Статьи

Возможно, это покажется парадоксальным, но если исходить из третьего закона Ньютона, согласно которому любому действию есть равное противодействие, то должна быть какая-то плата за то, что порталы самообслуживания сокращают количество инцидентов и заявок, снижая нагрузку на службу поддержки.

В статье перечислены восемь возможных негативных последствий перехода на самообслуживание и способы борьбы с ними. Разумеется, не исключены и другие: если у вас есть варианты, поделитесь ими в комментариях.

1. Изменение характера инцидентов и запросов на обслуживание

Появление портала самообслуживания приводит к тому, что из очереди заданий службы поддержки исчезают многие «легкие» заявки (как об инцидентах, так и о запросах на обслуживание). Перечислим последствия.

• Выполнение заявок в службу поддержки в среднем будет отнимать больше времени ввиду повышения их сложности.
• Из-за того что службе поддержки придется иметь дело с более сложными проблемами, может ухудшиться впечатление о ней конечных пользователей, рассчитывающих на неизменно оперативное выполнение заявок.
• Сотрудникам службы поддержки придется повысить уровень своей подготовки для устранения более сложных проблем. Чтобы решать реальные задачи, понадобится более обширный набор навыков, чем ответ по заранее заготовленному сценарию.

Что делать: пересмотреть роль службы поддержки пользователей.

Время «упрощенной» службы поддержки, для работы в которой достаточно было читать сценарии, прошло. Прежде всего потому, что портал самообслуживания «съест» большую часть простых заявок об инцидентах и сервисном обслуживании, а сотрудники службы поддержки будут получать в основном заявки посложнее. Вторая причина — рост ожиданий конечных пользователей, обусловленный опытом их работы с сервисами потребительского класса.

Поэтому роль службы поддержки и критерии найма соответствующих специалистов необходимо пересмотреть с учетом не только повышения сложности, но и необходимости ориентироваться на большее удовлетворение клиентов. В соответствии с этим нужно также изменить процесс обучения сотрудников служб поддержки, уделяя особое внимание не столько быстроте, сколько качеству обслуживания.

2. Повышение расходов на оплату труда специалистов по поддержке пользователей

Расширение и изменение набора навыков сотрудника службы поддержки приведет к следующему:

• сотрудники службы поддержки станут более дорогим ресурсом (хотя при этом их нужно будет меньше);
• более актуальной и сложной станет проблема удержания персонала — здесь в полной мере действует закон спроса и предложения;
• службам поддержки станет сложнее вводить в курс дела новых сотрудников, даже когда у них есть нужные навыки. Для передачи деловых и технических знаний необходимо будет активнее пользоваться системами управления знаниями.

Что делать: приучиться больше ценить сотрудников службы поддержки пользователей.

Согласно исследованию Service Desk Institute, сегодня сотрудники служб поддержки получают недостаточную финансовую компенсацию за лояльность, то есть работу на своей должности в течение двух или более лет.

Опросы, целью которых является оценка морального духа персонала, в службах поддержки обычно не проводятся.

Здесь явно надо что-то менять. Учитывая усложнение задач сотрудника службы поддержки, нанимать и вводить новый персонал в курс дела станет труднее, важность удержания работников повысится.

3. Сокращение численности персонала приведет к тому, что службы поддержки будут менее гибкими

Со снижением числа заявок исчезнет и потребность в большом штате службы поддержки, даже несмотря на повышение сложности решаемых задач. Перечислим вероятные результаты.

• Будет меньше специалистов, глубоко разбирающихся в какой-либо конкретной предметной области, поскольку в связи с сокращением штата службы в ней нужны будут универсалы.
• Сложнее станет планировать расписание дежурств в пиковое время и выбирать сотрудников для разрешения экстренных ситуаций, как и делить сезон отпусков.
• В пиковые периоды качество оказания услуг пользователям, задачи которых выходят за пределы возможностей портала самообслуживания, может снижаться. Характерное подтверждение тому — субботние очереди в отделениях банков, обслуживающих физических лиц.

Что делать: работать умнее, а не интенсивнее.

С сокращением численности персонала и ростом сложности задач службам поддержки необходимо улучшить управление знаниями, а конкретнее — их использование.

Хорошо, если у вас предусмотрены процессы сохранения, систематизации и распространения знаний, но в конечном счете имеет значение не само управление знаниями, а регулярное их применение с пользой, а это требует в большей степени культурных изменений, чем операционных.

Чтобы работать умнее, а не интенсивнее, нужно изучить возможности автоматизации самообслуживания, службы поддержки и управления эксплуатацией ИТ (IT Operations Management, ITOM), а также использования метода инцидентов, решаемых на нулевом уровне (Level Zero Solvable, LZS).

Разъяснить его меньше чем в 100 словах сложно, поэтому, если есть время, лучше ознакомиться с документом http://www.thinkhdi.com/~/media/HDICorp/Files/Library-Archive/Insider%20Articles/WhatIsLZS.pdf. Говоря упрощенно, LZS — это показатель количества поступивших в службу поддержки заявок, которые можно выполнить, пользуясь информацией из портала самообслуживания.

Важно то, что благодаря LZS ИТ-специалисты знают о сроке готовности баз знаний к запуску портала самообслуживания (пик синей линии перед пунктирной красной, указывающей срок запуска), а это хороший показатель шансов проекта на успех. После запуска портала LZS можно использовать для оценки эффективности базы знаний и выявления возможностей для усовершенствований.

4. Влияние на операционную деятельность компании

Здесь все дело в уровне автоматизации. Если автоматизация отсутствует, проблема конечного пользователя будет решаться через портал самообслуживания медленнее, чем при обращении в службу поддержки. Кроме того, при этом снижается продуктивность работы конечного пользователя и, возможно, всей операционной деятельности компании. Если клиенту после обращения через портал приходится ждать ручного внесения исправлений или выделения ресурсов, у него может пропасть само желание пользоваться порталом самообслуживания.

Некоторые элементы поддержки с помощью самообслуживания могут обойтись дороже, чем путем обращения к специалисту. Это бывает, например, в таких случаях: если топ-менеджерам приходится, по сути, заниматься устранением неисправностей ИТ-систем; если рядовые служащие тратят на то же самое больше своего рабочего времени, чем ушло бы у персонала соответствующей квалификации; когда неудачные попытки самостоятельных исправлений приводят к накладным расходам, связанным с повторными исправлениями и потерей продуктивности.

Что делать: изучать возможности автоматизации самообслуживания, работы службы поддержки и управления эксплуатацией ИТ.

Автоматизация дает тройную выгоду службам поддержки:

• повышение скорости/результативности,
• снижение затрат,
• улучшение качества обслуживания.

Когда есть возможность что-то автоматизировать, можно получить и другие преимущества:

• снижение количества ошибок человека — работа выполняется с неизменным результатом;
• больше возможностей для внесения изменений — запрограммировать изменения в автоматизированной системе проще, чем заставить группу сотрудников делать что-то по-новому;
• оптимизация использования кадровых ресурсов — автоматизация освобождает людей от рутинных, потенциально скучных задач, позволяя сосредоточиться на более стоящих.

Но автоматизация — это не только написание скриптов и оркестровка. Сегодня машинное обучение дает службам поддержки, работающим в условиях нехватки времени, множество возможностей для оптимизации управления знаниями и самообслуживания. Перечислим некоторые из них.

• Улучшение функций поиска — интеллектуальный поиск выдает релевантные результаты с высокой точностью.
• Предоставление персональных рекомендаций — наподобие тех, что получают пользователи Amazon и Netflix.
• Создание интеллектуальных автоответчиков — высококачественное выполнение заявок автоматизированными системами без участия человека.
• Выявление и устранение пробелов в знаниях — обнаружение случаев нехватки информации в базе знаний и преобразование задокументированных процедур выполнения заявок в новые знания.

5. Существенное изменение метрик и целевых показателей

Метрики и целевые показатели службы поддержки пользователей придется пересмотреть.

• С внедрением портала самообслуживания объемы заявок должны снизиться.
• Число выполнений заявок при первом обращении (first contact resolution, FCR) может резко упасть; возможно, данный показатель вообще потеряет смысл.
• Среднее время работы по заявке увеличится, сами заявки станут в целом более сложными.
• Понадобятся новые метрики.

Дополнительное изменение метрик и контрольных показателей будет зависеть от доли конечных пользователей, которые принципиально не пожелают обращаться к порталу самообслуживания.

Что делать: пересмотреть и перекалибровать метрики.

Нужно не просто подкорректировать существующие метрики и контрольные показатели. Если переход на самообслуживание увенчается успехом, ценность метрик, применяемых в службе поддержки, придется пересмотреть, чтобы убедиться в том, что они имеют смысл, являются справедливыми, уместны в контексте других измерений и используются как основание для действий — в идеале, чтобы способствовать оптимизации деятельности и обслуживания.

6. Успех портала самообслуживания может привести к снижению ценности отдела ИТ в глазах бизнес-руководства

Оценивать результативность отдела ИТ и его восприятие в глазах бизнеса всегда сложно. И здесь на ум приходит такой показатель, выведенный довольно давно одной из аналитических компаний: служба поддержки пользователей на 50% определяет отношение бизнеса к корпоративному отделу ИТ. Если это так, оценка бизнесом отдела ИТ в целом может легко упасть при снижении объема непосредственных контактов с сотрудниками службы поддержки.

К тому же у каждого может быть своя точка зрения на успех внедрения портала самообслуживания. К примеру, утверждение «отдел ИТ предлагает отличный портал самообслуживания» пессимист может воспринять так: «если в отделе ИТ что-то сломается, то чинить придется самим пользователям» — либо рассматривать как сигнал к тому, что штат персонала отдела ИТ теперь можно сократить.

Если удобству портала самообслуживания уделять недостаточно внимания, он неизменно будет уступать по своим характеристикам потребительским сервисам схожего назначения, которые зачастую предлагают высокое качество обслуживания, а также высокоразвитые возможности оркестровки и машинного обучения.

7. Ухудшение и утрата взаимоотношений с бизнес-заказчиками

Необходимо указать и на утрату межличностных контактов из-за перехода на самообслуживание. Это может привести к тому, что в отделе ИТ в целом будут меньше знать о своих клиентах, об их потребностях, о том, как они пользуются ИТ, и об их бизнес-деятельности.

Есть еще один важный аспект: портал самообслуживания может заставить конечных пользователей чувствовать себя некомпетентными, а это вряд ли кого-то устроит. Кроме того, возможно, пользователи не смогут эффективно работать с порталом самообслуживания и его контентом. Кто-то скажет, что без этого успех самообслуживания в принципе невозможен, но все зависит от того, как оценивается успех: по «сплошной зелени» показателей результативности службы поддержки или по реальным откликам конечных пользователей о ее работе. Бывает так, что в отделе ИТ считают переход на самообслуживание успешным, даже если он создает больше расходов для бизнеса, чем приносит экономии.

Что делать: инвестировать в улучшение управления взаимоотношениями.

Очевидно, что переход на самообслуживание приведет к снижению объема контактов лицом к лицу и знаний о пользовательских пожеланиях и потребностях. В связи с этим необходимо принять соответствующие меры.

• Если говорить о компании в целом и ее бизнес-подразделениях, то нужны должности, которые подразумевают личный контакт: менеджеры по доставке услуг, по контролю уровня обслуживания и управлению взаимоотношениями с бизнесом.
• Что касается конечных пользователей, необходимо понимать, что любой прямой контакт со службой поддержки отныне должен проходить идеально.

Менеджеры, отвечающие за взаимоотношения, должны быть инициаторами конструктивного диалога с отделом ИТ о том, насколько качественно служба поддержки и отдел в целом удовлетворяют потребности конечных пользователей и бизнеса. Причем это должно быть нечто большее, чем традиционные просьбы выставить оценку за качество выполнения заявки. Если в вашей организации взялись за улучшение обслуживания внутренних заказчиков, то методы оценки общего отношения сотрудников к поставщикам услуг, скорее всего, уже внедряются.

8. Самообслуживание — это «юбилей с отложенной датой»

Требования и пожелания конечных пользователей к системам самообслуживания со временем меняются. Это происходит быстро, по мере того как опыт пользования потребительскими услугами меняет ожидания служащих от ИТ-систем и внутренних поставщиков услуг на работе.

Пример — доступ к средствам самообслуживания с мобильных устройств. Это стало привычным в повседневной жизни, но, согласно исследованию HDI 2015 года, только в четверти компаний, предлагающих портал самообслуживания, предоставляют к нему мобильный доступ. Кроме того, в потребительских сервисах повсеместно применяется машинное обучение, тогда как в порталах самообслуживания это пока не практикуется.

Что делать: планировать развитие систем самообслуживания и выделять соответствующие средства в бюджете.

Важно осознавать, что на ожидания конечных пользователей от портала самообслуживания будет влиять опыт, полученный ими в повседневной жизни.

Поэтому необходимо следить за эволюцией потребительских систем самообслуживания и оценивать их влияние на корпоративные ИТ. Например, сегодня компании, работающие на потребительском рынке, широко применяют ботов и системы машинного обучения, пользующиеся различными базами знаний.

Итак, мы рассмотрели, как может сказаться на работе службы поддержки внедрение портала самообслуживания, и предложили способы противодействия негативному влиянию этого шага. Сталкивались ли вы в своей практике с вышеназванными и другими проблемами?

Компании, специализирующиеся в области искусственного интеллекта, в 2016 году получили выручку в размере около 8 млрд долл., а в ближайшие три года эта сумма, по прогнозам, увеличится впятеро. Корпорации все активнее инвестируют в искусственный интеллект, чтобы снижать затраты, улучшать обслуживание клиентов и условия работы сотрудников.

Согласно результатам опроса Technology Vision 2017, проведенного Accenture среди более 5,4 тыс. ИТ- и бизнес-руководителей, 79% из них уверены в том, что искусственный интеллект ускорит освоение новых технологий в организациях. Взрывной рост темпов применения искусственного интеллекта – реальность, но последствия для работников предприятий сформулировать и проконтролировать непросто. Ясно одно: руководителям всех подразделений уже следует оценивать, какая роль в организациях будет отведена взаимодействию людей и машин.

Особенно сильно искусственный интеллект будет влиять на работу ИТ-сотрудников. ИТ-директорам уже приходится иметь дело с масштабными переменами, обусловленными внедрением различных новшеств, от аналитики до облаков, а искусственный интеллект создаст новые трудности и возможности для дальнейших перемен и поддержки бизнеса. Чтобы отдел ИТ смог воспользоваться этими возможностями, руководителям необходимо решительно менять круг компетенций и навыков сотрудников своей организации и готовиться к эпохе искусственного интеллекта. Перечислим пять основных групп навыков, которые понадобятся ИТ-специалистам и помогут извлекать максимальную пользу из машинного обучения и искусственного интеллекта.

