Статьи

Интенсивное развитие бизнеса и открытие новых направлений в одной из старейших частных клиник «Медицина» предъявляют особые требования к инфраструктуре — необходимо сохранять качество сервиса при увеличении масштабов оказываемой медицинской помощи. Важной частью проекта по расширению клиники стало создание второго центра обработки данных. Так в России появился первый ЦОД, спроектированный с учетом требований стандарта Tier 4 — с максимальными требованиями к отказоустойчивости.

С ростом бизнеса частной клинике «Медицина» стало тесно в стенах старого здания, и в 2013 году компания открыла новый лечебный корпус, увеличив общую площадь комплекса до 35 тыс. кв. м, мощность — до 2 тыс. амбулаторных пациентов в день, а cтационар — до 105 коек. К тому времени cерверное помещение в старом здании с трудом обеспечивало текущие ИТ-потребности. Присоединение к сети каждого нового устройства требовало дополнительного охлаждения в ЦОД. «Инфраструктура первого корпуса росла и развивалась со временем, что накладывало определенные ограничения по электропитанию, охлаждению, плотности нагрузки на единицу площади. При переезде в новое здание появилась возможность избежать этих ограничений», — поясняет Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина».

Поэтому важной частью проекта по расширению клиники, инициированного президентом «Медицины» академиком РАН Григорием Ройтбергом, стало создание второго центра обработки данных. Руководитель клиники хотел, чтобы новый корпус отвечал самым современным требованиям бизнеса, и поставил задачу построить инфраструктуру с запасом как минимум на предстоящее десятилетие.

Здание, в строительство и оснащение которого инвестировано 4,28 млрд руб., стало домом для «умной» клиники, обеспечив не только возможность экстенсивного развития, но и технологический задел на будущее. В нем разместились диагностическое отделение и онкоцентр, насыщенные высокотехнологичным оборудованием, а также стационар с четырьмя «умными» операционными и 60 «умными» палатами.

Все в одном

Основными характеристиками проекта по созданию инфраструктуры второго корпуса стали комплексный подход и следование специфическим требованиям медицинских стандартов. Со стороны «Медицины» в проектную группу вошли два менеджера, курировавшие софтверную и инфраструктурную части проекта. Под руководством директора ИТ-службы они вместе с подрядчиками работали над составлением планов. Основные контрольные точки: заключение договора с подрядной организацией, завершение каждого этапа, а также окончательное выполнение планов — контролировал непосредственно глава клиники.

Лечебный корпус построила компания «Монарх», а подрядчиком при создании ЦОД стала компания iCore.

Поскольку в сфере ИТ все устаревает невероятно быстро, разработчики проекта ориентировались на максимально передовые на тот момент решения: корпус должен вырасти «умным». Основой общей коммуникационной инфраструктуры, заложенной при проектировании здания, стала система передачи данных. «Здесь вообще нет аналоговых линий, все работает через компьютерную сеть и стандартную единую сеть передачи данных: цифровая телефония, видеонаблюдение, цифровое телевидение, медиаресурсы конференц-залов и кафе, система контроля и управления доступом, система безопасности с идентификационными карточками, датчиками движения, датчиками разбития окон и палатной сигнализацией, — рассказывает Виктор Пархоменко, заместитель директора службы ИТ по эксплуатации клиники “Медицина”. — Все рассматривалось в едином комплексе, где ЦОД был одной из частей, концентрирующей все вопросы управления новым зданием».

Тендер на оснащение ЦОД выиграла компания Schneider Electric, она предложила продуманное и максимально комплексное решение, позволившее объединить все подсистемы нового корпуса клиники в интегрированный программно-аппаратный комплекс на основе структурированных кабельных систем и стандартов открытых систем.

Интегрированная система управления зданием включает решения, обеспечивающие распределение электроэнергии, автоматизацию и безопасность нового корпуса. Автоматическая система диспетчеризации TAC Vista объединила отопление и кондиционирование в операционных, регулирование и управление вентиляционными установками, тревожную сигнализацию и видеонаблюдение, ЦОД и серверные. Все используемое оборудование, от источников бесперебойного питания и систем охлаждения в кроссовых помещениях и вплоть до шкафов, — от одного производителя. При проектировании было заложено электропитание ЦОД через две независимые линии от двух разных городских источников, а также от дизель-генератора на случай их отключения.

«Для нас проект по строительству ЦОД клиники “Медицина” родился из запроса на расчет стоимости систем защиты электропитания от компании, готовившей проект нового здания», — рассказал Роман Писарчик, руководитель отдела по работе с ключевыми партнерами подразделения IT Business компании Schneider Electric. Специалисты клиники пояснили, что перед ними стоит задача построить инновационный объект, не имеющий аналогов в стране: клинику с уникальной для России экспертизой по лечению онкологических заболеваний, работающую по передовым мировым стандартам и функционирующую на базе современных комплексных инженерных решений, которые обеспечивают ее развитие на годы вперед.

Cпособность обрабатывать огромные массивы данных, высочайшая отказоустойчивость, а также возможность адаптироваться под развитие клиники — эти основные требования были учтены при разработке решения для ЦОД. «Модульная архитектура обеспечила высочайший уровень резервирования, масштабируемости и эффективности, — говорит Писарчик. — Помимо этого, в состав решения входит аппаратно-программный комплекс для мониторинга подсистем ЦОД, позволяющий дистанционно следить за основными параметрами жизнедеятельности ИТ- и инженерного оборудования».

«Менять вендора сейчас совсем нерационально, так как сотрудники уже имеют опыт работы с этим оборудованием, да и единая система мониторинга ориентирована на него», Максим Петухов, директор службы информационных технологий клиники «Медицина»

Благодаря комплексному подходу к интеграции всех систем управления в единый механизм, обеспечиваются не только безопасность и надежность эксплуатации здания, но и снижение энергопотребления, а также капитальных и операционных затрат. Интегрированный комплекс позволяет автоматизировать учет энергопотребления и использовать энергию эффективно посредством оптимизации работы систем, оперативно доставлять информацию об энергопотреблении руководству клиники, немедленно реагировать в случае чрезвычайных ситуаций, документировать и регистрировать параметры технологических процессов и действий диспетчеров, cнижая риск чрезвычайных ситуаций, связанных с человеческим фактором, а также сокращая расходы на техобслуживание инженерного оборудования и страхование.

Основные сложности в ходе проекта, по словам Пархоменко, были связаны с организацией постоянного контроля со стороны клиники за непосредственными исполнителями. К примеру, рабочие-строители проложили на одном из этажей кабель не той категории вместо заложенной в проекте. Обнаружив недоделки или несоответствия проекту, приходилось добиваться их устранения. К решению этой задачи привлекались как менеджеры проекта и рядовые инженеры, так и руководитель ИТ-службы.

ИТ-руководителям, решающим аналогичные задачи, Петухов рекомендует найти коллег по цеху в той же индустрии, реализовавших похожие проекты, и познакомиться с их опытом, а возможно, и поговорить с конкретными исполнителями, которые контролировали части этого проекта. Если выбрано оборудование от одного производителя, необходимо максимально охватить объекты, где используется это оборудование. «Но главное — тщательный контроль на этапе реализации», — говорит он.

Когда все трудности остались позади, «Медицина» получила первый в России ЦОД, спроектированный с учетом требований введенного Uptime Institute стандарта Tier 4 — с максимальными требованиями к отказоустойчивости. Время его простоев не должно превышать полутора часов в год. В случае отключения электропитания все системы смогут работать в течение суток от дизель-генератора. Отдельное помещение оснащено источниками бесперебойного питания Schneider Electric/АРС, которые позволяют всей инфраструктуре прожить на обесточеннных линиях до 8 часов.

По оценке ИТ-специалистов клиники, новый ЦОД не идет ни в какое сравнение с прежним: удобно и красиво реализованная мнемосхема управления ИБП на сенсорном экране, вентиляционные шкафы, специальный пол, система пожаротушения — здесь есть все необходимое. Но главной его отличительной особенностью Пархоменко называет подход «все в одном», благодаря которому отдельные компоненты инфраструктуры не пришлось стыковать друг с другом и уже через полгода заработали сразу все системы.

Сертификацию по Tier 4 клиника проходить не стала, так как внешних потребителей у ЦОД нет. Однако использованные в новом корпусе решения Schneider Electric помогли «Медицине» пройти сертификацию по стандартам ISO 27001:2005 и реализовать на базе нового ЦОД и сети передачи данных проект «смарт-клиники». Над этим проектом совместно работали инженерно-эксплуатационный отдел и ИТ-служба, построившие на СПД систему диспетчеризации и администрирования всех датчиков для управления кондиционированием, отоплением и вентиляцией.

Удобный инструмент

Смарт-клиника — это «умный дом», где централизованное управление инженерной и ИТ-инфраструктурой здания дополнено медицинскими функциями. Например, в смарт-операционных предусмотрены автоматическая система контроля за анестезиологическим пособием и возможность проводить удаленную консультацию специалистов. Вся аппаратура в операционной заранее настраивается с учетом предпочтений хирурга. Во время операции ведется не только видеозапись, но и запись показаний всех медицинских приборов. А в cмарт-палатах, оборудованных системами дистанционного управления освещением и вентиляцией, пациентам и медперсоналу обеспечивается разграниченный доступ к медкарте.

«Все рассматривалось в едином комплексе, где ЦОД был одной из частей, концентрирующей все вопросы управления новым зданием», Виктор Пархоменко, заместитель директора службы ИТ по эксплуатации клиники «Медицина»

Хотя явных изменений в лечебном процессе, непосредственно связанных с появлением второго ЦОД, не произошло, ИТ-специалисты отмечают повышение надежности и доступности имеющихся информационных систем. По их словам, дополнительная площадка для размещения мощностей позволяет сделать лечебный процесс непрерывным. «Мы построили территориально распределенный кластер, где часть информационных систем осталась в старом ЦОД, часть перенесли в новый, поэтому в целом надежность повысилась», — отметил Петухов.

«Мы получили большой и удобный инструмент для расширения ИТ-систем, для организации безопасного хранения, дублирования информации, разнесли хранилища данных», — добавил Пархоменко. В двух ЦОД функционирует около 50 серверов, на двух из них «живут» электронные медкарты. Две дисковые системы хранят архив медицинских изображений, получаемых на компьютерном и магнитно-резонансном томографах, рентгеновских и УЗИ-аппаратах, а также эндоскопическом оборудовании.

Стандарт для будущих ИТ-проектов

Сетевые ядра первого и второго корпуса соединили линиями оптической связи, и теперь настал черед объединить системы видеонаблюдения и контроля доступа обоих зданий. В старом корпусе идет ремонт, и на свежеотремонтированных этажах устанавливаются контроллеры и системы Schneider Electric, а аналоговое видеонаблюдение, исчерпавшее свои возможности, постепенно выводится из эксплуатации.

В ближайших планах «Медицины» — «причесать» старое cерверное помещение под новый ЦОД. По сути, для этого его придется выстроить заново, так как переделать систему энергоснабжения в готовой инфраструктуре крайне сложно. Основной комплект оборудования, скорее всего, будет cхожим, хотя, возможно, придется применить более мощные системы бесперебойного питания, которые смогут поддерживать электроснабжение до переключения на резервные источники.

