например, распознавание речи и интеллектуальное выполнение речевых команд, заданных в свободной форме. Технологии, являющиеся строительными блоками таких решений, существовали и раньше, но сейчас их качественные реализации стали гораздо более доступны.

Западные вендоры вновь стали подогревать интерес к системам управления предприятием. Теперь – опираясь на концепцию «интеллектуальных ERP» (iERP) и пытаясь создать вокруг нее новую товарную категорию. Но здесь перспектива зависит от того, как поведут себя заказчики. Пойдут ли они на новый круг закупки импортного ПО или дадут российским ИТ-компаниям возможность создать свои модули?

И конечно, нельзя не отметить мощный фактор, воздействующий на российский рынок ERP, – цифровизацию российской экономики, на которой уже второй год делает акцент президент России. Здесь что ни тезис, то масса управленческих задач, которые надо решать средствами цифровой трансформации. Более того, речь идет даже о целевых кредитах под очень низкий процент малому и среднему производственному бизнесу на смену технологий.

Нехватка кадров может стать барьером

Вряд ли рост сегмента ERP мог быть еще больше, ведь предприятия и отрасли должны «созреть». И незрелость многих предприятий, которые не дошли до идей трансформации бизнеса, является не меньшим сдерживающим фактором, чем недостаточное финансирование. Но популяризация курса на цифровизацию началась, и о ней уже говорят.

«О наших заказчиках могу с уверенностью сказать, что они уже начинают экспериментировать в области цифровизации, так как считают ее своевременной и перспективной», – констатирует Гацакова. В целом в масштабах рынка приходит осознание того, что «уже пора», но пока у большинства компаний нет понимания того, «что и как сделать».

«Что касается сдерживающих факторов, то в производственном секторе я бы таковым назвал дефицит квалифицированных ресурсов. Сегодня мало профессионалов в области автоматизации производства, и это, в свою очередь, может погубить потенциал рынка ERP», – считает Завьялов. Спрос на решения высокий, высококлассных кадров не хватает, поэтому появляются некачественные проекты. Однако похожая ситуация наблюдалась лет 15 назад в финансовом секторе, поэтому в целом понятно, что именно следует предпринять ИТ-компаниям и интеграторам.

«Основная проблема – потенциальная нехватка квалифицированных специалистов по внедрению», – согласен Данилов. В предыдущие три-четыре года многие интеграторы, учитывая неопределенную ситуацию на рынке и нестабильный спрос, не вкладывались серьезно в развитие персонала, а предпочитали набирать под проекты уже опытных специалистов. Это может оказаться барьером, сдерживающим быстрый рост рынка в последующие годы.

Рост продолжится

Семен Данилов, директор департамента корпоративных решений в IBS: «В ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрений ERP. Не миграций, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших возможностей систем»

Все факторы, влияющие на рынок, – долговременные и уже начавшие действовать. Поэтому можно быть уверенными в том, что рынок ERP продолжит количественный рост, меняясь при этом структурно и порождая новые рыночные ниши.

«Думаю, на рынке ERP сейчас начнется “гонка новых решений”: компания, которая раньше и более качественно внедрит их у себя, получит мощные конкурентные преимущества, – полагает Гацакова. – Именно такие компании будут постепенно занимать все большую долю рынка, налаживать взаимодействие и совместными усилиями устанавливать новые правила игры. Основной фактор сейчас – это время, и его нельзя упустить».

«Если производственные проекты покажут свою эффективность, то рост, безусловно, продолжится. Если же проекты снова окажутся “тяжелыми”, то можно ожидать стагнации, поскольку производственные компании уже не в первый раз обращаются за подобными решениями», – выражает опасение Завьялов.

«Мы ожидаем уверенного роста рынка. Многие функционирующие сейчас ERP-системы были внедрены в нулевых годах. За прошедшие 10 лет эти системы в большинстве своем устарели технологически. Они становятся все более сложными и нестабильными. Необходимы изменения, а они либо невозможны, либо сроки их реализации недопустимо велики», – говорит Данилов.

Кроме того, производители постоянно развивают и совершенствуют свои ERP-системы, выпускают новые версии, которые все дальше уходят в своем развитии от текущих клиентских инсталляций. Наконец, несмотря на сложную экономическую ситуацию, возрастает здоровая деловая активность в России в целом.

В итоге в ближайшие пять лет можно ожидать появления большого количества проектов перевнедрения ERP. Причем не просто технических миграций на новые версии ПО, которые практически не позволяют избавиться от накопленной кастомизации, а именно перевнедрений, которые дадут возможность серьезно трансформировать бизнес-процессы компаний с учетом новейших технологических возможностей ERP-систем.

Заказчики стали другими?

«Основная потребность заказчиков, которую мы сейчас наблюдаем, – это гибкость и скорость. Если раньше надо было все тщательно продумать, спроектировать, а потом и реализовать, то сегодня делать это приходится с учетом новых реалий», – подчеркивает Гацакова. Сейчас все больше компаний начинают осознавать, что нужно максимально подстраиваться под скорость, с которой происходят изменения в деловой среде и в сфере технологий. Без методик DevOps и Agile невозможно обеспечить требуемые гибкость, скорость и адаптивность.

Завьялов подчеркивает растущий интерес компаний к автоматизации и планированию производства, к решениям по эффективному, бережливому производству. Востребованы решения по планированию цепочек закупок вне отрыва от производственных процессов и финансового планирования, нормативы и производственные карты.