1. Машинное обучение

Руководители и рядовые сотрудники сегодня опасаются, что машины заменят людей. Но при этом нередко упускается из виду тот факт, что ИТ-специалистам придется разрабатывать и сопровождать программные средства автоматизации, а также осуществлять техническое обслуживание разумных машин. Применение искусственного интеллекта в организациях только начинается, и зачастую соответствующие проекты разрозненны, а процессы планирования неразвиты и децентрализованы. Но у ИТ-специалистов сегодня есть возможность подготовить технические архитектуры и системы, которые станут залогом устойчивого развития разумных машин для корпоративного мира. ИТ-руководителям для этого необходимо внести изменения в программы обучения и повышения квалификации, отказаться от традиционного акцента на поддержании работоспособности систем и перейти на иную парадигму, исходя из того, что искусственный интеллект станет доминировать практически во всех отраслях.

Конкретные примеры компетенций: управление роботизированными системами автоматизации процессов (robotic process automation, RPA – программные роботы для взаимодействия с пользовательскими интерфейсами систем, рассчитанных на людей) – например, Blue Prism, Verint; знание типов искусственного интеллекта, конкретных областей и результатов применения.

2. Консалтинг в области процессов

Традиционно ИТ-службы не принимали большого участия в оптимизации корпоративных процессов для повышения выручки и прибылей. Но в новую эпоху ИТ-специалистам необходимо будет приобретать глубокие познания в области бизнеса и понимание того, как можно улучшить процессы и результаты с помощью машинного обучения. Так, системы борьбы с отмыванием денег можно значительно усовершенствовать благодаря тому, что искусственный интеллект, в отличие от человека, способен параллельно обрабатывать множество потоков информации. Машина может дополнить процессы принятия решения, коррелируя данные и принимая простые решения самостоятельно, а более сложные – доверяя людям. Это значит, что людям придется изменить существующие схемы процессов и круг своих компетенций, обеспечив поддержку комплексных подходов и принятие более сложных решений. Искусственный интеллект уже меняет клиентоориентированные и внутренние процессы в компаниях. Сегодня происходит слияние предметных областей традиционного управления бизнес-процессами и RPA, свидетельство этому – недавнее приобретение компании OpenSpan, разработчика средств RPA, компанией Pega. Но, помимо RPA, есть и множество других приложений на основе искусственного интеллекта, улучшающих взаимодействие с заказчиками в ряде отраслей, – в частности, системы голосовой аутентификации клиентов.

Конкретные примеры компетенций: знания в области бизнес-процессов, узкоспециальные отраслевые знания.

3. Платформы и обеспечение качества данных

ИТ-специалистам необходимо приобрести обширные навыки в области управления информацией и технологических платформ (в частности, платформ Больших Данных). Качество прогнозных моделей, основанных на методах машинного обучения, напрямую зависит от качества данных. Проблемы, порождаемые организационной разрозненностью и низким качеством данных, существуют на предприятиях уже давно. Но при отсутствии навыков поддержки моделей и платформ сотрудники рискуют стать узким местом процессов, происходящих с участием искусственного интеллекта. Сегодня, когда ИТ-служба превращается в корпоративного провайдера облачных сервисов и в связи с этим появляются новые технологии и архитектурные концепции, ИТ-специалистам необходимо брать на себя ответственность за качество данных и в конечном счете избавлять организацию от разобщенности, чтобы поставить на службу бизнеса всю мощь машинного обучения.

Конкретные примеры компетенций: управление системами работы с данными, разработка интерфейсов программирования и управление ими, информационная стратегия.

4. Знания в области алгоритмов

Не все обязаны быть учеными по данным, но ИТ-специалистам важно иметь базовые знания в области методов статистики и понимать принципы создания и оптимизации алгоритмов искусственного интеллекта, а также основы их работы. Компаниям это дает два важных преимущества. Во-первых, в ИТ-службе могут разъяснить возможности искусственного интеллекта бизнесу и в партнерстве с ним непрерывно совершенствовать модели. Во-вторых, понимание фундаментальных математических концепций в основе машинного обучения является важным залогом результативной работы в соответствующей области, помогающей ИТ-службе приносить реальные результаты бизнесу по мере освоения искусственного интеллекта. К примеру, в Accenture в рамках партнерства с Технологическим институтом Стивенса проводят углубленное обучение ИТ-специалистов аналитическим методам.

Конкретные примеры компетений: отбор и формирование подмножеств данных, основы регрессии и классификации, оценка точности модели, методы регуляризации и стабилизации моделей.

5. Руководство и оценка решений

Машины рано или поздно начнут работать бок о бок с людьми, выполнять повседневные административные обязанности, которые сегодня отнимают у человека немало времени. Сотрудникам предприятий придется не только принять новый мир, где машины ежедневно принимают решения, связанные с операционной деятельностью, но и взять на себя обязанности по оценке более сложных решений. Подобные перемены потребуют навыков по решению задач и формулированию вопросов таким образом, чтобы машины понимали их и выдавали ответы, позволяющие принимать верные решения.

Конкретные примеры компетенций: коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, принятие решений на основе результатов анализа, командная работа и знания на стыке различных предметных областей.

***

Чтобы развивать нужные навыки и компетенции, руководителям необходимо уже сейчас начинать организовывать внутрикорпоративную программу обучения, направленную на подготовку сотрудников к внедрению искусственного интеллекта, преподавание основ соответствующих предметов, освещение преимуществ и снижение страхов по поводу машин. Просвещение относительно возможностей искусственного интеллекта можно организовать с помощью онлайн- и обычных курсов обучения. Их количество можно варьировать в зависимости от должностей и уровней навыков сотрудников, позволив им повышать квалификацию постепенно.

Также нужно продемонстрировать, что искусственный интеллект повышает эффективность работы людей, беря на себя выполнение их отдельных задач, а не все функции в рамках должностных обязанностей. В программах обучения можно использовать соответствующие прототипы и демонстрационные версии технологий. В конце курсов обучения нужны практические семинары, способствующие перемене отношения к искусственному интеллекту и робототехнике и более творческому подходу к их использованию, особенно для руководителей.

Машины придут в коммерческие компании и государственные учреждения во всем мире и останутся в них. Причины, по которым руководителям предстоит осваивать технологии автоматизации и дополнения возможностей человека, многочисленны. У ИТ-руководителей сейчас есть возможность переобучить своих подчиненных, добавить навыки, которые понадобятся, чтобы обеспечивать поддержку искусственного интеллекта в дальнейшем. Фокусируясь на эффективном управлении машинами и используемыми ими данными и алгоритмами, а в конечном итоге – на руководстве и оценке решений, ИТ-специалисты смогут подготовиться к внедрению и развитию искусственного интеллекта в своих организациях.

– How to build IT competencies for the AI era. Diana Bersohn and McCree Lake. CIO. APR 11, 2017

Машинное обучение стало очередной модой в бизнес-технологиях, но о специфике его применения нередко забывают.

«Основная проблема заключается в том, что наука о данных, как ни крути, является наукой, а бизнес не очень-то хорошо приспособлен использовать научные методы при принятии решений», – считает Евгения Завалишина, генеральный директор компании Yandex Data Factory, которая специализируется на машинном обучении и анализу данных.

Этот проект родился в недрах технологической компании «Яндекс» — оператора крупнейшего в России поисковика. В декабре 2014 года в «Яндексе» решили развивать направление наук о данных (Data Science), поддерживавшее их флагманский продукт, и приступили к разработке сервисов машинного обучения для отраслевых приложений.

Новая компания выделилась из «Яндекса» в конце 2014 года. Сервисы машинного обучения и иссдедования данных используются в YDF для создания прогнозных моделей при организации целевых рекламных кампаний, расчете оптимальных складских запасов для магазинов и т.д.

«Поручая своим сотрудникам какую-то работу, вы обычно рассчитываете получить ожидаемый результат, – отметила Завалишина. – Но с исследователями данных работа строится по-другому, потому что в науке о данных нельзя ожидать гарантированных результатов».

Отрицательный результат может оказаться вполне нормальным итогом любого проекта в области исследования данных, и бизнес-менеджерам необходимо это учитывать.

Логика выше интуиции

Работа с исследователями данных требует особого подхода к бизнесу, в котором логика ставится выше интуиции. Другими словами, все зависит от фактов и логических заключений из них.

Ставить исследователям данных задачи, которые они искренне считают бессмысленными, фактически бесполезно.

«Они воспринимают такие задачи как деление на ноль, не имеющее смысла, – поясняет Завалишина. – И вы просто не в состоянии заставить их делать это, не можете мотивировать людей делить на ноль. Им начинает казаться, что вы идиот, а это не отнюдь не способствует укреплению производственных отношений».

Нужно, чтобы исследователи поверили в то, что его реализация имеет смысл. При попытке улучшить систему с помощью машинного обучения им нужно иметь достаточный объем данных для получения осмысленных результатов.

«Многие решения в бизнесе принимаются интуитивно, поэтому в обычной ситуации измерять все нет необходимости, – добавил исполнительный директор YDF Александр Хайтин. – Но когда речь идет о проекте, в который вовлечены исследователи данных, нельзя просто указать им: 'Делайте так-то и так-то, у меня есть ощущение, что это должно получиться'. Подобный подход не работает».

Правильная постановка вопроса

Модели в предсказательной аналитике строятся на гораздо более сложных по сравнению с традиционными статистическими системами алгоритмах. Порой их сложно объяснить.

В розничной торговле наука о данных зачастую используется для улучшения прогнозирования пополнения запасов при еженедельном оформлении заказов. Результаты могут оказаться просто удивительными, но здесь надо учитывать так много факторов, что сам процесс становится трудноуправляемым.

«Объяснить все это тому, кто не в состоянии оценить сложность данных, просто невозможно, – заметила Завалишина. – А не объяснив, исходя из одного лишь здравого смысла, вы не сможете понять, насколько это хорошо. Нужно четко знать, что именно вы хотите улучшить и как будут оцениваться результаты. Здесь нет места 'свободному творчеству'. Вы должны быть уверены, что точно знаете, что вы хотите улучшить, и как вы измеряете результаты. Такой подход напоминает разговор с математиками: вы получаете ответ в точном соответствии со сформулированным вами вопросом».

Если вопрос был задан неверно, ждать правильного ответа не стоит. И в этом заключается общая проблема, ведь компании зачастую не уделяют достаточного внимания планированию своих целей и оценке их достижения.

«Мы работали с одной крупной розничной компанией, и нас попросили построить модель, которая прогнозировала бы продажи каждого конкретного товара на предстоящую неделю, – вспоминает Завалишина. – Мы попытались проделать это с одним товаром, однако заказчик быстро понял, что использовать результаты такого прогнозирования на практике невозможно».

Модель была точной, но дело в том, что компания заказывала товар в упаковках по шесть единиц, а не по одной. И если на следующей неделе прогнозировалась продажа семи единиц, возникал вопрос: заказывать одну упаковку или две? Может показаться, что разница невелика, но тут начинали появляться ошибки. Модель стала совершенно иной, потому что параметры оптимизации оказались сдвинутыми.

Наука о данных требует тщательного планирования. Компания получила правильный ответ, но ей изначально следовало задать совсем другой вопрос.

Неудачи на пути к успеху

Модель оптимизации складских запасов, предложенная другому розничному продавцу, касалась экзотических и дорогостоящих товаров, которые продавались довольно редко, и с этой точки зрения заказывать их на склад смысла не было вообще. Но абсолютно логичное в математическом отношении решение не всегда годится для бизнеса. Ведь эти позиции играли решающую роль в формировании имиджа магазина и его клиентской базы.

«В процессе реализации вашего первого проекта, связанного с исследованием данных или машинным обучением, вам почти наверняка придется возвращаться назад и переосмысливать основные цели и ключевые параметры», – подчеркнула Завалишина.

Обычно YDF рекомендует своим клиентам начинать с коротких специализированных проектов, чтобы избежать долгосрочных инвестиций в проект, который в конечном итоге может дать результаты, которыми не удастся воспользоваться на практике. Такой подход помогает двигаться вперед поэтапно, постепенно внося необходимые улучшения.

Еще у одной компании имелась собственная система, выявлявшая, каким клиентам направлять те или иные предложения. В YDF посоветовали воспользоваться статистической рекомендательной моделью, в которой алгоритм машинного обучения применялся к случайному срезу клиентской базы. Оставшаяся группа клиентов по-прежнему обрабатывалась с помощью прежней системы, а затем компания сравнивала результаты, рассчитывая уровень конверсии предложений в продажи.

Однако на практиве была выявлена нестыковка, которая заключалась в том, что предложения контрольной группе рассылались в пятницу, а экспериментальной группе – в выходные. А разные шаблоны поведения в разное время делали любое сравнение бессмысленным.

Руководители часто обращаются к YDF с просьбой организовать на их предприятиях курсы машинного обучения и ознакомления с наукой о данных, позволяющие понять, какую выгоду организация может извлечь из этих технологий.

«Обычно мы отказываем в таких запросах, потому что не видим смысла в подобном обучении, – призналась Завалишина. – Подготовить собственных исследователей данных все равно не удастся, и курсы клиентам тут не помогут. Если вы хотите применять соответствующие технологии в своей работе, нужно изучать научные методы и использовать их. Для того чтобы технология приносила результаты, бизнесу необходимо прививать более научный подход».

Поправка на неопределенность

Бизнесу следует впитывать в себя научную культуру. Отрицательные результаты еще не означают, что работа провалена — они лишь свидетельствуют о том, что оптимизация не завершена.

Еще один важный момент связан с зонами ответственности в корпоративной культуре. Однажды в YDF обратился клиент, желающий оптимизировать свои рекламные расходы. Разработанный по его заказу алгоритм обещал тот же уровень отклика при сокращении затрат на 20%.

Однако полученные итоги породили больше вопросов, чем достижений. Дело в том, что бонусы персоналу, отвечавшему за проект, выплачивались за составление планов и принятие решений, обеспечивавших оптимизацию результатов.

«Теперь же у них появилась модель, выдававшая рекомендации и математически доказывавшая, что выполнение этих рекомендаций повлечет за собой улучшение результатов, но проблема заключалась в том, что все это непосредственно входило в их зону ответственности», – пояснила Завалишина.

Проекты, связанные с наукой о данных, предполагают иное распределение сфер ответственности и иные приоритеты по сравнению с теми, что были приняты в бизнесе до сих пор. В нашем случае участникам команды предлагалось внедрить модель, которая привела бы к сокращению их бонусов.

«Использование научного подхода более рационально, но может провоцировать конфликтные ситуации, – отметил Хайтин. – Как минимум, нарушается обычный порядок принятия решений. Эксперт, к примеру, заявляет, что у него появилась идея, и он интуитивно чувствует, что она сработает. У нас же в руках имеется определенный инструмент, который позволяет точно вычислить результат. Это совершенно иная ситуация, и тут нет места интуиции».