«Менять вендора сейчас совсем нерационально, так как сотрудники уже имеют опыт работы с этим оборудованием, да и единая система мониторинга ориентирована на него», — отметил Петухов. Опыт, который приобрел персонал, участвовавший в проекте, он считает весьма ценным.

Особенностью таких проектов, по словам Писарчика, является высочайший уровень требований к вычислительным системам (обработка больших массивов данных, высокая скорость передачи данных, плотность вычислительных мощностей на единицу площади) и к инженерной инфраструктуре в сочетании с ограничениями, возникающими при строительстве. «Проект в клинике “Медицина” показывает, что при должном подходе со стороны заказчика, партнеров и поставщиков вполне возможна успешная реализация решений подобного уровня, — подчеркнул он. — Такой опыт может стать стандартом для будущих интересных ИТ-проектов в здравоохранении».

Согласно одному из определений, управление опытом пользователя — это набор процессов для отслеживания, контроля, организации каждого акта взаимодействия между потребителем и поставщиком в течение всего периода, когда клиент пользуется продуктом или услугой. Основная задача CEM — оптимизировать все элементы взаимодействия с клиентами с целью увеличить лояльность пользователей и снизить их отток. Сторонники СЕМ уверены в ее реальной ориентированности на клиента, в отличие от CRM, где часто проект ограничивается формированием единой базы клиентских данных и автоматизацией формализованных процессов взаимодействия. Однако в целом мнения экспертов полярны: от восприятия CEM как «побочного продукта» CRM до утверждения, что СЕМ — это CRM в том виде, в котором она должна была быть изначально. Многие сходятся в том, что СЕМ шире по охвату, чем CRM в нынешнем понимании: ее работа с клиентом начинается раньше и заканчивается позже.

Проблемы внедрения CEM начинаются с того, что компании затрудняются со сбором адекватной информации об эмоциональном состоянии клиента. Согласно исследованию, проведенному Avaya, 83% компаний могут организовать автоматический сбор в реальном времени лишь некоторых элементов персонализированной информации о пользовательском опыте. Во многом из-за этого процент неудачников просто ужасает — за последние три года CEM-инициативы не оправдали себя у 81% компаний. Основной причиной такого положения дел становится рассогласованность проектов с предпочтениями пользователей, что указывает на проблемы внутри самой организации.

Пожалуй, самое активное применение технологии по управлению клиентским опытом находят в отраслях с наиболее жесткой конкуренцией — телекоме, ретейле и банковской сфере. Многие из компаний реализуют клиентоориентированный подход, с большим или меньшим успехом реализуя программы лояльности и формируя персональные предложения. Особенно большую активность проявляют розничные банки и компании из сферы электронной торговли. Тем не менее наиболее развитыми CEM-решениями может похвастаться телеком. Причина проста — именно здесь доступна максимально полная информация о действиях клиента и событиях в его жизни. Этот сегмент рынка переживает взрывной рост: по прогнозам ABI Research, рынок CEM-решений для мобильных операторов с 2012 по 2018 год вырастет более чем в 60 раз — с 230 млн долл. до 14 млрд долл.

Более жесткая конкуренция среди разработчиков CEM на рынке телекома объясняется еще и тем, что здесь, помимо традиционных ИТ-вендоров, таких как HP, Amdocs и IBM, свои решения предлагают еще и производители телекоммуникационного оборудования — Ericsson, Nokia Networks, Alcatel-Lucent, Huawei.

Соответствовать ожиданиям

В «ВымпелКоме» существуют две параллельные, но связанные между собой структуры, целью работы которых является управление клиентским опытом и абонентской базой, — блок по клиентскому опыту и дирекция по управлению абонентской базой. «Именно системное и гармоничное взаимодействие двух близких по смыслу, но различных по технологиям подходов способно дать в конечном итоге желаемый результат: стабильно развивающуюся базу клиентов, которые не просто довольны своим оператором, но и любят его», — уверен Артем Вартанян, вице-президент по клиентскому опыту ОАО «ВымпелКом». Стратегическая задача компании весьма амбициозна: уже к 2016 году стать любимым оператором. Формулировка говорит сама за себя: в ее основе — сильные человеческие эмоции.

«Билайн» начал активно применять подход, привязанный к эмоциям клиента, в 2013 году. В его основе — система постоянных улучшений, основанных на обратной связи с клиентами. Их мнение собирается по распространенной схеме «индекса лояльности» (Net Promoter System, NPS). Построенная система напрямую собирает отклики клиентов в точках взаимодействия с компанией и одновременно позволяет определить их эмоции.

«Мы получаем до 5 млн мнений клиентов в год. Эта обратная связь лежит в основе коучинга сотрудников, которые обслуживают клиента на первой линии», — говорит Вартанян. Также мнение клиентов берется в расчет при планировании развития и оптимизации сети и разработки наиболее понятных и интересных клиентам продуктов и услуг.

В основе реализованной CEM-системы лежит решение Medallia, интегрированное с другими корпоративными приложениями. Это облачное решение, которое в режиме реального времени показывает обратную связь с клиентами в разных точках взаимодействия по всей России. На сегодняшний день такой системой пользуются более 9 тыс. сотрудников. Анализ поступающих данных становится основой для улучшения работы сети розничных продаж, контакт-центра, подразделений маркетинга и технического блока. Показатель NPS стал одной из основных метрик принятия решений наравне с финансовыми. Было доказано, что NPS имеет прямую корреляцию с операционными и финансовыми показателями эффективности: каждый уровень удовлетворенности по шкале от 0 до 10 имеет свой уровень оттока и прибыльности абонентов.

«Разумеется, мы не ограничиваем работу с абонентской базой непосредственным опросом клиентов. Это связано с тем, что мы не хотим быть назойливыми и действуем согласно нашей внутренней политике контактов», — подчеркивает Вартанян. Кроме того, абоненты и сами высказывают свои эмоции в соцсетях или при обращении в контакт-центр. Наконец, у мобильного оператора, в силу специфики деятельности, есть большой достоверный объем данных. Аналитики «ВымпелКома» постоянно улучшают математические модели, позволяющие анализировать и прогнозировать состояние клиента, его поведение, эмоциональное отношение к компании и предлагать то решение, которое будет наиболее соответствовать его потребностям. Это было бы невозможно без технологий Больших Данных и умения их анализировать, декомпозировать и с их помощью выстраивать как достаточно общие для абонентской базы тренды, так и исключительно индивидуальные, персонифицированные предложения.

«В итоге наша задача — предложить именно то, что соответствует ожиданиям клиента. Если мы правильно такую задачу решаем, наш клиент испытывает удовлетворение, что, в свою очередь, формирует стойкую эмоциональную привязку к нам», — отмечает Вартанян.

В некотором смысле у «ВымпелКома» есть преимущество: он работает в составе международной группы компаний, что позволяет обмениваться знаниями, технологиями, подходами. Например, в 2015 году планируется масштабное применение технологий событийного маркетинга — исходя из полученных данных, оператор будет реагировать на текущие потребности клиента в режиме, близком к реальному времени.

Эмоции как конкурентное преимущество

«То, что происходит с отношением к CEM в России, на мой взгляд, следует из неверного понимания его сути у нас», — считает Елена Ивашечкина, директор по развитию отношений с клиентами группы компаний «Связной». Большинство российских компаний ориентируются на базовые вещи — например, на фиксацию очевидных проблем в продукте. В мире же акцент делается именно на уникальных, превосходящих ожидания удобстве и комфорте от использования продуктов и сервисов компании для конкретного клиента. Такой комфорт и отличает бренд компании от других, на основе этого фактора клиент в итоге делает выбор.

«Мне кажется, что воспринимать CEM как альтернативу CRM некорректно — это две дополняющие, а не взаимозаменяющие друг друга технологии», — говорит Ивашечкина. Возможности CRM заметно изменились: раньше они позволяли реализовывать сегментированный подход к клиентам, а сейчас подход сменяется на персонализированный. Параллельно с этим появляется CEM как способ оценить и улучшить удобство предлагаемых сервисов для клиента. Эти понятия зачастую сливаются: бессмысленно делать целевое предложение клиенту, если ему неудобно пользоваться вашим продуктом в целом, и наоборот — трудно создать удобный и интересный клиенту продукт без персонализации.

В российских компаниях зачастую наблюдается примитивный подход: многие внедряют индекс лояльности NPS, «завязывая» на него мотивацию продавцов, и считают это достаточным. Они судят о своих успехах в Customer Experience по готовности клиентов рекомендовать компанию знакомым. Однако, если использовать только такой подход, продавцы начинают адаптировать свое поведение, ища собственные выгоды. Клиенты тоже понимают, почему их спрашивают о готовности рекомендовать компанию, и система теряет объективность, переставая работать.

Традиционно человеческий фактор является слабым звеном сервиса российских компаний. И пока здесь больше управленческих вопросов, чем технологических: многое зависит от грамотного руководителя, способного выстроить процессы обслуживания и заставить персонал их соблюдать.

С появлением общедоступного Интернета и соцсетей клиент изменился: он владеет подробной информацией и может выбирать. Цена перестает быть основным конкурентным преимуществом, и поэтому термин Customer Experience постепенно материализуется. Компании могут эмоционально привязывать клиентов к своему бренду, именно эмоции будут заставлять их приходить снова, генерируя прибыль компании.

«Эмоции клиента — очень популярная и актуальная тема, сейчас главная проблема в том, как их измерить», — признает Ивашечкина.

В полной мере технологии CEM способны проявить себя в рамках многоканального маркетинга, набирающего сейчас популярность. Он заключается в создании для клиента интегрированного пространства взаимодействия, с помощью которого он может заказать, оплатить и получить товар удобными для себя способами — возможно, переходя из одного канала в другой.

Максим Патрин, вице-презизидент Банка Москвы, возглавляющий электронный бизнес, руководит созданием и совершенствованием нового поколения услуг, основанных на технологиях. По мнению Патрина, глубоко знающего и мир технологий, и специфику банковского бизнеса, эту весьма перспективную область следует развивать в тесной связке с другими, традиционными направлениями, поскольку только так, всячески поддерживая друг друга, отдельные департаменты и структуры смогут добиться синергетического эффекта, повысив конкурентоспособность банка в целом.

Что представляет собой электронный бизнес?

В банковском секторе не существует канонического определения электронного бизнеса и жестких правил отнесения к нему направлений и продуктов. Чаще всего к электронному бизнесу относят мобильный банкинг, системы дистанционного банковского обслуживания, интернет-эквайринг. Между тем в разных банках направление электронного бизнеса охватывает разные семейства продуктов. Во многих флагманским считается семейство мобильных продуктов. Они пока не приносят больших денег, но обладают очень хорошим потенциалом роста и очень важны для имиджа электронного бизнеса и всего банка в целом.

Электронный бизнес — это продолжение традиционного бизнеса новыми средствами или кардинально новое направление, живущее по своим правилам? Так ли велики различия между традиционным бизнесом и электронным?

Было бы большой ошибкой противопоставлять электронный и традиционный бизнес. В банках электронный бизнес в принципе не может жить и развиваться в отрыве от традиционного, потому что его клиенты — это те, кто пришел в банк, когда-то обратившись в него за традиционными финансовыми продуктами, и теперь, кроме них, потребляет еще и электронные. Клиентов, которые используют исключительно электронные продукты, пока очень мало, причем во всех банках.