«Кроме того, появляется все больше проектов, в которых ERP работает в связке с другими технологиями: это и чат-боты, которые облегчают процесс взаимодействия конечных пользователей с системой, и Интернет вещей, дающий возможность не заносить данные вручную, а автоматически собирать их с датчиков», – констатирует Завьялов. Кроме того, он выделяет внедрение электронных подписей и документооборота, а также работу с большими данными, которая позволяет быстрее и эффективнее анализировать накопленную в системах информацию.

Для заказчиков одна из самых сложных проблем – это получение объективных данных, причем все чаще в реальном времени, и не только внутренних, но и внешних. Фактически сформировалась потребность в системах, способных прогнозировать события и даже проактивно рекомендовать заказчикам соответствующие действия. На эти тренды все больше и ориентируются компании.

Трудно сегодня найти компанию, у которой не было бы гибридной – развернутой как в облаке, так и на своей территории – системы ERP в той или иной форме. У большинства это происходит довольно спонтанно. Кто-то в организации решает в обход ИТ-службы оформить подписку на облачный сервис, чтобы удовлетворять свои потребности быстрее, чем при использовании решений, развернутых на своей территории. Например, сервисы Salesforce.com, компании-разработчика одноименной CRM-системы, предоставляемой заказчикам исключительно по модели SaaS, зачастую становятся именно той отправной точкой, с которой и начинается гибридная среда компании.

Облачные приложения представляют собой относительно простые и недорогие решения, но попытки интегрировать их с системами ERP, базами данных или друг с другом приводят к дополнительным сложностям. Обеспечить устойчивое взаимодействие облачных систем и систем, развернутых на своей территории, – только одна часть задачи, которую решают сторонники гибридной инфраструктуры. Другая же – правильно определиться, что стоит переносить в облако, а что лучше оставить у себя.

Для решения этих задач организации сегодня переходят от спонтанного построения гибридных систем ERP к стратегическому планированию, предусматривающему использование передового опыта в части сравнения, подключения, развертывания и тестирования решений.

Рост корпоративных облаков

«Отдельные подразделения, купившие облачные приложения в обход ИТ-службы, вскоре сталкиваются с ростом объемов транзакций и необходимостью интеграции с основной ERP», – отметил Майк Гуэй, руководитель направления исследования корпоративных бизнес-приложений и систем ERP в Gartner. Из-за этого ИТ-службе приходится выполнять несвойственную для нее роль и осуществлять поддержку, необходимую для устойчивого и безопасного подключения облачных решений к основным системам. И хотя поставщики облачных решений следят за обновлениями, ИТ-службе все равно приходится поддерживать корректное взаимодействие этих обновленных решений как с системами, развернутыми предприятием на своей территории, так и с другими облачными приложениями.

Менеджмент, таким образом, вынужден идти на непредвиденные расходы. Например, поскольку подразделения продаж становятся зависимыми от облачных CRM-систем, нужна постоянно обновляемая информация о поставках и дебиторской задолженности именно в облачной CRM. А для этого требуется дальнейшая интеграция с клиентскими файлами и, возможно, информация о взаиморасчетах и дебиторской задолженности. Активность обращения к облачным системам усиливается, что и приводит к повышению расходов.

Изучая преимущества гибридных систем ERP, организации постепенно улучшают планирование. Но пока у гибридного подхода остается немало сложностей. «Крупным организациям приходится думать о том, сколько приложений имеет смысл перенести в облако и как обеспечить баланс между облачными сервисами и приложениями, развертываемыми на своей территории, – пояснил Гуэй. – Если в организации понимают ценность каждого из компонентов – облачного и развернутого на своей территории, вероятность найти правильное решение возрастает».

Процесс проникновения технологий в традиционные бизнес-приложения напоминает состояние телевидения в 60-е годы. В то время на экране зачастую можно было увидеть человека, читающего в микрофон текст, написанный на бумаге – способ коммуникации по сравнению с радио не изменился, и новые возможности не использовались. Между тем функции, предлагаемые сегодня в облаке, несут принципиально иной подход: они способствуют усилению цифровой трансформации, развитию приложений Интернета вещей, встроенных аналитических средств и машинного обучения. Новые облачные сервисы, основанные на технологиях машинного обучения, лучше подходят для анализа больших объемов данных и выработки рекомендаций пользователям локальных систем.

Около 70% клиентов корпоративных систем Dynamics CRM и ERP отдают предпочтение их облачному варианту, рассказал Умран Хасан, руководитель по маркетингу в Microsoft Dynamics 365. Подключение к облаку гарантирует агрегирование данных, получение необходимых финансовых отчетов, использование средств искусственного интеллекта, организацию резервного копирования, восстановление работоспособности в случае сбоев и многое другое.

Свен Денекен, вице-президент по управлению продуктами, инновациям и интеграции SAP S/4HANA, подчеркнул, что клиентов волнует вопрос, какую часть рабочей нагрузки переносить в облако: «Ведь облачные технологии действительно развиваются очень быстрыми темпами. Практически любое потребительское приложение сегодня работает в облаке, в облако быстро перемещаются и приложения для управления персоналом. Следующими на очереди будут финансовые приложения. Мы наблюдаем растущий интерес к классическим двухуровневым системам ERP с поддержкой семантической целостности. Совместимость со звездообразной моделью не только экономит средства при обмене или перекомпиляции данных, но и помогает в долгосрочной перспективе, поскольку вы начинаете наконец сравнивать яблоки с яблоками. Организации нужно определить, как будет развиваться ее отношение к гибридной модели. Центральной темой дискуссии должна стать интеграция, а также возможность перехода на модель, предполагающую получение платформы в качестве сервиса (platform-as-a-service, PaaS)».