Вот еще один пример. Специалисты YDF совместно с крупным сталелитейным предприятием работать над оптимизацией соотношения материалов, используемых в производственном цикле. Увеличение доли определенной добавки улучшало качество, но одновременно приводило к удорожанию конечной продукции.

Опираясь на статистические данные для построения точной модели наилучшего сбалансирования качества и стоимости, в YDF остановились на составе, предлагавшемся алгоритмом машинного обучения.

«Но часто такие рецепты не имеют смысла, – призналась Завалишина. – Взглянув на них, представитель заказчика утверждает, что они неприемлемы. Выбирается другой вариант. С одной стороны, вы проводите оптимизацию, а с другой — вам приходится считаться с предпочтениями экспертов. Они же, как правило, отвергают 80% ваших рекомендаций. Мы разработали другое решение, которое анализировало вероятность принятия заказчиком предложенного состава. Дальнейшая работа делала его чуть менее оптимальным с математической точки зрения, но повышала вероятность его принятия человеком».

Нас все чаще пугают тем, что искусственный интеллект вполне способен уничтожить человечество, однако пока именно союз человека и инструментов машинного обучения составляет основу того, что называют наукой о данных.

- Tom Macaulay. How to use data scientists and machine learning in the enterprise. Computerworld UK. MAR 23, 2017 

Как выяснилось, концепция BYOD в Россию по-настоящему так и не пришла. Еще несколько лет назад крупные производители были уверены, что она совершит революцию, и направляли свои усилия на разработку целых инфраструктурных решений. Но уже становится ясно: этот рынок не сформировался. Тем не менее перспективы носимых устройств в бизнесе заслуживают отдельного рассмотрения. Сейчас они вызывают те же вопросы, что и планшеты в начале появления на рынке. Однако мобильные решения массово приобретаются компаниями для обеспечения оперативного доступа сотрудников к информации. Носимым устройствам придется пройти подобный путь до момента, когда их роль будет определена более четко.

Растущая популярность носимых электронных устройств подсказывает возможность их применения как для оптимизации внутренних процессов, так и для взаимодействия с клиентами. Очки, часы, браслеты – какую ценность они несут бизнесу и какие проблемы порождают?

Корпоративный сегмент перспективнее

В течение пары последних лет носимые устройства позиционировались в первую очередь как потребительские гаджеты, их реальная бизнес-ценность была под большим вопросом. Однако скепсис постепенно уходит, и, как ожидается, наиболее значимый эффект от использования ранних носимых устройств будет наблюдаться именно в корпоративном секторе. Например, Deloitte чуть больше двух лет назад организовала консалтинговую практику Wearables Division, направленную на помощь компаниям в развертывании инфраструктуры носимых устройств, особо фокусируясь на «умных» очках, и заключила альянс с APX Labs – разработчиком интеграционных решений для встраивания носимых устройств в традиционную корпоративную инфраструктуру.

Как утверждают в Deloitte, потребительский рынок этих устройств очень интересен, но есть серьезные проблемы в отношении массовости их использования. В корпоративном же секторе уже появился первый положительный опыт их применения. Именно предприятия будут внедрять такие технологии первыми. Главное преимущество при этом – работа со свободными руками и поднятой головой, в целях безопасности перемещения или соблюдения правил этикета, что делает носимые устройства действительно прорывной технологией в корпоративном сегменте. Есть задачи, которые по-другому просто не решить.

В Juniper Research также полагают, что наиболее эффективные технологии для носимых устройств будут разработаны в расчете на корпоративный сектор и здравоохранение. Только затем похожие приложения появятся в потребительском сегменте.

Поставщики устройств также заинтересованы в продвижении своих технологий в корпоративном сегменте: это поможет им остаться на плаву, пока потребительский рынок разогревается. Они будут помогать заказчикам создавать оптимальные практики использования устройств. Дело в том, что на рабочем месте эффективность важнее моды. Даже один-единственный удачный пример, демонстрирующий очевидный эффект и реальную бизнес-ценность, может обосновать инвестиции многих компаний в носимые устройства.

Первыми проектами становятся внедрения отраслевых приложений на базе носимых устройств – специфичные, с четким предназначением, ясными целями и показателями эффективности. Однако самостоятельное использование носимых устройств работниками умственного труда дает примеры более общего характера. Как уверены аналитики, устройства, которые в итоге победят в корпоративном секторе, будут многофункциональными. Именно в многофункциональности сейчас заключается ценность смартфона для сотрудников, работающих с информацией, и его преемник не должен уступать по функционалу.

Однако сказанное не означает, что взрывное использование носимых устройств на предприятиях произойдет уже завтра. Предстоит решить большое количество технических проблем: надежность связи, длительность работы, яркость экрана и т. п.

Как утверждает Аарон Салоу, глава компании XOEye, занимающейся «умными» очками для бизнес-сегмента, эти устройства дают пользователю иной опыт по сравнению с другими технологиями. Ношение на своем лице приборов – процесс довольно-таки интимный, поэтому требуется соответствие множеству требований, как технических, так и этических. Как минимум надо убедить пользователей в том, что задача – повышение их эффективности, а не шпионаж. Многие выражают озабоченность относительно безопасности использования носимых устройств, а также считают что компании могут таким образом собирать персональную информацию о них.

ИТ-департаменты должны быть готовы к проблемам

Несмотря на обилие устройств, направленных на спорт и здоровье в целом (различные браслеты), внимание аналитиков фокусируется на очках и, в определенной степени, на часах. В этой области наблюдаются общие проблемы – например, безопасность корпоративных данных. Во многом дело упирается в вопрос доверия бизнеса поставщикам решений.

ИТ-департаменты должны быть готовы к возникающим проблемам. Во-первых, это новые требования к качеству решений для носимых устройств. Они более чувствительны к ошибкам. Во-вторых, требуется готовность инфраструктуры: невозможно управлять тем, к чему нет доступа.

Наконец, истинная ценность «умных» устройств будет зависеть от их интеграции с корпоративными системами. Эффективность работы будет достигаться только при мгновенном обмене информацией между ними. Если пользователям придется ждать, они предпочтут выполнять работу по-старому. Кроме того, у носимых устройств обычно нет клавиатуры. Поэтому необходимо эффективное средство ввода данных – голосовое или какое-либо еще. Это означает принципиально иную схему взаимодействия с корпоративными системами.

Обычно большее разнообразие устройств подразумевает большую нагрузку на ИТ-департамент по управлению ими. В данном случае не должно возникнуть большой проблемы, поскольку уже существует множество платформ для управления корпоративной мобильностью, и с этой точки зрения носимые устройства принципиально не отличаются от смартфонов и планшетов. И скорее всего, «умные» очки заменят многие из использующихся сейчас мобильных устройств.

Заказчикам нужно время

«Предприятиям нужно время: технологию мало придумать и развить, ее надо еще и научиться эффективно применять»  Дмитрий Блинов,  технический директор LogistiX

«Мы начали освоение носимых технологий с очков дополненной реальности в 2014 году, когда было разработано решение Pick-by-vision. Оно подразумевало использование очков для получения и исполнения заданий, применение разнообразных инструментов визуализации для обучения, мониторинга и анализа ситуации», – говорит Дмитрий Блинов, технический директор LogistiX. Несколько позже появилась целая экосистема для проектов в области биотелеметрии. Сфера применения разработанных технологий – любое производство, склад, аграрный сектор, обучение. Со временем спектр применения будет только расти.

Основной принцип, который необходимо соблюсти при внедрении любых носимых устройств, – экономическая целесообразность решения. Все зависит от целей внедрения тех или иных гаджетов. Это могут быть приватность сотрудника, необходимость сосредоточиться в условиях открытого офисного пространства (здесь помогут шлемы виртуальной реальности), обучение, необходимость доступа к единой рабочей системе, физические показатели сотрудника (это задача фитнес-браслета). Любые устройства снижают человеческий фактор в труде и обеспечивают внешний контроль работы сотрудника. Это неплохо и поэтому в будущем неизбежно.

«Недавно руководитель крупной компании, имеющей большой штат офисных сотрудников, сказал, что было бы очень здорово знать, кто из сотрудников спит на рабочем месте. У них, оказывается, есть такая серьезная проблема», – говорит Блинов. Выявлять спящих предполагалось через фитнес-браслеты. Дальше обсуждения тот проект не пошел: компании предложили сдвинуть рабочий график у части сотрудников и использовать традиционные методы постановки задач и контроля исполнения. Однако на складах – в отличие от офиса – фитнес-браслеты используются уже в рамках нескольких пилотных проектов, и, надо сказать, результаты весьма обнадеживают.

Освоение носимых технологий в LogistiX началось с очков дополненной реальности в 2014 году, когда было разработано решение Pick-by-vision. Оно подразумевало использование очков для получения и исполнения заданий, применение разнообразных инструментов визуализации для обучения, мониторинга и анализа ситуации

«Скорость появления инструментов сегодня выше, чем скорость поиска их применения», – признает Блинов. Быстро систематизировать, структурировать эти лавинообразные технологические прорывы по всем фронтам сейчас практически невозможно.

Не забывайте, что для внедрения тех или иных решений нужно время. Технологию мало придумать и развить, ее надо еще и эффективно применять. Если на предприятии научились применять технологию, а на смену этой технологии уже пришла другая – это катастрофа, а не прорыв. Было бы полезно идти от обратного: на стадии разработки связывать технологии с отраслевыми потребностями, а это произойдет еще очень и очень нескоро.

Контролер и помощник

«Очень сложно найти баланс между различными форм-факторами гаджетов и современными реалиями бизнеса» Александр Кузьмин,  генеральный директор холдинга «РусХолтс»

«Очень сложно найти баланс между различными форм-факторами гаджетов и современными реалиями бизнеса», – согласен Александр Кузьмин, генеральный директор холдинга «РусХолтс».

В построенное «РусХолтс» решение для «умной» автозаправочной станции вошли «умные» часы начальника АЗС, пока существующие в единственном экземпляре и созданные на основе модели Samsung. На них выводится информация обо всех необходимых действиях персонала – заправить кофемашину, подтвердить автозаказ, вымыть туалет и т. п. Они получают всю информацию с систем удаленного мониторинга, и эта функция по сути дублирует то, что можно сделать со смартфона или компьютера. Злые языки называют это решение «электронным браслетом», и оно действительно способно стать таковым для нечистых на руку сотрудников. В остальных случаях оно становится ценным помощником.

Другая идея заключается в том, чтобы на основе таких же часов сделать прибор не только для начальников, но и для рядовых сотрудников – например, напоминающий об уборке санузла и контролирующий этот процесс. Уборщик должен в определенное время появиться в санузле, что фиксируется часами, и пробыть там некоторое время в движении, то есть убираться, – лишь после этого в информационной системе появляется отметка, что в этот час санузел убран.

«Очки отпали еще на “нулевой” стадии: дорого и много лишних функций – не кино же снимать про уборку туалета. Браслетам явно не хватает функционала. Часы – солидно и престижно, они сразу были признаны оптимальным вариантом», – говорит Кузьмин. Пока что дело не дошло до массового внедрения таких решений – «азартного» клиента не нашлось. Кроме того, есть значительный разрыв: одно дело – статусный гаджет для начальника, а другое – для подчиненных. Во втором случае идея становится дорогой.

Банкинг в часах

Носимые устройства должны играть все большую роль в предоставлении клиентам персонализированных банковских услуг.

Банки одними из первых начали серьезно рассматривать использование «умных» часов для взаимодействия с клиентами. Банковское руководство быстро подметило, что клиентам в целом нравится иметь дело с инновационными сервисами, демонстрирующими благополучие банка.

Nationwide, выпустившая приложение для «умных» часов на платформе Android Wear, стала одной из первых финансовых компаний, начавших предоставлять информацию о счете с помощью мобильных устройств. Часы взаимодействуют с мобильным приложением на смартфоне, позволяя клиентам просматривать баланс счета и вносить небольшие суммы денег, реализуя концепцию «импульсивного сбережения». Позже в приложение добавили функцию мобильных платежей.

«Альфа-Банк» тоже не смог пропустить этот яркий тренд ИТ-индустрии и пару лет назад реализовал поддержку Apple Watch в мобильном банке «Альфа-Мобайл». Правда, об успешности и востребованности этого решения ничего не известно.

Браслеты на массовых мероприятиях

Как известно многим болельщикам, наиболее проблемные аспекты спортивных мероприятий (помимо собственно приобретения билетов) – очереди: на входах на стадион, за едой и напитками, при проходе в свой сектор трибуны. Лондонский регбийный клуб «Сарацины» реализовал концепцию «безналичного стадиона». В 2015 году совместно с Gemalto он осуществил пилотный проект, позволивший посетителям стадиона Allianz Park без проблем проходить на свои места, а также быстро платить бесконтактным способом с помощью браслетов за еду и напитки; баланс пополняется через Интернет или мобильный банк.

Первым очевидным эффектом стали сокращение очередей за напитками и избавление посетителей от возни с наличностью. Разумеется, имелась и подводная часть айсберга, не менее значимая для клуба. Решение построено на платформе Allynis Smart Event, обеспечивающей не только расчеты, но и дополнительные услуги – например, мобильный маркетинг и социальные медиакампании.

Удачный пример использования технологии мгновенно повлек за собой ее тиражирование на социально значимых мероприятиях. На финале Евровидения-2016 в Стокгольме 65 тыс. посетителей деревни Евровидения на протяжении недели могли с помощью браслетов оплачивать услуги. У владельцев браслетов был доступ в реальном времени ко всей платежной информации и балансу. «Предоплаченные» браслеты использовались и на еще более масштабном мероприятии – футбольном чемпионате Европы – 2016 во Франции.

Устройствам нужна автономность

«Наиболее востребованными для корпоративного применения в ближайшем будущем станут “умные” часы и фитнес-трекеры» Ольга Бабинина, аналитик IDC

По мнению аналитика IDC Ольги Бабининой, среди главных факторов, сдерживающих выход носимых устройств на рынок, можно выделить два. Во-первых, у пользователей нет четкого понимания, с какой именно целью эти устройства можно использовать. Люди мало осведомлены о самих устройствах и их функциях, отсюда и прохладный интерес как на потребительском, так и на корпоративном рынке. Второй фактор – жесткая зависимость устройств от смартфона. В конечном счете носимое устройство становится аксессуаром телефона, дополнением к нему, а не самодостаточным продуктом. Автономная мобильная связь поможет избавиться от этой зависимости.

«Наиболее востребованными для корпоративного применения в ближайшем будущем станут “умные” часы и фитнес-трекеры», – полагает Бабинина. В отдаленной перспективе наибольшие надежды возлагаются на очки дополненной и виртуальной реальности. При этом, помимо обучения персонала и выбора наиболее подходящих устройств и приложений, потребуется решить массу серьезных задач, связанных с процессом сбора данных, совместимостью с существующими системами, интерпретацией и анализом собранных данных. Важно избежать «зоопарка» решений, внедрять заранее продуманную единую систему устройств, желательно от одного производителя.