Ожидаете ли вы синергетического эффекта от совместного ведения традиционного и электронного бизнеса? В чем именно он может заключаться?

Да, конечно. Чтобы определить, за счет чего он появится, вспомним, какие важные задачи электронного бизнеса решаются в тесной связке с традиционным. Первая — это создание инновационных высокотехнологичных продуктов, нацеленных на клиентов традиционного бизнеса. Эти процессы направлены на удержание существующих и привлечение новых клиентов, поскольку те желают потреблять не только традиционные, но и электронные продукты. Вторая задача — трансформация традиционного бизнеса в электронный, адаптация традиционного банка к новым требованиям и возможностям. Это основа для получения синергетического эффекта. В конечном итоге эффект заключается в лояльности существующих клиентов, привлечении новых, увеличении количества продуктов, которыми пользуется клиент. Все это ведет к увеличению доходов банка.

В каких еще сегментах, помимо финансового, можно ожидать развития электронного бизнеса, приносящего не только имиджевые дивиденды, но и реальную выгоду?

Хотя современные банки и являются сейчас высокотехнологическими компаниями, электронный бизнес пока не стал источником их основного дохода. Если посмотреть на сотовых операторов, то это электронный бизнес в чистом виде, успешный и активно растущий. В близком к банковскому страховом бизнесе много интересных решений по удаленной продаже продуктов. Также перспективным выглядит дальнейшее развитие направлений онлайновой торговли у ретейлеров. Думаю, что действительно прорывные электронные продукты возникнут не в какой-то отдельной из этих отраслей, а на стыке двух или трех.

«За последние год-два появились новые средства мобильной аутентификации. На базе этих технологий можно создать новые интересные банковские продукты, которые могут изменить традиционное представление клиентов о финансовых сервисах»

Какие аспекты деятельности организаций наиболее сильно отражаются на стратегии развития электронного бизнеса?

Ключевое значение имеют стратегия развития самой организации и ее позиционирование — на какие клиентские сегменты она нацелена. Также на стратегии электронного бизнеса отражаются миссия организации, масштаб ее бизнеса, уровень конкуренции в ее нише, структура клиентской базы и ряд других факторов.

Полагаете ли вы, что в области электронного бизнеса можно создать продукт, который произведет фурор на рынке, сопоставимый, например, с появлением iPhone?

Конечно верю, иначе не занимался бы этим направлением. Безусловно, должны появиться продукты, семейства продуктов или наборы идей для них, которые кардинально изменят представление о банковском рынке.

Правда, вряд ли банк сможет долго удерживать монополию на свой передовой продукт. Представители банков постоянно общаются между собой и все друг о друге знают, поэтому не удастся надолго удержать в секрете не только сам продукт, но даже его концепцию. Примерно через полгода, ну или, если продукт очень сложный с точки зрения технологий, месяцев через девять, другие банки выведут на рынок аналогичные продукты.

Нужно также учесть, что электронные продукты создаются на базе технологий, которые уже существуют. Другими словами, первичен не продукт сам по себе, а технология, которая лежит в его основе. Мобильные банковские приложения существовали и до появления смартфонов, но с их выходом на рынок спрос на эти приложения стал массовым. За последние год-два появились новые средства мобильной аутентификации (по отпечаткам пальцев, по голосу, сетчатке глаза и пр.). На базе таких технологий можно построить новые интересные банковские продукты, способные изменить традиционное представление клиентов о финансовых сервисах.

Что больше напоминает создание новых продуктов в области электронного бизнеса — фабрику с конвейером или творческую мастерскую? Или, может, это что-то вроде конструкторского бюро?

В разных организациях этот процесс наверняка выстроен по-разному. У нас сейчас идет переход от конструкторского бюро к фабрике, к «конвейеру». Пока же процесс все же больше напоминает конструкторское бюро.

Традиционно до 90% инноваций заимствуется из успешного зарубежного опыта и опыта российских коллег и лишь около 10% рождается внутри организации. Зарубежный опыт, разумеется, адаптируется к российским реалиям. Обычно за основу берется какая-то идея, которая уже применяется на рынке, затем она проецируется на клиентскую базу и технологические возможности организации, после этого разрабатывается финансовая модель продукта и вслед за ней — сам продукт.

Что интересного и инновационного можно выделить в области электронного бизнеса вашего банка?

Из всех наших продуктов и направлений я бы выделил мобильную платформу, которую мы строили два последних года. В ее основу мы заложили несколько бизнес-принципов, на тот момент уникальных для российского банковского рынка. Во-первых, мы планировали выпускать так называемые атомарные мобильные приложения, реализующие какой-то один банковский сервис (например, оплату квартиры) или набор логически связанных сервисов (например, все, что связано с личным автомобилем: оплата каско, ОСАГО, штрафов, стоянок, запись на техобслуживание и пр.).

Во-вторых, мы считали, что надо выпускать мобильные приложения, нацеленные не только на наших клиентов, но и на всех жителей нашей страны.

В-третьих, мы планировали предоставлять мобильные банковские сервисы (такие как хранение банковских карт, оплата любых платежей, проведение переводов и др.) нашим партнерам и независимым разработчикам для использования их в мобильных приложениях партнеров. Первые две бизнес-идеи мы успешно реализовали, выпустив на рынок мобильные приложения «Кошелек» (оплата платежей в пользу более чем 300 поставщиков услуг), «Квартплата» (удобная и гарантированная оплата жилищно-коммунальных услуг в Москве) и «Переводы» (быстрые переводы друзьям, родственникам и знакомым). Все приложения доступны не только нашим клиентам, но и держателям любых пластиковых карт российских банков. Третий принцип мы успешно реализовали совместно с Департаментом ИТ города Москвы и ГУП «Московский социальный регистр», реализовав хранение реквизитов банковских карт и оплату пополнения парковочного счета в популярном приложении «Парковки Москвы». Сейчас мы ведем параллельно сразу несколько проектов по реализации новых собственных мобильных приложений и встраиванию мобильных сервисов Банка Москвы в мобильные приложения наших партнеров.

Какие усилия требуются, чтобы вывести на рынок новые продукты в области электронного бизнеса? Какие подразделения в этом участвуют?

В выводе новых продуктов на рынок принимают участие подразделения традиционного бизнеса и, конечно же, маркетинг. Рекламировать продукты электронного бизнеса, продвигать их через традиционные рекламные площадки (телевидение, пресса и пр.) крайне неэффективно. Такие продукты надо продвигать через каналы, которые используют те клиенты, что будут эти продукты потреблять, — через интернет-рекламу, социальные сети, мобильные приложения, в том числе игры, и пр. Другое дело, что электронный продукт можно продвигать для усиления бренда — в этом случае можно использовать традиционные рекламные площадки, представляя не столько продукт, сколько бренд.

«Крупный универсальный банк пока не может быть полностью электронным, потому что, с одной стороны, технологии для этого еще недостаточно развиты, а с другой — традиционное человеческое общение по-прежнему необходимо»

Может ли крупный современный банк позволить себе вести исключительно электронный бизнес?

Модель полностью электронного банка, конечно, существует, и в принципе она сможет работать. Вместе с тем надо понимать, что это модель, нацеленная на небольшой набор узких сегментов, и банк, который ее выберет, обречен быть нишевым игроком. Крупный универсальный банк пока не может быть полностью электронным, потому что, с одной стороны, технологии для этого еще недостаточно развиты, а с другой — традиционное человеческое общение, особенно если дело касается использования сложных банковских продуктов, по-прежнему необходимо.

Уже стала крылатой фраза о том, что современный банк — это, по сути, ИТ-компания с банковской лицензией. В связи с этим вопрос: могут ли компании, специализирующиеся в области ИТ и телекоммуникаций, составить банкам конкуренцию не только в области электронных и мобильных платежей, но и по другим направлениям?

На мой взгляд, ИТ-компаниям будет крайне сложно конкурировать с банками хотя бы потому, что, например, в таком традиционном для банков направлении, как кредиты и депозиты, банки работают в условиях очень жесткого регулирования. Банковское законодательство чрезвычайно сложное, и, чтобы удовлетворять всем требованиям регуляторов, приходится тратить очень много усилий. Инновационная компания, попав в такие условия, вскоре перестает быть инновационной, гибкой, быстро теряет свои ключевые конкурентные преимущества. Следовательно, в традиционных банковских нишах компании из сферы ИТ и телекома не составят существенной конкуренции.

Несколько иначе обстоят дела на рынке электронных платежей: банки в какой-то момент фактически просмотрели этот рынок. Появились компании, предлагающие мгновенные платежи и переводы с использованием электронных кошельков, часть этого рынка отошла к мобильным операторам. К настоящему времени банки вернулись на этот рынок, поскольку поняли, что электронный платеж — важная составляющая того спектра финансовых услуг, которые банки должны оказывать своим клиентам. Банки далеко продвинулись в освоении этого рынка и на сегодняшний день контролируют значительную его долю. Думаю, в дальнейшем она еще вырастет — в том числе благодаря приобретению компаний, специализирующихся на электронных деньгах, такой процесс уже идет.

Каким багажом опыта и знаний должен обладать руководитель, отвечающий за электронный бизнес? И кто в этой роли будет более эффективным — тот, кто сформировался как профессионал, работая в бизнес-подразделениях, или выходец из среды ИТ-менеджеров?

Большинство моих знакомых, которые возглавляют направления электронного бизнеса, сформировались именно как бизнес-руководители. Выходцы из среды ИТ-менеджеров в этой области, скорее, редкость. А кто из нас будет успешен, покажут результаты нашей работы.

С руководителями каких бизнес-направлений приходится наиболее активно взаимодействовать руководителю, отвечающему за электронный бизнес?

В первую очередь с теми, кто возглавляет розничный и корпоративный бизнес, а также с руководителями внутри этих направлений, в том числе с теми, кто возглавляет операционный блок, а также с бухгалтерами, юристами, риск-менеджерами, менеджерами по безопасности. Кроме того, конечно, необходимо постоянно общаться с руководителем маркетингового подразделения. Так или иначе практически все руководители банка связаны с работой блока электронного бизнеса.

Сегодня все больше бизнес-проектов реализуется совместно силами нескольких организаций-партнеров. Какова роль руководителя электронного бизнеса в таких проектах?

Лично я очень верю в успех партнерских альянсов — именно там могут появиться и реализоваться новые перспективные идеи и решения. Когда мощь ИТ и процессинга, способность обрабатывать огромный объем транзакций и большая клиентская база со стороны банка встречаются с инновационными подходами и идеями, гибкими процедурами со стороны партнера, возникает мощный обоюдовыгодный синергетический эффект.

На базе крепкого взаимовыгодного партнерства может получиться очень много интересных и перспективных продуктов. Основная роль руководителя электронного бизнеса в таких альянсах, на мой взгляд, заключается в поиске партнеров и выстраивании с ними долгосрочных доверительных отношений.

Какую модель отношений руководителя, возглавляющего электронный бизнес, с ИТ-руководителем вы считаете наиболее правильной?