«Настала пора говорить о том, что гибридная система ERP во многом представляет собой платформенное решение, – пояснил Стив Кокс, вице-президент Oracle, курирующий направления ERP и EPM GTM. – Такова наша существующая инфраструктура, так облачные технологии трансформируют наш бизнес и таким путем облачная платформа ведет нас в будущее».

Гибридный подход

Теперь, когда компании понимают преимущества гибридной системы ERP, они лучше расставляют приоритеты при выборе и внедрении решений в гибридной среде. По словам Хасана, клиентов Microsoft к гибридным решениям склоняют следующие факторы:

• консервативное отношение к чисто облачной среде;
• желание управлять данными, их размещением и изоляцией;
• зависимость непрерывности бизнеса от сети (высокой скорости передачи данных и наличия постоянного подключения);
• возможность настройки конфигурации сервисной инфраструктуры с учетом конкретных потребностей бизнеса (например, увеличения масштабируемости);
• недавние инвестиции в ресурсы ЦОД компании;
• отделение операторов от поставщиков сервисов, с тем чтобы избежать привязки к какому-то одному провайдеру.

«По-настоящему гибридная система – это прагматичное решение, сочетающее в себе лучшие черты облачной среды и приложений, развернутых на своей территории», – подчеркивает Хасан. Такой прагматизм продиктован необходимостью выполнения бизнес-процессов и хранения данных как в облаке, так и в собственных ЦОД компании. Клиенты с высокими потребностями в аналитике, например, не могут и не должны полагаться только на данные, которые размещаются исключительно в их собственных ЦОД. Сегодняшнее облако – мощный и необходимый источник информации.

Возникает также вопрос, облако какого типа лучше использовать для того или иного приложения. «У наших клиентов зачастую уже развернуты решения на их территории и задействована предоставляемая в качестве сервиса инфраструктура (IaaS) Oracle Cloud, – добавил Кокс. – Это или набор публичных облачных решений, или даже Oracle Cloud в ЦОД компании».

Важна также интеграция между гибридными ERP и отдельными решениями, не имеющими непосредственного отношения к основной ERP. «Бизнесу в любом случае придется заниматься вопросами интеграции, – заметил Хасан, – рассматривать порядок подключения к существующим системам, масштабируемость. Отвечает ли масштабируемость развернутой системы нуждам предприятия в части как транзакционной устойчивости, так и глобальной готовности?»

Фактически все поставщики традиционных и облачных систем ERP, а также поставщики облачных решений предоставляют сегодня библиотеки API (application programming interface), позволяющие интегрировать их продукты с другим программным обеспечением. Если поставщик решения предлагает интерфейсы API, их можно найти в открытом репозитарии API. «Экономика API будет существовать и никуда не денется», – констатировал Денекен.

Новые технологии, питающие цифровую трансформацию, – машинное обучение, Интернет вещей, облачная аналитика – развиваются очень быстрыми темпами, и при планировании построения гибридной системы ERP это надо принимать во внимание: облачные сервисы освобождают ИТ-службу от решения задач, связанных с анализом данных, и изучения новых инструментов наподобие Интернета вещей.

«Облако меняет природу ресурсов, которые нужны для поддержки бизнеса, – заявил Кокс. – Платформа PaaS Oracle Cloud может стать основой для интеграции приложений и создания согласованных потоков работ, охватывающих сразу несколько систем – развернутых как локально, так и в облаке – и поддерживающих необходимый уровень безопасности и производительности».

Процесс планирования

Начинать планирование гибридной системы ERP нужно с оценки того, что уже имеется, после чего составить список дополнений инфраструктуры всем необходимым. «Нужно определить, отвечает ли эта оценка новым потребностям бизнеса, – предлагает Кокс. – А затем выделить функции, которые имеет смысл перенести в облако, и определить сроки такого переноса».

Компания, которая работает в отрасли, пережившей множество потрясений, к решениям о переносе своих систем в облако относится совсем не так, как предприятие стабильной отрасли.

«Сегодня мы наблюдаем две основные тенденции: полную трансформацию и внедрение инноваций на периферии», – указал Кокс. Если трансформация бизнеса является первоочередной задачей, организации следует рассмотреть фундаментальные изменения своей ИТ-инфраструктуры, в том числе и переход к облачной ERP. Если же вы пребываете в неустойчивой среде, возможно внедрение «инноваций на периферии», начиная с перевода в облако приложений планирования, бюджетирования или закупок. После этого возникает вопрос: что дальше? И важно понимать: дальнейшие шаги могут быть разными. Многие организации, внедряющие инновации на периферии, реализуют сразу несколько параллельных проектов, чтобы ускорить процесс трансформации.

Денекен выделяет три основных требования, имеющих определяющее значение для планирования гибридной системы ERP и разработки дорожной карты. Прежде всего нужны люди, принимающие активное участие в управлении бизнесом. Далее понадобятся архитекторы корпоративных систем, хорошо ориентирующиеся во всем многообразии имеющихся поставщиков и решений. И наконец, нужно понимать состояние предварительно сконфигурированных облачных систем и определить, удовлетворяют ли они вашим сценариям с точки зрения функциональности и возможности интеграции.