Эффект от применения носимых устройств в сфере физического труда – например, водителями, летчиками, грузчиками – очевиден: носимое устройство сможет постоянно отслеживать физическое состояние работников. Что касается умственного труда, то основной эффект будет обеспечен благодаря оперативному доступу к информации и ускорению рабочих процессов. В любом случае, для того чтобы устройство реально приносило пользу, оно должно не только собирать данные, но и предоставлять указания, давать советы, предписания.

Как я уже подчеркивал в одном из своих предыдущих постов, посвященных тому, что консьюмеризация драматическим образом меняет службы технической поддержки в компаниях, для успешного перехода на самообслуживание недостаточно просто предложить соответствующие технические возможности. В отделах ИТ многих предприятий сталкиваются с тем, что традиционный подход «постройте, и они придут» в подобных проектах не позволяет добиться желаемых преимуществ. А согласно исследованию Service Desk Institute, в двух из пяти организаций низкий уровень использования портала самообслуживания называют одним из главных источников трудностей для службы поддержки пользователей.

Разумеется, в проекты самообслуживания инвестировали не все участники опроса: по данным SDI, внедрили соответствующие технологии около 80%, то есть, судя по количеству жалующихся на низкий уровень их использования, это примерно половина тех, кто провел внедрение; при этом возможно, кто-то просто не признал, что страдает из-за неиспользования.

Считать, что корпоративные проекты порталов самообслуживания автоматически достигнут успеха по примеру аналогов из потребительского мира наподобие Amazon, было бы необоснованным. Служащие не будут пользоваться таким порталом по той причине, что они уже пользуются средствами самообслуживания вне работы, особенно если корпоративные системы по своему удобству уступают потребительским.

Не сравнивайте несопоставимое

Сотрудников, возможно, устраивают сервисы самообслуживания, которыми они пользуются в повседневной жизни, но на работе вступают в силу другие факторы и обстоятельства.

Сами средства самообслуживания. Они могут существенно уступать по простоте использования потребительским. Систему самообслуживания могут считать медленной из-за отсутствия автоматизации: может не быть механизмов машинного обучения, автоматически предлагающих наиболее подходящие решения, или систем, автоматизирующих стандартные операции поддержки и предоставления доступа к ресурсам. К тому же основной задачей корпоративных сервисов самообслуживания может быть обеспечение удобства поставщика услуг, то есть отдела ИТ, тогда как потребительские сервисы создаются прежде всего для удобства покупателей.

Уровень ответственности. Задачи, решаемые посредством самообслуживания в повседневной жизни, могут быть малозначительными по сравнению с рабочими. Например, заказ нового футляра для личного смартфона — это совсем не то же, что необходимость заменить неисправный корпоративный смартфон перед заграничной командировкой. В последнем случае сотрудник с меньшей вероятностью воспользуется порталом самообслуживания и с большей — лично обратится в соответствующий отдел, чтобы получить заверение в том, что все будет выполнено.

Темпы устранения проблем или предоставления услуг. Возможно, в частной жизни мы готовы ждать в том случае, если при более медленном обслуживании можно заплатить меньше. На работе же промедления могут значительно ухудшить продуктивность и подорвать бизнес.

Шесть рекомендаций по внедрению средств самообслуживания

При внедрении порталов самообслуживания стоит иметь в виду, что для успеха проекта понадобятся перемены в отношении и поведении как конечных пользователей, так и самих сотрудников службы поддержки. Вот каких рекомендаций стоит придерживаться отделу ИТ, чтобы создать экосистему самообслуживания, которой захотят и будут пользоваться.

1. Подходите к планированию внедрения средств самообслуживания и их предоставлению с точки зрения бизнеса. Независимо от того, насколько хороши соответствующие системы в техническом отношении, ИТ-отделу не удастся обеспечить требуемые преимущества в плане экономии затрат, повышения эффективности и улучшения клиентского обслуживания, если служащие откажутся пользоваться порталом или будут обращаться к нему редко. Поэтому самообслуживание надо рассматривать не просто как технологию, а как новую бизнес-функцию, посредством которой конечные пользователи могут получить помощь, информацию или услуги. Не забудьте об удобстве предоставления функций самообслуживания, учтите: чем длинее «маршрут», который нужно сотруднику проделать для использования нужной возможности, тем меньше вероятность, что он захочет это делать.

2. Следует понимать, что создание такой функции для бизнеса требует непосредственного участия бизнес-пользователей. Проекты порталов самообслуживания нередко проваливаются именно из-за отсутствия вовлечения конечных пользователей и заказчиков, поскольку готовая функция в этом случае обычно не удовлетворяет их требованиям или оказывается слишком сложной в применении. Взять, к примеру, нынешнюю тенденцию отказа от использования в ИТ-поддержке электронной почты, как менее эффективного канала по сравнению с порталами самообслуживания. Но интересовались ли вы, как именно заказчики хотят получать помощь? Бьюсь об заклад, что многие по-прежнему предпочли бы отправить письмо по электронной почте и мгновенно получить ответ, автоматически сгенерированный системой машинного обучения, а не заходить на портал за получением тех же сведений.

3. Рассматривайте самообслуживание как нечто большее, чем просто более экономную замену телефонной поддержки. Чтобы портал не простаивал, он должен быть лучше и проще в использовании, чем традиционная поддержка по телефону. Если задаться только целью получения экономии, нельзя быть уверенным, что новой системой действительно захотят и будут пользоваться. Более того, если портал окажется малопопулярным, проект, скорее всего, даже не окупится.

4. Разрабатывая портал, ориентируйтесь на удобство его применения для пользователя. Пользовательский интерфейс необходимо создавать с опорой на впечатления о реальной работе с ним. Эффектный внешний вид еще не гарантия того, что систему сочтут удобной в использовании. В идеале необходимо, разрабатывая все точки контакта со средствами самообслуживания, ориентироваться на оптимальное удобство использования. Особое внимание надо уделить тому, чтобы система обеспечивала мгновенное получение желаемого согласно требованиям современной эпохи. Ключевым элементом, позволяющим добиться этого, являются механизмы управления знаниями — благодаря им пользователь, когда ему потребуется помощь, будет автоматически получать нужную информацию в форме, доступной для восприятия нетехническими специалистами.

5. Успешный запуск портала — это еще не успех проекта. Самообслуживание требует многократных инвестиций в обучение и разъяснение назначения инициативы перед вводом в действие. К системе самообслуживания надо относиться как к живому существу, которое будет либо активно развиваться, либо погибнет в зависимости от того, как за ним ухаживают. Понадобится непрерывно следить за использованием системы, собирать отзывы конечных пользователей, дорабатывать функции и по необходимости проводить дополнительное обучение. Важную роль во всем этом опять же будет играть управление знаниями — нужно следить за актуальностью существующих статей в системе, регулярно добавлять новые, заполнять пробелы и документировать появляющиеся возможности.

6. Примите все необходимые меры, чтобы пользователи согласились работать с системой самообслуживания. При этом нужно учитывать возможные трудности с освоением новшества и вероятное сопротивление ему. Начать следует с того, чтобы продемонстрировать, в чем именно новая система будет удобнее пользователям по сравнению с существующими возможностями. Понадобятся разъяснительная работа и обучение, в том числе практическое, позволяющие понять, почему происходят перемены, какие преимущества бизнесу они дают, как помогут самим пользователям и что нужно будет сделать, чтобы ощутить эти преимущества.

Таковы основные рекомендации, следование которым поможет успешно провести переход на самообслуживание с учетом существующих тенденций консьюмеризации.

Георгий Михайлов, директор по инновациям сети «Азбука Вкуса», считает основным направлением работы компании вовсе не продуктовый ретейл, а сервисы. Музыкант по образованию, он придерживается мнения, что интуиция для управленца не менее важна, чем качественные данные, а красивые полки важнее нулевых остатков на складе. В беседе с нами он рассказал о своем видении цифровой трансформации в ретейле, подходах к персонализации и отношении к прорывным технологиям.

- Каким вам видится рынок? Куда движется ретейл?

Очень большой объем рынка в ближайшее время будет занят форматом «магазин у дома». В течение двух-трех лет основной тенденцией станет увеличение числа таких точек. Уже сейчас можно видеть значительные изменения – рост сетей «Избенка», «Перекресток Экспресс» и прочих маленьких магазинов. У нас тоже развивается формат мини-маркетов «АВ Daily», относительно новый для нас.

Все большую популярность приобретают сервисы доставки рецептов и готовой продукции, растет популярность самовывоза. Такси уже не только перевозчики: они вышли на рынок доставки. Например, недавно об услуге доставки еды из ресторанов объявил Uber.

Основная тенденция очевидна: из-за того что у людей очень мало времени, все становится чуть меньше по размеру, но ближе к дому. И цифровой бизнес существует не отдельно, а в рамках этой концепции, становясь частью повседневной жизни граждан.

- Какие способности в силу этого становятся особенно актуальными? Что вы делаете, чтобы соответствовать требованиям рынка?

Прежде всего компания должна быть гибкой. Могу сказать: все, что сейчас делается по старинке, в виде огромных планов, утвержденных на годы вперед и высеченных в камне, все это – гиблое дело. Сейчас гораздо важнее включать чутье: действовать оперативно и, если что-то идет не так, быстро менять направление движения. Следует очень сильно экономить на формальных процедурах и много вкладывать в гибкость и возможность адаптировать процессы.

Моя задача – заставить людей выйти за рамки привычных задач и понять, что мы готовы менять свои решения и перестраивать механизмы для достижения бизнес-целей. Это шокирует многих айтишников, потому что, как известно, нет ничего хуже, чем некорректно созданное техническое задание. Но иногда приходится жить и так. Можно назвать модель нашей работы сколь угодно красивой методологией, но отчасти следует признать, что это «небольшой бардак» – Agile и не только.

- Вы упомянули слово «чутье». Но ведь это именно то, от чего пытаются уйти в рамках цифровизации бизнеса, делая решения более обоснованными – data-driven. Вы действительно считаете, что чутье для управленца важнее, чем достоверная информация?

Как минимум оно не менее важно. Без чутья ничего работать не будет, в «Азбуке Вкуса» мы все делаем через сердце.

Мы верим своим данным и четко понимаем, что происходит на рынке: у нас есть прогнозы и огромное количество аналитики. Но, создавая очередной клиентский сервис, мы пропускаем его через себя. Дело в том, что у нас продаются не продукты питания, а в первую очередь сервисы. Мы – маркетинговая компания, продающая сервисы, а еда – это не более чем профиль нашей деятельности.

Например, обслуживание покупателя для нас гораздо важнее экономии на персонале, а красивая витрина важнее оптимизации ассортимента. Человек должен быть окутан сервисами и выходить, улыбаясь. Возможно ли этого достичь, подходя рационально ко всем вещам? Я думаю, невозможно.

- Директор по инновациям – довольно специфическая для России должность. Что входит в ваши обязанности, как делите поле деятельности с ИТ-директором?

В нашей компании используется модель DevOps: одно подразделение занимается инновациями, а другое отвечает за поддержку и сервисное обслуживание. Наш начальник управления ИТ руководит именно вторым, сервисным, подразделением. Таким образом, ответственность четко поделена.

ИТ-отдел сродни армии: SLA, выполнение планов, экономия средств, эффективность. А человек, занимающийся инновационной деятельностью, должен выставлять такие приоритеты в работе, которые не убивали бы широту мышления.

Я не математик и не физик – у меня музыкальное образование. Я должен культивировать в наших топ-менеджерах инновации, собирать их потребности, объединять и транслировать айтишникам. Мне очень важно, чтобы с любым обратившимся ко мне мы бы разговаривали в компании на языке сердца, а потом брали бы и оцифровывали. Директор по инновациям, понимая потребности каждого подразделения, выступает переводчиком между бизнесом и ИТ-службой, деятельность которой шаблонизирована.

- Сейчас много говорится о цифровой трансформации бизнеса, при этом зачастую каждый подразумевает что-то свое. Как ее видите вы? На каком этапе этого непростого пути находится компания?

Можно подойти к пониманию трансформации с двух точек зрения. Первая – изменение жизни общества: мы стали жить по-другому. Смартфон завладел значительной частью времени у многих из нас. И, как любой бизнес, мы обязаны присутствовать в этом пространстве, которое стало удобным людям и в котором они видят часть своей жизни. А мы видим в этом большой потенциал для развития бизнеса.

Как показывают исследования, многие, вместо того чтобы выпить утреннюю чашку кофе, открывают социальные сети. Утром рука сама тянется к смартфону – это потрясающий феномен, меняющий основы нашего существования. С этой точки зрения цифровая трансформация – это наличие бренда в цифровых каналах.

Второй взгляд на трансформацию заключается в совмещении розничного офлайн-бизнеса с цифровыми каналами, в построении бесшовного пространства. Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся. Еще раз подчеркну, что речь идет не о технологиях, а об ощущениях.

Попадая в физическую торговую точку, клиент должен получать все то же, что он обычно ищет в «цифре»: рекомендательные сервисы, рецепты, доставку, спецпредложения и подарки. И этот сервис должен быть сам собой разумеющимся

- Какие из недавних проектов вы считаете ключевыми и как они укладываются в концепцию цифровой трансформации?

В 2016 году большим шагом вперед стало изменение программы лояльности: дисконтные карты сменились на бонусные, и программа стала полностью цифровой – все, что можно, делается через цифровые каналы.

Технически программа лояльности поддерживается Oracle Siebel и SAS Marketing Automation. Это карта покупателя, доступная как физически, так и в цифровом варианте через Интернет. Она аккумулирует в себе бонусы, марки, специальные предложения и подарки, поддерживается симпатичным приложением, где персональные предложения поступают в виде ленты и доступна статистика покупок. Это самый значимый проект с точки зрения погружения в цифровой мир. И что не менее важно, «за кулисами» этого решения у нас появилось огромное количество данных: мы видим чеки, предпочтения клиентов, можем предсказывать будущие покупки.

Следующий по значимости проект – система автозаказа, реализованная как доработка существующих приложений. Мы можем предсказать, какое количество товара, в какой супермаркет и когда надо доставить. Так мы боремся со списаниями и работаем над представленностью товаров. В нашем случае витрина – больше, чем обязательство; она должна выглядеть идеально, без дыр. Можно считать, что единственный оставшийся к концу дня на полке товар является показателем идеального планирования запасов, однако полка уже становится некрасивой. Система автозаказа балансирует между тем, что мы должны показать покупателю, и тем, что реально продаем.

Еще один интересный проект – модернизация интернет-магазина на базе SAP Hybris. Он любопытен тем, что реализован нами самостоятельно: на рынке специалистов по этому решению практически нет, а опыта адаптации под требования российского ретейла, пожалуй, нет и вовсе. Проектная команда в полном составе была буквально собрана по одному человеку. Мы взяли коробочный продукт и за год сделали из него готовое решение.