Очевидно, что электронный бизнес развиваться без информационных технологий не может, в основе всех электронных продуктов лежат ИТ и процессинговые платформы и технологии. Наверное, единого рецепта, как правильно построить отношения между электронным бизнесом и ИТ, не существует.

Я расскажу, как это работает у нас в банке. Подразделения ИТ, процессинга и электронного бизнеса курирует один член правления банка, это дает нам возможность оперативно и слаженно преодолевать все трудности и совместно, без лишних проволочек реализовать новые продукты или модернизировать существующие. В нашем банке сложилась уникальная для российского банковского рынка ситуация: у нас основная банковская информационная система (АБС) собственной разработки. Это дает нам большое конкурентное преимущество при выводе на рынок новых продуктов: то, на что у других уходит несколько месяцев, у нас делается в течение считанных дней. Кроме того, у нас одна из сильнейших процессинговых команд, которая обслуживает транзакции более чем 7,5 млн карт Банка Москвы и 45 банков-агентов, а также обеспечивает работоспособность и доступность широкой сети банкоматов, насчитывающей свыше 2 тыс. устройств. Сильные команды ИТ и процессинга, нацеленные на единые с бизнесом результаты, — это основа успешной работы электронного бизнеса в Банке Москвы.

Ключ к выживанию для представителей клиентоориентированных профессий, в том числе разработчиков программного обеспечения, — научиться распознавать признаки того, что, несмотря на все усилия, проект проваливается. К примеру, серьезной помехой успеху могут стать «трудные» заказчики, к таким можно отнести и некоторых из вас.

Задумывались ли вы, что, выступая в роли заказчика, вы иногда напоминаете разработчикам ПО мифическое чудовище? Возможно, проект и начинался отлично, но потом свернул с пути, чтобы погибнуть медленной смертью в бюрократическом тумане. Возможно, будучи могущественным топ-менеджером, внезапно вышедшим из-за кулис, вы уничтожили проект на полпути? А может быть, неразумное требование, предъявленное разработчику слишком поздно, лишило его всех шансов получить плату за проделанную работу.

Глазами ИТ-разработчика покажем, какие бывают невыносимые клиенты. Не исключено, что в некоторых вы узнаете себя. И возможно, такой взгляд со стороны поможет наладить рабочую обстановку и не провалить проект.

Кракен

Подобно мифическому морскому чудищу, по имени которого и назван этот вид заказчика, кракен всплывает неожиданно, нередко посередине проекта, чтобы обвить разработчика своими гигантскими щупальцами — конфликтующими требованиями.

С одной стороны, вы хотите, чтобы клиент был удовлетворен и получил систему, которая ему нужна. С другой — выполнить противоречивые требования непросто. С третьей — чем больше требований, тем внушительнее может быть выставленный счет. С четвертой — конфликты могут привести к провалу проекта. С пятой... ну, вы поняли.

Кракен же не видит никаких конфликтов; ведь обычно подобные требования поступают от разных отделов, которые не знают о запросах других. К тому же, будучи огромным, кракен попросту не понимает, что своими трепыханиями он ломает вам мачту и давит команду.

Как только вы поняли, что одно щупальце не знает, что делает другое, созывайте общее собрание. Только открыто перечислив и обсудив противоречивые требования, вы сможете утихомирить кракена. Возможно, окажется, что при групповом обсуждении какие-то конфликты уйдут сами собой, а может быть, придется приложить дополнительные усилия, чтобы выпутаться из клубка, способного утянуть ваш проект на дно.

Стригой

Подобно летающему кровососу из Dungeons & Dragons, стригой в одиночку нананосит малозаметный вред — мелкая дрянь, которая вас почти не задерживает. Но рой стригоев — это уже серьезная проблема. Если не передавить их вовремя, ваш проект может оказаться обескровленным.

Обсуждение начинается невинно: у заказчика есть идея, кажущаяся разумной (по крайней мере, в теории), — и вы задаете уточняющий вопрос. Вместо того чтобы ответить, заказчик зовет кого-то на помощь. Этот человек вроде как отвечает на ваш вопрос, но предлагает еще одну идею, слегка противоречащую первой, и вам кажется, что этот конфликт можно устранить.

Вы задаете новый вопрос, и тут приводят еще одного человека на помощь, потом еще и еще... и у каждого новые запросы, предложения, входящие в противоречие с предыдущими, это порождает новые вопросы, отвечать на которые приходят все новые люди. Не успеваете вы опомниться, как оказывается, что вокруг собралась толпа людей, одновременно выкрикивающих нереализуемые противоречивые требования. И вас начинает одолевать агорафобия.

Ограничьте до минимума число людей, которых приводят на «помощь» при обсуждении, особенно если каждый новый участник только больше запутывает всё, вместо того чтобы давать ответы на вопросы. А как только вы почувствуете себя в опасности, сделайте вид, что вам позвонили, и ретируйтесь.

Гидра

Клиент-гидра — маленький зловредный кошмар: вы отрезаете одну голову, а на ее месте вырастают две новых. Единственный способ победить — отрубить все головы одновременно.

Гидры бывают двух видов: нескончаемый поток запросов и условий, выдвигаемых до заключения договора (это если повезло), либо нескончаемый поток обязательных к выполнению требований и изменений, когда у вас уже есть контракт с фиксированной ценой, но с неопределенным графиком выполнения.

Чтобы новые головы не вырастали на месте отрубленных, их надо прижигать. Приходить с факелом на деловое собрание — это было бы слишком, но следующая по степени действенности мера — это контракт, в котором оговорены конкретные артефакты продукта и четко описан процесс внесения изменений.

Минотавр

Получеловек-полубык, прячущийся в недрах запутанного лабиринта, Минотавр — это могущественный топ-менеджер, таящийся за кулисами до тех пор, пока вы не приблизитесь к сдаче проекта, а потом внезапно возникающий, чтобы пустить ваш проект ко дну.

От этого создания нет гарантированных средств защиты. Нередко оно обладает непобедимым патологическим самомнением. Но о самом его существовании можно догадаться по косвенным фразам типа «Это Джим не примет» или «Давайте позже спросим у Джима, чтобы сейчас не сбиваться из-за него с графика». Любая попытка с вашей стороны заранее привлечь «Джима» к процессу будет встречена лишь испуганными взглядами.

Если именно «Джим» должен поставить подпись под счетом на ваш гонорар, сворачивайте проект, ибо вы обречены.

Дракон

Может, это будет сюрпризом, но заказчики из драконов никудышные. Они копят свое золото, из прихоти сжигают дотла консультантов и вообще не очень сговорчивые. И если вы ждете рыцаря в сияющих доспехах, который бы победил дракона, флаг вам в руки. Драконы довольно тщеславны и могут быть падки на лесть, а еще они вероломны и вряд ли сдержат данные ими же обещания. Для них гораздо проще вас просто сожрать.

Дракона можно опознать по необоснованным требованиям, по ненасытности, по нежеланию платить, по огню, которым он плюется, и по чудовищному скрежету его когтей, когда он не в духе. Скорее всего, контракт с драконом выполнить не удастся — он вас уволит, дыхнув в спину пламенем.

Лучший способ не связываться с драконом — пообщаться с теми, кто работал с тем же заказчиком до вас. Обращайте внимание на перечисленные выше признаки, а также на выжженную землю и кости, разбросанные перед входом в его логово; откажитесь от контракта — и сохраните себе жизнь, чтобы продолжать программировать.

Единорог

Кто бы что ни говорил, но единорог — это настоящий кошмар. Он проявляется в виде идеальной возможности... которая никогда не воплощается в жизнь. Вам описывают соблазнительную перспективу. Теоретически единорога можно обуздать, но чаще всего он, едва появившись, незамедлительно исчезает, и в итоге вы тратите неимоверные усилия, пытаясь выследить и приручить его. А если к нему приблизиться, есть серьезная вероятность напороться на его рог.

Если какая-то возможность выглядит слишком хорошей, чтобы быть правдой, если она беспорядочно появляется и исчезает, если ее можно увидеть только на расстоянии, если вам приходится снова и снова отправляться на поиски приключений, чтобы доказать, что вы достойны проекта, — это единорог.

Идите прочь, здесь вам нечего ловить.

Оборотень

Большинство заказчиков не монстры. Они производят впечатление людей дружелюбных и с готовностью сотрудничают. Но время от времени заказчик может вдруг превратиться в кровожадного зверя, раздирающего вас на куски. Это оборотень.

Что хуже, когда он возвращается в человеческое обличье, то ничего не помнит и не верит вам — если, конечно, вам вообще удалось выжить. В мире программного обеспечения в оборотней обращаются не только с наступлением полнолуния. Внезапное превращение в отвратительное существо может быть вызвано тем, что вы поставили под сомнение какую-нибудь технологию, являющуюся для него священной коровой, или указали на очевидные недостатки сомнительной бизнес-практики.

Одолеть заказчика-оборотня можно, если знать, что именно вызывает его метаморфозу. Подсказку могут дать его прежние консультанты. Например, такую: «Не пытайтесь обсуждать с ним проект в конце месяца». Или: «С ним прекрасно можно работать, только не критикуйте его пристрастие к электронным таблицам».

Сфинкс

Сфинкс осыпает разработчиков и консультантов загадками и пожирает тех, кто отвечает не так, как он хочет (совсем как кадровики претендентов на вакансии в некоторых пафосных технологических компаниях). Загадки могут быть непростыми; на первый взгляд может показаться, что речь идет об обычных бизнес-проблемах, вроде трудовой дисциплины, низкой продуктивности, проблем с качеством и излишней текучкой персонала. Но — «неверный» ответ, и вы искромсаны, причем, как это часто бывает со сфинксами в мире разработки ПО, верного ответа может вообще не быть!

Сфинкса трудно распознать вовремя, но если вы услышали (или случайно подслушали) фразы вроде «это уже третий консультант за год» или «запасайтесь попкорном, у нас новичок», то весьма вероятно, что вас ждет провал по необъяснимым причинам. Со сфинксом лучше договориться об оплате вперед.

Нежить

В мире ПО есть много видов нежити, по-разному выглядящей и имеющей различный арсенал губительных способностей. Некоторые поначалу выглядят обычными, даже милыми людьми, а потом вдруг набрасываются на вас, когда вы уязвимы, и высасывают жизненные силы из вашего проекта. Другие — призрачные, бестелесные сущности, которые проходят сквозь стены и другие препятствия, постоянно являясь на вашем проекте и пугая разработчиков. Какую бы форму ни принял заказчик-нежить, он особенно страшен, так как беспощаден и неуязвим, а хуже всего то, что никто вам не верит, когда вы о нем рассказываете.

Мифологическую нежить можно победить различными способами в зависимости от вида: осиновый кол в сердце — если это вурдалак, экзорцизм — если злой дух, отрубание головы — если зомби и т. д. Но в мире ИТ самый безопасный способ — «уволить» такого заказчика и найти новую, более доходную работу.

Тролль

Тролли таятся в засаде, нежданно выскакивая перед ничего не подозревающей жертвой. Любой, кто заходил в разделы комментариев на сайтах, узнает интернет-тролля из мира ИТ.