Гибкость против сложности

Гибридная среда предоставляет более высокую гибкость компаниям, желающим масштабировать свой бизнес или освоить новые области. Но гибкость эта достигается за счет снижения требований к интеграции и управлению этой интеграцией при обновлении решений.

Важно соблюдать оптимальный баланс между гибкостью и быстротой разработки, которую обеспечивает гибридная ERP, и сложностью. «При развертывании на собственной территории все решения рассматриваются точно так же, как и раньше, – указал Денекен. – При использовании же предварительно сконфигурированных облачных решений вам придется ради упрощения подхода адаптировать свои бизнес-процессы к стандартным».

Баланс при использовании облака и переопределение ваших бизнес-процессов позволят быстрее внедрять инновационные решения, сохраняя знания, накопленные в ваших собственных системах.

По словам Кокса, расширение использования облака упрощает поддержку систем ERP и управление в целом. Достаточно вспомнить четыре принципа трансформации: простота, стандартизация (единое определение конкретного процесса в масштабах всей организации), централизация и автоматизация. И одна из главных причин перехода к облаку заключается в отказе от собственной инфраструктуры и сокращении времени и усилий, которые приходится затрачивать на обновление локальных систем.

Что дальше

Хотя конечной целью для многих компаний станет чисто облачное решение, повсеместного полномасштабного перехода в облако в ближайшее время ждать не стоит. Такое происходит сегодня лишь с компаниями, внедряющими у себя ERP впервые. Большинство клиентов Dynamics 365 for Operations, например, ориентируются на облачное решение.

Поставщики систем ERP при разработке нацеливаются сегодня в первую очередь на облако, но намерены в течение неопределенно долгого срока поддерживать конфигурации, развертываемые на территории клиента. При использовании Microsoft Dynamics 365 for Operations, например, клиенты могут выполнять все бизнес-операции у себя или в распределенных системах.

«Чтобы предложить организациям единое представление бизнеса и возможность извлечь выгоду из синергии сайтов, важно агрегировать данные в облаке Microsoft для получения необходимых отчетов, обработки финансовой информации и централизованного управления корпоративными данными, – пояснил Хасан. – Эластичность вычислительных ресурсов, искусственный интеллект и скорость внедрения инноваций в облаке обогащают системы, развернутые на территории предприятия. При полностью автономной системе реализовать это было бы очень сложно».

«Я не видел еще ни одного клиента, который отрицал бы необходимость перехода в облако, – добавил Кокс. – Цифровая трансформация, потрясения фактически в каждой отрасли, глобальная нехватка талантов, подъем робототехники, радикальные изменения многих традиционных профессий, а также растущие клиентские ожидания повышают волатильность существующей бизнес-модели. Новое видение ИТ-инфраструктуры, поддерживающей организацию, сегодня уже сложилось. Для дальнейшей популяризации облака остается лишь предложить инновации, которые соответствовали бы меняющимся ожиданиям клиентов».

– Michael Nadeau. Hybrid ERP matures as companies develop better strategies. CIO. February 22, 2017

Верное – неново, а новое – неверно

Научное содержание термина «Большие Данные» до сих пор не определено, и это типично для явления из области моды, а ИТ-сфера подвержена моде ничуть не меньше, нежели прочие области человеческой деятельности. В последние годы это понятие превратилось в донельзя растянутый маркетинговый ярлык, наклеивание которого на произвольный ИТ-продукт существенно увеличивает потребительский интерес. Примерно, как «нанотехнологии» в отечественных реалиях недавнего прошлого.

Как сказал Иммануил Кант, «в каждой науке столько истины, сколько в ней математики». Математика в технологиях Big Data, определенно, есть: это математическая статистика как часть теории вероятностей плюс дискретная математика, становление и развитие которой относится еще к XIX веку. Завершение же теоретических разработок предшествует изобретению современного компьютера.

Получается, как в анекдоте: «верное – неново, а новое – неверно». Новое в Big Data относится по большей части к маркетингу, а верное – к старой доброй математике столетней давности.

Важнейшей составляющей маркетинга Больших Данных стал тезис о том, что будущее потребительских сервисов – за персонализацией. Это представляется само собой разумеющимся. Между тем это утверждение неочевидно и даже убедительно ничем не аргументировано. Если отбросить многочисленные статьи в популярной прессе, утверждающие, сколь важна «персонализация», то... мы остаемся без фактов. Иными словами, нет ни одного примера ни в одной отрасли ни в одной стране мира, когда компания получила прочное конкурентное преимущество путем изысканных манипуляций с клиентскими данными. Это миф и иррациональное ожидание очередной бизнес-панацеи.

Получается у банков, не получается у остальных

Области полезного применения Больших Данных можно разделить на две неравные группы: решение четко сформулированных узкопрактических задач и попытки применить аналогичные методы к данным корпоративных учетных систем с целью неопределенно общего улучшения («найди то, не знаю что»). Применение Больших Данных в технических задачах локального характера – от инженерных до медицинских – не составляет сложностей, и углубляться далее в эту сферу нет смысла. Другая ситуация с бизнес-задачами широкого характера. Если банки и финтех применяют технологии Big Data более-менее успешно (например, скоринговая модель), то с реальным сектором все печально.

Поразительный факт: реальный сектор и в России, и в мире до сих пор не смог извлечь ничего полезного, применяя Big Data к огромным массивам накопленных данных.