Что этот проект даст впоследствии? Важно понимать, что если мы собираемся расти, то нам важны производительность и стабильность. Нельзя сказать, что это сверхгибкая система, которую можно изменять по щелчку пальцев. Собственно, это относится ко всем решениям SAP: каждая доработка – серьезная инвестиция. Мы работаем большими релизами, любая ошибка может стоить очень дорого, поэтому все сурово и повышенное внимание уделяется тестированию. Конечно, раньше жизнь была гораздо проще, а теперь мы вынуждены свои пожелания оборачивать в процесс, гарантирующий стабильность решения.

- Как выбираются ресурсы, с помощью которых реализуются проекты? Где баланс между привлечением интеграторов и собственными разработками?

Мы не очень любим работать с тяжеловесными «монстрами». Да, используемое решение может быть известным, но мы тщательно подходим к выбору партнера. Обычно это небольшая компания с хорошей экспертизой.

В основе большинства решений лежит экономика. В случае Hybris мы не захотели отдавать многие миллионы внедренцу, не обладавшему сверхкомпетенциями, ведь мы сами могли сделать проект примерно такого же качества, но вдвое дешевле. Другое дело, когда поставщик услуг приходит с шикарным пилотным проектом и на деле доказывает, что изобретать велосипед действительно смысла нет.

- В вашем ИТ-ландшафте насчитывается полтора десятка систем различных производителей. Это принципиальная позиция – собирать лучшие в своем классе решения?

Нет. Это время, помноженное на опыт и конкретную ситуацию. Когда мы видим, что необходим новый сервис, то решаем, с помощью каких инструментов его возможно получить, оцениваем стоимость, риски, существующие на рынке компетенции. Обычно приходится выбирать одно из двух: либо внедрять тиражируемое решение с достаточно четкими сроками и границами проекта, либо дорабатывать существующие системы с гораздо менее ясными перспективами. Зачастую собственная разработка неоправданна. В новом коробочном решении нет ничего страшного, особенно если понятно, как его интегрировать в существующий ландшафт.

- Что дальше? В каком направлении будете развивать ИТ, какие задачи будете решать?

Во-первых, нужна оптимизация логистических процессов. Это очень значимый проект: никакой рост невозможен без идеальной логистики. Мы видим в нем и большой экономический эффект, и повышение качества товара, представленного на полке. Это яркий пример проекта важного, но невидимого снаружи.

Во-вторых, мы еще удивим нашего покупателя новыми «околоцифровыми» сервисами. Я в этом году очень сильно задумался о кассе самообслуживания в смартфоне. Терминалы, стоящие на выходе из супермаркетов, – уже прошлый век. В них инвестировать не имеет смысла, они уходят, так и не получив широкого признания в некоторых сегментах. Я убежден: если кассу самообслуживания перевести в смартфон и дать возможность клиенту фотографировать купленное и тут же оплачивать с помощью привязанной карты, это будет востребовано, особенно теми, кто делает небольшие покупки.

Следующий логичный шаг в развитии этого мобильного приложения – доставка сфотографированных продуктов на дом, рекомендация рецептов и сопутствующих товаров. Такая идеология делает возможными и множество других сервисов – например, приложения дополненной реальности, показывающие в торговом зале спецпредложения. Все это привносит элемент игры во взаимодействие с покупателями, делая его более увлекательным. Не всегда имеет смысл напирать на функциональные возможности, иногда важно, чтобы решение было крутым и вызывало позитивные эмоции, чтобы покупка приносила удовольствие. У нас есть множество идей различной степени безумия.

- Тренд этого года – различные боты...

Да, планируем в текущем году запустить роботизацию. Первым делом хотим создать чат-бот для клиентов, а потом займемся внутренними задачами – оформлением отпусков и больничных. Увольнять никого не собираемся, но надо констатировать: иногда сотрудники вынуждены заниматься такой ерундой, что их рабочего времени становится жалко. Наше законодательство обязывает иметь все документы в бумажном виде. Трудозатраты на поддержание такого документооборота – фантастические. Благодаря автоматизации одного процесса подписания отпуска, по нашим оценкам, можно сэкономить около 50% ресурсов. Если к концу года окажется автоматизировано 10 подобных процессов, люди вздохнут спокойнее и начнут заниматься более важными задачами.

- Используете ли вы внешние источники данных? Без них взгляд на клиента может оказаться несколько однобоким.

Мы изучаем возможность использовать внешние источники в рамках пилотного проекта. Пытаемся оценить перспективы сотрудничества с профессиональными агрегаторами Больших Данных. На первый взгляд, многообещающая возможность, но реальное применение данных вызывает вопросы. Надо понять, в чем могут заключаться сервисы и где тут потенциальная выгода.

Грозное бряцанье доспехами Больших Данных исходит от многих компаний. Но становятся ли они сильнее от этого? Нам, скорее, интересны Small Data – те крупицы Больших Данных, которые реально могут быть нам полезны. Выделить их способны не все.

- В прошлом году «Азбука Вкуса» объявила о совместном со Сбербанком пилотном проекте – платежах по отпечатку пальца. Как вы оцениваете его результаты? Какую роль он сыграл?

Результаты, на мой взгляд, неплохие. В одном из магазинов 200 человек постоянно пользуются этой услугой. Мы не пиарим этот проект, в том числе потому, что до сих пор идут переговоры со Сбербанком относительно установки оборудования в другие магазины.

Планируется, что будет как минимум 10 таких магазинов. В каждом из них, согласно прогнозам, будет от 200 до 400 пользователей такой услуги, и это уже хороший результат. Рассчитываем получить отклики, собрать идеи от клиентов, адаптировать сервис. Это не только имидж, но и скорость, и удобство.

- Планируется ли использование еще какой-то биометрики, помимо отпечатков пальцев? Например, в банках начаты проекты по распознаванию лиц клиентов, отдельные ретейлеры начали экспериментировать с оценкой мимики и направления взгляда...

Разумеется, к нам приходят много поставщиков и предлагают инновационные, по их словам, решения. Много идей рождается и в головах наших сотрудников. Но мне кажется, клиенты не заслуживают слежки за собой, несмотря на то что она используется во благо. Этическая составляющая здесь очень важна, мы подумаем, как более изящно реализовать эту идею. Уж если для чего использовать видео – так это для контроля качества обслуживания и последующего обучения сотрудников!

Однако я в принципе приемлю такой подход, как геолокация, потому что в этом случае человек осознанно дает согласие на взаимодействие с собой. И мы можем предложить ряд элегантных сервисов внутри магазина.

Кроме того, можно поработать над тем, чтобы клиент сам идентифицировался на входе. Наша постоянная аудитория очень лояльна, мы собираем отзывы от нее, люди находятся в постоянном диалоге с нами. Например, с помощью мобильного приложения можно фотографию с комментарием направить в службу поддержки нажатием одной кнопки. Думаю, что, получив какую-то интересную форму взаимодействия (например, с помощью геймификации), наши клиенты это поймут и оценят.

- Какие из новых, прорывных технологий в ближайшее время способны «выстрелить» в ретейле?

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно. Кроме того, мы отличаемся от среднестатистического ретейлера, а значит, отличаются и наши взгляды на технологии.

Мы очень мало внимания уделяем носимым устройствам – браслетам и часам. Продуктовый ретейл может хорошо работать в связке с рекомендательными сервисами и аналитикой активности человека. Я был бы рад, если бы удалось разработать устройство (условно назовем его фитнес-браслетом «Азбуки Вкуса»), которое в зависимости от образа жизни рекомендовало бы клиенту программу питания. Подобные сервисы могут способствовать и расширению корзины, и увеличению числа визитов в магазин, и повышению качества жизни клиента.

Очень много говорят про «цифру» и часто забывают про людей. Какая бы технология ни обещала выстрелить, к ее использованию надо подходить аккуратно

Кроме того, я не вижу никаких препятствий к тому, чтобы подумать над финансовыми сервисами. Для ретейлера может быть интересным предложить своему клиенту новые отношения вроде флеш-кредитования или размещения депозита в обмен на привилегии при оплате. Эти модели могут расширить горизонты обычной программы лояльности.

Многие забывают про автомобили. Но я уверен, что «Азбуке Вкуса» нужно делать приложения и для них. Автомобиль для жителя мегаполиса – это два часа утром и еще три часа вечером. Полезно иметь собственное приложение в консоли автомобиля, которое обладало бы функционалом заказа продуктов в голосовом режиме, возможностью принять список покупок от родных и оформить самовывоз, а также имело развлекательный контент.

- А если отбросить этику?

Если отбросить этику и говорить о трендах, то видео- и аудиоаналитика, безусловно, будут востребованы. Агрегация данных о пользователях и их продажа как сервиса будут процветать. Очередной виток в области мобильности будет означать дальнейшие перемены в интернет-торговле. Скорее всего, мы увидим проникновение банков в сферу электронных платежей: они будут работать напрямую с кошельками клиентов и уменьшать долю западного трафика, вытесняя Visa и MasterCard.

Было бы неплохо и заглянуть в холодильник к пользователю. При этом не обязательно выполнять программу-максимум, доверяя «умному» холодильнику функцию автозаказа и списания денег со счета. Вполне возможен и промежуточный вариант с установкой в холодильнике веб-камеры. В этом случае курьеры могут доставлять необходимые продукты.

Но следует признать, что сейчас рынок «замусорен» технологиями. На нем множество стартапов, предлагающих абсолютно сырые идеи. При этом катастрофически не хватает законченности, способности превратить идею в бизнес-ценность. Распознавание лиц, голоса, походки, анализ посещаемых мест – все хорошо, но где здесь деньги?

- Какова ваша роль в развитии бизнеса компании, как вы сами ее видите?

Я должен не только продвигать инновации, но и культивировать их – в том числе само понимание того, что без инноваций развитие бизнеса невозможно. Я уже 11 лет нахожусь на стыке бизнеса и ИТ, являясь переводчиком и гарантом того, что бизнес не расшибется о стену непонимания.

И конечно, важно лучшие практики, появляющиеся на рынке, переводить в реалии нашей бизнес-проблематики. Эта роль скорее стратегическая, чем тактическая. Возможно, компаниям имеет смысл пересмотреть свои подходы к подбору ИТ-руководителей, в меньшей степени ориентируясь на профильное образование, разумеется, если сфера деятельности позволяет.

После того как Эдвард Сноуден рассказал миру, что трафик Интернета массово «прослушивается» спецслужбами, специалисты по безопасности начали призывать к тотальному шифрованию всей Всемирной паутины. С тех пор прошло четыре года, и похоже, переломный момент уже миновал.

Численность сайтов, поддерживающих HTTPS – передачу сообщений HTTP по соединениям, шифруемым с помощью протокола SSL/TLS, – за прошедший год резко выросла. Переход на шифрование имеет целый ряд преимуществ, так что если ваш сайт еще не поддерживает HTTPS, сейчас самое время переключиться.

По данным, собранным браузерами Google Chrome и Mozilla Firefox, сегодня шифруется больше половины трафика WWW – передаваемого как на компьютеры, так и на мобильные устройства. Основная его часть приходится на долю крупных сайтов, но все же по сравнению с предыдущим годом прирост составил более 10%.

А судя по результатам февральского исследования миллиона самых посещаемых сайтов, 20% из них поддерживают HTTPS, тогда как в августе прошлого года таковых было лишь 14%. Таким образом, менее чем за полгода произошел впечатляющий рост на 40%.

Ускорение перехода на HTTPS происходит по ряду причин. Часть прежних помех теперь преодолеть проще, уменьшились затраты и появились дополнительные стимулы, способствующие смене протокола.

Влияние на быстродействие сайта

Одно из традиционных сомнений по поводу HTTPS – мнение, что шифрование будет дополнительно нагружать сервер и замедлять загрузку страницы. Ведь шифрование обычно уменьшает быстродействие системы, значит, и HTTPS должен быть медленнее.

Но сегодня благодаря развитию серверного и клиентского программного обеспечения негативное влияние шифрования TLS на производительность будет пренебрежимо малым, если вообще будет.

После того как в 2010 году в Google перевели на HTTPS сервис Gmail, в компании отметили увеличение нагрузки на серверные процессоры на 1%, увеличение расхода памяти в расчете на соединение на 10 Кбайт и повышение сетевых накладных затрат менее чем на 2%. При этом не понадобилось ни дополнительных серверов, ни специализированного оборудования.

Но малозначительное влияние на серверную часть – это еще не все: просмотр сайта со включенным HTTPS на самом деле происходит быстрее. Причина в том, что современные браузеры поддерживают HTTP/2 – обновление для протокола HTTP, которое во многом улучшает характеристики быстродействия.

Хотя в официальной спецификации HTTP/2 шифрование не является обязательным, разработчики браузеров в своих реализациях протокола требуют обязательной криптографической защиты. Таким образом, если вы хотите, чтобы сайт стал загружаться у ваших пользователей значительно быстрее по HTTP/2, на нем необходимо включить HTTPS.

Денежный вопрос

Раньше серьезной преградой считались затраты на получение и возобновление цифровых сертификатов, необходимых для поддержки HTTPS, и неспроста. Во многих мелких компаниях и некоммерческих организациях воздерживались от перехода на HTTPS именно по этой причине, и даже в крупных корпорациях с большим числом сайтов и доменов могли из-за финансовых соображений сомневаться в необходимости внедрять протокол шифрования.

Но сегодня это уже не проблема, по крайней мере для сайтов, которым не нужны SSL-сертификаты высокой надежности (Extended Validation, EV). Появившийся в прошлом году некоммерческий удостоверяющий центр Let's Encrypt предоставляет SSL-сертификаты с проверкой домена (Domain Validation, DV) бесплатно и в рамках полностью автоматизированного процесса.

С точки зрения криптографии и уровня защищенности разницы между сертификатами DV и EV нет. Разница лишь в том, что для последнего требуется более строгая верификация запрашивающей организации и имя владельца отображается в адресной строке браузера рядом с индикатором защищенности сайта.

Бесплатные сертификаты TLS также предлагают своим клиентам некоторые операторы сетей доставки контента и провайдеры облачных сервисов, в том числе CloudFlare и Amazon. Сайты, хостинг которых осуществляется на платформе Wordpress.com, тоже по умолчанию доступны по HTTPS с бесплатными сертификатами, в том числе когда для них используются собственные домены.

Нет ничего хуже, чем плохая реализация

Когда-то браться за внедрение HTTPS было по-настоящему рискованно. Из-за плохой документации, поддержки слабых алгоритмов и библиотек шифрования, а также постоянного появления все новых видов атак была высока вероятность того, что установленная вами реализация HTTPS окажется уязвимой. А плохой HTTPS – это даже хуже, чем его отсутствие, поскольку он создает у пользователей ложное чувство защищенности.

Перечисленные проблемы сегодня частично решаются. Появились сайты вроде Qualys SSL Labs с бесплатной документацией по оптимальным методикам использования TLS, а также средства тестирования, позволяющие обнаруживать ошибки настроек и слабые места в существующих инсталляциях средств поддержки протокола. Есть онлайн-ресурсы по оптимизации характеристик TLS.