Заказчик-тролль воспринимает как оскорбление все, что вы ему говорите, независимо от формы высказывания, в том числе цитирование его собственных слов. Тролль получает наслаждение от длительной переписки по электронной почте, «съезжая» с первоначальной темы в загробные миры демагогических аргументов, потому что ему кажется, что это весело, или просто из-за того, что у него есть любимая техническая «лошадка», которую он оседлал и не желает слезать.

С троллем у вас ничего не выйдет. Вы не сможете вразумить его независимо от уровня вашего опыта в роли технического специалиста или консультанта. Придется поступить, как диктует мудрость Интернета: не кормите троллей, игнорируйте их.

Если ваш заказчик — тролль, «увольте» его. Если же тролль работает на вашего заказчика, избегайте общения. Жалуйтесь заказчику на выходки тролля, подчеркивая свое стремление исключить какой-либо контакт с ним. Не слишком элегантное решение, но если вы утратите бдительность, тролль может вас съесть.

Сирена

Сирены, как известно, заманивают мореплавателей своей красотой и чарующими голосами, чтобы разбить корабль о скалы и рифы. Настоящие сирены среди заказчиков встречаются редко, а вот песни они могут петь подобно сиренам довольно часто, причем не хуже. (В сущности, разработчики и сами для себя могут быть сиренами, отвлекаясь на новые заманчивые технологии, вместо того чтобы заниматься делом.)

Заказчик-сирена может искушать вас предложениями, от которых невозможно отказаться; обычно он обещает гораздо больше работы в будущем, если вы сделаете для него что-то «простое» прямо сейчас бесплатно. Но велика вероятность того, что задание на сегодня окажется не таким уж простым, а в будущем никакой работы вы не получите. Так что не поддавайтесь искушению — лучше заткните уши, отвернитесь и придерживайтесь курса.

Людоед

Заказчики-людоеды имеют неприятную привычку чисто рефлекторно губить идеи и проекты. Они ничего не могут с собой поделать! Аллергия ли это на новые идеи, тайная нацеленность на провал или просто ненависть лично к вам, не имеет значения: с людоедом у вас ничего не получится.

Если ваш заказчик ведет себя, как людоед, мешая прогрессу или в зачатке уничтожая любые ваши инициативы в угоду собственным новым идеям, то ваш единственный выход — обратиться к помощи свыше. Простейший способ — отправить людоеду и его боссу составленное в уверенном тоне письмо с перечислением ваших предложений или начинаний, которые были «сожраны» (только не употребляйте это слово в письме — людоеды известны своим дурным нравом), разъясняющее, каких целей и как именно вы пытались достичь, и содержащее просьбу о помощи. Если ничего такого не сделать, вы только зря потратите время, пытаясь воплотить в жизнь недостижимую мечту.

Не удивляйтесь, если людоед уволит вас — людоеды обидчивы.

Блуждающий огонек

Блуждающие огоньки — ваш путеводный свет на туманном болоте, появляющийся, когда он вам больше всего нужен. Но как только вы приближаетесь к нему, он отодвигается, будто приглашая вас последовать за ним. Думая, что вы спасены, зачарованные огоньком, вы заходите все дальше в болото, прямиком к своей погибели.

Знакомая ситуация? Вначале такой заказчик напускает туману: противоречивые, неясные требования; множество начальников и подписей; серия запросов, предложения неоплачиваемых или низкооплачиваемых концептуальных проектов. Но вы так и не получаете ни серьезного контракта, ни четко оговоренных целей. Конечный результат — медленная смерть в попытках вырваться из мрачного вязкого болота.

Большинство заказчиков и сами не желают быть блуждающими огнями, это происходит само собой, потому что они не могут остановиться на какой-либо цели или конкретном пути ее достижения. Многие из них не разбираются в технологиях. Другие просто сами блуждают в тумане, настолько погрязнув в собственных бюрократических процессах, что не могут вырваться. Но вам не нужно вместе с ними отправляться на верную смерть. Так или иначе, не дайте увести себя в туман и трясину.

Те, кто стал блуждающим огоньком преднамеренно, более вредоносны. Нередко они просто используют вас для получения информации, тогда как сами уже выбрали другого исполнителя либо просто изучают рынок. Способ избежать их — обратиться к вышестоящему начальству. Почувствовав, что вы общаетесь не с тем, с кем надо, добивайтесь, чтобы вас связали с человеком, у кого есть реальные полномочия и кто отвечает за общий замысел проекта. Скорее всего, это будет не непосредственный начальник того, с кем вы общаетесь, но начальник его начальника или кто-то еще выше по служебной лестнице. Если ваш контакт не желает связывать вас с начальством, вам надо забраться на дерево, откуда вы сможете разглядеть окрестности поверх тумана, и найти хорошую опору, иначе останетесь ни с чем.

Франкенштейн

Чудовище Франкенштейна неправильно понимали. Собранное из фрагментов умерших людей, оно пыталось быть хорошим, но у него ничего не выходило.

Чудовище Франкенштейна — это обычно не сам заказчик, а результат взаимодействия с заказчиком, который не ценит согласованные методы, чистый код и грамотно организованные тестирование, рефакторизацию, взаимодействие с пользователем и т. п. В романе Мэри Шелли истинным монстром был сам доктор Франкенштейн, и именно его черт надо остерегаться в заказчике.

Ваш заказчик попросил о сомнительном обходном решении? Или он сторонник нравственно неоднозначных принципов, вечно подчеркивает, что хочет результатов прямо сейчас любыми средствами, при этом абсолютно беспощаден и ни в какую не желает устранять беспорядок, который сам же создал? Если так, то, возможно, вы работаете на доктора Франкенштейна и, сами того не желая, создаете чудовище.

Этика разработки ПО требует предусматривать меры, позволяющие сохранять чистоту кода. Экстренные исправления и дополнения неизбежны, но нельзя просто «стрелять и забывать» — при обсуждении срочных модификаций (которые со временем вполне способны захламить вашу кодовую базу настолько, чтобы вызвать к жизни чудовище) непременно нужно предусмотреть время и средства на рефакторизацию, тестирование, а также, если понадобится, на повторный анализ и переработку затрагиваемых подсистем.

- Steven A. Lowe. 14 nightmare clients — and how to defang them. InfoWorld. Jan 19, 2015

Сегодня только и говорят о том, как важны Большие Данные. Но во многих организациях, хотя и сохраняют данные по клиентам, не извлекают из них большой пользы или не знают, что для этого нужно делать.

Как заставить работать на организацию все собранные ею Большие Данные? Перечислим восемь способов извлечь максимальную пользу из информации по клиентам и покупателям.

1. Данные по покупателям можно использовать, чтобы сделать процесс покупки более приятным и индивидуальным.

Пользуясь данными по покупателям, розничные продавцы могут давать персональные рекомендации, информировать о специальных предложениях и акциях, наиболее подходящих конкретному покупателю, а также в полной мере использовать возможности продаж дополнительных товаров и «накрутки» стоимости покупки.

В компании GameStop, торгующей видеоиграми, выяснили, что данные, накопленные в рамках программ лояльности, позволяют с большой точностью выявить интересы каждого покупателя и предпочтительные способы привлечь его внимание. Пользуясь такими данными, можно построить индивидуальный процесс шопинга для каждого покупателя.

Информация о покупателях помогает улучшать обслуживание как в обычных, так и в интернет-магазинах. К примеру, пользуясь сведениями о местонахождении покупателей и картой их распределения по магазину, можно оптимизировать людские потоки, улучшать планировку и менять размещение товара так, чтобы он лучше всего привлекал внимание. Аналогичные способы оптимизации применимы в других общественных местах — на стадионах, в аэропортах, музеях и т. п.

Данные по клиентам позволяют выявить различия в предпочтениях по регионам — это позволяет выставлять наиболее подходящий для конкретной местности товар на витрине и в ключевых точках внутри магазина.

2. Пользуйтесь клиентскими данными, чтобы персонализировать рекламные акции и специальные предложения.

Анализ данных по покупателям, рынку и конкурентам помогает составлять более действенные индивидуальные предложения, верно выбирать тактику маркетинга и планировать рекламные кампании, а также быть в курсе, когда стоит отступить. Самые лояльные покупатели приносят больше всего дохода, а благодаря анализу и соответствующим эффективным действиям компании могут обеспечить долгосрочную преданность клиентов.

Оперативный анализ покупок в традиционных магазинах и переходов на сайте помогает продавцу выяснить, какие товары, продаваемые по акциям, хорошо расходятся, какие более дорогостоящие товары лучше продаются благодаря акциям, а также каковы различия в покупательском интересе к товарам со скидками в онлайн- и обычных магазинах. Ситуативные знания, извлекаемые из данных по покупателям, помогают осуществлять наиболее эффективные рекламные акции в каждом из каналов продаж, обеспечивая обоюдную пользу: удовлетворенность покупателей и высокую выручку.

3. Пользуйтесь покупательскими данными, чтобы получить ценные отзывы, помогающие совершенствовать продукты и услуги.

Анализируя данные по покупателям, можно выяснить, какой конкретно продукт предпочел бы каждый из них и по какой цене.

В одном онлайн-турагентстве, имеющем более 2 млн пользователей, решили вознаграждать своих часто путешествующих клиентов, упростив и сделав интуитивно понятным использование этих наград. Руководствуясь результатами анкетирования и онлайн-отзывами, в агентстве смогли не только повысить удобство сайта, но и усовершенствовать программу вознаграждений, вследствие чего о сайте стали отзываться как о лучшем в своем классе.

С помощью данных по клиентам можно выяснить, у кого из них лучше всего просить отклики о новых особенностях — это будут как раз те, кому новшества и были адресованы.

4. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы повысить эффективность маркетинга.

Большие Данные позволяют маркетологам, работающим с разными каналами продаж, отслеживать, как потенциальные клиенты становятся покупателями — можно анализировать, как именно это происходило и какие кампании оказались наиболее действенными, повлияв на решение о покупке.

Коррелируя данные по цифровой и нецифровой рекламе с историей покупок, информацией из профиля и действиями покупателей на сайтах социальных СМИ, в компаниях могут выяснять закономерности поведения наиболее прибыльных клиентов. Располагая этими знаниями, можно менять маркетинговую стратегию, адресовать ту или иную рекламу людям с определенными профилями и тем самым повысить окупаемость инвестиций в маркетинг. В одной компании благодаря анализу данных по клиентам сумели снизить затраты на приобретение новых заказчиков на 3,5 млн долл. в год и вместе с этим увеличить уровень конверсии на 20%.

В компании Vidyard, занимающейся видеомаркетингом, в деталях анализируют информацию о том, как каждый пользователь взаимодействует с ее онлайн-плеером, это помогает повышать эффективность адресного маркетинга. Учитываются не только ролики, просматриваемые на протяжении дня, но и время каждого просмотра. Анализ каждого сеанса взаимодействия с рекламным роликом дает массу контекстной информации о потенциальном покупателе, позволяя создавать узконаправленные программы привлечения клиентов и повышать продажи.

5. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы создавать новые продукты и услуги.

К примеру, отрасли, имеющие доступ к информации с датчиков на изделиях, могут превращать ее в новые сервисные предложения. Скажем, производитель спортивных товаров может предложить дополнительную услугу — рекомендации спортсменам по оптимизации режима тренировок, а поставщик медицинских услуг может пользоваться информацией с фитнес-трекера, чтобы персонализировать обслуживание клиента.