Если вчитаться в немногочисленные правдоподобные истории успеха Больших Данных в реальном секторе, то они сводятся либо опять-таки к локальной технической задаче, либо к обработке «альтернативных данных». В обоих случаях речь идет о данных, собираемых, хранимых и обрабатываемых вне корпоративной учетной системы.

Жизнь – это не только финансы

Может ли быть, что проблема кроется в информационных системах? Похоже, корень проблемы именно в неудовлетворительном состоянии данных информационных систем компаний реального сектора. По неизвестной пока причине либо эти данные не могут быть обработаны технологиями Big Data, либо выдаваемые результаты обработки не несут практической ценности.

Но почему же данные банковских систем не страдают от этого? Чем банки принципиально отличаются от компаний реального сектора? Ответ кроется во внутренней сложности процессов: если деятельность банка заключается в жонглировании всего тремя сущностями – деньгами, сроками и вероятностями, то бытие реального сектора гораздо разнообразнее. По большому счету, деятельность менеджмента законопослушного коммерческого банка заменяется несложным алгоритмом, балансирующим параметры фондирования и размещения, включая автоматическую подстройку скоринговых кредитных моделей и автоформирование условий депозитного привлечения. Потребности такого «примитивного» бизнеса (да простят нас обидчивые банкиры) вполне удовлетворяются «примитивными» банковскими системами, а вырожденная модель данных позволяет «лобовую» обработку средствами Big Data.

Посмотрим теперь на представителя реального сектора. Например, типичный ретейлер работает не с тремя параметрами, а с десятками и сотнями тысяч позиций товаров. Зависимости их продаж запутанны и стремительно меняются: есть на складе смартфон А – смартфон Б не продается; наличие чехла к смартфону Б увеличивает вероятность его продаж и тем самым сокращает продажи чехла для смартфона А. Ну а теперь представим, что таких смартфонов десятки, а чехлов сотни. Вспомним также, что мода и спрос на смартфоны и аксессуары меняются по несколько раз в месяц вместе с ценами.

В ассортименте крупного ретейлера, как правило, сотни товарных групп. Они могут быть как совершенно не связаны друг с другом (смартфоны и газонокосилки), так и наоборот: планшет, к примеру, не является прямым конкурентом смартфону, но часть потенциального спроса взаимозаменяема. И перечисленное — лишь малая доля практической проблематики типового ретейлера.

Если банк можно представить как объект, существующий в привычном плоском пространстве трех измерений, то вселенная, в которой обитает реальный сектор, сложна: она бесконечно многомерна, изменчива и негостеприимна. Согласитесь, нелегко представить себе мир, в котором четыре миллиона только координатных осей.

Корень зла – в ERP?

Напрашивается вывод: проблемы применения Big Data в реальном секторе – следствие несоответствия информационных систем требованиям современного рынка. Выглядит правдоподобно. Но в чем же заключается проблема современных корпоративных систем? Как правило, они строятся на базе ERP-решений, чей функционал по необходимости наращивается интеграцией внешних модулей (CRM, WMS и т. д.) Такая схема удобна: нужен дополнительный функционал – покупаем соответствующий модуль и интегрируем его с общей ERP.

Однако модульная архитектура корпоративной системы имеет множество недостатков. Главный из них в контексте Big Data – это принципиальная несогласованность и противоречивость данных. Модульность архитектуры неизбежно приводит к тому, что каждый модуль системы располагает собственным хранилищем данных, независимым как от ERP, так и от других модулей. Теоретически данные регулярно «синхронизируются». Но, даже при условии идеального качества синхронизаций (недостижимого в реальности), в промежутках между синхронизациями данные системы недостоверны: например, в модуле продаж долг контрагента составляет 100 долл., а в финансовом модуле – 4 млн тенге. И невозможно мгновенно выяснить, какое из значений истинно, да и является ли истинным хоть какое-то.

Таким образом, недостоверные данные ERP не могут служить источником для средств Больших Данных. В качестве паллиатива обычно предлагается провести подготовительные процедуры, например «фильтрацию» и «нормализацию». Наукообразность названий здесь призвана скрыть научную несостоятельность. Фильтрация и нормализация принадлежат классу герметических искусств типа: «эти данные нравятся, а те – нет», «я художник, я так вижу». На практике обработка первичных данных дополнительно портит и без того мусорные данные, выгружаемые из ERP. Что на выходе? Ответ один: ничего полезного. В реальности так и есть.

Несоответствие нынешних ERP-систем современным условиям рынка (и нестыковка с методами Больших Данных в частности) – неустранимые следствия фундаментальных ограничений модульной архитектуры. Решение проблемы полезной применимости Big Data в реальном секторе станет побочным следствием, которым будет сопровождаться тектонический сдвиг парадигмы автоматизации бизнес-процессов от классических ERP к чему-то принципиально новому.

– Алексей Галущенко, директор Ultimate humanless enterprises, в 2008-2010 годах – сооснователь и евангелист компании «Юлмарт»

Системы ERP несут ценные возможности широкому кругу пользователей. В финансовом отделе с помощью ERP получают отчеты и следят за выполнением нормативных требований. В отделах маркетинга и продаж обслуживают покупателей и оценивают результативность по отчетам, генерируемым ERP.

Специалисты, отвечающие за цепочку поставок и клиентское обслуживание, пользуются ERP, чтобы выполнять требования заказчиков. У корпоративной системы ERP могут быть сотни или тысячи активных пользователей, и даже небольшие улучшения продуктивности и удобства работы с системой способны дать немалую пользу.