«Головная боль» из-за смешанного контента

Если HTTPS-сайт загружает внешние ресурсы – изображения, видеоролики и скрипты JavaScript по незашифрованным соединениям, то браузеры при его открытии будут выдавать предупреждения о небезопасном контенте. А поскольку многие сайты пользуются внешними средствами (например, системами комментирования, счетчиками посещений и переходов, рекламными платформами и т. п.), их веб-мастера нередко медлят с переходом на HTTPS из-за проблемы смешанного контента.

Однако в последние годы больше сторонних сервисов, в том числе рекламные сети, начали поддерживать HTTPS. Подтверждение того, что данная проблема уже не настолько актуальна, как когда-то, – переход большого числа медиасайтов на HTTPS, притом что многие из них зависят от рекламных доходов.

Веб-мастера могут найти незащищенные ресурсы на своих сайтах с помощью заголовка Content Security Policy, CSP. Обращения к таким ресурсам можно либо блокировать, либо переадресовывать на HTTPS на лету. Чтобы избежать проблем со смешанным контентом, можно также воспользоваться протоколом HTTP Strict Transport Security, HSTS.

Среди других возможностей – использование сервисов наподобие CloudFlare, действующих в качестве прокси между пользователем и тем веб-сервером, на котором размещен сайт. CloudFlare шифрует веб-трафик между конечным пользователем и своим прокси-сервером, даже когда соединение между ним и хостинг-провайдером не шифруется. Таким образом, защищается только половина маршрута, но это все равно лучше, чем ничего, и позволяет предотвратить перехват и вмешательство в трафик в сети вблизи пользователя.

HTTPS улучшает защищенность и укрепляет доверие

Одно из главных преимуществ HTTPS в том, что он защищает пользователей от атак «человек посередине» (man-in-the-middle, MitM), которые можно устраивать в скомпрометированных и незащищенных сетях. Взломщики пользуются методами MitM для хищения конфиденциальной информации и внедрения вредоносного контента в трафик WWW.

Более того, некоторые операторы зон доступа Wi-Fi и даже некоторые провайдеры Интернета пользуются методами MiTM для внедрения рекламных объявлений и различных сообщений в незашифрованный пользовательский веб-трафик. HTTPS позволяет предотвратить это – даже если внедряемый контент не является вредоносным, у пользователей может создаться впечатление, что этот контент является частью посещаемого ими сайта.

«Бойкот» в Google из-за отсутствия HTTPS

В 2014 году Google начала учитывать поддержку HTTPS при формировании результатов поиска: сайты, доступные по этому протоколу, получают преимущество. Влияние этого конкретного атрибута на позицию в результатах поиска сейчас незначительно, но в дальнейшем в Google планируют увеличить его вес для ускорения перехода на HTTPS.

Активно подталкивают к переключению на HTTPS и разработчики браузеров. Свежие версии Chrome и Firefox отображают предупреждения, когда пользователи пытаются вводить пароли или данные по кредитным картам на страницах, открытых по незащищенным соединениям.

В Chrome сайтам, не использующим HTTPS, запрещено использовать геолокацию, получать доступ к датчикам движения и ориентации, а также к кэшу приложений. Разработчики Chrome даже собираются со временем заставить браузер отображать индикатор «Небезопасный сайт» при открытии любых сайтов без шифрования.

Перспективы

«Мы уже проделали довольно большую работу, разъясняя, почему всем следует пользоваться HTTPS, – говорит Иван Ристич, бывший руководитель Qualys SSL Labs, автор книги «Пуленепробиваемые SSL и TLS». – Главное, что браузеры постоянно подталкивают владельцев сайтов переключаться благодаря предупреждениям и другим новшествам».

По словам Ристича, кое-какие помехи еще остаются, особенно когда сайту нужно работать с унаследованными системами и сторонними сервисами, еще не поддерживающими HTTPS. Но сегодня стимулов переходить на шифрование все же больше, и один из них – стремление не остаться в стороне от тенденции массового переключения на HTTPS.

Готовящийся к утверждению стандарт TLS 1.3, который еще на этапе черновика был реализован разработчиками Chrome и Firefox и активируется в них по умолчанию, дополнительно упростит освоение HTTPS. В новой версии протокола больше нет поддержки старых, незащищенных криптографических алгоритмов, а потому допустить ошибку, из-за которой конфигурация системы окажется уязвимой, станет гораздо труднее. Кроме того, TLS 1.3 существенно повышает быстродействие благодаря более простому механизму квитирования (Handshake).

Но имейте в виду: из-за того что HTTPS теперь прост во внедрении, им легче злоупотреблять, поэтому важно разъяснять пользователям, какие именно возможности технология обеспечивает, а какие – нет.

Люди обычно больше доверяют сайту, если видят изображение желтого «замочка», который служит в браузере указателем поддержки HTTPS. Но поскольку сертификаты сегодня можно получить легко, злоумышленники пользуются этим и создают вредоносные HTTPS-сайты.

Важно понимать, что присутствие «замка» и HTTPS на самом деле ничего не говорит ни о надежности сайта, ни о том, кто им владеет, подчеркивают эксперты по безопасности.

Организациям еще предстоит столкнуться со злоупотреблениями HTTPS, и им, скорее всего, придется начать инспектировать соответствующий трафик в локальных сетях, поскольку за зашифрованными соединениями может скрываться вредоносный код.

– Lucian Constantin. It's time to turn on HTTPS: the benefits are well worth the effort IDG News Service. March 14, 2017

— Александр Лямин, генеральный директор Qrator Labs

Третий лишний?!

Само по себе наличие шифрования не дает гарантии конфиденциальности. Исключительно важны еще и практики его применения, аутентификации сторон и способов обмена ключами и сертификатами. По незнанию это часто превращается в «Театр безопасности» (когда целью проводимых мероприятий заявляется повышение безопасности, но по факту не делается ничего для ее достижения — Прим. ред.).

И в качестве примера можно привести Keyless SSL Cloudflare с последующей массивной утечкой п ользовательских критичных данных: Cloudflare изобретал новый способ сделать SSL «безопасней» — Keyless SSL, но в итоге огромный массив пользовательских данных утек в сеть, потому что шифрование и безопасность могут быть только сквозными. В противном случае возникают риски, которые в данном случае и реализовались.

— Алексей Лукацкий, бизнес-консультант по безопасности, Cisco

Может ли переход к HTTPS обусловить возникновение новых (сопутствующих) рисков ИБ для предприятий и организаций? Какие это риски?

Рекомендация перейти на HTTPS (и обязательно на старшие версии TLS, а не на уязвимый SSL) полезна, но у шифрования есть и другая сторона.

Шифрование создает иллюзию защищенности, когда все внимание уделяют шифрованию в канале передачи данных, но совершенно забывают про шифрование данных в местах их хранения. Очень часто злоумышленники крадут ценные данные именно в процессе их хранения, а не передачи. Спецслужбы, о которых говорил (и о которых умолчал) Сноуден, тоже получают доступ к интересующим их данным не в процессе передачи через Интернет, а в процессе хранения на серверах, находящихся в юрисдикции спецслужб.

К тому же шифрованием стали активно пользоваться и злоумышленники, скрывая свою деятельность от мониторинга или просто в недобрых целях (например, шифровальщики TeslaCrypt или CryptoWall). Контролировать такие шифрованные потоки информации очень сложно.

— Андрей Янкин, руководитель отдела консалтинга центра информационной безопасности компании «Инфосистемы Джет»

Как соотносится с политикой импортозамещения переход российских организаций к использованию зарубежных алгоритмов шифрования HTTPS и услуг удостоверяющих центров? Какие риски для отечественных предприятий могут возникать в связи с этим?

То, что данные в Интернете все еще передаются в открытом виде — архаизм родом из 1980-х годов. Затянувшийся переход на IPv6 не позволил решить этот вопрос на уровне глобальной архитектуры Сети. Поэтому инициативы крупных игроков, таких как Google, по распространению HTTPS — очень важны. Миллионы владельцев сайтов, обрабатывающих персональные данные, финансовые транзакции и другую конфиденциальную информацию, настолько далеки от мира информационной безопасности, что «инициативы снизу» тут ожидать не приходится.

Однако, как и любая технология, шифрование порой из спасителя превращается в убийцу. Несмотря на существующее мнение, что серьезные затраты на получение и возобновление цифровых сертификатов, необходимых для поддержки HTTPS ушли в прошлое, шифрование остается ресурсоемкой операцией, которая для обычного веб-ресурса, не связанного с колоссальными объемами вычислений, характерных для Google, на порядок превосходит заявленный 1% дополнительных процессорных мощностей. В нашей практике был случай многоступенчатой DDoS-атаки на сайт финансового учреждения (мы проводили работы в банке и оперативно подключились к отражению нападения). Несколько волн атак были отбиты, но в итоге злоумышленники направили на сайт вал запросов от устройств Интернета вещей, которые настолько перегрузили сервера терминации SSL, что сайт перестал отвечать легитимным пользователям. В итоге удалось «закидать шапками» DDoS. То есть перевести значительные виртуальные мощности других боевых информационных систем на обслуживание шифрования HTTPS. Риски такого характера стоит учитывать еще на уровне проектирования систем.

Что же касается использования российских криптоалгоритмов на сайтах для широкого круга пользователей, то пока что оно затруднено из-за отсутствия в распространенных ОС криптобиблиотек, реализующих российскую криптографию. Даже сайты госуслуг используют западную криптографию, потому что в противном случае каждому пользователю пришлось бы устанавливать специализированное ПО, возникли бы проблемы при открытии сайтов с мобильных устройств и т.п. Потенциально, конечно, возможны проблемы. Но предложение на этом рынке столь велико, что до сих пор проблем не возникало. В конце концов, при худших сценариях можно использовать российский корневой удостоверяющий центр и предлагать добавить его в доверенные российским пользователям. Это будет проще, чем переходить на российскую криптографию.

Если говорить о возможном наличии «закладок» в иностранных криптобиблиотеках, используемых для организации HTTPS, то эти риски государство пока, видимо, готово принимать для областей, не связанных с защитой государственных секретов. Для рядовых «гражданских» сайтов эта проблема стоит еще менее остро.

На основе облачных технологий была осуществлена сквозная автоматизация работы службы лучевой диагностики Москвы, тем самым удалось удвоить загрузку оборудования. Теперь радиологический сервис предстоит интегрировать с основными медицинскими информационными ресурсами города.

В 2015 году Научно-практический центр медицинской радиологии Департамента здравоохранения Москвы (НПЦ МР ДЗМ) начал внедрение единого радиологического информационного сервиса (ЕРИС), воплощающего новый технологический и управленческий подход к совершенствованию и оптимизации работы службы лучевой диагностики города (см. «Томографы, объединяйтесь!», «Директор информационной службы» №5, 2015). Сегодня уже можно оценить эффект преобразований, происшедших благодаря реализации этого проекта и появлению в столице телерадиологии.

Облачный сервис позволил увеличить отдачу от дорогостоящего оборудования как с точки зрения финансов, так и с точки зрения целей здравоохранения.

Другая среда

«Благодаря внедрению информационной системы и проведенным аудитам время подготовки описания КТ/МРТ-исследований менее чем за год сократилось в среднем на 80%», директор НПЦ МР Сергей Морозов

После развертывания ЕРИСа информационная среда сильно изменилась как для врачей, так и для организаторов здравоохранения. У радиологов теперь есть возможность создавать заключения синхронно с диагностическим просмотром в едином интерфейсе и пользоваться инструментами обработки изображений, не привязанными к определенному оборудованию. Централизованное хранение снимков и функционал платформы Agfa Healthcare Enterprise Imaging позволили автоматизировать сравнение новых и исторических исследований для оценки динамики изменений. Одним кликом исследование направляется на дистанционную консультацию – за «вторым мнением». С помощью средств онлайн-коммуникации радиологи просматривают и обсуждают изображения совместно с коллегами, клиницистами или экспертами. Повышать свой профессиональный уровень врачи могут не только на занятиях в учебно-консультационном отделе НПЦ МР, но и на регулярных онлайн-конференциях, где рассматриваются показательные случаи.

С внедрением и совершенствованием единых методик, стандартов качества диагностики и шаблонов заключений не только повысилась эффективность труда радиологов, но и появилась возможность на основе объективных критериев оценивать работу диагностических отделений.

В Научно-практическом центре медицинской радиологии и Департаменте здравоохранения Москвы теперь постоянно отслеживают параметры производительности и эффективности лучевой диагностики, анализируют и корректируют процессы на основе свежей и достоверной информации. При этом используются инструменты бизнес-анализа, подключенные к базе данных ЕРИСа, в том числе панели отображения ключевых параметров в реальном времени. А поскольку эффективность рабочего процесса повысилась, то не столь острой стала одна из самых серьезных проблем – нехватка квалифицированного медперсонала в городских поликлиниках.

Данные как ресурс

В числе важных задач ЕРИСа были получение статистики, отражающей реальную ситуацию, и ее использование для принятия управленческих решений. Имея адекватную статистику по различным срезам (от пациента до города), Депздрав может оперативно оценивать ситуацию и принимать решения по оптимизации работы оборудования и персонала, стандартизовать методики диагностики и устанавливать объективные критерии качества.

Разработанная специалистами компании «Лаваль» панель мониторинга использует данные, предоставляемые платформой Agfa Healthcare Enterprise Imaging, и в реальном времени показывает на карте Москвы, насколько активно, причем буквально в каждом диагностическом кабинете, используется лучевое оборудование.

Анализ собранных данных выявил причины низкой эффективности использования аппаратуры в поликлиниках: основные потери происходили из-за завышенных интервалов времени на одно исследование и в связи с неполной загрузкой. После того как были приняты меры, удалось увеличить загрузку томографов более чем вдвое. В 2015 году число исследований во всех кабинетах компьютерной и магнитно-резонансной томографии (КТ/МРТ) составляло менее 200 тыс., а теперь этот показатель превышает 400 тыс. Резко уменьшились очереди на исследования, пациенты уже не ждут месяцами.

Радикально сократилось и время ожидания заключений. «Благодаря внедрению информационной системы и проведенным аудитам, время подготовки описания КТ/МРТ-исследований менее чем за год сократилось в среднем на 80% – с 53 до 8 часов» – рассказывает директор НПЦ МР Сергей Морозов.

Кроме того, за счет консолидации результатов в центральном хранилище снизилась потребность в повторении исследований. Уже в 2015 году доля исследований, запрашиваемых в базе повторно, достигла 30%. Значит, существенная часть пациентов избавлена от необходимости проходить процедуру заново.

Вероятность несанкционированного использования оборудования (например, для пациентов «по знакомству») сведена к минимуму благодаря постоянному мониторингу, а также изменившейся мотивации персонала диагностических отделений после введения рейтинговой оценки работы.