6. Пользуйтесь данными о клиентах, чтобы улучшить их обслуживание.

Можно руководствоваться исторической информацией — например, историей покупок и обращений в отдел поддержки. Когда клиент звонит, сотрудник может поприветствовать его индивидуально: «Здравствуйте, Джо. Спасибо, что остаетесь нашим клиентом с 1995 года. Насколько я вижу, последний раз вы звонили по поводу такого-то продукта. Возможно, у вас появился по нему новый вопрос?»

7. Пользуйтесь данными по клиентам, чтобы повышать организационную эффективность, снижать риски и противодействовать мошенникам.

Во многих компаниях сведения о клиентах рассматривают как инструмент экономии затрат, отмечают в компании Capgemini. Из числа участников проведенного ею опроса 65% сообщили, что считают Большие Данные ключевым средством повышения организационной эффективности и конкурентоспособности.

8. Пользуйтесь данными о клиентах, чтобы создать контент, которым можно делиться.

Собранную информацию — результаты опросов, например, — можно превращать в привлекательную, интересную инфографику для публикации в социальных сетях и побуждения к обсуждению вашего бизнеса.

- Jennifer Lonoff Schiff. 8 ways to make the most out of your customer data. CIO (US). 06/15/2015

Специалист по PR и автор книг Кевин Аллен, разрабатывавший успешные кампании, в том числе для MasterCard, говорит, что за его тридцатилетнюю карьеру в принципах руководства произошли определенные сдвиги: командно-административный стиль сменился на более мягкий, ориентированный на клиента.

«Раньше развитие, культура и стратегия компании определялись руководством, жесткость считалась для начальников необходимой, — отмечает Аллен. — Сейчас все определяет спрос. У заказчиков больше контроля, им нужны сообщества, взаимодействие и выполнение их требований. В связи с этим на всех уровнях руководства компаний вплоть до самого верхнего происходят перемены».

«Плавучесть» руководителя

Новый, более современный лидерский менталитет Аллен называет «плавучестью». Руководители, которым он присущ, заботятся не о том, чтобы раздавать указания с высоты своего положения, а о том, чтобы прислушиваться к трудностям, заботам и потребностям своих подчиненных и их заказчиков. По словам Аллена, за счет этого такой начальник «держится на плаву», выбирая, куда направить энергию предприятия.

«Способности сопереживать, быть позитивным есть у любого, но мы развиваем их общаясь с клиентами, — продолжает он. — Важны также честность и искренность во взаимодействиях, стремление прислушиваться к служащим и клиентам».

«В мире менеджмента определенно происходит эволюция, компаниям теперь приходится другими способами добиваться притока заказчиков и партнеров, — признает Джек Каллен, глава компании Modis, занимающейся рекрутингом, подбором персонала и консалтингом. — Какое-то время тому назад генеральные директора и президенты компаний предпочитали диктаторский стиль руководства. Сейчас лидерам нужно прежде всего быть открытыми, чуткими к проблемам покупателей и служащих».

Технологии меняют руководителей

Технологии являются главной движущей силой отхода от командно-административного стиля управления, уверен Каллен. В частности, благодаря социальным СМИ заказчики могут гораздо больше влиять на бизнес-практики компаний, у них появилась возможность обращаться к более широкой аудитории — как с жалобами на компанию, так и, реже, с похвалой.

«В наше время статус начальника уже не дает вам возможности сохранять дистанцию — вам приходится быть открытым и хотя бы казаться доступным для заказчиков и служащих, — считает Каллен. — Технологии способствуют демократизации, которая позволяет заказчикам и потребителям гораздо активнее участвовать в бизнесе, заставляя руководство покидать свою башню из слоновой кости, откуда раньше лишь раздавались приказы, начинать отвечать на вопросы и задавать свои, становиться более отзывчивым к откликам и предложениям».

Желание вникать в проблемы служащих и заказчиков, прислушиваться к их нуждам и потребностям не всегда можно воспитать, считает Каллен, однако такое качество необходимо для результативной работы по продвижению бизнеса.

«Сегодня быть хорошим лидером означает больше слушать и требовать откликов, а не закрываться от них, — продолжает он. — Раньше служащие могли бояться говорить то, что думают, сегодня же отзывы и предложения поощряются, а не игнорируются. Истинные лидеры не станут просто требовать и указывать, они ищут способы наладить контакт со служащими и заказчиками, чтобы дать им возможность помочь вашему бизнесу».

Сопереживание помогает уменьшить текучку

Руководители с высоким эмоциональным IQ лучше справляются с одной из главных трудностей компаний на современном высококонкурентном рынке труда — с удержанием персонала, особенно дефицитных квалифицированных специалистов, уверен Джим Повек, руководитель Padgett Performance Group.

«Порядка 80% работников могли бы назвать своего непосредственного начальника главной “причиной” ухода с работы, — считает он. — Когда ИТ-директора, менеджеры по найму и высшее руководство жалуются на текучку и невозможность удержать хороших специалистов на ключевых ролях, первое, что они должны сделать, — посмотреть в зеркало, вся ответственность лежит на них самих».

Как определить эмоциональный IQ

Руководители, обладающие эмоциональным IQ, нередко более эффективны в роли лидеров, так как способствуют повышению лояльности прямых подчиненных и их заинтересованности в работе, добавляет Повек.

Есть несколько способов определить эмоциональный IQ в процессе отбора претендентов на должности. В ряде вузов есть курсы для руководителей, посвященные эмоциональному IQ, а в корпорациях вроде Disney требуют обязательного прохождения таких курсов от занимающих руководящие должности. Тем не менее не во всех отделах кадров понимают важность эмоционального IQ и прибегают к соответствующим инструментам оценки.

По словам Повека, он пользуется методом тестирования Harrison Assessment, который помогает определить как эмоциональный IQ, так и нежелательные черты. Повек убежден, что подобные широко доступные инструменты позволяют улучшить результативность найма и снизить текучку.

Не пренебрегайте проверкой кандидатов

«Поразительно, но, несмотря на высокую точность методов оценки вроде метода Harrison Assessment, только около 20% менеджеров по найму пользуются подобными инструментами, — сетует Повек. — Озадачивает, что при всем нынешнем внимании к средствам прогнозной аналитики эти инструменты не применяются шире. По сути, в процессе такой оценки люди сами рассказывают вам, как удержать их на работе, каковы их цели и как вы сможете извлечь максимум пользы из их способностей. Так почему же не пользоваться этим активнее?»

На большинстве предприятий кадровый отдел так перегружен, что добавлять еще один этап к процессу найма кажется перебором, отмечает он: «Кадровики нередко настолько заняты своими повседневными обязанностями, что поиск и отбор кандидатов отходит на задний план. Зачастую все дело ограничивается составлением списка кандидатов, отобранных лишь по рейтингам системы отслеживания соискателей, по которым никак не определишь, есть ли у человека эмоциональный IQ и прочее. В результате вместо необходимой комплексной проверки происходит какой-то скоростной отбор, при этом теряется весь смысл процесса найма».

Проверкой также могут пренебрегать, пытаясь ограничить затраты, но Повек называет это отговоркой, поскольку расходы из-за высокой текучки и найма не тех людей могут намного превысить стоимость инструмента вроде метода Harrison Assessment.

«Затраты — это вообще не оправдание, поскольку подобные средства тестирования на самом деле ускоряют процесс найма, — добавляет он. — А потери из-за приема на работу не того человека или ухода ценного специалиста будут гораздо выше». Повек говорит, что, по его опыту, эмоциональным IQ обладают около 80% из тех, кто лучше всего справляется со своими обязанностями по работе.

«Инструменты тестирования такого рода необходимо пропагандировать среди менеджеров по найму, а пользоваться ими стоит, даже когда те нанимают будущих непосредственных подчиненных, — подчеркивает Повек. — С укреплением экономики и увеличением выбора мест работы специалисты начинают отдавать предпочтение компаниям и руководителям, которые будут заботиться о своих служащих. Если эмоциональный IQ — это точный индикатор лидерских качеств, почему не уделять больше внимания его оценке?»

- Sharon Florentine. Top Leadership Quality Isn't What You'd Expect. CIO. July 29, 2014

1. Сделайте «уборку»

Вместо подробного списка рабочих обязанностей и повседневных задач сосредоточьтесь при составлении резюме на том, как вы решали рабочие задачи, советует Дональд Бернс, исполнительный карьерный консультант Executive Promorions: «Подобные истории успеха относятся к числу важнейших элементов резюме. Вам надо не только указать результаты, которые вы принесли работодателю, но и описать их контекст, особенно если эти результаты были достигнуты в сложных условиях. Дело не в количестве информации, которую вы приведете, а в том, чтобы рассказать историю вашей карьеры в достижениях».

2. Ориентируйтесь на тех, кто вас будет читать

Секрет хорошего стиля, в том числе в резюме, — ориентироваться на потенциального читателя, уверен Стивен Ван Вриде, исполнительный архитектор решений IT Tech Exec, компании, занимающейся карьерным менеджментом. Но когда нужно написать о самом себе в резюме, тут даже профессиональные писатели могут зайти в тупик, отмечает он. «Даже при впечатляющем списке работодателей, проектов и успехов на консалтинговом поприще, прекрасных рекомендациях и характеристиках на вас ни за что не обратят внимания, если все это читателю не интересно», — полагает он.

Ван Вриде рекомендует соискателям задаться вопросами: «Кто будет читать резюме и что они ожидают увидеть? Найдет ли отклик сообщение, которое я пытаюсь передать, у читателей — рекрутеров, менеджеров по найму и кадровиков? Если ответ — «не совсем», это может значить, что ваше резюме нуждается в переработке».

3. Расскажите убедительную личную историю

Разработка личного «бренда» на основе истории вашей карьеры важна, чтобы резюме не оставляло ощущение отсутствия индивидуальности, отмечает Бернс: «Мне подобные резюме встречаются часто — я их называю «скучный бред без бренда». Их берешь и никогда не можешь понять с первого взгляда, что именно претендент ищет и в чем он хорош».

Стоит покопаться в воспоминаниях и выбрать историю, которая сделает рассказ о карьере, работе и опыте более интересным и увлекательным для потенциальных работодателей.

4. Пользуйтесь опытом продаж

Самый важный элемент в резюме — это показатели: цифры продаж, количество совершенных сделок, достигнутые цифры оборота и т. д. «Нужно перечислить важные детали, показатели результативности, — подчеркивает Росс Макферсон, президент Career Quest, эксперт в области карьерных стратегий. — Без показателей вы просто не сможете выделиться на фоне других кандидатов с аналогичным опытом работы и образованием. Если, описывая каждую свою должность, вы просто перечисляете обязанности, то упускаете шанс показать, насколько хорошо вы работали».

5. Обновляйте свое резюме

Как минимум раз в год уделите время обновлению резюме, советует Кейтлин Сэмпсон, карьерный консультант Regal Resumes. Обратите внимание на оформление документа, проверьте, чтобы вся информация о нынешних и прошлых работодателях была верной, и добавьте новые навыки, опыт и знания, приобретенные за последний год.