Но по удобству использования приложения ERP отстают от потребительских. Поскольку необходимость в агрессивном маркетинге таких систем отсутствует, то удобству их использования большого внимания традиционно не уделяли. Но сегодня подобное пренебрежение уже недопустимо – если с системой не смогут работать все, для кого ее внедрили, полностью потенциал ERP реализовать не удастся. Поэтому разработчики ERP взялись за усовершенствование своих продуктов.

Улучшение продуктивности и эффективности

«За последние пару лет многие разработчики ERP добились серьезного прогресса в улучшении пользовательского интерфейса, – отмечает Павел Крумкачев, директор Deloitte Consulting, специалист по продуктам Oracle. – По уровню модернизации пользовательских интерфейсов лидируют облачные системы ERP. Что касается традиционных систем, от пользователей преимущественно поступают запросы на реализацию интерфейсов для iPhone, Android и носимых устройств».

Таким образом, есть насущная потребность в создании развитых мобильных интерфейсов для систем ERP. «Первоначально проекты по обеспечению доступа к ERP на мобильных устройствах фокусировались на отображении данных, – рассказывает Крумкачев. – Следующее поколение систем уже позволяет выполнять больше операций в мобильном режиме. Например, сейчас я могу в ожидании своего рейса в аэропорту отправить в компанию чек, чтобы отчитаться о командировочных расходах».

В пользу улучшения пользовательского интерфейса систем ERP есть веские доводы. Главные потенциальные преимущества – повышение продуктивности и вовлеченности персонала. К примеру, раньше на прием и выполнение запросов на обслуживание уходили дни, теперь же благодаря последним усовершенствованиям время обработки сократилось до минут или секунд. Отделам обслуживания и поддержки подобные улучшения дают массу преимуществ.

«Вполне реально улучшить продуктивность регистрации заказов и выполнение других операций в ERP на 20-30%, – подчеркивает Берн Хилл, директор консалтингово-аудиторской компании RSM. – Я, например, слышал немало жалоб на дизайн и структуру форм, заданные по умолчанию. В частности, пользователям мешают лишние данные и поля. Если хотя бы навести порядок в формах, продуктивность работы уже существенно вырастет».

Можно отметить, что подобные усовершенствования не требуют многолетних проектов. «Во многих организациях есть унаследованные приложения, в замене которых на новые не видят смысла, – говорит Крумкачев. – Но существуют пользовательские интерфейсы, устанавливаемые в качестве надстройки, которые обеспечивают улучшения без необходимости менять всю инфраструктуру». Чтобы повысить удобство ERP, достаточно установить систему информационных панелей для руководящих работников. «Но для начала в любом случае надо будет спросить, чего именно хотят сами пользователи, а не бросаться сразу внедрять новшества», – добавляет он.

Опыт Sage Software

Компания Sage Software разрабатывает целый ряд программных продуктов для предприятий, в том числе несколько ERP-решений. «Желая их усовершенствовать, мы опросили примерно 50 наших клиентов, чтобы уточнить, как у них проходят процедуры, например, создания накладной, обработки заказа и другие», – говорит Джефф Кларк, вице-президент по дизайну пользовательских интерфейсов Sage. Результаты этих собеседований наряду с другими сведениями помогли осознать, что необходимо серьезно повысить удобство использования систем ERP. «При этом мы ориентировались прежде всего на упрощение решения различных рабочих задач с помощью наших корпоративных приложений», – подчеркивает Кларк.

В числе приоритетов Sage – реализация новых возможностей и интеграция своих систем с другими продуктами. В 2015 году компания заключила партнерский договор с Salesforce – в результате будет возможен прямой доступ к функциям Salesforce из продуктов Sage Software. Когда элементы системы управления взаимоотношениями с клиентами появятся в ERP-решении, работа пользователей станет продуктивнее, так как им больше не нужно будет переключаться между двумя приложениями. В будущие версии своих продуктов в Sage намерены добавить также средства обработки платежей.

По примеру успешных мобильных приложений

Что касается удобства использования, нет нужды изобретать велосипед – можно просто присмотреться к потребительским приложениям и сервисам. «Можно черпать вдохновение, к примеру, в Uber и других приложениях для потребителей, – советует Крумкачев. – Работа с ними проста и интуитивно понятна, обучение не требуется. И надо помнить: трудные в использовании потребительские приложения долго на рынке не держатся».

«Мы перенимаем опыт у Google, Apple и Microsoft в том, что касается удобства и идей по улучшению пользовательского интерфейса, – признается Кларк. – Прекрасный интерфейс у AirBnB и Uber. Этими сервисами очень просто пользоваться, и по ним легко видеть, насколько полезно встраивать в приложения средства взаимодействия».

Улучшать пользовательский интерфейс бизнес-приложений стоит не только ради продуктивности. Если пользователя чем-то не устраивает приложение, он может предпочесть другие средства. А такие альтернативы, как, например, электронная почта и телефонные звонки, создают сложности при отчетности, руководстве и бесперебойном обеспечении услуг.

С чего начать улучшение ERP

ERP-системе могут потребоваться самые разные усовершенствования, и бывает трудно разобраться с чего начать. Неплохая отправная точка – задокументировать нынешние практики и выполнить пошаговое описание процедур, применяемых сотрудниками для выполнения рабочих обязанностей. «Я бы рекомендовал метод критического анализа, – говорит Крейг Розенберг, специалист по дизайну пользовательских интерфейсов. – Для начала вы собираете вместе специалистов по программному обеспечению и конечных пользователей. Следующий этап – пользователи выполняют десяток-другой рабочих задач, объясняя, что именно они делают. При этом вы можете услышать, к примеру, что-нибудь вроде “я рассчитывал, что информация о заказе появится здесь, но, похоже, мне придется поискать ее где-то еще”».