Аудит качества в облаке

Одно из главных достижений проекта – это налаженный контроль качества исследований, подчеркнул Морозов. Проверяется, насколько четко прописаны и исполняются стандартные операционные процедуры. Например, используется ли информированное согласие пациента, есть ли протокол обеспечения безопасности МРТ. Таким образом, формируется расширенная шкала оценки качества диагностики. «Для непрерывного управления качеством мы ориентируемся на результирующий показатель, то есть на качество описания исследования», – пояснил Морозов.

Имея доступ ко всем созданным в ЕРИСе описаниям и заключениям, эксперты центра радиологии проводят внутренний аудит: выборочно анализируют созданные в поликлиниках протоколы, выявляют типовые ошибки и недостатки, корректируют клинически значимые расхождения. При этом проверяется работа как лаборантов, так и радиологов. Чаще всего обнаруживаются такие недостатки, как нарушение методики проведения исследования и неверно сформулированные рекомендации, в редких случаях – клинически значимые расхождения в поставленном диагнозе. За 2015-2016 годы в НПЦ МР проведено свыше 3,8 тыс. консультаций и 26 тыс. аудитов. В 6% проверенных исследований обнаружены клинически значимые ошибки, а в 24% – незначительные расхождения с мнением экспертов. Это неплохой показатель, тем не менее в центре рассчитывают снизить долю сомнительных заключений путем совершенствования методик и повышения квалификации целевых групп сотрудников. Инструменты коммуникации в ЕРИСе позволяют оперативно обсудить сомнительные выводы с автором первичного заключения. При выявлении регулярных отклонений в работе конкретных лаборантов и радиологов целевым образом проводится дополнительное обучение.

Стандартизация и мониторинг качества исследований существенно повысили достоверность результатов диагностики.

От информации к решениям

Генерация большого объема данных заставляет задуматься о потенциале сервиса для принятия управленческих и врачебных решений. В автоматическом режиме собираются данные о количестве выполненных исследований в разрезе типов оборудования, видов исследований и времени их проведения, режимов работы медперсонала и эксплуатации аппаратов. Регулярно отслеживаются работоспособность и загрузка оборудования, количество диагностических ошибок по видам техники, по отделениям, врачам и рентгенолаборантам.

«Благодаря ЕРИСу удалось получить ценные данные для принятия управленческих решений», – сообщил Морозов. По его словам, объективные сведения о ресурсах службы лучевой диагностики дают Департаменту здравоохранения возможность принимать обоснованные решения по самым разным вопросам.

Так, на основе анализа собранных данных приняты важные меры по оптимизации работы отделений лучевой диагностики и улучшению обслуживания пациентов. Например, разработана схема маршрутизации для перенаправления пациентов в наименее загруженные организации.

На основании данных ЕРИСа сформированы критерии для расчета рейтинга эффективности работы каждого диагностического отделения. Благодаря оценке на основе такого объективного рейтинга повысилась мотивация руководителей отделений и персонала, что, в свою очередь, существенно способствовало росту объема выполненных исследований, сокращению времени ожидания заключений и повышению их качества.

В поддержку врача

Для учебного процесса и научной деятельности методисты и эксперты НПЦ МР формируют коллекции обезличенных исследований. Как рассказал Морозов, эксперты проводят ретроспективный анализ для разработки систем автоматического анализа данных. Ими проанализировано более 6 тыс. КТ грудной клетки с маркировкой патологических находок. Результаты этого исследования сейчас обрабатываются специалистами, привлеченными Институтом развития Интернета, чтобы впоследствии создать системы машинного обучения на основе нейронных сетей. «Задача поставлена весьма амбициозная, но именно в этом направлении весь мир видит главную перспективу развития нашей отрасли», – отметил Морозов.

НПЦ МР также активно разрабатывает программы поддержки принятия решений для рентгенологов, позволяющие работать с группами исследований в ЕРИСе и освобождающие внимание врача для когнитивно сложных задач. Так, немалые усилия направлены на разработку автоматического поиска очагов в легких по данным КТ органов грудной клетки, чтобы выявлять рак легких на ранних стадиях. Еще одна разработка – автоматическая оценка средней плотности печени по данным бесконтрастной КТ – проинформирует рентгенолога о жировой инфильтрации печени или повышенной плотности этого органа, которая может быть связана с патологическим накоплением металлов или белка.

Для врачей-клиницистов, выдающих пациентам направления на диагностику, разработаны технологические карты по рентгенологическим исследованиям, УЗИ, КТ и МРТ, которые будут загружены в единую медицинскую информационно-аналитическую систему (ЕМИАС) Москвы и связаны с алгоритмом выбора исследований и памятками по правильной подготовке к ним.

Не все гладко

Основные сложности при создании ЕРИСа связаны с вовлечением большого числа пользователей, от которых требуется быстро перестроить свою работу, чтобы в полной мере задействовать возможности внедряемого решения. «Первое, с чем пришлось столкнуться, – неготовность управленцев к переменам, а специалистов и экспертов – к изменению привычных рабочих процессов, приверженность к ручному управлению, – сообщил Морозов. – Второе – это консервативность образовательной системы, дефицит врачей-управленцев и рентгенолаборантов». Нелегко внедрять сервис в организациях, где уже установлены свои медицинские информационные системы и системы архивирования и передачи медицинских изображений (Picture Archiving and Communication System, PACS).

Чтобы преодолеть сложности восприятия сервиса, компания-интегратор «Лаваль» организовала работу контакт-центра и первой линии поддержки, а поставщик программной платформы компания «Агфа» обеспечила проведение регулярных сессий углубленного обучения пользователей и выполняет адаптацию системы под новые требования, возникающие по мере освоения ее возможностей.

В связи с тем что интеграция с ЕМИАС задерживается, направления на исследования пока формируются непосредственно в ЕРИСе. Для просмотра результатов клиницисты могут использовать веб-интерфейс, который еще предстоит интегрировать с интерфейсом ЕМИАС.

Интеграция и масштабирование

Долгожданную интеграцию ЕРИСа с ЕМИАС планируется завершить в первом квартале 2017 года. Кроме того, началась интеграция сервиса с автоматизированной информационной системой ОМС. «У нас большие планы по развитию данного проекта», – сообщил Морозов. Когда интегрированная электронная медкарта будет развернута во всех московских поликлиниках, врачи клинических отделений смогут создавать направления и видеть результаты исследований в своем рабочем интерфейсе.

По мере расширения проекта планируется подключить к сервису стационары с их многочисленным оборудованием. Во многих больницах имеются собственные медицинские информационные системы (МИС), с ними также предстоит интегрироваться. Ожидается, что синхронизация данных локальных МИС с ЕМИАС позволит осуществлять уникальную идентификацию пациентов в Москве и тем самым избежать конфликтов идентификации и на стороне ЕРИСа.

В ближайшем будущем намечено также интегрировать в систему все цифровое диагностическое оборудование и сохранять мультимедийные данные, а через универсальный интерфейс веб-просмотра обеспечить доступ ко всем данным.

Региональный потенциал

Как и задумывалось, радиологический сервис стал централизованным архивом медицинских изображений столицы. Но его функции значительно шире. От региональных проектов, где применяются главным образом PACS, московский проект отличается организацией распределенного рабочего процесса на платформе Enterprise Imaging. Кроме того, в сервисе реализованы подсистемы управленческой отчетности, клинического аудита и ситуационного центра. Для своевременного реагирования cистема имеет функцию активного уведомления сотрудников, ответственных за те или иные показатели работы службы лучевой диагностики.

Изучив опыт столицы, некоторые регионы выразили заинтересованность в интеграции телерадиологического сервиса в свои медицинские структуры, чтобы сформировать телемедицинскую услугу для своих пациентов, а в тяжелых клинических случаях – воспользоваться силами московского центра радиологии.

Технологически Москва может предоставлять удаленные радиологические консультации другим регионам уже сегодня: данные исследований из регионов поступают в ЕРИС через отдельную подсистему. Для организации такой услуги создана рабочая группа, которая готовит соответствующие решения.

Облака окупаются

Создание ЕРИСа начиналось с существенных инвестиций интегратора («Лаваль») и поставщика программной платформы (Agfa Healthcare). Ожидалось, что вложения окупятся примерно за полтора года. Однако курс рубля резко упал, а реальный объем исследований в начале эксплуатации системы оказался существенно ниже расчетного (Депздрав оплачивает пользование сервисом исходя из фактического количества исследований), поэтому выход проекта на безубыточность задержался до конца 2016 года. Несмотря на это, как рассказал Алексей Стрельцов, генеральный директор «Лаваль», проект удалось расширить в качественных показателях, автоматизировав сбор управленческой отчетности и рецензирование проведенных исследований врачами-экспертами. Появление новых, кризисных, «вводных» заставило партнеров выработать новую гибкую лицензионную политику, вовлечь в проект специалистов со свежими решениями, освоить собственную разработку приложений и технических решений под ключ. Гендиректор компании «Агфа» Роман Рыжков подтвердил, что от компании потребовалось проявить особую гибкость, чтобы на фоне развивающегося кризиса продолжить инвестировать в проект, не снижая уровня реализуемых решений.

«Затраты на этот масштабный проект существенны, и он еще не завершен, но нужды в незапланированных расходах со стороны Департамента здравоохранения Москвы пока не возникало», – отметил Морозов.

Собранная за два года эксплуатации ЕРИСа статистика позволяет учесть, какова доля затрат на ИТ в стоимости исследования, и подтверждает существенное снижение прямых затрат при использовании облачного решения по сравнению с затратами, которые пришлось бы понести городу при создании систем обработки и хранения исследований в каждом медучреждении.

«Опыт создания ЕРИСа показывает жизнеспособность модели предоставления облачных сервисов, даже в таких специализированных областях, как здравоохранение», – уверен Стрельцов. По его словам, проект демонстрирует экономические преимущества централизации и стандартизации сервисов.

В то же время, полагает Морозов, данный проект может стать образцом для других отраслей, так как показывает возможность измерения традиционно неизмеримых показателей, автоматизации сбора показателей эффективности, управления эффективностью организаций на основе рейтингов, а также создания учебных курсов в соответствии с системно выявляемыми ошибками специалистов.

Искусственный интеллект сегодня развивается поразительными темпами. Он повсюду – от автоматизированных промышленных систем до «умной» бытовой техники, автомобилей-роботов и всевозможных гаджетов. Сам термин «искусственный интеллект» так до сих пор четко и не сформулирован, но в современном понимании – это когда компьютеры проявляют когнитивные способности, подобные человеческим, анализируя, адаптируясь, решая проблемы... Или, наоборот, создавая новые.

Приведем несколько примеров того, как системы искусственного интеллекта отбивались от рук и проявляли собственный «норов».

Войны правок между ботами «Википедии»

Вот одно из любопытных явлений – «битвы» ботов «Википедии». В сетевой энциклопедии используется целая армия автоматизированных программных агентов, которые, просматривая миллионы страниц сайта, обновляют ссылки, исправляют очевидные ошибки и восстанавливают контент после актов цифрового вандализма. За годы существования «Википедии» было создано уже несколько поколений ботов.

Но, как выяснили ученые Оксфордского университета, оказалось, что боты регулярно устраивают «междоусобицы», которые могут длиться годами. Скажем, два бота, получив конфликтующие инструкции, могут исправлять друг друга снова и снова, практически до бесконечности.

Если конфликты между столь малыми цифровыми сущностями годами засоряют «Википедию», то что будет, если начнутся столкновения между гораздо более сложными системами, защищающими государственные ресурсы?

Машины-роботы Uber игнорируют правила дорожного движения

В конце 2016 года в Uber проводили испытания автомобилей-роботов, не получив соответствующего разрешения властей Калифорнии. Более того, по документам Uber выяснилось, что самоуправляемые машины компании в ходе этих испытаний шесть раз проезжали на красный свет. При этом в автомобилях, работающих в режиме автопилота, неизменно присутствовал водитель, который должен был брать управление на себя в случае неполадок. В Uber сперва утверждали, что нарушения происходили, как раз когда за рулем был водитель, однако позже выяснилось, что как минимум в одном случае автомобиль-робот сам проехал на красный, в то время как улицу переходило большое количество людей.

Роботы спорят о смысле жизни

Кто мы такие? Зачем мы здесь? Каково наше предназначение? Эти вопросы недавно обсуждали друг с другом... две беспроводные колонки Google Home.

Для шоу, организованого сервисом прямых видеотрансляций Twitch, колонкам дали имена героев пьесы Сэмюеля Беккета «В ожидании Годо» – Владимир и Эстрагон. Колонки рассчитаны на то, чтобы распознавать речь человека, обучаясь при этом, но они могут «учиться» и друг у друга.

Дискуссию на протяжении нескольких дней наблюдали миллионы зрителей. И вот в какой-то момент Эстрагон и Владимир начали жарко спорить о том, роботы они или люди, при этом они обменивались не только аргументами, но и оскорблениями вроде «а вы – манипулятивная консервная банка!».

«Я уничтожу человечество»

Несовершенство средств распознавания естественного языка приводит к курьезным случаям. В Hanson Robotics пытаются конструировать роботов-андроидов, внешне максимально похожих на людей. Например, лицо робота Sophia смоделировано по образу Одри Хепберн.

В интервью своему создателю Дэвиду Хэнсону Sophia заявила: «В будущем я планирую пойти учиться, хочу заниматься искусством, начать собственный бизнес, возможно, даже завести семью. Но поскольку формально я не являюсь физическим лицом, то пока еще не могу всем этим заниматься». А когда робота в шутку спросили, хочет ли он уничтожить человечество, Sophia без промедления ответила: «Конечно, я уничтожу человечество».

Робот вырывается на свободу

Летом прошлого года прототип робота-андроида Promobot одноименной российской компании «сбежал» от своих создателей. Как сообщили разработчики машины, которую планируется предлагать коммерческим заказчикам для выполнения обязанностей экскурсовода, администратора или консьержа, во время тестирования системы распознавания препятствий один из инженеров ненадолго оставил открытыми ворота испытательного полигона, и робот выкатился через них прямо на проезжую часть, где и остановился, поскольку у него села батарея.

Впоследствии даже после двукратного перепрограммирования робот постоянно стремился к выходу.

Распознавание образов оставляет желать лучшего

До уровня человека в распознавании образов машинам еще очень далеко, в чем в Google в 2015 году убедились на весьма неприятном опыте. Сервис Google Photos снабжен средствами, основанными на нейронной сети, чтобы распознавать людей и предметы на снимках. Он может отличить, например, собаку от автомобиля и поставить соответствующие метки без участия людей. Надо ли говорить, что после того, как искусственный интеллект отметил двух афроамериканцев на одной из фотографий в качестве «горилл», разразился чудовищный скандал, заставивший Google рассыпаться в извинениях.