Стоит также исключить места, где вы работали больше 10–15 лет назад, а также убрать опыт работы, не имеющий отношения к должности, на которую вы претендуете сейчас. «Если вы 22 года тому назад три месяца работали в бакалейном магазине, это упоминать не нужно», — поясняет Сэмпсон. И не забудьте о проверке орфографии. Пропущенные запятые или несколько слов с ошибками, возможно, не кажутся вам большим грехом. Но для менеджера по найму или работодателя это может иметь огромное значение. Если не уверены в чем-то, пусть ваше резюме посмотрят друзья или коллеги, и не забудьте учесть их советы и исправления.

6. Не скромничайте

Бывает, что скромность и сдержанность нужны, но ваше резюме — это не тот случай, уверена Шерил Линч-Симпсон, исполнительный карьерный консультант Executive Resume Rescue: «Если ваше резюме слишком стандартное, оно потеряется в море идентичных описаний заслуг, которые наверняка есть у любого претендента на ту же должность».

Важно заострить внимание на уникальных достижениях, успехах, навыках и знаниях — особенно для кандидата, который пусть и опытен, но не имеет за спиной десятков лет рабочего стажа.

7. Не лгите

При поиске работы как никогда справедливо выражение, что ложь может помочь в настоящем, но у нее нет будущего. Возможно, выглядит заманчивым приукрасить трудовую историю, преувеличить навыки или даже присвоить себе высокие ученые степени, если это даст вам преимущество перед другими претендентами на сверхконкурентном рынке труда. Но даже если ложь пройдет незамеченной поначалу, потом она неоднократно ударит по вам — вы можете снова оказаться в безработных, да еще и с подпорченной репутацией, отмечает Трейси Кэшмен, старший вице-президент по поиску ИТ-специалистов WinterWyman.

8. Избегайте информационной перегрузки

Большинство работодателей, читая резюме, в первую очередь просматривают даты, круг обязанностей, типы проведенных проектов и прочие детали, но есть тонкая грань между необходимым количеством информации и подробностей, чтобы заинтересовать менеджера по найму или рекрутера, и излишней многословностью, утомляющей читателя.

Чтобы резюме лучше удерживало внимание, придерживайтесь самых ярких и важных моментов вашей карьеры, укажите бюджет проектов, полученные технические навыки, объем экономии времени и денег, а также численность команды, которой вы управляли. Рекрутеры часто обращают внимание прежде всего именно на количественные показатели, а работодатели по ним оценивают достижения и результативность.

9. Не злоупотребляйте сленгом

Если ваше резюме пестрит «модными» словами, жаргоном и малопонятными техническими терминами, вы повышаете вероятность его отправки в корзину.

«Если вы злоупотребляете жаргоном или ваше резюме переполнено цифрами и процентами без контекста, читать его будет очень трудно — это распространенный недостаток большинства встречающихся резюме, особенно ИТ-специалистов, — продолжает Бернс. — Пишите ясным и простым языком, чтобы понравиться читателям, чтобы они вас понимали».

10. Как и когда нарушать правила

В некоторых случаях правила написания резюме созданы, чтобы их нарушать. Иногда необходимо отказаться от традиционного хронологического порядка, чтобы представить карьеру в лучшем свете. «Если вы создали что-то важное в начале карьеры, а остальное время развиваете первоначальный успех, то нужно перевернуть обычную структуру резюме с ног на голову, чтобы продемонстрировать это достижение, — уверен Бернс. — Составляя резюме, я должен сжать типичный двухчасовой рассказ о карьере в документ, который должен быть прочитан и понят примерно за шесть секунд. Подавляющее большинство успешных людей совершают прорыв где-то в середине карьеры или ближе к концу, но если это не так, вам можно нарушить правила, чтобы подготовить впечатляющее резюме, подчеркивающее ваши навыки и опыт, рассказывающее нужную историю».

11. Размещайте достижения так, чтобы они произвели максимальное впечатление

Обычно у автора резюме есть всего 10–15 секунд, чтобы заинтересовать рекрутера, менеджера по найму или кадровика, отмечает Сэмпсон. Поэтому важно наиболее впечатляющие достижения и прочую информацию разместить так, чтобы произвести максимальный эффект. «Резюме привлечет больше внимание с первого взгляда, если разместить эти сведения так, чтобы их прочли и поняли в течение 10–15 секунд после начала чтения, — подчеркивает она. — Если эффективно представить ваши опыт и компетенцию, вы легко заинтересуете читателя и произведете на него благоприятное впечатление».

- Sharon Florentine. IT Resume Makeover: Top 11 Tips From 2014. CIO. Dec 2, 2014

Сегодня два фактора заставляют компании принципиально менять свой подход к работе на рынке:

• более агрессивная политика традиционных конкурентов;
• выход на рынок новых игроков.

Большинству компаний с каждым годом становится все труднее поддерживать конкурентные преимущества, поскольку соперники стремятся добиться паритета по всем показателям — как по цене продуктов и сервисов, так и по их качеству и используемым технологиям. В то же время развитие Интернет-магазинов, краудфандинга и вирусного маркетинга позволяет стартапам успешно конкурировать с крупными корпорациями, давно работающими на рынке.

Эти растущие угрозы заставляют компании искать новые способы работы на рынке, что требует коренной перестройки самого подхода к ведению бизнесу.

Что мешает трансформации бизнеса?

На пути к трансформации своего бизнеса для работы в новых условиях многие компании сталкиваются с комплексом проблем, среди которых:

• нацеленность корпоративной культуры на выполнение давно отложенных бизнес-процессов, а не на применение инноваций;
• проблемы, связанные с организацией совместной работы сотрудников различных подразделений крупной компании, расположенных в разных городах и странах;
• ориентированность бизнес-процессов на работу с бумажными документами, сложный процесс принятия и утверждения решений, централизованная или иерархическая структура компании;
• неэффективное использование рабочего пространства (например, во многих компаниях, где в первой половине дня проводятся служебные совещания, офисные столы большинства сотрудников не используются по назначению).

Кроме того, для успешной конкуренции в современных условиях необходимо привлекать специалистов, способных быстро и эффективно освоить новые технологические решения, например, интрасети, системы ERP и CRM.

Новые требования к ИТ-подразделению компании

Консьюмеризация технологий и широкое использование мобильных устройств для задач бизнеса фундаментально изменили взаимотношения между ИТ-департаментом и другими сотрудниками. Однако для успешной трансформации рабочего места нельзя ограничиваться только внедрением модели BYOD (Bring Your Own Device — «принеси свое устройство») и поддержанием контроля над мобильными устройствами и хранящимися на них данных — необходимо открыть новые возможности для повышения продуктивности работы персонала. ИТ-подразделение должно быть готово к тому, что для достижения успеха в бизнесе может потребоваться быстрое развертывание новых приложений и сервисов вместе с подключением различного оборудования. Особенно важно обеспечить мобильными устройствами молодых сотрудников, для которых планшеты и смартфоны являются основными рабочими инструментами.

Мобильные приложения с доступом корпоративным данным и системам станут основным стимулом к трансформации и обеспечат существенное повышение производительности. Для этого недостаточно разрешить персоналу использовать собственные мобильные устройства — ИТ-подразделение компании должно контролировать и обслуживать эти устройства, для чего требуются соответствующая инфраструктура, продуманная корпоративная политика и управление на местах.

Трансформация на основе новых технологий

Какие же решения позволяют осуществить трансформацию рабочего места? На последней выставке CeBIT корпорация Intel продемонстрировала свои новейшие процессорные технологии, которые обеспечивают расширенную поддержку беспроводных сетей в ноутбуках. На следующем этапе поддержка беспроводных вычислений будет реализована для дисплеев с помощью таких инноваций Intel, как стандарт беспроводной связи WiGig и технологии беспроводных дисплеев ProWiDi. Эти инновации выводят беспроводную революцию на новый уровень — при работе в Интернете теперь можно применять как мобильные устройства, так и высокоскоростные док-станции — для совместного выполнения различных задач, проведения видеоконференций в высоком разрешении и быстрого обмена большими файлами при помощи технологии WiGig, которая обеспечивает высокую скорость беспроводной связи (до 7 Гбит/сек).

WiGig будет поддерживаться в ноутбуках, планшетах и трансформерах, оснащенных следующим поколением процессоров Intel с кодовым названием Skylake. Одновременно производители мобильных устройств начнут применять в своих продуктах технологию беспроводной зарядки батарей Rezence.

ProWiDi открывает возможности для использования беспроводных дисплеев высокого разрешения — потребуется лишь небольшая приставка, подключаемая к HDMI-порту дисплея, что очень удобно для проведения импровизированных совещаний. Эта технология обеспечивает безопасность и гарантирует, что с важным документом не смогут ознакомиться посторонние лица. Функция Intel Pro WiDi обеспечивает безопасное соединение Wi-Fi Direct с поддерживающими Intel Pro WiDi дисплеями, адаптерами и проекторами.

Такое расширение возможностей беспроводного подключения реализует концепцию «рабочего места, оптимизированного для продуктивности (productivity-optimised area)», которая означает поддержку мобильности в инфраструктуре офиса с помощью беспроводных мониторов, беспроводных док-станций, выделенных безопасных комнат для совещаний и т.п.

Трансформация рабочего места способствует скорейшему появлению мобильных устройств с новым форм-фактором, включая планшеты, трансформеры, ноутбуки и устройства all in one, в которых реализуются дополнительные бизнес-опции. Такое оборудование оснащается новыми процессорами Intel, в том числе процессорами 4-го поколения Intel Core vPro и 5-го поколения Intel Core vPro и Core M. Эти новинки позволяют использовать инновационный дизайн «два-в-одном», когда легкий и тонкий ноутбук одновременно представляет собой мощный планшет и способен долгое время работать от батареи. Кроме того, в 5-ом поколении Intel Core vPro реализованы функции мобильной безопасности и управляемости Intel Active Management — для обнаружения, настройки и упреждающего управления производительностью устройств на базе данных процессоров. Вне зависимости от состояния питания устройства или состояния операционной системы сотрудники ИТ-отделов могут осуществлять мониторинг функционирования этих устройств и поддерживать эффективность их работы.

Windows 10

Новая платформа Windows 10 поможет трансформировать рабочее места за счет использования мобильных вычислений и облачных приложений. Среди особенностей этой версии — бесшовный обмен документами между устройствами разных типов (десктопами, планшетами, смартфонами и ноутбуками). При использовании облачных вычислений с помощью Windows 10 уже не так важно, насколько мощным является устройство, на которым работает сотрудник, — главное, чтобы ИТ-инфраструктура компании круглосуточно обеспечивала работу с разными устройствами и разным типом доступа к данным (по кабельной сети, беспроводной связи или в удаленном режиме).

Итак, производители ИТ-устройств стремятся упростить трансформацию рабочих мест как на уровне операционной системы и приложений, так и на уровне процессоров и другого оборудования. Новое поколение продуктов предоставляет ощутимые преимущества и помогает успешно выполнить эту трансформацию.

Статья подготовлена Computerworld Россия совместно с Intel IT Center.