Разобравшись с последовательностью операций, ИТ-менеджеры и разработчики смогут предложить меры по усовершенствованию ERP-системы. Это могут быть изменение макета форм, устранение лишних шагов или улучшение интеграции с другими бизнес-приложениями.

– Bruce Harpham. ERP software gets a makeover. CIO. Feb 17, 2016

Оборонная отрасль на подъеме: возросший поток госзаказов дает возможность чувствовать себя относительно стабильно. Более того, в отрасли возможен существенный рост, однако, чтобы это произошло, предприятиям нужен выход на принципиально новый уровень эффективности.

«По приоритетному направлению – военной технике – нам необходимо резко нарастить объемы производства. Для такого роста требуется радикально сократить производственный цикл, и в этом заключается самая главная сложность», – подчеркивает Артем Вожаков, директор по ИТ «Мотовилихинских заводов».

Без автоматизации управления производством предприятие не сможет достичь поставленных бизнес-целей – четырехкратного увеличения производства к 2020 году. ERP-проект для «Мотовилихи» стал ключевым, на него возлагаются очень большие надежды. В первую очередь речь идет именно об управлении производством, хотя параллельно внедряется и другой функционал.

Потребность в прозрачности

До недавних пор на предприятии вообще не существовало никакой автоматизированной системы производственного планирования, процесс был полностью ручным. В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей. Объем данных слишком велик, особенно если учесть, что в изделие может входить до 10 тыс. деталей, производимых в несколько этапов. Спланировать гармоничное прохождение изделий через цеха чрезвычайно сложно, этот процесс традиционно «хромал».

В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей

Вторым негативным фактором было отсутствие достоверного учета, особенно внутрицехового учета в части движения незавершенного производства. На предприятиях использовалось решение «Флагман», но именно в качестве бухгалтерской системы. Это означает особые принципы ее построения: учет организован формально, не в местах движения материальных потоков, и осуществляется людьми, сидящими в кабинетах, а не производственниками. Система регистрировала состоявшийся факт, но не позволяла управлять производством.

«Я начал говорить о том, что нам необходимо решение проблемы, еще в 2012 году. Причем речь шла просто о системе управления производством: в качестве платформы рассматривались и западные ERP, и собственная разработка», – вспоминает Вожаков. Руководство и само приходило к пониманию этого. В итоге в 2014 году стартовал пилотный проект «1С:ERP».

Изначально планировалось внедрить только пономенклатурное управление производством – без учета движения материалов, фактических затрат в денежном выражении, блока закупок. Предполагалось создать систему, которая позволяет формировать план производства и делать отметки о его выполнении, фиксируя брак.

Однако в 2014 году в компании сменилось руководство и, соответственно, изменились подходы к управлению предприятием. Например, были сильно увеличены требования к росту, что повлекло изменение концепции проекта: речь пошла о внедрении комплексной системы управления производством. В плане проекта появились блоки логистики и складского учета, продаж и закупок, учета фактических затрат. Границы проекта радикально расширились, скорректировались и его масштабы. Если раньше планировалось одновременное внедрение на двух заводах холдинга, то сейчас с учетом возросшей сложности работ ограничились одним заводом. Тиражирование разработанного решения на второй завод и остальные предприятия будет проведено в 2016 году.

Выбор платформы

Конкурс по выбору партнера и платформы для реализации проекта состоялся в 2013 году. Его итоги оказались очень неоднозначными.

«Зарубежные гранды – SAP, Oracle и т. п. – на Западе себя хорошо зарекомендовали, но, если честно, я скептически отношусь к внедрению их продуктов в России, особенно в сложных производствах», – признается Вожаков. Не говоря уже о значительной стоимости решений, очевидны ограничения: компания производит военную технику, и мог наступить день, когда их использование стало бы проблематичным. Кроме того, на многих предприятиях известны большие проблемы, связанные с адаптацией этих решений под специфику производства в России.

На другой чаше весов были отечественные решения, которые обладали сходными недостатками. Исторически они развивались как бухгалтерские системы, и сама их структура говорила, что для решения задач «Мотовилихи» – управления сложным производством – они подходили с очень большой натяжкой. Эти рассуждения справедливы и в отношении существовавшего тогда решения «1С:УПП».

«Оказалось, что внедрение западных систем рискованно, а российские системы вообще мало годятся для создания системы управления производством», – вспоминает Вожаков. Эти неутешительные выводы стали причиной общения с руководством «1С» относительно их перспективной разработки «1С:ERP». Состоялась серия референс-визитов, в ходе которых специалисты предприятия общались с разработчиками и изучали модель, заложенную в систему, чтобы понять, как в ней будет реализовано управление на различных уровнях.

В конце концов именно этот продукт вызвал наибольшие симпатии, хотя на тот момент не было выпущено даже его бета-версии. Руководство понимало, что идет на риск, принимая решение о внедрении еще не выпущенной системы.

«Сейчас можно признать: решение наше правильное. И мы не разочарованы, хотя, конечно же, не исключалась вероятность того, что система может быть неработоспособной, – отмечает Вожаков. – Новые продукты, как известно, почти всегда оказываются сырыми. Мы действительно столкнулись с этим, но проблемы оказались решаемыми».