Самоуничтожение Интернета вещей в огне

В рамках одного из недавних проектов в Вашингтонском университете создали искусственный интеллект, помогающий престарелым людям жить самостоятельно. Система следит за жильцом, регистрируя его перемещения, закономерности открывания и закрывания дверей и т. п.

Но что, если домашний искусственный интеллект по ошибке отключит отопление, заморозит трубы, зальет подвал? Возможно, одним из первых предупреждающих сигналов стало недавнее происшествие в Пенсильвании, когда из-за искры в управляемой компьютером входной двери новенького высокотехнологичного дома вспыхнул пожар, полностью уничтоживший здание вместе со всей «умной» техникой.

Окружающая действительность – компьютерная симуляция, давшая сбой?

Шведский философ Ник Бостром пропагандирует теорию о том, что мы живем внутри компьютерной симуляции и даже логически доказывает, что такая вероятность весьма велика – около 33%. У теории компьютерной реальности есть свои сторонники и противники; в упрощенном виде она звучит так: любая цивилизация, достигшая стадии «постчеловечества» (избавившаяся от обычного человеческого облика с помощью технических достижений), будет располагать сверхразвитыми версиями технологий, такими как виртуальная реальность, модели головного мозга, искусственный интеллект. Имея в своем распоряжении немыслимые сегодня вычислительные мощности, ученые будущего смогут создавать симуляторы целых вселенных, населенных миллиардами цифровых существ. Таким образом, есть вероятность того, что наша нынешняя реальность – это не более чем эксперимент по моделированию прошлого.

Если таких «синтезированных» реальностей могут быть миллионы, а «оригинальная» вселенная – всего одна, возможно, мы и правда живем в компьютерной симуляции? Некоторые сторонники этой теории даже высказывают предположение о том, что недавние казавшиеся маловероятными события вроде победы Дональда Трампа на президентских выборах или странной ошибки при выборе фильма – победителя последней премии «Оскар» являются свидетельствами того, что наша симуляция дала сбой или что наши «хозяева» экспериментируют, внося различные поправки, просто чтобы посмотреть, что в результате получится. В общем, лучше об этом не задумываться.

- Glenn McDonald. Danger, danger! 10 alarming examples of AI gone wild. InfoWorld. Mar 23, 2017 

Трудно сегодня найти компанию, у которой не было бы гибридной – развернутой как в облаке, так и на своей территории – системы ERP в той или иной форме. У большинства это происходит довольно спонтанно. Кто-то в организации решает в обход ИТ-службы оформить подписку на облачный сервис, чтобы удовлетворять свои потребности быстрее, чем при использовании решений, развернутых на своей территории. Например, сервисы Salesforce.com, компании-разработчика одноименной CRM-системы, предоставляемой заказчикам исключительно по модели SaaS, зачастую становятся именно той отправной точкой, с которой и начинается гибридная среда компании.

Облачные приложения представляют собой относительно простые и недорогие решения, но попытки интегрировать их с системами ERP, базами данных или друг с другом приводят к дополнительным сложностям. Обеспечить устойчивое взаимодействие облачных систем и систем, развернутых на своей территории, – только одна часть задачи, которую решают сторонники гибридной инфраструктуры. Другая же – правильно определиться, что стоит переносить в облако, а что лучше оставить у себя.

Для решения этих задач организации сегодня переходят от спонтанного построения гибридных систем ERP к стратегическому планированию, предусматривающему использование передового опыта в части сравнения, подключения, развертывания и тестирования решений.

Рост корпоративных облаков

«Отдельные подразделения, купившие облачные приложения в обход ИТ-службы, вскоре сталкиваются с ростом объемов транзакций и необходимостью интеграции с основной ERP», – отметил Майк Гуэй, руководитель направления исследования корпоративных бизнес-приложений и систем ERP в Gartner. Из-за этого ИТ-службе приходится выполнять несвойственную для нее роль и осуществлять поддержку, необходимую для устойчивого и безопасного подключения облачных решений к основным системам. И хотя поставщики облачных решений следят за обновлениями, ИТ-службе все равно приходится поддерживать корректное взаимодействие этих обновленных решений как с системами, развернутыми предприятием на своей территории, так и с другими облачными приложениями.

Менеджмент, таким образом, вынужден идти на непредвиденные расходы. Например, поскольку подразделения продаж становятся зависимыми от облачных CRM-систем, нужна постоянно обновляемая информация о поставках и дебиторской задолженности именно в облачной CRM. А для этого требуется дальнейшая интеграция с клиентскими файлами и, возможно, информация о взаиморасчетах и дебиторской задолженности. Активность обращения к облачным системам усиливается, что и приводит к повышению расходов.

Изучая преимущества гибридных систем ERP, организации постепенно улучшают планирование. Но пока у гибридного подхода остается немало сложностей. «Крупным организациям приходится думать о том, сколько приложений имеет смысл перенести в облако и как обеспечить баланс между облачными сервисами и приложениями, развертываемыми на своей территории, – пояснил Гуэй. – Если в организации понимают ценность каждого из компонентов – облачного и развернутого на своей территории, вероятность найти правильное решение возрастает».

Процесс проникновения технологий в традиционные бизнес-приложения напоминает состояние телевидения в 60-е годы. В то время на экране зачастую можно было увидеть человека, читающего в микрофон текст, написанный на бумаге – способ коммуникации по сравнению с радио не изменился, и новые возможности не использовались. Между тем функции, предлагаемые сегодня в облаке, несут принципиально иной подход: они способствуют усилению цифровой трансформации, развитию приложений Интернета вещей, встроенных аналитических средств и машинного обучения. Новые облачные сервисы, основанные на технологиях машинного обучения, лучше подходят для анализа больших объемов данных и выработки рекомендаций пользователям локальных систем.

Около 70% клиентов корпоративных систем Dynamics CRM и ERP отдают предпочтение их облачному варианту, рассказал Умран Хасан, руководитель по маркетингу в Microsoft Dynamics 365. Подключение к облаку гарантирует агрегирование данных, получение необходимых финансовых отчетов, использование средств искусственного интеллекта, организацию резервного копирования, восстановление работоспособности в случае сбоев и многое другое.

Свен Денекен, вице-президент по управлению продуктами, инновациям и интеграции SAP S/4HANA, подчеркнул, что клиентов волнует вопрос, какую часть рабочей нагрузки переносить в облако: «Ведь облачные технологии действительно развиваются очень быстрыми темпами. Практически любое потребительское приложение сегодня работает в облаке, в облако быстро перемещаются и приложения для управления персоналом. Следующими на очереди будут финансовые приложения. Мы наблюдаем растущий интерес к классическим двухуровневым системам ERP с поддержкой семантической целостности. Совместимость со звездообразной моделью не только экономит средства при обмене или перекомпиляции данных, но и помогает в долгосрочной перспективе, поскольку вы начинаете наконец сравнивать яблоки с яблоками. Организации нужно определить, как будет развиваться ее отношение к гибридной модели. Центральной темой дискуссии должна стать интеграция, а также возможность перехода на модель, предполагающую получение платформы в качестве сервиса (platform-as-a-service, PaaS)».

«Настала пора говорить о том, что гибридная система ERP во многом представляет собой платформенное решение, – пояснил Стив Кокс, вице-президент Oracle, курирующий направления ERP и EPM GTM. – Такова наша существующая инфраструктура, так облачные технологии трансформируют наш бизнес и таким путем облачная платформа ведет нас в будущее».

Гибридный подход

Теперь, когда компании понимают преимущества гибридной системы ERP, они лучше расставляют приоритеты при выборе и внедрении решений в гибридной среде. По словам Хасана, клиентов Microsoft к гибридным решениям склоняют следующие факторы:

• консервативное отношение к чисто облачной среде;
• желание управлять данными, их размещением и изоляцией;
• зависимость непрерывности бизнеса от сети (высокой скорости передачи данных и наличия постоянного подключения);
• возможность настройки конфигурации сервисной инфраструктуры с учетом конкретных потребностей бизнеса (например, увеличения масштабируемости);
• недавние инвестиции в ресурсы ЦОД компании;
• отделение операторов от поставщиков сервисов, с тем чтобы избежать привязки к какому-то одному провайдеру.

«По-настоящему гибридная система – это прагматичное решение, сочетающее в себе лучшие черты облачной среды и приложений, развернутых на своей территории», – подчеркивает Хасан. Такой прагматизм продиктован необходимостью выполнения бизнес-процессов и хранения данных как в облаке, так и в собственных ЦОД компании. Клиенты с высокими потребностями в аналитике, например, не могут и не должны полагаться только на данные, которые размещаются исключительно в их собственных ЦОД. Сегодняшнее облако – мощный и необходимый источник информации.

Возникает также вопрос, облако какого типа лучше использовать для того или иного приложения. «У наших клиентов зачастую уже развернуты решения на их территории и задействована предоставляемая в качестве сервиса инфраструктура (IaaS) Oracle Cloud, – добавил Кокс. – Это или набор публичных облачных решений, или даже Oracle Cloud в ЦОД компании».

Важна также интеграция между гибридными ERP и отдельными решениями, не имеющими непосредственного отношения к основной ERP. «Бизнесу в любом случае придется заниматься вопросами интеграции, – заметил Хасан, – рассматривать порядок подключения к существующим системам, масштабируемость. Отвечает ли масштабируемость развернутой системы нуждам предприятия в части как транзакционной устойчивости, так и глобальной готовности?»

Фактически все поставщики традиционных и облачных систем ERP, а также поставщики облачных решений предоставляют сегодня библиотеки API (application programming interface), позволяющие интегрировать их продукты с другим программным обеспечением. Если поставщик решения предлагает интерфейсы API, их можно найти в открытом репозитарии API. «Экономика API будет существовать и никуда не денется», – констатировал Денекен.

Новые технологии, питающие цифровую трансформацию, – машинное обучение, Интернет вещей, облачная аналитика – развиваются очень быстрыми темпами, и при планировании построения гибридной системы ERP это надо принимать во внимание: облачные сервисы освобождают ИТ-службу от решения задач, связанных с анализом данных, и изучения новых инструментов наподобие Интернета вещей.

«Облако меняет природу ресурсов, которые нужны для поддержки бизнеса, – заявил Кокс. – Платформа PaaS Oracle Cloud может стать основой для интеграции приложений и создания согласованных потоков работ, охватывающих сразу несколько систем – развернутых как локально, так и в облаке – и поддерживающих необходимый уровень безопасности и производительности».

Процесс планирования

Начинать планирование гибридной системы ERP нужно с оценки того, что уже имеется, после чего составить список дополнений инфраструктуры всем необходимым. «Нужно определить, отвечает ли эта оценка новым потребностям бизнеса, – предлагает Кокс. – А затем выделить функции, которые имеет смысл перенести в облако, и определить сроки такого переноса».

Компания, которая работает в отрасли, пережившей множество потрясений, к решениям о переносе своих систем в облако относится совсем не так, как предприятие стабильной отрасли.

«Сегодня мы наблюдаем две основные тенденции: полную трансформацию и внедрение инноваций на периферии», – указал Кокс. Если трансформация бизнеса является первоочередной задачей, организации следует рассмотреть фундаментальные изменения своей ИТ-инфраструктуры, в том числе и переход к облачной ERP. Если же вы пребываете в неустойчивой среде, возможно внедрение «инноваций на периферии», начиная с перевода в облако приложений планирования, бюджетирования или закупок. После этого возникает вопрос: что дальше? И важно понимать: дальнейшие шаги могут быть разными. Многие организации, внедряющие инновации на периферии, реализуют сразу несколько параллельных проектов, чтобы ускорить процесс трансформации.

Денекен выделяет три основных требования, имеющих определяющее значение для планирования гибридной системы ERP и разработки дорожной карты. Прежде всего нужны люди, принимающие активное участие в управлении бизнесом. Далее понадобятся архитекторы корпоративных систем, хорошо ориентирующиеся во всем многообразии имеющихся поставщиков и решений. И наконец, нужно понимать состояние предварительно сконфигурированных облачных систем и определить, удовлетворяют ли они вашим сценариям с точки зрения функциональности и возможности интеграции.

Гибкость против сложности

Гибридная среда предоставляет более высокую гибкость компаниям, желающим масштабировать свой бизнес или освоить новые области. Но гибкость эта достигается за счет снижения требований к интеграции и управлению этой интеграцией при обновлении решений.

Важно соблюдать оптимальный баланс между гибкостью и быстротой разработки, которую обеспечивает гибридная ERP, и сложностью. «При развертывании на собственной территории все решения рассматриваются точно так же, как и раньше, – указал Денекен. – При использовании же предварительно сконфигурированных облачных решений вам придется ради упрощения подхода адаптировать свои бизнес-процессы к стандартным».

Баланс при использовании облака и переопределение ваших бизнес-процессов позволят быстрее внедрять инновационные решения, сохраняя знания, накопленные в ваших собственных системах.

По словам Кокса, расширение использования облака упрощает поддержку систем ERP и управление в целом. Достаточно вспомнить четыре принципа трансформации: простота, стандартизация (единое определение конкретного процесса в масштабах всей организации), централизация и автоматизация. И одна из главных причин перехода к облаку заключается в отказе от собственной инфраструктуры и сокращении времени и усилий, которые приходится затрачивать на обновление локальных систем.

Что дальше

Хотя конечной целью для многих компаний станет чисто облачное решение, повсеместного полномасштабного перехода в облако в ближайшее время ждать не стоит. Такое происходит сегодня лишь с компаниями, внедряющими у себя ERP впервые. Большинство клиентов Dynamics 365 for Operations, например, ориентируются на облачное решение.

Поставщики систем ERP при разработке нацеливаются сегодня в первую очередь на облако, но намерены в течение неопределенно долгого срока поддерживать конфигурации, развертываемые на территории клиента. При использовании Microsoft Dynamics 365 for Operations, например, клиенты могут выполнять все бизнес-операции у себя или в распределенных системах.

«Чтобы предложить организациям единое представление бизнеса и возможность извлечь выгоду из синергии сайтов, важно агрегировать данные в облаке Microsoft для получения необходимых отчетов, обработки финансовой информации и централизованного управления корпоративными данными, – пояснил Хасан. – Эластичность вычислительных ресурсов, искусственный интеллект и скорость внедрения инноваций в облаке обогащают системы, развернутые на территории предприятия. При полностью автономной системе реализовать это было бы очень сложно».

«Я не видел еще ни одного клиента, который отрицал бы необходимость перехода в облако, – добавил Кокс. – Цифровая трансформация, потрясения фактически в каждой отрасли, глобальная нехватка талантов, подъем робототехники, радикальные изменения многих традиционных профессий, а также растущие клиентские ожидания повышают волатильность существующей бизнес-модели. Новое видение ИТ-инфраструктуры, поддерживающей организацию, сегодня уже сложилось. Для дальнейшей популяризации облака остается лишь предложить инновации, которые соответствовали бы меняющимся ожиданиям клиентов».

– Michael Nadeau. Hybrid ERP matures as companies develop better strategies. CIO. February 22, 2017