Работники с удовольствием пользуются методами и инструментами игрофикации, основанными на принципе побуждения к выполнению заданий ради наград. Однако недавнее исследование, совместно проведенное компанией – разработчиком программного обеспечения для игрофикации Badgeville и поставщиком инструментов для получения знаний о потребителях Instantly, показало, что самым мощным стимулом для работников по-прежнему остаются деньги. В опросе приняли участие более 500 сотрудников из различных компаний. 78% опрошенных сообщили, что в их компаниях используются средства игрофикации, и 91% – что игрофикация улучшает условия их работы. При этом 70% работников признали, что наиболее мощным стимулом вовлечения в работу все-таки являются деньги.

Средства игрофикации используются, чтобы побудить сотрудников к выполнению заданий путем создания среды соперничества и предложения возможности получить награды или одобрение. Среди опрошенных были сотрудники всех рангов, от рядовых до топ-менеджеров, и 90% выразили уверенность в том, что средства игрофикации повышают их продуктивность, а 95% признали, что получают удовольствие от их использования.

Основными преимуществами игрофикации 30% участников опроса считают повышение интереса к работе и появление чувства вовлеченности, 27% – настрой на более продуктивную деятельность. Согласно докладу, чаще всего игрофикация используется при обучении (это отметили 64% респондентов) и в мероприятиях, направленных на сплачивание рабочего коллектива (83%).

Стив Симс, директор по разработке Badgeville, отметил что игрофикация все шире применяется в корпоративном мире, причем важную роль в этом процессе играют отделы ИТ. «Департаментам ИТ стоит готовиться к тому, что их будут привлекать к проектам по внедрению игрофикации в различных областях деятельности, таких как управление продажами и качеством обслуживания, обучение и создание инновационных разработок, – пояснил Симс. – ИТ-отделы и сами могут получить преимущества от игрофикации в широком круге областей, включая обеспечение чистоты кода, контроль за соблюдением нормативных требований, за своевременным осуществлением проектов и т. д.».

Судя по результатам исследования, игрофикация – эффективное средство побуждения к работе, но сильнее на рабочий настрой сотрудников все-таки влияют другие факторы. Респонденты указали, что в первую очередь их интерес к командной работе помогают поднять премии (70%), на втором месте (62%) – публичное одобрение результатов работ, а для 58% опрошенных главный стимул – это повышения по службе. Ниже по списку идет стремление к достижению общей цели (45%) и удобство, обеспечиваемое программными средствами организации совместной работы (27%). Деньги оказались на первом месте и среди личных мотиваторов (31%), за ними следуют стремление продемонстрировать высокие достижения (27%) и удовлетворенность от выполненной работы (14%).

Работники хотели бы пользоваться системами игрофикации, но без принуждения к применению некоторых инструментов. Большинство опрошенных рассчитывают на то, что в современных компаниях будут внедряться системы игрофикации (63%), при этом больше половины (58%) сообщили, что от них требуют применять конкретные инструменты, предоставленные работодателем. Около половины респондентов (48%) указали, что им приходится пользоваться тремя-четырьмя разными системами одновременно.

- Lauren Brousell. Gamification tools motivate workers – but not as much as money. CIO. August 18, 2015

Вопрос об импортозамещении, то есть постепенном вытеснении зарубежных ИТ российскими разработками, приобрел особую актуальность в связи с обострением международной политической обстановки и ухудшением экономической ситуации в стране. Наиболее эффективно стратегия импортозамещения может быть реализована лишь при условии выработки единых концептуальных подходов к решению проблемы, в том числе на уровне предприятий.

По плану импортозамещения в радиоэлектронной промышленности, разработанному Минпромторгом, к 2020 году доля отечественных рабочих станций, ноутбуков, лезвийных серверных систем, систем хранения данных должна вырасти в госсекторе до 38%, а на массовом рынке – до 90%. Это очень серьезный вызов для отечественных ИТ-компаний. Что же касается замены операционных систем на локальные продукты, построенные на базе свободно распространяемого программного обеспечения, то конкретных планов властями еще не выработано.

Несмотря на это, уже сейчас многие предприятия и производственные объединения пытаются сформировать собственные программы по внедрению отечественного ИТ-оборудования и ПО, разрабатывают детальные планы реализации стратегии импортозамещения. Но такая работа чаще всего ведется без согласования с другими участниками экономической деятельности. Кроме того, в части импортозамещения ПО и ИТ-оборудования отсутствуют отраслевые детальные форматы планов, методики и оценки локализации, рекомендации по каждому виду ПО и ИТ-оборудования, что делает процесс импортозамещения ресурсоемким и трудно предсказуемым. По тем же причинам попытки заменить импортную технику на российские аналоги приводят не к фактическому импортозамещению, а скорее к компромиссному сосуществованию импортного и российского ПО и ИТ-оборудования.

Посмотрим, как это могло бы происходить в распределительных сетевых компаниях, где модель ИТ носит стандартизированный характер и может быть разделена на три уровня: бизнес-приложения, технологические системы, оборудование и инфраструктура.

Бизнес-приложения

В 2014 году был проведен самостоятельный анализ использования базовых платформ автоматизации бизнес-приложений в ряде распределительных электросетевых компаний России. Результаты этого экспресс-анализа показали, что около 18% основных бизнес-приложений в компаниях базируются на платформе SAP ERP (бухгалтерский и налоговый учет, управление финансами и договорами), 15% работают на платформе «1С», 32% опираются на заказные разработки и промышленные информационные системы, а более 35% всех процессов в компаниях еще не автоматизированы и осуществляются с использованием таблиц Microsoft Excel.

Тот факт, что 35% бизнес-процессов еще не автоматизировано, позволяет строить ИТ-стратегию и корпоративную ИТ-архитектуру с учетом выбора отечественных бизнес-систем автоматизации. А это значит, что ключевой тактикой первого этапа импортозамещения бизнес-приложений для отечественных производителей ПО должно стать не вытеснение иностранных информационных систем с их позиций, а занятие свободных ниш, в которых только планируется автоматизация.

Сейчас на рынке представлен широкий спектр отечественных и иностранных решений для создания различных ИТ-систем для бизнеса. Однако они имеют серьезные различия. В ряде сегментов наши разработки ориентированы преимущественно на предприятия малого и среднего уровня, они лучше адаптированы к требованиям местных заказчиков и локального законодательства. А иностранные платформы зачастую больше соответствуют запросам крупных предприятий и холдингов, которым требуется широкий набор функций, универсальность и высокая производительность. Это значит, что российским разработчикам необходимо совершить качественный рывок в разработке ПО, иначе они не смогут полноценно конкурировать с зарубежными бизнес-приложениями по всем направлениям.

Технологические системы

Стабильность работы технологических систем является ключевым фактором для распределительных электросетевых компаний. Требования к надежности, а также высокая стоимость внедрения технологических систем требуют особого внимания и индивидуального подхода при их замене на любые аналоги, в том числе и отечественные.

Отечественные и иностранные вендоры в области технологических систем предлагают решения разных классов и назначений. Класс систем диспетчерского управления и сбора данных (SCADA) представлен продуктами PSI, Telvent, General Electric, Siemens, ABB, отечественными аналогами – «Монитор Электрик», «Систел», «НТК Интерфейс». В классе cистем интеллектуального учета Smart Metering доступны решения Sagem, SilverSpring, Aclara, Sensys, Itron, Echelon и отечественные аналоги – «Матрица», «Энергомера». Класс систем управления устранением аварий и технологических нарушений (OMS/DMS) представлен широкой линейкой продуктов иностранных вендоров, у которых отсутствуют российские конкуренты в данном сегменте, – Telvent, General Electric, Siemens, ABB, Oracle, Tekla, PSI, Intergraph и пр.

Российские производители средств телеуправления и телеизмерения занимают устойчивые позиции на рынке. Однако у нас полностью отсутствуют отечественные высокоуровневые системы управления технологической сетью. До сих пор развитие таких систем сдерживало отсутствие серьезного спроса со стороны российских компаний. Стимулировать спрос сетевых компаний способны только регуляторы. При правильном подходе подобные системы позволят сетевым компаниям существенно оптимизировать операционные издержки. Для создания новых классов технологических систем необходимы изменения в тарифной политике распределительных сетевых компаний – они должны получить возможность включать инвестиции на создание технологических программных продуктов в тарифы для потребителей.

Оборудование и инфраструктура

Что касается используемого в сетевых компаниях ИТ-оборудования, то, по усредненным оценкам, сейчас порядка 96% рабочих мест пользователей оснащены зарубежной вычислительной техникой. Абсолютное большинство (99%) работников используют в служебных целях импортные мобильные устройства. Все сети целиком базируются на зарубежных коммутаторах и маршрутизаторах. То же самое – с оборудованием для IP-телефонии и ВКС, серверами, системами хранения данных, телекоммуникационными шкафами, СКС, ИБП и климатическими установками. Лишь малая доля (5%) оборудования связи на наших предприятиях произведена в России. Здесь, конечно, возможности для импортозамещения очень широки.

Есть немало отечественных компаний, способных заменить продукцию иностранных вендоров. Например, cерверное оборудование отчасти может быть вытеснено российскими аналогами. То же самое с пользовательским оборудованием. И вместо иностранных коммуникационных решений могут быть установлены отечественные продукты.

Увы, российские конкурентоспособные ИТ-системы высокой производительности для обслуживания сложных бизнес-приложений могут появиться на рынке не ранее чем через пять лет. Так записано в плане импортозамещения, разработанном в Минпромторге. Поэтому в критичных отраслях и на энергетических предприятиях целесообразно использовать альтернативные западным продукты зарубежных производителей – из стран, не поддерживающих санкции против РФ. Многие из них готовы пройти локализацию и сертификацию своего ИТ-оборудования в РФ.

Предложения к плану

Оптимальный алгоритм импортозамещения ИТ в распределительных сетевых компаниях мог бы строиться на основе разделения всех ИТ-систем на четыре блока, в каждом из которых внедрение российских разработок пойдет в своем темпе. Ключевой тактикой для первого блока является не вытеснение иностранных информационных систем с занятых ими позиций, а занятие свободных ниш, в которых только планируется или продолжается автоматизация. Для второго блока необходима дополнительная оценка совместимости импортозамещающих систем с уже используемыми системами. Тут требуются разработка концепции их интеграции с подготовкой детального плана по импортозамещению и бюджета, а также разработка ТЭО. В третьем блоке должна произойти постепенная замена иностранного ИТ-оборудования по мере его износа или поломки (в среднем от 1 до 5% оборудования в год), в том числе замена персональных компьютеров и периферии. В четвертый блок входят ПО и ИТ-оборудование, аналоги для импортозамещения которого отсутствуют, и здесь остается только ждать появления конкурентоспособных отечественных разработок.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Об авторе: Дмитрий Пшиченко, директор департамента развития и сопровождения корпоративных автоматизированных систем ПАО «МОЭСК», представил собственное видение того, как может и как должна быть реализована стратегия ипмпортозамещения в стране. Это мнение специалиста, который непосредственно на предприятиях своей отрасли наблюдает за процессами, обусловленными политикой властей по вытесенению зарубежных технологий отечественными, dmitry@pshychenko.com

Редакция и автор хотели бы установить с читателями диалог по вопросам реализации стратегии импортозамещения. Пожалуйста, присылайте свои отклики и предложения на электронную почту dmitry@pshychenko.com, а также cio@osp.ru