Реализация проекта выполнялась по классическим этапам, но при этом пытались запараллелить их там, где было возможно. Например, подготовку к опытной эксплуатации во многом совместили с самой опытной эксплуатацией. Часть функционала еще дорабатывалась под требования технического задания, но в этот момент уже шла опытная эксплуатация системы – в ней постоянно происходили изменения. В промышленную эксплуатацию система запускается в начале декабря, хотя формально еще не весь функционал готов.

Вдвое быстрее

Все новое руководство компании – люди достаточно опытные, они пришли с КамАЗа, где реализуется проект SAP. Они понимали все проблемы, которые могут возникнуть, и были готовы к ним, имея варианты решения.

Генеральный директор выступает спонсором проекта, являясь его ярым сторонником. Руководит проектом заместитель генерального директора по операционному управлению. Это человек, отвечающий за такие направления, как оптимизация производства, внедрение инструментов бережливого производства, реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа. Конечно, они требуют адаптации, так как между двумя моделями – крупносерийным конвейерным производством и мелкосерийным производством на заказ – есть сильные отличия.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа

«Производство – это наиболее критичный для нас функционал ERP, – подчеркивает Вожаков. – Мы понимаем, что гораздо проще было пойти другим путем – например, начать с перевода в “1С” бухгалтерского функционала, уже реализованного в другой системе. Такой проект пошел бы гораздо легче». Однако оптимизация производственных процессов чрезвычайно актуальна, и она должна состояться как можно быстрее.

Показатели достижения целей проекта – это двукратное сокращение производственного цикла, изготовление 100% заказов в срок, а также минимизация отклонений фактической себестоимости от плановой. Это принципиальные цели для достижения в рамках проекта. Есть и цели второго уровня – например, двукратное сокращение запасов и объемов незавершенного производства. Практика и анализ процессов, в частности потерь времени при производстве, показывают, что такие цели абсолютно реальны.

«Это эмпирически обоснованные гипотезы о том, что, оптимизировав процессы и убрав из системы ненужные запасы, построив адекватную систему управления, мы сможем достичь таких показателей», – объясняет Вожаков. Однако надо понимать, что это не предельно возможные показатели, в будущем возможна их дальнейшая оптимизация.

Реорганизация процессов

«У нас есть ряд механизмов, являющихся нашими ноу-хау. Мы одни из первых, кто их использует – по крайней мере, на практике, – говорит Вожаков. – Главным является управление производством массовых позиций, ставшее штатным механизмом “1С:ERP”. Мы можем определять в составе изделия позиции массовой применяемости и настраивать для них особый вид обеспечения, чтобы производить эти детали не под заказ, а по потребности, на склад. При формировании заказа на изделия такие детали не планируются к производству – для их создания запускается специальная процедура в виде отдельного заказа. Но самое главное – система при этом позволяет поддерживать обратную связь. Если начинаются проблемы с производством массовых позиций, она сигнализирует, что будут проблемы с выполнением основного заказа».

Второй ключевой особенностью разработанной системы стал механизм управления производством при ремонте изделий. Он специфичен, но крайне важен для компании: до 60% заказов приходится на модернизацию ранее выпущенной техники. Специалисты «Мотовилихи» сами разработали методологию управления заказами на ремонт и полностью настроили схему автоматизации данных процессов.

Интеграция ERP-системы с методиками и подходами бережливого производства – еще одна важная часть проекта.

«Мы работаем рука об руку с командами, занимающимися проектами бережливого производства, постоянно общаемся, принимаем совместные решения. Практически ни одно решение по автоматизации не принимается без одновременного решения по реорганизации деятельности», – говорит Вожаков. Например, когда решались вопросы по реорганизации логистики, оценивалось, как это ляжет в материальный поток, как будет отражаться в системе и визуализироваться на рабочих местах.

Конфликтов между разными подходами (требованиями ERP-системы и методов бережливого производства) не бывает – платформа достаточно универсальна, позволяет реализовать любой подход, ее не приходится «ломать» ради бережливого производства. Иногда возникают дискуссии – например, относительно того, нужен склад в какой-либо зоне или нет, но это вопрос не автоматизации, а организации самих процессов. Можно констатировать, что компания уже прошла первый этап внедрения бережливого производства – наведения порядка, визуализации, но еще предстоит сделать очень много.

Окупится за полгода

«Любые проекты, связанные с перестройкой материальных потоков, колоссально сложны. Они сравнимы с операцией на сердце, когда ошибка может иметь фатальные последствия», – уверен Вожаков. Однако без таких рисков обойтись нельзя, ведь практический эффект при реализации проектов дают только сопутствующие внедрению ИТ изменения производственно-логистической системы.

Можно сказать, что на сегодняшний день «Мотовилиха» полностью готова к промышленной эксплуатации ERP-системы по изделиям, изготавливаемым вновь, и очень близка к этому по ремонтам. По ряду изделий уже ведется полноценная работа в ней, с внезапными проверками и наказаниями за несоответствие данных реальному положению. 1 января 2016 года состоится переход к промышленной эксплуатации ERP по всей продукции, выпускаемой на заводе.

В следующем году планируется тиражировать систему на два других завода компании, а также внедрить финансово-экономический блок. Оценка эффективности инвестиций еще не проводилась, но по расчетным показателям проект окупается, причем быстро – менее чем за полгода работы системы в промышленной эксплуатации.